مديريت بهاي تمام شده هدف، به فرايند منظم برنامه ريزي عرضه كالا و خدمات، قيمـت گذاري، تعيين هزينه هاي چالش انگيز هدف و ترغيب كاركنان به بررسي مداوم راهكارهاي منطقي كاهش هزينه هــا اطلاق مي شود. براساس مديريت بهاي تمام شده هدف|، هر سازماني به دنبال ايجاد توازن ميان كيفيت و كارايي محصول خود با قيمتهايي است كه هم نيازهاي مشتري و هم سودآوري سازمان را تامين كند.
برخلاف نظامهاي سنتي مديريت بهاي تمام شده، كه عمدتاً عوامل دروني را مورد توجه قرار مي دهند، كانون توجه مديريت بهاي تمام شده هدف، عوامل بيروني و بازار هدايت شده است. به ويژه اينكه در مديريت بهاي تمام شده هدف، هـمواره اولويت با مشتري است و سازمانهايي كه ايـــــــن واقعيت را درنظر نمي گيرند، خود را به ورطه مخاطره مي اندازنــد. درواقع براي شركتهايي كه در پي جلب مشتري هستند، رقيب كسي است كه اهميت توجه به خواسته هاي مشتري (و شايد حتي فراتر از آن) را در رابطه با طراحي و توليد محصولات مرغـوب، كارا و كم هزينـه، به خوبي درك مــي كند.
در مديريت بهاي تمام شده هدف، اعتقاد براين است كه كيفيت، كارايي و بهاي تمام شده يك كالا يا خدمت، تا حد زيادي به هنگام طراحي تعيين مي شود و با نهايي شدن طرح، كمتر مي توان براي اصلاح هريك از عناصر سه گانه فوق كاري انجام داد. براي مثال طرح تفصيلي براي توليد يك دوربين عكاسي، انواع مختلف آن (ديجيتالي يا غيرديجيتالي)، كيفيت مواد مصرف شده (عدسي هاي داراي دقت تراش نسبتاً زياد يا كم) و يا نوع فناوري توليد (كنترل فعاليتها به كمك رايانه يا كاركنان) را شامل مي شود. بدين ترتيب به راحتي مي توان مشاهده كرد كه چگونه ويژگيهاي مذكور، ضمن تحت تاثير قراردادن قابليتهاي متعدد دوربين (مانند كارايي) و اعتبار و عملكرد آن (مانند كيفيت)، به طور قابل ملاحظه اي بربهاي تمام شده نهايي دوربين نيز تاثير مي گذارند. درواقع اين يك اصل پذيرفته شده است كه 80 درصد از بهاي تمام شده نهايي يك محصول پس از ترك ميز طراحي، به هيچ عنوان قابل تغيير نخواهد بود. حتي فعاليتهاي گروهي انجام شده براي تواناسازي كاركنان، استفاده از سيستم كانبان(1) و يا انجام تعميرات پيشگيرانه در رابطه با ماشين آلات و تجهيزات و امثالهم، در آغاز فرآيند توليد، در حد بسيار محدودي مي توانند بهاي تمام شده محصول را تحت تاثير قرار دهند.
اگرچه مديريت بهاي تمام شده هدفTARGET COST MANAGEMENT، غالباً با توليدكنندگان كالا سروكار دارد،& لكن در شركتهاي خدماتي نيز قابل اجراست. لذا ضرورت دارد كه شركتهاي مذكور برنامه زمانبندي ارائه خدمات جديد را با دقت بيشتري طرح ريزي و تضمين كنند كه بين ويژگيها و مشخصه هاي خاص خدمت جديد و ارزش مورد انتظار مشتري تناسب وجود دارد. انديشه ايجاد تعادل و توازن ميان بهاي تمام شده يك خدمت با كيفيت و كارايي آن، در موسسات خدماتي نيز به خوبي قابل اجراست.
تاريخچه مديريت بهاي تمام شده هدف
دستاوردهاي نسبتاً جديدي كه در رابطه با مديريت بهاي تمام شده هدف، در متون علمي و دانشگاهي انعكاس يافته، دلالت بر آن دارد كه سير تكاملي اين واژه به درستي نشان داده نشده است. حتي پيش از آنكه متون علمي اواخر دهه 1980 براي اولين بار به مفهوم مديريت بهاي تمام شده هدف، بپردازند نيز انديشه كلي پيرامون آن وجود داشته است. براي مثال شركت تويوتا، حتي قبل از سال 1963 از مديريت بهاي تمام شده هدف، استفـــــاده مي كرده است. باوجود اين، حتي سابقه استفاده از آن در شركت جنرال الكتريك به قبل از سال 1947 باز مي گردد. زماني كه لارنس مايلز رئيس شركت جنرال الكتريك – كه عموماً از وي به عنوان خالق مديريت بهاي تمام شده هدف ياد مي شود – برخلاف شكل تكامل يافته امروزي، نسخه ساده و كارآمد اوليه را ارائه كرد.
توشيرو هيروموتو، در مقاله خود تحت عنوان «يك مزيت ناپيداي ديگر- حسابداري مديريت ژاپني» كه در نشريه هاروارد بيزينس ريويو به چاپ رسيده، نقش و تاثير به سزايي در پيدايش مديريت بهاي تمام شده هدف، داشته است. قابل توجه اينكه، وي به مفهوم كلي «بهايابي هدف» نيز اشاره كرده، همان نامي كه امروزه با آن شناخته مي شود. متاسفانه اين نام نيز نامي بي مسمي است. چنانكه قبلاً نيز اشاره گرديد، مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار فراتر از يك سيستم بهايابي صرف است. به عبارت ديگر، مديريت بهاي تمام شده هدف، به فرآيند برنامه ريزي و كنترل جامع توليد اطلاق مي گردد كه عنصر بهايابي را نيز در بر دارد.
واقعيت اين است كه مديريت بهاي تمام شده هدف، به تازگي نقش سازماني مهمي را – به دليل افزايش فشارهاي رقابتي شديدي كه در حال حاضر همه سازمانها با آن روبرو هستند – برعهده گرفته است. فشارهاي رقابتي، نشات گرفته از ظهور سازمانهاي ضعيف و ناتوان از يك طرف و آگاهي روبه رشد مشتريان از طرف ديگر، ايجاب مي كند كه سازمانها – همزمان با كاهش هزينه ها – بر كيفيت و كارايي محصولات و خدماتشان بيفزايند.
