برنامه ريزي بر پايه سناريو

نویسندگان: عزيز عليزاده – وحيد وحيدي مطلق

مقدمه: امروزه تعداد انگشت شماري از دولت ها، شرکت ها و سازمان ها از عملکرد خود در محيط هاي متلاطم و پر از آشفتگي کسب و کار راضي هستند. در دهه هاي گذشته روش برنامه ريزي سنتي، که بيشتر بر پايه پيش بيني هاي قطعي استوار بود، تا حدود زيادي موفق از آبدر مي آمد. اما اكنون اين روش ديگر کارائي ندارد. البته نمي توان ادعا كرد که همه پيش بيني ها نادرست هستند، در واقع شايد در بعضي موارد برخي پيش بيني ها درست و دقيق باشند، اما مشکل اينجاست که اکثر پيش بيني ها بر اين مبنا تهيه مي شوند که ” آينده بسيار شبيه زمان حال خواهد بود و دنياي فردا تفاوت کمي با دنياي امروز خواهد داشت.”
پيش بيني ها شايد در افق زماني کوتاه و معيني درست باشند، ولي دير يا زود با ظهور رويداد هاي پيش بيني نشده و غافلگير کننده، ناتواني رهبران و مديران براي درک تغييرات نوظهور آشکار خواهد شد. اين ناتواني موجب از کارافتادن و غير قابل استفاده شدن استراتژي هاي طراحي شده براساس پيش بيني هاي قطعي مي شود. بسياري از رهبران و مديران تجربه تلخ غلط از آب در آمدن پيش بيني هاي خود را از ياد نبرده اند. راه حل اين مساله بهبود روش هاي پيش بيني ويا استخدام کارشناسان متخصص تر نيست زيرا نيروهاي متعدد و عدم قطعيت هاي فراوان در شکل بخشيدن به آينده دخيل هستند. حتي مي توان نشان داد که تغييرات بزرگ و چشمگير معمولا در عرصه هايي به وقوع پيوسته اند که به ذهن هيچ متخصصي خطور نکرده بود.
منشا چنين تغييراتي خارج از مرزهاي محيط “متعارف” کسب و کار است . به هر حال بايد اذعان کرد که آينده ثابت و پايدار نيست و پيش بيني هاي قطعي که فقط بر اساس مطالعه گذشته و تاريخ تهيه مي شوند، جوابگوي نيازهاي رهبران و مديران ارشد دولت ها، سازمان ها و شرکت ها هنگام برنامه ريزي استراتژيک نيست. روش “برنامه ريزي برپايه سناريو” براي پاسخگوئي به چنين نياز هايي پا به ميدان مي گذارد.

تعريف سناريو
واژه سناريو از دنياي تئاتر و سينما گرفته شده و بر روايت داستان و نيز نقش هاي بازيگران دلالت دارد. اما در مبحث برنامه ريزي بر پايه سناريو مي توان آن را به صورت داستان هاي مربوط به آينده هاي ممکن متعدد، که يک دولت، سازمان يا شرکت احتمالا با آنها مواجه خواهد شد، تعريف کرد. سناريوها به صورت نموداري و به صورت پويا و متحرک جريان تحول و پيدايش دنياي آينده را نمايش مي دهند. سناريوها موجب تمرکز توجه ما بر روي نقاط انشعاب مسير آينده و پيشامدهاي بالقوه در اين مسير مي شوند. به کمک تصميم گيري برپايه آينده هاي بديل و آزمون استراتژي هاي پيشنهادي در شرايط مختلفي که سناريوها معرفي مي کنند، براي مواجهه باعدم قطعيت هاي آينده آمادگي بيشتري کسب مي کنيم. در اين حالت تصميم هاي اتخاذ شده در برابر اکثر رويداد هاي آينده، که شايد برخي از آنها دور از تصور باشند، انعطاف پذيري زيادي خواهند داشت.

