چکيده:
ديدگاه رايج و سنتي درمورد ريسک، يک ديدگاه منفي است که تداعي کننده خسارت، تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها و استانداردهاي امروزي امکان ريسک فراسوي (UPSIDE) يا فرصت را مطرح مي کنند. منظور عدم اطمينانهايي است که مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين کاربردهاي فرايند ريسک هنوز بر مديريت تهديدات متمرکز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واکنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقي مانده است. به نظر مي رسد ابزارها و تکنيکهاي قابل دسترس براي کاربران ريسک تنها برجنبه منفي ريسک تاکيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسک را تا جايي بسط مي دهد که مديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.
1 – مقدمه
تنها تعداد کمي از مديران اين مطلب را انکار مي کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمينان وجود دارد». عدم اطميناني که منشاهاي مختلفي دارد که مي توان به مسائل تکنيکي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنين اين مسئله کاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است که مديريت موفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يک مديريت پويا که دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهداف مطلوب سازمان است. اين مسئله بيانگر اين واقعيت است که سيماي مديريت ريسک به سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يک روش نظام مندي را براي اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است که اگــر زماني عدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يک گستره اي از پيامدها را در دستيابي به اهداف پروژه موجب شود، از يک فاجعه اساسي گرفته تا يک نتيجه خوشايند غيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسک که توسط اکثر مديران تجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمرکز است. درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد، درحالي که فرصتها به فراموشي سپرده شدند.
اين مقاله استدلال مي کند که يک روش ترکيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها، مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين کنند.
2 – يک تعريف يا دو تعريف؟
اين پيشنهـــــاد که «يک فرايند مشترک مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدها به کار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسک است. اين موضوع به نوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه کاربران ريسک با گروههاي موافق و مخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است که واژه ريسک بايد مشتمل برفرصتها و تهديدها باشد يا اينکه ريسک صرفاً يک واژه منفي است و با فرصت از لحاظ کيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:
1 – «ريسک» يک واژه پوششي است، با دو متغير:
– فرصت يک ريسک با نتايج مثبت است.
– تهديد يک ريسک با نتايج منفي است.
2 – «عدم اطمينان» يک واژه اساسي است با دو متغير:
– ريسک منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.
– فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.
شکي نيست که منظور مردم از استعمال لغت ريسک فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط مي گردد. اگر از يک فرد در خيابان سوال کنيد آيا او دوست دارد يک واقعه همراه با ريسک داشته باشد، در اغلب موارد يک جواب منفي مي شنويد: «ريسک براي شما بد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسک هم در لغت نامه هاي استاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي از صاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسک متحول مي کنند طوري که تعريف جديد هم «ريسک فراسوي و هم ريسک فروسوي(DOWNSIDE RISK) » را شامل مي گردد. در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود مي گنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند. آخرين استانداردهاي تعريف ريسک که فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرين سري از نشريه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قيد مي کند: «ريسک يک رويداد نامعلومي است که اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژه دارد… ريسک هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.
به نظر نگارنده يک تعريف از ريسک که هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد، يک بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينکه اين دو به يک اندازه مهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره کردن پويا دارند. اين استدلالي است براينکه فرصتها و تهديدها در کيفيت، ذاتاً متفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند که پتانسيل بالايي براي تاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهي اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است يکسري اصلاحات براي استانداردساختن روش مديريت ريسک لازم باشد.
3 – يک فرايند يا دو فرايند؟
در ادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرايندهاست. کساني که ريسک را کاملاً منفي معني مي کنند و فرصت را يک چيــزي ذاتاً متفاوت با ريسک مي بينند، خواهان جداکردن مديريت ريسک و مديريت فرصت هستند. کساني که ريسک را يک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي بينند، پذيرفته اند که اداره هر دوي آنها با يک روش ترکيبي – ازطريق يک فرايند عمومي – امکانپذير است. به عنوان مثال، نشريه انستيتو مديريت پروژه، مديريت ريسک را «فرايند سيستماتيک شناسايي کردن، تجزيه و تحليل کردن و عکس العمل نشان دادن به ريسک پروژه» تعريف مي کنند. آن يعني به حداکثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهداف پروژه است.
علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسک که در نشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، که اين مسئله بازتاب تجربيات آن دسته از کاربران ريسک است که به جاي جستجو براي مزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ريسک را موردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسک که مدعي اند هم تهديدها و هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي کنند، بيشتر شبيه به نوعي دوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، که اين ضعف، در سازگار نشدن تعريف جامع آنها با يک فرايند – که صريحاً هر دو نوع ريسک را شامل شود – آشکار مي شود.
علاوه براين، از نقطه نظر تئوريکي، اينکه فرصت و تهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث مي شود که استفاده از يک فرايند مشترک مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اول اينکه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يک فرايند جداگانه براي مديريت فرصت، يک بار اضافي تلقي مي شود و ممکن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجه قرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يک فرايند مديريت ريسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز به حداقل مي رسد. دوم اينکه طرزتفکر در مديريت ريسک، مدير را تشويق به تشخيص عدم اطمينانهايي مي کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و وي را به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اين فرايند تشخيص سوق دهد. درحالي که نياز به کم رنگ کردن يا به حداقل رساندن تهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است که وقت خود را صرف فرصتهاي برنامه ريزي نشده کنيم. يک فرايند عمومي مي تواند به روش يکساني با عدم اطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که مي تواند با عدم اطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسک گردد. سومين مزيت، زيادشدن کارايي است. يک فرايند که دو نوع درون مايه دارد (منظور فرايندي است که فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممکن است خيلي کارآتر از دو فرايند مجزا باشد.
به هرحال، اگر فرايند موجود ريسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهديدها اداره گردند، بعضي تغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي که اصلاحات بايد انجام گيرند، اشاره مي کند.
4 – اصلاحات فرايند
به خاطر ساختار بحث، استفاده از يک فرايند ويژه مديريت ريسک که مديريت فرصت را در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسک در اين مقاله از قول نشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اين مقاله براي هر نوع فرايند ريسک ديگري صادق است. فرايند ريسکي که در اين نشريه ذکر گرديده است داراي شش مرحله است:
1 – برنامه ريزي مديريت ريسک
2 – تشخيص ريسک
3 – تجزيه و تحليل کيفي ريسک
4 – تجزيه و تحليل کمي ريسک
5 – برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک
6 – نظارت و کنترل ريسک. اکنون هر مرحله از اين فرايند ريسک موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم براي پوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.
الف – برنامه ريزي مديريت ريسک: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسک اطمينان مي دهد که اهداف پروژه به وضوح بيان و درک شده اند و توجه فرايند ريسک را بر حول نيازهاي روشن يک پروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يک طرح مديريت ريسک مستند مي کند. اين کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخيص ريسک، اهداف فرايند مديريت ريسک بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روش بازنگري کردن و گزارش نتيجه کار و… ضروري است. برنامه مديريت ريسک بخش جدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است که تعيين مي کند يک پروژه چقدر ريسک خواهد داشت.
اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت، نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي که بايد سرلوحه کار قرار گيرد را تعيين مي کند. البته درصورتي که تکنيک هاي خاص فرصت به کار برده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا را دربرگيرد. همچنين ممکن است بيان صريح اين مطلب که «روش مديريت ريسک در اين طرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي کند» سودمند واقع شود زيرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، اين روش يک رويه رايجي نيست و بنابراين، ممکن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاکيد گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چيست؟
ب – تشخيص ريسک: تکنيک هاي زيادي براي شناسايي ريسک وجود دارد، مانند تکنيک طوفان فکري و کارگاههاي فکري(WORKSHOPS) ، چک ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنيک گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهاي علت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غيره. اينها شامل تکنيک هاي خلاقيت و آن چيزهايي است که براساس تجربيات قبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفرادي کاربرد دارند. بايد متذکر شد که در شناسايي ريسک هرگز «بهترين روش» وجود ندارد و بايد ترکيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.