امروزه با وجود فشارهاي رقابتي شديد، تنها با اتكاء بر تمايزبخشي بر مبناي برتري هاي تكنولوژيكي، نمي توان به حفظ بقا و كاميابي يك سازمان در بلندمدت اميدوار بود. ظهور بازارهاي جهاني سبب تغيير مسير راهبردهاي قديمي گرديده است، راهبردهايي كه در مراحل نخست عرضه يك محصول جديد، بالاترين قيمت را براي فروش آن به متخصصان و اهل فن (TECHNOPHILES) توصيه مي كردند و لذا براي برآورده ساختن انتظارات و نيازهاي مشتريان – به ويژه مشتريان دائمي – افزايش حجم توليد را مورد تاكيد قرار مي دادند. اگرچه وجود رقباي ضعيف بيانگر آن است كه ورود نمونه بدلي كالاي جديد به بازار، مدت زماني – حدود چند ماه – به طول خواهد انجاميد. ليكن مشتريان نيز اوضاع و احوال جديد را به خوبي درك مي كنند و اين در حالي است كه حتي وفادارترين متخصصان نيز تحمل انتظار – هرچند كوتاه مدت – را ندارند تا در خلال اين فرصت شركتهاي بدل ساز، نسخه تقلبي را با بهايي نازل وارد بازار كنند.
در واقع بهره گيري از روش قديمي تقسيم بازار براي مطالبه قيمتهاي متفاوت فروش نيز در بلندمدت جوابگو نخواهد بود و لذا امروزه سازمانها دريافته اند كه بايد در توليد كالا، از همان مراحل اوليه راه اندازي خط توليد، نوآوري، كيفيت برتر و بهاي تمام شده كمتر را سرلوحه كار خود قرار دهند. در غيراين صورت، بدل سازان IMITATORS به سرعت وارد بازار شده و توليدات تقلبي خود را با بهايي كمتر عرضه مي كنند.
اگرچه اجراي برنامه هاي كاهش هزينه ممكن است يك هدف اساسي به نظر آيد، اما حقيقتاً اين طور نيست. اين راه حل به دو دليل زير نمي تواند به سادگي هزينه هاي خارج از چرخه فعاليتهاي توليد، بازاريابي و توزيع سازمان را هدايت و كنترل كند.
اول آنكه، در اكثر سازمانها، همه هزينه هاي مازاد، از مدتها قبل و با بهره گيري از روشهاي نوين و پيشرفته – همانند مديريت كيفيت جامع (TQM) و توليد بهنگام(JIT) – از چرخه توليد خارج شده اند. و دوم آنكه افزايش هزينه هاي ناشي از انجام بازاريابي و توزيع كارآمد، به مراتب كمتر از افزايش هزينه هاي حاصل از طراحي و برنامه ريزي بهتر توليد است. نمودار شماره يك رابطه ميان هزينه هاي تعهدشده و هزينه هاي خرج شده را در طول دوره عمر يك محصول خاص نشان مي دهد.
همانگونه كه نمودار شماره يك نشـــان مي دهد بااينكه درصد نسبتاً كمي از هزينه ها صرف طراحي يك محصول مي شود، اما حجم نسبتاً زيادي از هزينه ها (در حدود 80%) تعهدي هستند. بنابراين، بزرگترين پتانسيل مــديريت بهاي تمام شده هدف، مربوط به برنامه ريزي و طراحي يك محصول است. قابل توجه اينكه، واژه «مديريت هزينه» نسبت به واژه «كــاهش هزينه» بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرد. در واقع هدف از مديريت بهاي تمام شده تبيين اين باور و طرز تلقي است كه رقابت سالم و پيروزمندانه تنها در رسيدن به پايين ترين سطح هزينه نيست، بلكه موفقيت در نيل به كيفيت، كارايي و هزينه كمتر است. امروزه سازمانها تعهد دارند تا ميان كيفيت و كارايي محصولات خود (مانند تندي شتاب يك خودرو، راحتي داخل آن و غيره) و هزينه هايشان تنــــاسب و تعادل برقرار كنند و با بهره گيري از روشهاي مهندسي پيشرفته، با جديت و پشتكار، از توليد هرگونه محصول تقلبي كه پاسخگوي انتظارات و نيازهاي مشتريان نيست، خودداري كنند. مصرف كنندگـان باتجربه و آگاه كه توانايي انتخاب ساير محصولات رقابتي را دارند، اين قبيل كالاها (تقلبي) را نخواهند پذيرفت، چرا كه آنها مشخصات و ويژگيهاي يك كالاي مرغوب را به خوبي مي شناسنـد و به راحتي آن را از نمونه داراي حداقل كيفيت و كارايي (مانند خودروي غيراستاندارد، پرسروصدا و با شتاب كم و غيره) تشخيـص مي دهند.
به طور خلاصه، اگرچه مديريت بهاي تمام شده هدف، از زمانهاي قديم و به انحاء مختلف وجود داشته، لكن اخيراً بيشترين توجه علمي و سازماني را به خود جلب كرده و رقابت شديد كه مشخصه و ويژگي اصلي بازارهاي امروزي به شمار مي رود، مهمترين نقش را در هدايت و پيشبرد آن برعهده داشته است. لذا ضروري است كه سازمانها، بهاي تمام شده كالا و خدمات خود را با پشتكار و جديتي بيش از پيش، اداره كنند. مشخصاً اين به معني آن است كه مديريت بهاي تمام شده، از همان لحظه آغاز فرايند توليد يك كالا يا خدمت، در اولويت قرار دارد.
مراحل پنجگانه
براي اجراي مديريت بهاي تمام شده هدف، پنج مرحله به شرح ذيل وجود دارد.
1 – برنامه ريزي توسعه محصولات شركت؛
2 – توسعه محصولات جديد؛
3 – تعيين طرح اوليه محصول جديد؛
4 – طرح تفصيلي محصول؛
5 – تبديل طرح به فرايند توليد.
ژاپني ها چهار مرحله اول راGENKA KIKAKU يا طراحي بهاي تمام شده و مرحله پنجم را GENKA KAIZEN يا بهبود مستمر بهاي تمام شده مي نامند. در واقع GENKA KIKAKUبه تشريح مراحل گوناگوني مي پردازد كه براي كنترل و ساماندهي هزينه هاي مربوط به طراحي محصولات جديد به كار مي روند وGENKA KAIZEN به تشريح مراحلي مي پردازد كه به هنگام ورود محصول به چرخه توليد، براي اصلاح مستمر هزينه ها به كار مي روند. بنابراين، همGENKA KIKAKU و همGENKA KAIZEN نمايانگر شيوه هاي مديريت ژاپني هستند كه با هدف كمك به سازمان در جهت دستيابي به توليدي با كيفيت و كارايي بالا – توام با هزينه كم – به كار گرفته مي شوند.