انواع سناريوها
با نگاهي ساده به موقعيت هايي که يک دولت، شرکت يا سازمان شايد در آينده با آنها روبرو شود، مي توان پنچ نوع سناريوي متمايز را شناسايي کرد. در نوع اول فرض مي شود که روندهاي جاري بدون تغييرات مهم به “مسير عادي” خود ادامه خواهند داد و آن را “سناريوي بدون شگفتي” مي نامند. در نوع دوم فرض مي شود که آينده “بهتر” از گذشته خواهد بود و آن را “سناريوي خوش بينانه” مي نامند. درنقطه مقابل اين سناريو، “سناريوي بدبينانه” قرار دارد که براي موضوع مورد نظر آينده “بدتري” را نسبت به حال و گذشته لحاظ مي کند. دو نوع ديگر از سناريوها عبارتند از “سناريوي فاجعه” که در آن حوادث و “بحران هاي غير منتظره” براي سازمان رخ خواهند داد و همچنين “سناريوي معجزه” که در آن رويداد هاي “بسيار خوب باور نکردني” در آينده به وقوع مي پيوندند.

برنامه ريزي برپايه سناريو چيست ؟
برنامه ريزي بر پايه سناريو روشي منظم و منضبط است که از آن براي کشف نيروهاي پيشران کليدي در متن تغييرات شتابان ، پيچيدگي هاي فوق العاده و عدم قطعيت هاي متعدد استفاده مي شود. از طريق اين روش، رهبران و مديران با نگاه به رويداد هاي غير منتظره در آينده و درک عميق پيامدهاي احتمالي آنها، چندين داستان يا روايت متمايز درباره آينده هاي ممکن را کشف و “تعريف” مي کنند. اين سناريوها ابزاري براي نظم بخشيدن به بينش ها و استنباط هاي رهبران و مديران هستند. مقصود از تعريف سناريوها انتخاب فقط يک آينده مرجح و آرزوي به حقيقت پيوستن آن و يا پيدا کردن محتمل ترين آينده و سعي در تطبيق با آن نيست، بلکه قصد اصلي برنامه ريزي برپايه سناريو اتخاذ تصميم هايي استراتژيک است که براي “همه آينده هاي ممکن” به اندازه کافي خردمندانه و پابرجا باشند. اگر هنگام تدوين سناريوها تفکر جدي صورت بگيرد، آنگاه اصلا مهم نيست که در آينده چه اتفاقي خواهد افتاد، زيرا دولت، شرکت يا سازمان در مقابل “هر اتفاقي” آماده است و مي تواند بر مسير اتفاقات آينده تاثير گذار باشد. در برنامه ريزي برپايه سناريو تلاش مي شود بر اساس فهم دلالت هاي انتخاب هاي امروز راه هاي اثر گذاري بر پيامدهاي آتي اين انتخابها در آينده کشف شوند.