هريک از تکنيک هاي عمومي شناسايي ريسک کــــه در بالا فهرست گرديده است، مي تواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشتر متمرکز بر تهديدات پروژه است. زماني که سهامداران روش معمول خود را براي شناسايي ريسک به کار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود که آنها به هيچ روش ديگري – به جزء روشهايي که تنها تهديدات را دربرمي گيرند – فکر نکنند. درنتيجه، ممکن است سودمند باشد که روشهاي ديگري براي شناسايي ريسک به کار ببريم که مي توانند ريسک را روشن تر از تکنيک هاي موجود به ما معرفي کنند. همانند سه روشي که در اينجا به آن اشاره مي شود:
تجزيه و تحليلSWOT : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها و تمديدهاي خاص پروژه است. تکنيک هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فکري نيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي کارگاههاي فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي کنند يعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيص توانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما کمک مي کند که بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه کنيم. اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد که استفاده شايسته از اين تکنيک ها مستلزم انجام يک مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها و فرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است. ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.
تجزيه و تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يک تصميم را در يک فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي که «بازدارنده ها» محدوديتهاي پروژه اي را که در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي کند. خوشبينانه بودن مفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت
را درنظر مي گيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسکهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند، زيرا يک فرض غلط مي تواند يک تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اين روش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممکن است يک فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل کند يا آنها را بهبود بخشد.
تجزيه وتحليل ميدان نيرو: اين تکنيک به طورکلي در تصميم گيريهاي استراتژيک براي تشخيص تاثيرات مثبت و منفي تصميم اتخاذ شده در دستيابي به اهداف پروژه به کار مي رود. شايد ساده باشد که اين روش را براي تشخيص ريسک هاي پروژه اي ازطريق تعيين فاکتورهايي که ممکن است جلوي موفقيت پروژه را بگيرند (تمديدات) و همين طور آنهايي که موفقيت پروژه را تسهيل مي کنند (فرصتها) – قبول کنيم و خود را با آن وفق دهيــــم. همچنين ممکن است برخي از تکنيک هاي مديريت ارزش براي شناسايي توانائيهاي بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب يک روش تعديل گردند.
ج – تجزيه وتحليل کيفي ريسک: به منظورمعين کردن اثر بالقوه و احتمالي ريسکها – ريسکهاي شناسايي شده – بر اهداف پروژه همگي اين ريسکها از نظر کيفي ارزيابي مي شود و به منظور توجه بيشتر اولويت بندي مي گردد. تکنيک مهم بــراي اين منظور، «ماتريس احتمال – تاثير» که احتمال و اثرهاي هر ريسک را براساس مقياسهاي تعريف شده ارزيابي کرده و روي يک شبکه دوبعدي ترسيم مي کند. موقعيت روي ماتريس نشانگر اهميت نسبي ريسک و بالا، متوسط و پايين بودن درجه ريسک هــــاست. بـدين وسيله ريسکها درجه بندي مي گردد. اين روش مي تواند براي ارزيابي تهديدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگيرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنيم چگونه يک ماتريس احتمال – تاثير مي تواند به روشني وضعيت هر دو (فرصتها و تهديدها) را به ما نشان دهد. زيرا مقياس تاثير نيازمند انعکاس تاثيرات مثبت و منفي ريسک است.
بعضي از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصيه مي کنند. يکي براي تهديدات (تاثيرات منفي) و ديگر براي فرصتها (تاثيرات مثبت). درهر شبکه ريسک هاي با احتمال بالا و با تاثير بالا اولويت بندي مي گردد زيرا ريسکها يکي از اين موارد هستند: تهديدهاي بازدارنده که بايد تا سرحد امکان از آن اجتناب و يا فرصتهاي طلايي که تا سرحد امکان بايد از آنها استفاده کرد.
ممکن است يک تغيير جزيي در ماتريس دوگانه «احتمال – تاثير» مفيد باشد يعني بعد تاثير ماتريس را به دو بخش فرصتها و تهديدات تقسيم کنيم که اين امر موجب مي شود فرصتها و تهديدات کليدي به واسطه تمرکز بر پيکان دقت به راحتي درک شوند.
د – تجزيه و تحليل کمي ريسک: اين مرحله درپي سنجيدن اثرات کمي ريسک بر اهداف پروژه است. براي اين منظور از ابزارهايي نظير تحليل حساسيت، درختهاي تصميم و تحليل مونت کارلو استفاده مي کنند. اين ابزارها مدلي را طراحي مي کنند که تمام پروژه يا عوامل کليدي پروژه را دربرگرفته و عدم اطمينانها را روي اهداف پروژه تحليل مي کند.