قبل از طرح مراحل پنجگانه مديريت بهاي تمام شده هدف، توجه به نكات ذيل حائز اهميت است:
همه محصولات مراحل فوق را به طور يكسان طي نمي كنند. به ويژه اينكه مديريت بهاي تمام شــده هدف، اغلب براي طرحهاي پايه اي درون خط توليد و مولفه هاي اصلي تشكيل دهنده محصولات كيفي و داراي استاندارد بالا به كار برده مي شود. براي مثال مطالعه و بررسي تجارب توليدكنندگان ژاپني نشان مي دهد كه فقط حدود 22 درصد شركتها، از مديريت بهاي تمام شده هدف، در همه طرحها و مدلهاي خود بهره مي گيرند، در حالي كه 78 درصد ديگر، تنها از |آن در زمينه طرحهاي پايه اي و يا مولفه هاي اصلي تشكيل دهنده ساير طرحها استفاده مي كنند.
1 – برنامه ريزي توسعه محصولات شركت: مديريت بهاي تمام شده هدف از همان ابتداي فرآينــد همسو با راهبردهاي سازمان حركت مي كند. عرضه محصولات جديد در راستاي توليدات موجود سازمان صورت مي گيرد و انجام هرگونه جرح و تعديل در طرحها از پيش برنامه ريزي شده است. به كمك اين برنامه زمانبندي سازمان در پي حصول اطمينان از روند تكاملي مراحل مختلف دوره عمر محصولات خود – از مرحله شكل گيري تا مرحله افول – است. لذا اين راهبرد برنامه ريزي توليد بايستي كاملاً داخلي به نظر آيد و اين درواقع يكي از موارد كاربرد مراحل چهارگانه – علامت سوال، ستاره، گاو شيرده و سگ – دورهء عمر محصول گروه مشاوران بوستون (BOSTON) است.
براساس ماتريس گروه مشاوران بوستون (BCG) توليدات موفق به تدريج و به شكلي منظم در طول چهار مرحله دوره عمر پيشرفت مي كنند. در حالي كه توليدات ناموفق با سرعتي بيشتر وليكن به شكلي نامنظم مراحل مختلف دوره عمر را پشت سر مي گذارند و چه بسا با ناديده گرفتن يك يا دو مرحله مياني پيش از موعد به مرحله پاياني (سگ) برسند.
قابل ذكر است كه مرحله سگ نمايانگر پايان دوره عمر محصول است.
ماتريسBCG علاوه بر ذكر توالي سير مراحل مختلف دوره عمر يك محصول ، در نمايان ساختن سطوح مختلف نقدينگي كه طي مراحل مختلف دوره عمر يك محصول ارائه و يا مورد استفاده قرار مي گيرد نيز نقش مهمي را ايفا مي كند.
در مرحله اول يا علامت سوال وجوه نقد به منظور تهيه و آماده سازي مواد اوليه براي فرآيند توليد مصرف مي شود. مرحله ستاره نيز عموماً به عنوان مرحله سرمايه گذاري هنگفت توصيف مي شود. اگرچه موفقيت محصول در اين مرحله به اثبات مي رسد، ليكن نياز شديدي براي ايجاد سهم بازار و تثبيت وجهه و اعتبار محصول وجود دارد. معمولاً مرحله سوم يا گاو شيرده، به عنوان مرحله بازدهي محصول يا بازگشت مقدار قابل توجهي وجه نقد به سازمان توصيف مي شود. در مرحله پاياني يا سگ، اگرچه وجوه قابل توجهي خرج مي شود، ليكن در اين مقطع زماني، ديگر اميدي به تغيير در جريان نقدينگي آينده وجود ندارد. لذا محصولات در اين مرحله به افول رسيده و حذف فوري آنها ضروري به نظر مي رسد.
از زماني كه براي اولين بار ماتريسBCG معرفي گرديد تاكنون، محيط رقابتي به طور قابل ملاحظه اي تغيير كرده است. از اين رو، باور اين موضـــوع كه همه محصولات به شيوه اي خطي از ميان مراحل مختلف دوره عمر عبور مي كنند، مورد ترديد واقع شده است. لذا انتظار مي رود كه حركتهـــاي پيچيده تري همچون بازگشت، رخ دهد. علاوه براين، برخي از محققين در حال بررسي اثراتي هستند كه امروزه ماتريـس BCG مي تواند به طور قابل ملاحظـه اي بر دوره هاي كوتاه تر و حتي كوتـاه سازي دوره هاي عمر محصول داشته باشد. به هرحال علي رغم اين انتقادات، ماتريسBCG امروزه كاراتر از قبل به نظـــر مي رسد. البته همه محصولات، حتي در كمترين مقدار نيز در طول مراحل اوليه طراحي و توسعه شان به وجه نقد نياز دارند و بعد از آن است كه در دوره عمر خود، نقدينگي مثبت توليد مي كنند.
برخلاف شيوه معمول كه اكثر مديران تصور مي كنند، مراحل مختلف دوره عمر محصول تنها صرف توليد و يا مصرف وجوه نقد مي شود، مديريت بهاي تمام شده هدف، از اين هم فراتر رفته و اين مفهوم كلي را در طرحهاي سودآور ميان و يا بلندمدت سازمان لحاظ مي كند. علي الخصوص اينكه، سازماني كه مديريت بهاي تمـــام شده هدف را اعمال مي كند پيوسته مشغول كار بر روي يك طرح سودآور است كه چندين سال – معمولاً 3 تا 5 سال – به طول مي انجامد. اين طرح انتفاعي، حاشيه فروش (مابه التفاوت درآمد فروش و هزينه هاي متغير)، سود نهايي (مابه التفاوت حاشيه فروش و هزينه هاي ثابت مستقيم) و سود عملياتي (مابه التفاوت سود نهايي و هزينه هاي ثابت تخصيص يافته) را نشان مي دهد. حصول اطمينان از نيل به اهداف انتفاعي، يكي از وظايف تك تك اعضاي سازمان است. تحقق اين هدف مستلزم آن است كه سازمان مجموعه توليدات خود را به دقت برنامه ريزي كند، تا بدينوسيله اطمينان يابد كه ميان محصولاتي كه وجوه نقد را مصرف مي كنند (ليكن نقدينگي قابل توجهي را براي آينده نويد مي دهند) و محصولاتي كه وجه نقد توليــد مي كنند (اما بعيد به نظر مي رسد كه به سهم بازار بيشتري دست يابند) تعادل وجود دارد.
2 – توسعه محصولات جديد: دومين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، به توسعه اوليه محصول جديد اختصاص دارد. اگرچه توليد هرنوع محصول جديدي، مستلزم گذار از مرحله برنامه ريزي توسعه محصولات شركت است. اما تنها در دومين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف است كه بخشي از ماهيت محصول جديد شروع به شكل گيري مي كند.
معمولاً توسعه محصول جديد زماني آغاز مي شود كه واحد برنامه ريزي محصول، به واحد برنامه ريزي مهندسي تقاضايي مبني بر اصلاح مدل، تغيير مدل، يا طراحي محصولي كاملاً جديد ارائه كند. يادآور مي شوم كه اين اصلاحات، تغييرات و حتي تقاضا براي محصول جديد، قبلاً – در مرحله اول – به تاييد و تصويب مديريت عالي شركت رسيده است.