تاريخچه کاربرد برنامه ريزي بر پايه سناريو
برنامه ريزي بر پايه سناريو بعد از جنگ جهاني دوم به عنوان روشي براي برنامه ريزي در بخش دفاعي- نظامي مطرح شد. نيروي هوايي آمريکا سعي کرد با استفاده از اين روش عمليات هاي ممکن دشمنان آمريکا را در آينده تصور کرده و بر اين اساس استراتژي هاي جنگي مختلف را طراحي کند. در دهه ۱۹۶۰ ، هرمان کان که خود در پروژه هاي آينده نگري نيروي هوايي آمريکا نقش عمده اي ايفاء کرد، روش برنامه ريزي بر پايه سناريو را به عنوان يک روش نوين برنامه ريزي در بخش غير نظامي معرفي کرد. وي بعدها به يکي از برجسته ترين آينده نگران آمريکا تبديل شد. در دهه ۱۹۷۰، آقاي پيرواک رئيس گروه برنامه ريزي شرکت نفتي شل ابعاد جديدي به برنامه ريزي بر پايه سناريو افزود. وي و همکارانش مشغول جستجوي رويدادهايي بودند که مي توانست در قيمت نفت موثر باشد. در آن دوره چندين رويداد که به نظر در شرف وقوع بودند، شناسايي شدند. اولين رويداد بدين صورت بود که ذخاير نفت آمريکا در حال کاهش و نياز آمريکا به نفت رو به افزايش است. در آن زمان کشورهاي عرب و مسلمان عضو اوپک که نسبت به حمايت غرب از اسرائيل در جنگ سال ۱۹۶۷ دلخور بودند، قصد داشتند که به نحوي انتقام گرفته و غرب و اسرائيل را تحت فشار قرار دهند. برنامه ريزان شرکت شل با نگاه به اين واقعيت ها دريافتند که کشورهاي عرب در صدد هستند که به زودي قيمت بالائي براي نفت درخواست کنند. تنها موضوع غير مشخص و مبهم اين بود که چه زماني آنها دست به اين کار خواهند زد. آقاي واک و تيم تحت رهبري وي ، دوسناريو، که شامل دسته کاملي از داستانهاي مربوط به آينده مي شد، به همراه جداول قيمت هاي احتمالي نفت تهيه کردند.
اولين سناريو نمايانگر باور عمومي حاکم بر کارکنان شرکت شل بود؛ اينکه قيمت نفت در آينده تغيير چنداني نخواهد کرد. براي تحقق اين سناريو برخي “شگفتي ها” همچون کشف ذخاير جديد نفت در کشورهاي غير عرب بايد رخ مي دادند. دومين سناريو به آينده محتمل نزديک تر بود؛ اينکه اوپک قيمت نفت را به صورت ناگهاني افزايش خواهد داد. اين سناريوها توسط واک و همکاران به مديران ارشد شرکت شل ارائه شد. با وجود اينکه آنها مفهوم اين سناريوها را درک کردند، در رفتار مديريتي خود هيچ تغييري ايجاد نکردند. سپس واک گامي به جلو برداشت و همه پيامدهاي احتمالي افزايش چشمگير و ناگهاني قيمت نفت را با استفاده از روش برنامه ريزي بر پايه سناريو براي مديران تشريح کرد. وي هشدار داد که شايد صنعت نفت با کاهش شديد رشد مواجه شده و کشورهاي عضو اوپک حوزه هاي نفتي متعلق به شرکت شل را تصاحب کنند. آنها نيروهاي پيشران کليدي در دنياي کسب و کار آن زمان را تبيين و تدوين کرده و بدين ترتيب روش برنامه ريزي بر پايه سناريو را بيشتر توسعه دادند. اين روش به مديران ارشد شرکت شل براي تفکر درباره تصميم هايي که مي توانستند در برابر بحران بگيرند، کمک شاياني کرد. در اکتبرسال ۱۹۷۳، بعد از جنگ يوم کيپور و شوک نفتي حاصل از آن، در بين همه شرکت هاي نفتي فقط شرکت شل براي مقابله با بحران و تغيير سريع و متناسب شيوه مديريتي خود آماده بود. مديريت اين شرکت در برابر بحران مذکور واکنش سريعي نشان داد و توانست شرکت شل را از رتبه هفتم در بين شرکت هاي نفتي به رتبه دوم از لحاظ اندازه و رتبه اول از لحاظ سوددهي تبديل کند.