تمامي تکنيک هاي کمي مي تواند براي محاسبه اثرات مثبت و منفي عدم اطمينان به کار رود زيرا آنها مقدار ارزش متغيرها را مانند زمان، هزينه، منابع و… تخمين مي زنند. بهترين حالت تخميـن ارزش در دامنه (حداقل يا خوش بيني) بايد اثر فرصتها را در کاهش زمان فعاليت و هزينه فعاليت دربرگيرد درحالي که بدترين حالت (حداکثر يا بدبيني) تنها اثرات تهديدها را تخمين مي زند. اگر دامنه ها تهديدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه مي توان از تکنيک هاي تحليل کمي براي مشخص کردن تاثير عدم اطمينانها اهداف پروژه استفاده کرد.
ه – برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک: هدف اين مرحله بهبود بخشيدن به واکنشها در برابر ريسکها است. ريسک هايي که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نيز براي هر پاسخ ريسک يک مسئولي براي اقدام و نظارت بر اثربخشي تعيين مي کنند. معمولاً واکنشهاي ريسک را برمبناي اثري که بر رفتار ريسک موردنظر دارند، گروه بندي مي کنند.
اصولاً واکنشهاي ريسک در اين چهار گروه طبقه بندي مي گردد. که به آنها استراتژي هاي ريسک نيز مي گويند:
1- اجتناب کردن: در اينجا بايد عدم اطمينان را از پروژه حذف کرد يعني بايد رخ دادن ريسک در پروژه را غيرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). يا مي توان طرح را از راه ديگري اجرا کردکه نهايتاً به همان اهداف از پيش تعيين شده رسيد. درنتيجه پروژه از تاثير ريسک در امان مي ماند. (اثر ريسک بر پروژه را به صفر رساند)
2- انتقال دادن: يافتن يک شخص خطرپذير ديگر که توانايي بيشتري در اداره کردن ريسک دارد يعني کسي که مسئوليت انجام عمل را عهده دار گردد.
3- آرام کردن: کاستن از ميزان ريسک در راستاي قابل قبول کردن آن براي پروژه يا سازمان از طريق کاهش تاثير يا احتمال ريسک.
4- پذيرفتن: اين ريسکها را بايد پذيرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طريق تخصيص هزينه مناسب يا به صورت انفعالي بدون انجام دادن هيچ کاري.
اين چهار نوع استراتژي صرفاً در ارتباط با تهديدهــا مناسب هستند وگرنه هيچ مديري نمي خواهد از يک فرصت اجتناب کند و يا اينکه از تاثير يا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراين، استراتژي هاي جديدي براي پاسخ به فرصتها نياز است. پيشنهاد مي گردد اين استراتژي ها مي تواند از استراتژي هاي تهديد مشتق گردد. اين عمل ازطريق کليت بخشيدن به روش به کــــار گرفته شده براي تهديدها مي تواند صورت گيرد.
چهار استراتژي براي واکنش نشان دادن به فرصتها پيشنهاد مي گردد که عبارتند از:
1- بهره گيري کردن: اين استراتژي موازي با استراتژي اجتناب است که روشي براي حذف عدم قطعيت است. اين استراتژي در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور اين است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزايش مي دهد). معيارهاي به کار گرفته شده در اين استراتژي سعي مي کنند اطمينان بدهند که مزاياي حال از فرصت موردنظر – درصورت تحقق آن – در پروژه عملي مي شود.
2- سهيم بودن: استراتژي انتقال دادن، تفويض کردن مسئوليت به شخص سومي است که بهتر مي تواند تهديدات در کمين سازمان را اداره کند. در استراتژي سهيم بودن ما در جستجوي شرايطي هستيم که توانايي بيشتري در اداره کردن فرصتها دارد. يعني کسي که مي تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فوايد بالقوه آن را افزايش دهد. همان طور که استراتژي انتقال، تهديدات را منتقل مي کند اين استراتژي نيز فرصتها را به روشي يکسان تقسيم مي کند.
3 – افزايش دادن: همسنگ استراتژي آرام کردن يک تهديد، استراتژي افزايش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهديد را ازطريق کاهش احتمال يا تاثير پايين مي آورد. درحالي که استراتژي افزايش دادن درپي افزايش احتمال در راستاي به حداکثر رساندن مزاياي پروژه است.