مهندسي ارزش كه يكي از ويژگيهاي بارز مديريت بهـــاي تمام شده هدف محسوب مـي شود، به هدايت فرآيند توسعه محصول جديد در واحــد برنامه ريزي مهندسي كمك مي كند. درواقع مهندسي ارزش، فرايند ميان وظيفـه اي منظم است كه به سنجش عوامل موثر بر بهاي تمام شده يك محصول مي پردازد. لذا هدف از مهندسي ارزش دستيابي به استانداردهاي تدوين شده محصول در رابطه با كيفيت / كارايي و بهاي تمام شده است.
در واقع دامنه فعاليت مهندسي ارزش در طول اوليه مرحله از فرايند مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار كمتر از مراحل بعدي است. به همين دليل در شركت «داي هاتسو موتورز» و به طور كلي اغلب استفاده كنندگان از مديريت بهاي تمام شده هدف، كاربرد مهندسي ارزش در مرحله اوليه را اصطلاحاً «مهندسي ارزش در مرحله صفر» مي نامند. باوجود اين، جداول عملكرد كه حاوي اطلاعاتي درباره ويژگيهاي قطعات تشكيل دهنده يك محصول است و جداول هزينه كه حاوي اطلاعاتي درباره بهاي تمام شده اين قطعات است، غالباً با هدف كمك به تعيين بهترين قطعات براي يك محصول خاص به صورت تركيبي مورد استفاده قرار مي گيرند. از طرفي، بانك اطلاعاتي كاهش هزينه ها نيز فرآيند مهندسي ارزش را هدايت مي كند. براي مثال، مديران شركت اليمپوس (توليدكننده دوربين هاي ژاپني) دريافتند كه تقريباً مي توان 35 درصد هزينه هاي توليد يك محصول خاص را در طول دوره عمر توليد آن محصول كاهش داد. وقتي چنين برآوردهايي از هزينه ها در دسترس باشد، مي توان از آن به منظور برآوري بهاي تمام شده اوليه يك محصول به شكلي مطلوب تر استفاده كرد.
با پايان يافتن اين مرحله، طرحهاي مربوط به محصولات جديد به واحد مديريت هزينه انتقال يافته و تحليلهاي مالي مدماتي بر روي آنها انجام مي شود. لذا در اين مرحله، از «روش دوره برگشت سرمايه» بسيار استفاده مي گردد. (ژاپني ها علاقه خاصي به روش دوره برگشت سرمايه دارند، به ويژه زماني كه در رابطه با سرمايه گذاري برروي كالاهاي سرمايه اي و يا عرضه يك محصول جديد تصميم گيــــري مي كنند). لازم به ذكر است كه شركتهاي خودروساز ژاپني اغلب دوره هاي زماني هشت ساله را براي بازگشت سرمايه شان در نظـــر مي گيرند. هرچند كه اين دوره هشت ساله، با پيش بيني تسهيلات خاصي در طرح پيشنهادي براي ساخت محصول جديد، اغلب به چهار سال كاهش مي يابد. البته زماني كه در طرح پيشنهادي، انجام حداقل تغييرات برروي محصول موجود پيش بيني شده باشد، احتساب يك دوره زماني دو ساله براي بازگشت سرمايه بسيار مناسب تر به نظر مي رسد.
چنانچه تحليلهاي مالي اوليه نشان دهد كه طرح پيشنهادي از سودآوري لازم برخوردار نيست، طرح مزبور به واحد طراحي مهندسي عودت مي يابد و از واحد مذكور خواسته مي شود تا باانجام اصلاحات لازم موجبات صرفه جويي در بهاي تمام شده محصول را فراهم سازد. همچنين به واحد طراحي مهندسي توصيه مي شود تا باانجام مطالعات و بررسيهاي لازم، در جهت حذف برخي از ويژگيهاي محصول كه ارزش آن براي مشتريان نامشخص است اقدام كند. البته هرگونه فعاليت در جهت حذف و يا تغيير، پس از رايزني با واحد برنامه ريزي محصول اجرا مي شود. اين همفكري به حصول اطمينان از تناسب ميان محصول توليدي و انتظارات مشتريان در زمينه كيفيت و كارايي كمك خواهد كرد.
,b> اوليه محصول جديد: طرحهاي پيشنهادي مربوط به محصولات جديد كه مرحله دوم را با موفقيت پشت سر مي گذارند، در طول مرحله سوم با اقدامات جدي تري چون تعيين طرح اوليه و همچنين بررسي دقيق كارايي و بهاي تمام شده روبرو خواهند شد. رهبري اين مرحله از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف نيز برعهده مدير توسعه محصول است كه در فرهنگ ژاپني اصطلاحاً شوسا (SHUSA) ناميده مي شود. وظيفه مدير توسعه محصول، هدايت طرح پيشنهادي محصول جديد تا اتمام مرحله قبول و يا رد آن است. از آنجا كه در جريان ساخت يك محصول منابع ارزشمندي به چرخه توليد وارد مي شود، لذا بسيار ضروري است كه شخصي نقش رابط – ساماندهي و ساده سازي برقراري ارتباط ميان بخشهاي مختلف سازمان را – ايفا كند.
ابتدا مدير توسعه محصول از هر واحد سازماني مي خواهد تا نيازمنديهاي مواد، فرايندهاي توليد و هزينه هاي برآورد شده را با توجه به ويژگيهاي فعلي طرح پيشنهادي محصول جديد، مورد بازنگري قرار دهد. براي مثال، بارها اتفاق افتاده كه گروهي از كاركنان شاغل در فرآيند توليد محصول قبلي و يا حتي محصولات مرتبط، ايده هايي براي بهبود فرآيند توليد داشته باشند. اگرچه ممكن است ايــن ايده ها بنابه دلايلي چون رعايت استانداردها، حوزه فعاليت، پيچيدگي و فناوري مورد استفاده براي طراحي محصول جديد و روند توليد و توزيع، در فرآيند توليد محصول فعلي قابل اجرا نباشند، ولي ممكن است اين ايده ها در قالب طرح پيشنهادي محصول جديد مورد استفاده قرار گيرند. مدير توسعه محصول ارتباط و پيوستگي ميان هريك از نقطه نظرات مطرح شده را مورد بررسي قرار داده و آنها را به شكلي مناسب تركيب و در طراحي پروژه محصـــول جديد و بهاي تمام شده آن لحاظ مي كند.
محاسبه هزينه قابل قبول
معمولاًً هزينه قابل قبول براي يك محصول، برمبناي طرح اوليه محصول و تحقيقات بازار محاسبه مي شود و اين هزينه با نرخ فروش هدف و سود هدف تفاوت دارد. نكته در خور توجه اينكه سود هدف فقط در مورد يك محصول صدق مي كند و به عنوان يك متغير واحد براي همه محصولات در سرتاسر جهان به كار نمي رود. ضمن اينكه سود هدف از راهبرد و برآوردهاي مالي سازمان نشأت مي گيرد.