فرايند برنامه ريزي بر پايه سناريو
براي فعاليت در دنياي سرشار از عدم قطعيت، رهبران و مديران بايد مفروضات خود را درباره مسير حرکت جهان با پرسش هاي فراوان ” اگر اين طور شود چه؟” به چالش بکشند تا بتوانند جهان آينده را واضح تر ببينند. هدف برنامه ريزي بر پايه سناريو کمک به رهبران و مديران براي تغيير نگرش آنها نسبت به “واقعيات هاي پنداري” و نزديک کردن هر چه بيشتر ديدگاه آنها به “واقعيت هاي موجود” و يا “واقعيت هاي در حال ظهور” است. نتيجه نهايي برنامه ريزي بر پايه سناريو ترسيم يک نقشه درست و دقيق از آينده نيست بلکه هدف آن اصلاح و بهبود نظام مند تصميم هاي مربوط به آينده است. پيتر شوارتز در کتاب ” هنر دورنگري” ، گام هاي برنامه ريزي بر پايه سناريو را به شرح زير توصيف کرده است:

گام اول: آشکار سازي تصميم
رهبر يا مدير سازمان بايد درک درستي از انتخاب هاي خود داشته و بداند که در آينده نزديک و در حال تکوين بايد چه موضوعات مهمي را در دستورکار خود قرار دهد. واکنش رهبران و مديران به اين مسائل بسياري از عملکردهاي آينده سازمان آنها را مشخص مي کند. بنابراين در گام نخست بايد ماهيت تصميم هاي استراتژيک آشکار شود. اين گام با طرح پرسش هاي مناسب با توجه به ارزش ها، چشم انداز، اهداف و ماموريت سازمان انجام مي شود . اين پرسش ها مي توانند به شرح زير باشند :
صنعت و کسب و کار ما به کدام سمت در حال حرکت است؟
مسير توسعه و رشد صنعت و يا کسب و کار ما چيست؟
چه رويدادهايي ممکن است در توسعه و رشد صنعت و يا کسب و کار ما موثر بوده و ما را به اعمال تغييرات وادار کنند؟
تحت چه شرايطي و در چه محيطي سازمان ما مي تواند موفق باشد؟ا
تحت چه شرايطي و در چه محيطي سازمان ما در معرض خطر قرار مي گيرد؟
اين پرسش ها براي نفوذ به ذهن رهبران و مديران، که نوعا حالتي تدافعي دارد، با مقاومت هايي روبرو خواهد شود. بنابراين در اين مرحله ساختار ذهني موجود آزموده شده ومشخص مي شود که آيا ساختار ذهني رهبران و مديران ، آنها را از بهتر ديدن آينده هاي متعدد و مختلف محروم کرده است يا نه؟ اين مرحله همچنين شامل شناسائي “عوامل کليدي موفقيت” کسب و کار مي شود.

گام دوم : بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات
هنگام تدوين سناريوها، روايت داستان هايي که دانش کنوني مردم را نسبت به محيط پيراموني افزايش داده و درضمن نگرش آنها به واقعيت هاي جهان آينده را به چالش کشد، ضروري است. بنابراين فرايند تدوين سناريو لزوما شامل بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات مي باشد. پس از جمع آوري اطلاعات طراحان مي توانند سئوالات اساسي و مهمي را مطرح کنند. يک طراح سناريو بايد به صورت همزمان بر روي موضوعات کليدي و مهم و نيز رويداد هاي غير منتظره احتمالي تمرکز کند. يکي از موضوعات مهم هنگام جمع آوري اطلاعات توجه ويژه به پيشرفت هاي علم و فنآوري و همه رويدادهايي است که به باورها و نظام هاي ارزشي مردم آينده شکل مي دهند.

گام سوم : شناسايي نيروهاي پيشران کليدي
سومين فعاليت هنگام تدوين سناريوها، جستجوي “نيروهاي پيشران کليدي” است که “عوامل کليدي موفقيت” کسب و کار را تحت تاثير قرار مي دهند. به عنوان مثال قوانين و ضوابط دولتي مي تواند بر موفقيت کسب و کار تاثير داشته باشد اما بايد توجه کرد که علاوه بر قوانين دولتي، عوامل ناشناخته خارجي فراواني نيز وجود دارند. شناسايي و ارزيابي اين عوامل بنيادي نقطه عطف روش برنامه ريزي بر پايه سناريو است. شناسايي نيروهاي پيشران کليدي لزوما بايد به صورت گروهي انجام شود. نيروهاي پيشران را مي توان به مولفه هاي اجتماعي، فرهنگي، فنآورانه، سياسي، اقتصادي، و زيست محيطي تجزيه کرد. عموما” شرکت ها کنترل کمتري بر نيروهاي پيشران دارند و تنها اهرم موثري که براي برخورد با آنها در اختيار دارند، شناسايي و فهم تاثيرات آنهاست.