4 – ناديده گرفتن: استراتژي پذيرفتن، به جز تهديداتي که احتمال اثرگذاري نسبي در پروژه دارند براي مابقي تهديدات هيچ برنامه اي را درنظر نمي گيرد. بنابراين، فرصتهاي جزئي نيز مي تواند تحت استراتژي ناديده گرفتن قرار گيرند. در اين استراتژي يک روش واکنشي بدون انجام يک عملکرد روشن اتخاذ مي گردد.
برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک، مرحله بسيار مهمي است زيرا تصميماتي که در اين مرحله گرفته مي شود مستقيماً ريسک پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد. درنتيجه در اين مرحله اين مسئله اهميت زيادي دارد که فرصتها و تهديدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزاياي ريسک (فرصت و تهديد) ازطرف پروژه و سازمان تضمين گردد.
و – نظارت و کنترل ريسک: هدف مرحله نهايي فرايند مديريت ريسک، نظارت بر وضعيت ريسک هاي شناسايي شده، ريسک هاي جديد، اطمينان حاصل کردن از اجراي صحيح واکنشها و بازنگري درخصوص اثربخشي آنها و همچنين نظارت بر تغييرات ريسک در تمام مراحل پيشرفت پروژه است. همايشهاي بازنگري ريسک ممکن است براي ارزيابي آخرين وضعيت ريسک هاي پروژه برگزار گردد و همايشهاي بازنگري پروژه نيز بايد بر محـور گزارشهاي تيم پروژه اي که روي ريسک هاي کليدي و واکنشهاي توافق شده کار مي کنند – برگزار گردد. همچنين در اثربخشي فرايند ريسک بايد بازنگري صورت گيرد تا اطمينان حاصل شود نيازهاي مديريت ريسک برآورده مي شود.
روش انتخاب شده در اين مرحله بايد هم درمورد تهديدها و هم درمورد فرصتها کاربرد يکساني داشته باشد و هيچ گونه تغييراتي ولو اندک پيشنهاد نمي گردد. اين مرحله نبايستي کم اهميت تلقي شود زيرا بسياري از سازمانها به خاطر کم توجهي نسبت به اين مرحله از فرايند، عملاً از دستيابي به اهداف ناکام ماندند.
نتيجه گيري
شکي نيست که سيماي پروژه ها آرايش عظيمي از عدم اطمينانهايي است که پتانسيل زيادي براي اثرگذاري بر اهداف نهايي آنها دارند. همچنين واضح است که برخي از عدم اطمينانها ممکن است درصورت به وقوع پيوستن سودآور باشند. همان طور که در بسياري از موارد مي تواند منشا آسيب رساندن به سازمان باشند. کاربران مديريت ريسک به طور فزاينده اي اين مطلب را پذيرفته اند که تعــريف ريسک به عنوان «عدم اطميناني که مي تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي گردد. اگرچه يک بحث هميشگي درمورد تعريف اين واژه بين صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعريفي که استفاده شود، اين مسئله غيرقابل انکار است که هم تهديدها و هم فرصتها بايد توسط مديران پروژه به طور پويا مديريت گردند. حال ايـــن سوال مطرح مي شود که آيا يک فرايند به طور اثربخش مي تواند بين اين دو رابطه برقرار کند.
اين مقاله تعدادي از مصاديق ساده براي فرايند استاندارد مديريت ريسک کـــه ثابت مي کند تهديدها و فرصتها مي توانند با همديگر و در يک فرايند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضي از تکنيک هاي جديد شناسايي ريسک که صريحاً در جستجوي ترديدهاي فراسوي (فرصت) هستند، پيشنهاد داد. همچنين يک ماتريس دوبعدي احتمال تاثير را توصيه مي کند که شيوه اي کارا براي نشان دادن اهميت نسبي فرصتها و تهديدهاست و نهايتاً استراتژي هاي جديد واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحي اين استراتژي ها نيز عمدتاً برمبناي استراتژي هاي مورداستفاده شده براي تهديدات است. بسط فرايند مديريت ريسک مي تواند به طور موثري فرصتها و تهديدها را اداره کند. و اينکه هيچ نيازي به فرايند جداگانه براي مديريت فرصتها نيست و با اندکي تعديل در فرايند، مي تواند جزء لاينفک از مديريت ريسک باشد و همسان با تهديدها اداره شود. و مديريت ريسک نيز در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پويا اداره کند.
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره136