محاسبه نرخ فروش هدف، همانند ساير مسائل مربوط به قيمت گذاري، اغلب موضوعي پيچيده است. براساس يكي از روشهاي بسيار جزءنگر، ضروري است كه هريك از ويژگيهاي محصول به طور جداگانه قيمت گذاري و با نظرخواهي از مشتريان ارزش كل آن تعيين گردد. در اين شيوه، سود تابعي است از ويژگيهاي منحصربفرد يك محصول كه در مجموع قيمت نهايي آن را تعيين خواهد كرد. البته در اين شيوه قيمت گذاري مشكلات عديده اي چون زمان، هزينه و احتمال تداخل ويژگيهاي يك محصول وجود دارد.
دومين رويكرد قيمت گذاري، بسيار جامع و درعين حال عميق تر به موضوع مي نگرد. به طوري كه از مقايسه ارزش مورد انتظار مشتري از محصول جديد، باارزش محصول رقابتي ديگري، بهاي فروش تعيين مي گردد. در واقع اين رويكرد قيمت گذاري، رويكردي مبتني بر رقيب است. چرا كه به هنگام استفاده از اين رويكرد، نه تنها رقباي صنعت، بلكه تمامي رقباي بالقوه را نيز بايد مدنظر قرار داد. براي مثال، مديران شركت اليمپوس (توليدكننده دوربين هاي ژاپني) پي بردند كه حتي پيش از آنكه مشتري بالقوه بخواهد از ميان دوربين هاي عكاسي مختلف، يك نوع خاص را انتخاب كند، بارها راجع به انتخاب كالاي موردنظر خود – اينكه يك دوربين عكاسي / يك پخش لوح فشرده و يا يك ضبط صوت از نوع واكمن خريداري كند – تصميم گيري كرده است. بنابراين، زماني كه قيمت يك محصول باتوجه به نوع مشابه آن در بازار تعيين مي گردد. ترسيم افقي بسيار روشن و آگاهانه در نظر رقبا، از اهميت خاصي برخوردار است.
نقش مهندسي ارزش
معمولاً هزينه قابل قبول محاسبه شده براي محصول يك سازمان، بسيار كمتر از هزينه برآورده شده آن است. در شركت اوليمپوس حدود 20 درصد از طرحهاي پيشنهادي مربوط به محصولات جديد در همان مرحله اول به هزينه قابل قبول مي رسند. تفاوت ميان هزينه جاري قابل وصول و بهاي تمام شده هدف، تحت عنوان شكاف هزينه شناخته مي شود.
لذا بسيار ضروري است كه سازمان براي رفع اين شكاف از هيچ اقدامي فروگذار نباشد. بدين ترتيب يكبار ديگر مهندسي ارزش نقش بسيار مهمي را عهده دار مي گردد. هرچند در اين مرحله، از مهندسي ارزش باعنوان «مهندسي ارزش در مرحله اول» نامبرده مـــــي شود.
مهندسي ارزش در مرحله اول، به طور قابل ملاحظه اي جامع تر و گسترده تر از مهندسي ارزش در مرحله صفر است. مهندسي ارزش در مرحله اول، نسبت به مهندسي ارزش در مرحله صفر، با واحدهاي سازماني بيشتري سروكار دارد و واحدهاي مذكو را به طور متناوب هدايت مي كند. بـــرخي از اين واحدهاي وظيفه اي داخلي عبارتند از حسابداري، بازاريابي، خريد برنامه ريزي محصول، توسعه محصول، طراحي محصول، فناوري توليد، فرآيند توليد و همچنين تامين كنندگان مواد اوليه سازمان كه معمولاً در فرايند طراحي در كنار هم قرار مي گيرند. وجود اين انسجام و يكپارچگي عميق در ميان واحدهايي كه به طور مداوم با يكديگر در تعامل و ارتبــاط متقابل مي باشند، سه مزيت عمده را در پي خواهد داشت:
اول : چنيــــــن رويكردي تداعي گر اين ضرب المثل قديمي است كه «دو فكر هميشه بهتر از يكي است».
دوم : فرآيند مشاركت واحدهاي دست اندر كار توليد و فروش محصول سبب خواهد شد تا انگيزه و تعهد آنها براي نيل به هزينه قابل قبول افزايش يابد. سوم : اين رويكرد موجب كاهش زمان انتظار مورد نياز براي عرضه محصول به بازار خواهد شد.
ژاپني ها، فرآيندي را كه از طريق آن، زمان انتظار عرضه محصول به بازار كاهش مي يابد، اصطلاحاً «مهندسي همزمان» مي نامند. (واژه مترادف آن كه گاهي اوقات در ادبيات مديريت بهاي تمام شده هدف، به كار مي رود، «مهندسي متقارن» است). اين فرآيند با مجموعه اي از روشها – شامل روش طراحي تاگوچي، طراحي قابليت توليد، طراحي براي مونتاژ و توسعه تابع كيفيت (2) (QFD) – شناخته مي شود.
مهندسي همزمان، تجسم عدول از رويكرد سنتي به توسعه محصول است كه عموماً به آن رويكرد «چوب امدادي» گفته مي شد. در رويكرد سنتي، طراحي يك محصول، از روندي كاملاً تعريف شده شامل طراحي محصول، توسعه محصول، طرح تفصيلي، تدارك مقدمات توليد و نهايتاً توليد تبعيت مي كند. در مقابل، مهندسي همزمان با مشخصه همكاري و ارتباط بسيار نزديك ميان واحدهاي مختلف شناخته مي شود. لذا در اين رويكرد، محصول با سرعت بيشتري طراحي مي شود. به علاوه، مشاركت همزمان طيف گسترده اي از واحدهاي مختلف، سبب حصول اطمينان از وجود تفكر كل نگر – در مقابل شيوه جزءنگر – در رابطه با بهاي تمام شده توليد و طراحي محصول است. به ويژه اينكه مهندسي همزمان، آثار و پيامدهاي ناشي از تصميمات يك واحد در طراحي محصول را، بر تصميمات ساير واحدها در طراحي همان محصول، نمايـــان مي سازد. بنابراين، هزينه قابل قبول در اين رويكرد به مراتب بهتر از رويكرد «چوب امدادي» قابل محاسبه خواهد بود.
در طول فرآيند مهندسي ارزش، وجود انسجام و پيوستگي عميق، ميان واحدهاي مختلف موجب قياس هزينه هاي برآورد شده با هزينه هاي قابل قبول مي شود. تفاوتهاي ميان اين دو (هزينه هاي برآورد شده با هزينه هاي قابل قبول) به همه واحدهاي ذينفع باز خورد مي گردد و روند ايجاد موازنه ميان كيفيت و كارايي با هزينه قابل قبول همچنـــــان ادامه مي يابد. لذا امكان دارد پيش از آنكه مديريت عالي سازمان با طرح نهايي موافقت كند، چندين بار تكرار ضرورت داشته باشد.