گام چهارم: آشکار سازي عناصر نسبتا” معين
عناصر نسبتا” معين، که به زنجيره رويدادهاي خاص وابسته نيستند، شالوده توسعه سناريوها و منطق حاکم برآنها مي باشند. مثال بارز براي عناصر نسبتا” معين، رشد جمعيت يک کشور است. کاهش شديد نرخ زادوولد در دهه هاي ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ در شوروي سابق باعث شد تا اين کشور در اواسط دهه ۱۹۸۰ با معضل کمبود نيروي کار مواجه شود. اين مساله باعث بوجود آمدن مشکلات اقتصادي و سياسي فراواني در شوروي سابق شد. در دهه هاي ۶۰ و ۷۰ موضوع کاهش نيروي کار فعال دردهه ۸۰ در کشور شوروي سابق يک عنصر نسبتا” معين تلقي مي شد.

گام پنجم: شناسائي عدم قطعيت هاي بحراني
در هر طرحي، عدم قطعيت هاي بحراني مختلفي وجود دارند و وظيفه اصلي هر طراح سناريو جستجو و يافتن آنهاست. اين عدم قطعيت ها اغلب با عناصر نسبتا” معين رابطه دارند. طراح سناريو با مورد سئوال قراردادن مفروضات خود درباره عناصر نسبتا” معين و پيگيري زنجيره روابط مي تواند برخي عدم قطعيت هاي بحراني را شناسايي کند. به عنوان مثال صنعت چاپ و نشر يک کشور خاص را در نظر بگيريد. “جمعيت با سواد” يک عنصر نسبتا” معين مي باشد زيرا به زنجيره رويداد هاي خاص وابسته نيست و مي توان با آمارگيري آن را تعيين کرد. ولي “فرهنگ مطالعه” يک عدم قطعيت بحراني است که به موضوعات گوناگوني همچون سياست هاي فرهنگي، آموزشي و اقتصادي و ديگر عوامل بستگي دارد. بنابراين سياست هاي کنوني آموزش و پرورش و ديگر نهاد هاي فرهنگي مي تواند بازار آينده صنعت چاپ و نشر را تحت تاثير قرار دهد.
فرض هاي مختلف درباره عدم قطعيت هاي بحراني موجب تدوين سناريوهاي مختلف مي شود. يکي از روشهاي شناسائي عدم قطعيت هاي بحراني ، درجه بندي عوامل کليدي موفقيت و نيروهاي پيشران کليدي براساس دو معيار زير مي باشد:

• درجه اهميت اين عوامل براي موفقيت در تصميم هاي شناسايي شده در گام اول
• درجه نامعين بودن اين عوامل

گام ششم: تدوين سناريوها
براساس فرض هاي مربوط به عناصر نسبتا” معين و عدم قطعيت هاي بحراني و چگونگي رفتار نيروهاي پيشران کليدي مي توان سناريوهاي مختلفي را تبيين و تدوين کرد. در واقع سه محور مذكور چارچوبي مفهومي براي اکتشاف آينده هاي ممکن متعدد فراهم مي آورند. هنگام تدوين سناريوها بهتر است از گروهي افراد که در شرکت، سازمان يا دولت مسووليت تصميم گيري ندارند، استفاده شود. هر يک ازاعضاي گروه تحقيق خود را انجام داده و سپس در جلسه اي مشترک به پرسش هايي همچون موارد زير پاسخ مي دهند.
نيروهاي پيشران کليدي کدام ها هستند؟
چه موضوعاتي نامشخص و مبهم هستند؟
چه آينده هايي غير قابل اجتناب هستند؟
هدف از اين کار ترسيم نمودارها و انتخابهاي مختلف براي تصميم اصلي است. بايد نمودارهايي ترسيم کرد که پويايي موقعيت هاي مختلف را به خوبي نشان داده و با تصميم مدنظر ارتباط اثر بخش تري داشته باشد.

گام هفتم: تحليل تصميم
پس از تدوين سناريوها بايد به تصميم هاي شناسائي شده در گام اول بازگشت. بايد ديد که عملكرد هر يک از تصميم ها در هر يک از سناريوها چطور به نظر مي رسند؟ نقاط ضعف و آسيب پذير آشکار آنها کدام است؟ آيا تصميم هاي استراتژيک در همه سناريوها عملکرد خوبي دارند يا فقط در يک يا دو مورد از آنها؟

گام هشتم: انتخاب شاخص هاي راهنما
پس از تدوين سناريوها و تحليل تصميم، بايد شاخص هاي راهنما براي پايش مسيرهاي آينده تهيه شوند. به کمک اين شاخص ها مي توان از ظهور هريک از سناريو ها به موقع آگاه شد و دريافت كه مادر آبستن آينده كدام فرزند خود را به دنيا خواهد آورد.

ويژگي هاي سناريوهاي برتر
يک گروه از سناريوهاي برتر داراي ويژگي هاي زير است:
۱. يک سناريو غيب گويي، فال گيري، پيش گويي يا پيش بيني نيست بلکه زنجيره اي منطقي و مستدل از رويدادهايي است که از استمرار روندهاي مشخص و يا تحقق واقعيت هاي مشخص ناشي مي شوند.
۲. در هر تمرين برنامه ريزي برپايه سناريو لزوما بايد چندين سناريوي مختلف و متمايز تهيه شوند تا بدين ترتيب دامنه اي گسترده از آينده هاي مختلف پوشش داده شده و تقريبي قابل اطمينان از روندها و واقعيت هاي آينده به دست آيد. محدوديت هاي موجود درباره تعداد سناريوها بيشتربه خاطر محدوديت هاي ادراکي، تحليلي و شناختي انسان است و نه محدوديت هاي مربوط به پيچيدگي هاي دنياي واقعي.
۳. سناريوها هميشه حاوي بعضي مطالب هستند که جهان بيني و ساختار ذهني ما را به چالش مي کشند. درغير اين صورت درهمان ساختار ذهني قديمي محبوس خواهيم ماند و بايد با پيامدهاي ناگوار آن روبرو شويم. جابجايي و تغيير ساختار ذهني بر توانايي ما براي درک و تفسير علائمي که از محيط پيراموني دريافت مي کنيم، تاثير ژرفي مي گذارد. درک اين نکته که تعابير و تفاسير محدود و ناقص ديگران موجب غفلت آنها شده است کار بسيار آساني است ولي اذعان به وجود همين تعابير و تفاسير محدود و ناقص در ساختار ذهني خودمان بسيار مشکل و ناخوشايند است. بنابراين هنگام تدوين گروهي از سناريوها، طراحان بايد عادت ها و چارچوب هاي فکري خود، همکاران و حتي مشتريان را به چالش بکشند.