براي كمك به واحدهاي مختلف در جهت اجراي فرآيند مهندسي ارزش از جداول عملكرد، جداول هزينه و بانك اطلاعات مربوط به كاهش هزينه ها – درست همانند مهندسي ارزش در مرحله صفر – استفـــاده مي شود. همچنين هريك از واحدها ضمن تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينه و تجزيه كامل كيفيت و بهاي تمام شده محصول، از روشهاي مدل سازي هزينه نيز استفاده مي كنند.
نقش تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينه
عوامل محرك هزينه، به ويژه بخشي كه بــرروي عوامل اجرايي محرك هزينه متمركز مي شود، جزء لاينفك حسابداري مديريت ژاپني به حساب مي آيد و نقش برجسته اي در فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، برعهده دارد. در ژاپن مديريت عوامل محرك هزينه، تحت عنوان مديريت كويوسو(KOUSUU) شناخته مـي شود. معمولاً ژاپني ها، براي رديابي علل هزينه هاي تبديلي، آنها را به تفصيل مورد بررسي و كنكاش قرار مي دهند تا بدين وسيله علت يا عوامل، نوع و ميزان هزينه هاي تبديلي مربوط به هر فعاليت را كشف كنند.
رابين كوپر (1996) و تاك ايوشي كاوا (1994) يك نمونه واقعي از مديريت «كويوسو» را ارائه كردند. آنها در گزارش خود نشان داده اند كه چگونه ژاپني ها هزينه هاي كار را به ساعاتي كه صرف كار اصلي و يا صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيبــاني از توليد مي شود تقسيم مي كنند. البته هريك از اين دو تقسيم بندي به نوبه خود به زيربخشهاي ديگري نيز تقسيم مي شوند. ساعات اصلي كار به دو دسته ساعات كار خالص و ساعات لازم و مرتبط با كار تقسيم شده اند. همزمان ساعاتي كه صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيباني از توليد مي شوند نيز به ساعات راه اندازي (آماده سازي)، تاخيرات ساختگي، زمان انتظار و يا ساعات لازم و مرتبط با كار تقسيم شده است. سرانجام هريك از زيربخشهاي مذكور، خود به طبقات فرعي ديگري تقسيم و به وظايف مشخصي مربوط مي شوند. براي مثال، ساعات كار خالص مي تواند با فعاليتهايي نظير بارگيري يا تخليه ماشين آلات، راه اندازي ماشين آلات، شستشوي محصولات، اندازه گيري محصولات و غيره همراه باشد و ساعات انتظار مي تواند به انتظار براي مواد و قطعات، خرابي و نگهداري ماشين آلات و غيره مربوط باشد.
اگرچه ساعاتي كه صرف كار اصلـــــي مي شوند عموماً توأم با ارزش افزوده و در مقابل ساعاتي كه صرف فعاليتهاي مربوط به پشتيباني از توليد مي شوند عموماً فاقد ارزش افزوده هستند، ليكن هدف مديريت كويوسو (همانند تجزيه و تحليل عوامل محرك هزينه) مطالعه و بررسي روشهايي براي كاهش و يا در صورت امكان حذف فعاليتهاي هزينه ساز است. معمولاً سازمانها به دنبال ساده سازي محصولات (براي مثال كاربرد قطعات كمتر و داراي وجه تشابه بيشتر) و كوتاه سازي فرآيند توليد (براي مثال نحوه استقرار بهينه دستگاهها، ماشين آلات، تجهيزات و نيروي انساني) خود هستند. اگرچه سازمان همواره بايد مطمئن باشد كه اقدامات انجام شده در جهت ساده و بهينه سازي محصول و فرآيند توليد، نه تنها مانعي براي اجراي راهبردهاي فعليش محسوب نمي شود بلكه سبب تقويت و بالندگي آن نيز مي گردد. در واقع ســــازمان مي خواهد از ميزان چربيهاي خود كاسته و بر ميزان چابكي خود بيفزايد، بي آنكه بخشي از تشكيلات خود را حذف و يا حس مسئوليت پذيري و پاسخگويي خود را از بين ببرد.
نقش تجزيه عملكرد و بهاي تمام شده محصول
روش ديگري كه معمولاً در طول مرحله اول از فرآيند مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي گيرد تجزيه كامل عملكرد و بهاي تمام شده محصول است. وفق اين رويكرد، عملكرد اوليه و ثانويه يك محصول خاص، شناسايي شده و ارزش آن تجزيه و تحليل مي گردد. عملكرد اوليه به عنوان دليل اصلي وجود يك محصول تعريف مي شود، در حالي كه عملكرد ثانويه عبارت است از اثر جانبي (چه مفيد و چه مضر) كه در نتيجه نحـــوه انجام اقدامات اوليه ظاهر مي شود. براي مثال، عملكردهاي اوليه يك يخچال عبارتند از: حفظ و نگهداري غذا در محيطي سرد، نگهداري مواد غذايي منجمد در قسمت سردخانه و لذا ادعاي داشتن چنين ويژگيهايي تنها با توليد يخ امكان پذير است. در حالي كه عملكرد ثانويه يخچال شامل انرژي مصرفي و خطرات محيطي است كه احتمالاً سيستم خنك كننده آن در پي خواهد داشت.
در طول فرآيند تجزيه عملكرد و بهاي تمام شده محصول، عملكردهاي متعدد يك محصول به وضوح مشخص مي شوند. اغلب سازمانها از مشتريان خود مي خواهند تا ارزش هريك از اين عملكردها را تعيين كنند. تعيين ارزش هر عملكرد توسط مشتري مي تواند به ايجاد انگيزش – كه به موجب آن هر واحد سازماني (چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي) به دنبال برآورد ارتباط ميان اهداف بهاي تمام شده و عملكرد خود است – كمك كند. همان طور كه كوپر(1996) متذكر گرديده، مقصود از طراحي رويكرد بهايابي هدف، تنها به حداقل رساندن هزينه هاي غيرمستقيم نيست، بلكه مقصود، حداقل سازي هزينه هاي مستقيم براي اعمال فشار بيشتر در جهت كاهش هزينه كل است. البته اين موضوع بايد مشخص گردد كه هزينه كل محصول نسبت به هزينه هريك از اجزاي منحصربفرد آن، از بيشترين اهميت برخوردار است. لذا اين امكان وجود دارد كه هزينه هريك از اجزاي يك محصول را با محصولي ديگر تهاتر كرد. از اين رو در اين شيوه برخي از اجزاي محصول ممكن است به اندازه هزينه هاي قابل وصول هدف، نيازمند كاهش در هزينه – حتي كمتر از ارزش تعيين شده توسط مشتريان كه از آن به عنوان وسيلـــه اي براي كمك در جهت دستيابي به هزينه كل هدف استفاده مي شود – باشند.
نقش مدل سازي هزينه
مدل سازي هزينه، از شيوه هايي است كه بخشي از مهندسي ارزش در مرحله اول را شكل مي دهد. در ساده ترين و كوتاه ترين عبارت مي توان گفت: مدل سازي هزينه، روشي براي پيش بيني بهاي تمام شده محصول است كه معمولاً بااستفاده از شبيه سازي رايانـــه اي انجام مي شود.
مدل سازي هزينه چهار مرحله اساسي را شامل مي شود:
1 – شناسايي عوامل محرك هزينه؛
2 – برآورد هزينه مقايسه اي؛
3 – تحليل حساسيت؛
4 – تحليل احتمال خطر.
اين چهار مرحله متفقاً به طراحان محصول كمك مي كنند تا اثربهاي تمام شده ناشي از تركيبات مختلف كيفيت و كارايي محصول را شبيه سازي كنند. در واقع مدل سازي هزينه در پي كسب اطمينان از اين موضوع است كه طراحان محصول، ندانسته و از روي غفلت موادي را بيش از آنچه براي ساخت يك محصول مورد نياز است مصرف نكنند و نهايتاً اينكه، به خاطر ارضاي خواسته هاي مشتري، بي جهت محصول را پيچيده و پرخرج نسازند.
منظور از مرحله GENKA KIKAKU در فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، بسيار واضح و روشن است: طراحي محصولي كه داراي كيفيت و كارايي مطابق با هزينه قابل قبول باشد. البته اثر انضباطي چنين رويكردي بر نحوه تفكر و رفتار كاركنان بسيار قابل توجه است. ليكن سرهم بندي و دست بردن در نتايج و يا هرگونه تلاش در جهت افزايش قيمتها پذيرفتني نيست. لذا يا شركت در طراحي محصول به هزينه قابل قبول دست خواهد يافت و يا اينكه يكي از رقباي آن به اين مهم خواهد رسيد.
البته به نظر مي رسد كه در هر قانوني استثنائاتي هم وجود دارد كه مديريت بهاي تمام شده هدف نيز از اين قاعده مستثني نيست. بنابراين، دو استثنا كليدي در خصوص قانون «هرگز هزينه قابل قبول را زيرپا مگذاريد» وجود دارد:
اول: رعايت شاخص قيمت: وضعيتي كه به موجب آن، هزينه قابل قبول به دليل رعايت شاخص قيمت، زيرپا گذارده مي شود، اگرچه ممكن است به لحاظ فني نوعي تخلف به حساب آيد لكن در حقيقت مويد پذيرش اين موضوع است كه محصول بايد به گونه اي طراحي شود كه پاسخگوي خواسته ها و توقعات اقشارمختلف مردم و مشتريان باشد. و به عنوان قاعده كلي، طرح يك مثال مي تواند بهترين وسيله براي تببين اين استثنا باشد.
در ميان توليدكنندگان كالاهاي ورزشي، تعداد زيادي توليدكننده كفش اسكيت وجود دارد كه انواع مختلف آن را در حجمي انبوه توليد مي كنند.
البته هرنوع كفش اسكيت براي طيف خاصي از مشتــــريان طراحي و توليد مي شود. براي مثال، بعضي از كفشهاي اسكيت براي مشترياني توليد مي شود كه به دنبال تفريح و سرگرمي هستند، برخي ديگر براي افرادي ساخته مي شود كه با آن به محل كار خــــود مي روند و برخي هم براي افرادي توليـــــد مي شود كه با هدف هنرنمايي و شيرين كاري اسكيت مي كنند و عموماً به عنوان اسكيت بازان جسور و بي باك شناخته مي شوند. ناگفته نماند كه، هريك از گروههاي اسكيت باز، خود به زيرگروههاي ديگري تقسيم مي شوند. لذا هميشه اسكيت هايي ارزان قيمت (براي افرادي كه گاه و بيگاه و به طور اتفاقي اسكيت بــازي مي كنند)، اسكيت هايي با قيمت متوسط (براي افرادي كه با هدف تفريح و سرگرمي اما به طور منظم اسكيت بازي مي كنند) و اسكيت هايي گران قيمت (براي افرادي كه آگاهانه و با عشق و علاقه اسكيت بازي مي كنند) توليد و عرضه مي شود.
براي مثال، اين احتمال وجود دارد كه در طراحي يك نوع اسكيت جديد – براي گروهي كه گهگاه و براي تفريح اسكيت بازي مي كنند – ويژگيهايي در نظر گرفته شود كه قابليتهاي مدل جديد را بيش از حد بالا ببرد و در نتيجه اين قبيل افــراد (كه براي تفريح اسكيت بازي مي كنند) مجبور شوند تا بهاي بيشتري را براي اسكيت هايي پرداخت كنند كه در اصل، متناسب با نياز افرادي طراحي و توليد گرديده كه آگاهانه و بــا عشق و علاقه اسكيت بازي مي كنند. همچنين اين استثنا از قواعد كلي، كمتر نقض قانون و بيشتر مويد پذيرش اين موضوع است كه از همان ابتدا كفش اسكيت مذكور، براي بازار هدفي نامناسب، در نظر گرفته شده بود.
دوم- عوامل راهبردي: از ديگر موارد استثناپذيري قانون هزينه قابل قبول، مي توان به عوامل راهبرديي اشاره كرد كه هرگونه اقدامي جز اين را زيان آور مي دانند. به ويژه اينكه بسياري از شركتها براين باورند كه وجود هرگونه عيب و نقص در خط توليد، موجب تضعيف كسب و كار خواهد شد. موضوعهايي چون ايجاد حس وفاداري در مشتري و استفاده از راهبردهاي بازاريابي براي ترغيب مردم به خريد در اين مرحله و آگاهي از نيازهاي آنها در مراجعات آتي، ممكن است نيازمند سازمان و تشكيلاتي باشد كه بتواند ضمن برطرف ساختن عيوب فعلي خط توليد، از طرح هرنوع پيشنهادي در رابطه با توليد محصول جديد نيز – حتي اگر توان دستيابي به هزينه قابل قبول را نداشته باشد – استقبال كند.