شناخت محيط پيراموني
براي تفکر جدي درباره آينده نخست بايد رويداد ها و تغييرات نو ظهور را بشناسيم. يکي از حوزه هاي مهمي که بايد مدنظر قرار گيرند، روندها هستند. با شناسايي و پايش روندها مي توان از جهان کنوني به جهان آينده سفر کرد و شرايط محتملي را که در آينده با آنها روبرو خواهيم شد، مشاهده نمود. فرايند شناسائي تغييرات مهم دراز مدت ، که فراتر از حوزه اقدامات روزمره، آني، زودگذر و کوتاه مدت قرار مي گيرند، اسکن محيط ناميده مي شود. امروزه کارشناسان و اسکنرهاي حرفه اي در برخي دولت ها، سازمان ها، شرکت ها و بويژه نهادهاي امنيتي، اطلاعاتي و جاسوسي، بطور نظام مند و مستمر در حال بررسي و مطالعه محتواي وب سايت ها، وب لاگ ها، کتاب ها، مجله ها، روزنامه ها، گزارش هاي دولتي و ديگر رسانه هاي ارتباطي هستند. اسکن محيط در برگيرنده گردآوري ، بازخواني و تحليل اطلاعات است و موجب روزآمد شدن دانش و شناخت ما نسبت به محيط پيراموني مي شود. در واقع اسکن محيط همچون يک دستگاه رادار براي دولت، سازمان و شرکت عمل مي کند. از سوي ديگر براي تحليل بهتر روندها بايد آنها را به بخش هاي مختلف تقسيم بندي کرد. نظام طبقه بندي پروفسور فيليپ کوتلر، استاد بازاريابي دانشگاه نورث وسترن، در بسياري از شرکت ها به طور گسترده استفاده مي شود. وي روندهاي بسيار مهم براي کسب و کار را به ۶ گروه عمده تقسيم بندي کرده است که عبارتند از:

• جمعيت
• اقتصاد
• دولت
• محيط زيست
• جامعه / فرهنگ
• فنآوري

اين نظام ساده طبقه بندي ابزاري بسيار قدرتمند براي درک بهتر محيط پيراموني به شمار مي رود. بدون اين نظام طبقه بندي با انبوهي از روندها و اطلاعات مغشوش و پراکنده روبرو مي شويم که يافتن تناسب و ارتباط آنها با يکديگر بسيار دشوار خواهد بود.

موانع فرهنگي کاربرد عملي سناريوها
سناريوها ابزار مديران براي ارتقا کيفيت تصميم هاي اجرائي هستند. اما تجربه نشان مي دهد که کاربرد عملي سناريوها براي اين منظور مساله بغرنج تري نسبت به فرايند توسعه و تدوين سناريوهاست. ريشه اين مشکل بيشتر ماهيت فرهنگي و روانشناسي دارد. در واقع فرهنگ برنامه ريزي در اکثر دولت ها، سازمان ها و شرکت ها هنوز به سمت پيش بيني تک نقطه اي گرايش دارد. در اغلب موارد حيطه کاري رهبران و مديران به اين پرسش خلاصه مي شود که : ” به من بگوئيد آينده چگونه خواهد بود تا اکنون تصميم مناسب را اتخاذ کنم.” آنها هنگامي که با سناريوها ي چندگانه روبرو مي شوند ، با سردرگمي و نا باوري واکنش نشان داده و وجود چندين پيش بيني را گيج کننده وغير مفيد مي دانند . مانع فرهنگي اصلي براي کاربرد عملي سناريوها به خاطر تعريفي است که ما درباره مهارت مديريتي به آن قائل هستيم. مدير خوب در تعريف ما کسي است که “مي داند” سازمان تحت رهبري وي کجاست، به کجا و کدام سمت در حرکت است و چگونه به هدف خود مي رسد. تعريف مذکور بر پايه اين فرض استوار است که کيفيت نهائي تصميم ها به دانستن “حقايق مسلمي ” مربوط به زمان حال و آينده بستگي دارد . اما در نگاهي واقع بينانه بايد اعتراف کرد که هيچ حقيقت مسلمي درباره آينده وجود ندارد. آينده نگري و تحقيقات آينده پژوهي هر چقدر خوب و عالي باشد ، هرگز نمي توان اين اصل را انکار کرد که ” همه اطلاعات و دانش ما درباره گذشته و تاريخ است و همه تصميم هاي ما درباره آينده “. سناريوها با پذيرش اين اصل به ما مي فهمانند که هرگز قادر به شناسائي و درک آينده قطعي نخواهيم بود. درواقع سبد سناريوها ساختار ذهني ما را نسبت به آينده تغيير مي دهد. همچنين با پذيرش اين اصل که بايد با عدم قطعيت هاي مربوط به آينده کنار آمد، تعريف مهارت مديريتي به چالش كشيده مي شود. به همين دليل اکثر رهبران و مديران در برابر گنجاندن برنامه ريزي بر پايه سناريو ها در فرايند سنتي تصميم گيري مقاومت مي کنند.