قبل از اتمام مباحث مربوط به شرايطي كه به موجب آن مي توان قانون هزينه قابل قبول را نقض كرد، اشاره به اختلاف آشكار ميان آنچه كه گفته مي شود و آنچه كه واقعاً روي مي دهد، بسيار جالب توجه خواهد بود. اگرچه نويسندگاني چون يوتاكاكاتو و رابين كوپر به طور مرتب بر ايده و تفكر انضباط، تعهد و انگيزش، براي ايجاد هزينه قابل قبول تاكيـــد مي كنند. بااين حال به عقيده كوپر (1996) گاهي اوقات قانــــــون «استثنا هرگز» نقض مي شود، ليكن شرايط بايد آن را موجه نشان داده و رويه هاي مشخصي را براي تاييد و تصويب آن، دنبال كند. جالب توجه اينكه، همزمان با صحبتهاي كوپر و ديگران در خصوص لزوم اعمال كنترلهاي شديد، براي محدود ساختن فرصتهايي كه مي تواند در هزينه هاي قابل قبول اختلال ايجاد كند، بررسيهاي «تاكي يوكاي تاني» (1994) در خصوص نحوه عمل ژاپني ها نشان مي دهد، اكثر شركتها (57%) با هزينه قابل قبول، نوعي سازگاري برقرار مي كنند. در واقع بهاي تمام شده هدف براي تك تك افـــــرادي كه كار مي كنند، نوعي هدف به حساب مي آيد كه حد وسط بين هزينه قابل وصول فعلي و هزينه قابل قبول را نشان مي دهد.
معمولاً به هنگام انتخاب بهاي تمام شده هدف، شركتها در پي حصـــــــول اطمينان از چالش انگيزي هدف بهاي تمام شده اند، حتي اگر آن هدف دست يافتني نباشد. اهداف غيرقابل حصول تنها باعث اتلاف انرژي و دلسردي كاركنان از تلاش بيشتر مي شوند. لذا ژاپني ها اهدافي را در پيش مي گيرند كه اصطلاحاً تلاش برانگيز ناميده مي شوند، يا به تعبيري اهدافي كه كاركنان را ملزم به تلاش بيشتــر و استفاده از حداكثر توان و ظرفيتشان مي كند.
اينكه آيا مديريت ارشد سازمان، بهاي تمام شده هدف و متفاوت از هزينه قابل قبول را تعيين خواهد كرد يا خير، تنها به گزارشي بستگي دارد كه مدير توسعه محصول در خصوص امكان پذيري محصول جديد ارائه مي كند. به استناد اين گزارش، مديريت ارشد در خصوص اينكه آيا روند جاري توليد محصول تداوم يافته و يا فرآيند توسعه بيشتر محصول متوقف گردد، تصميم گيري خواهد كرد. اگر مديريت ارشد سازمان تصميم به تداوم كار داشته باشد، فرمان توسعه محصول را صادر كرده و بهاي تمام شده هدف را تعيين خواهد كرد. فرمان توسعه محصول آغازگر مرحله چهارم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف خواهد بود.
4 – تفصيلي محصول: مرحله چهارم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، با صدور فرمان توسعه محصول توسط مديريت ارشد سازمان آغاز مي شود. واحد طراحي، مسئول اجراي فرمان توسعه محصول بوده و براي هر بخش يك برنامه كار آزمايشي، طراحي خواهد كرد. به هنگام طراحي اين برنامه كار آزمايشي و همچنين طرح تفصيلي كل محصول، واحد طراحي به طور مرتب اطلاعات بيشتري را از واحدهاي مختلف سازمان و عرضه كنندگان درخواست خواهد كرد.
به محض آماده شدن طرح تفصيلي كل محصول، واحد طراحي، برنامه كار را به مورد اجرا گذارده و محصولــي را براي نمونه توليد مي كند. آنگاه واحد مديريت هزينه، بهاي تمام شده محصول را محاسبه و آن را با بهاي تمام شده هدف مقايسه مي كند. اگر شكافي وجود داشته باشد، واحدهاي سازمان و عرضه كنندگان بيروني، با دقت بيشتري اصول مهندسي ارزش را به كار گرفته و طرح تفصيلي محصول نيز مطابق آن اصلاح خواهد شد. پس از چندبار تكرار، طرح تفصيلي نهايي آماده و براي تاييد و تصويب به مديريت ارشد سازمان ارائه مي شود.
5 – تبديل طرح به فرايند توليد: باانجام مرحله طرح تفصيلي، محصول آماده توليد مي شود. واحد خريد، قيمت مواد خريداري شده را نهايي مي كند، بازديدهاي لازم از تجهيزات توليد به عمل مي آيدو ارزش استاندارد مصرف مواد، ساعات كار، زمان ماشين آلات و غيره تعيين مي گردد. استانداردهاي مذكور براي حسابداري مالي، گزارش دهي و ارائه داده هاي مورد نياز به سيستم هاي برنامه ريزي مواد مورد نياز(MRPI) و برنامه ريزي منابع توليد(MRPII) مورد استفاده قرار مي گيرد.
باگذشت يك دوره سه ماهه مشكلات خود را نشان داده و راه حلهايي براي رفع آنها پيدا مي شود و بدين ترتيب عملكرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد. به ويژه اينكه، بهاي تمام شده واقعي در طول يك دوره مالي مشخص (براي مثال در شركت تويوتا 6 ماه) با بهاي تمام شده هدف مقايسه مي شود. اگر بهاي تمام شده هدف تحقق نيافته باشد، تحقيقات لازم به منظور تعيين علل و محل وقوع مشكل (شكاف) و نيز افرادي كه مسئول بروز اين وضعيت هستند، آغاز مي گردد. همچنين مقايسه بهاي تمام شده واقعي با بهاي تمام شده هدف، براي ارزيابي اثربخشي فرآيند بهايابي هدف نيز مورد استفاده قرار مي گيرد.
لازم به يادآوري است كه مرحله پنجم از فرآيند مديريت بهاي تمام شده هدف، فرآيند GENKA KAIZEN يا بهبود مستمربهاي تمام شده را نيز شامل مي شود. لذا دستيابي به بهاي تمام شده هدف، تنها يك نقطه شروع است. ظرف مدت يك سال، بهاي تمام شده هدف، باز هم كاهش مي يابد. در هر دوره ارزيابي، بهاي تمام شده واقعي دوره قبلي، براي كاهش بهاي تمام شده يك نقطه شروع به حساب مي آيد. محدودسازي مستمر استانداردها، ضمن ايجاد پويايي در كاهش بهاي تمام شده، در بلندمدت نيز موجب پايداري محصول در چرخه توليد مي گردد. يكي از منابع بسيار مهم براي بهبود و اصلاح بهاي تمام شده، كارگران خط اول و سرپرستان مستقيم شان هستند. لذا از آنها انتظار مي رود كه به طور روزانه پيشنهاداتي را براي بهبود و اصلاح بهاي تمام شده و فناوري جديد ارائه دهند. به استناد آمارهاي مركز تحقيقات اقتصادي ژاپن در سال 1986، متوسط پيشنهادات ارائه شده در ژاپن، 50 پيشنهاد به ازاي هر كارمند در هر سال بوده است.
منبع : MANAGEMENT ACCOUNTING AUT 2, 2001
* تدبيرمح