جمع بندي و نتيجه گيري
برنامه ريزي بر پايه سناريو روشي براي کمک به رهبران و مديران هنگام تفکر درباره آينده، و يا بهتر بگوئيم آينده هاي مختلف، مي باشد. به کمک برنامه ريزي برپايه سناريو عدم قطعيت هاي بحراني، يعني رويداد هايي که شايد در آينده باعث دگرگوني و تحول اساسي دولت، سازمان و کسب و کار شوند ، در کانون توجه رهبران و مديران قرار مي گيرد. اين روش براي شناخت و درک محدوديت هاي ادراکي رهبران و مديران هنگام شناخت محيط پيراموني، تفکر درباره آينده هاي بديل و نهايتا تصميم گيري استراتژيک مفيد واقع مي شود.
برنامه ريزي بر پايه سناريوها دولت ها، سازمان ها و شرکت ها را به فراسوي روشهاي سنتي برنامه ريزي برده و آنها را براي مواجهه با رويداد هاي بالقوه آينده آماده مي سازد. اين نگرش بلند مدت در تصميم هاي مربوط به سرمايه گذاري، توسعه، ثبات، پايداري و امنيت تاثير به سزايي دارد. سازمان هاي برتر و موفق تاثيرات رويداد هاي بالقوه آينده را تشخيص داده و درباره نحوه آمادگي بهتر در برابر اين رويداد ها تفکر و برنامه ريزي مي کنند. با استفاده از روش برنامه ريزي بر پايه سناريو مي توان واکنش هاي انعطاف پذيري براي کاهش و يا حذف خسارتهاي احتمالي آينده تدارک ديد و براي مواجهه با عدم قطعيت ها و موضوعات مبهم آينده مجهز و آماده شد.
منابع فارسي براي مطالعه بيشتر:
آمريکا به آينده حمله کرده است؛ نمونه اي از کاربرد عملي روش برنامه ريزي برپايه سناريو در نيروي هوايي ايالات متحده آمريکا، قابل دسترس در وبلاگ وحيد وحيدي مطلق از تاريخ ۱۵ ژانويه ۲۰۰۴ به نشاني زير:

http://vahidvmotlagh.blogspot.com/2004_01_11_vahidvmotlagh_archive.html#107419341269806276

سناريوهاي جهان آينده؛ نمونه اي از سناريوهاي پيشنهادي توسط گروه سناريوهاي جهاني استکهلم درباره موضوع توسعه پايدارجهاني، قابل دسترس در انديشکده وحيد از تاريخ ۳۱ اکتبر ۲۰۰۴.
تسلط بر آينده؛ نگاهي به جايگاه روش برنامه ريزي برپايه سناريو در بين ساير روش ها و تکنيک هاي آينده پژوهي، قابل دسترس در انديشکده وحيد از تاريخ ۲۸ ژولاي ۲۰۰۴ .
ايران و نيروهاي کليدي آينده؛ نمونه اي از نيروهاي پيشران کليدي مربوط به آينده کشور ايران، قابل دسترس در انديشکده وحيد از تاريخ ۱ آوريل ۲۰۰۴ .
نوانديشي براي هزاره نوين؛ کتاب الکترونيک و رايگان براي آشنايي نوآموزان با مفاهيم، روش ها و ايده هاي آينده پژوهي، قابل دسترس در انديشکده وحيد.

Read more: http://onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=1115#ixzz2iQSv0GdR