آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه. تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.
عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.
موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.
زنجيره ارزش
به اعتقاد ميكائيل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.
زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد (شكل1). به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. همان طور كه در شكل 1 مشخص است، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.
از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.
زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.
البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها ميباشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.
مفهوم اصلي بخش:
زنجيرة ارزش در شركت، كليه فعاليت‌هاي اساسي جهت ايجاد ارزش در مشتريان و فعاليت‌هاي حمايتي وابسته را شناسايي مي‌كند.
شكل 1: مدل زنجيره ارزش سازمان:
فعاليت‌هاي اوليه (پايه) و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي پشتيباني و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي اوليه
1) تأمين ، تدارك و حمل و نقل داخلي : در اين گروه، مجموعه‌اي از فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي قرار مي‌گيرند كه با خريد سوخت، انرژي، مواد خام، قطعات، كالاها و عوامل مصرفي از فروشندگان، از جمله دريافت، انبارش و توزيع كالاهاي ورودي از تأمين كنندگان، بازرسي و مديريت موجودي انبار مرتبط هستند.
2) عمليات توليدي : فعاليت‌ها و هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تغيير مواد ورودي به محصول نهايي (توليد، مونتاژ، بسته‌بندي، نگهداري تجهيزات و وسايل، عمليات، تضمين كيفيت و حفظ محيط زيست).
3) توزيع و حمل و نقل خارجي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي كه در زمينة امور مربوط به توزيع و تحويل فيزيكي محصولات به خريداران است؛ از جمله انبارش كالاهاي كامل شده، سفارش‌هاي درگير در هر فرايند، سفارش‌هاي انتخاب شده و بسته‌بندي شده، بارگيري، عمليات حمل و تحويل، ثبت و نگهداري شبكه مربوط به واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
4) فروش و بازاريابي: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با فعاليت‌هاي فروش، تبليغات و توسعه محصول، برنامه‌ريزي و تحقيقات بازار و حمايت از واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
5) خدمات: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تاًمين تسهيلات براي خريداران؛ از قبيل نصب و راه‌اندازي، تحويل قطعات اضافي، تعمير و نگهداري، تسهيلات فني، دريافت پيشنهادها و انتقادات خريداران.
فعاليت‌هاي پشتيباني
1)تحقيقات، فناوري و توسعه سيستم‌ها: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با تحقيق و توسعه محصول، فرايند تحقيق و توسعه محصول، فرايند طراحي، طراحي تجهيزات، توسعه نرم‌افزار و كامپيوتر، سيستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتيباني كامپيوتري، ايجاد قابليت‌هاي جديد بانك‌هاي اطلاعاتي و توسعه سيستم‌هاي پشتيباني كامپيوتري.
2)مديريت منابع انساني: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از استخدام و تجديد نيرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به كاركنان در كليه سطوح، فعاليت‌هاي مرتبط با كارگران، توسعه مهارت‌هاي علمي و قابليت‌هاي اساسي كاركنان.
3)روابط عمومي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با مديريت عمومي، امور مالي و حسابداري، فعاليت‌هاي نظارتي و قانوني، ايمني و امنيت شغلي، مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي، ايجاد و اتحاد راهبردي و تشريك مساعي با شركاي راهبردي و ساير فعاليت‌هاي بالادستي.
با بررسي شكل 1 ، ممكن است زنجيرة ارزش سازمان‌هاي مشابه و رقيب يكسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا كه ماهيت فعاليت كليه شركت‌هايي كه در صنعت خودروسازي مشغولند تا حد زيادي يكسان است، لذا تصور مي‌شود كه داراي زنجيرة ارزش يكساني نيز هستند؛ اما بايد گفت چنين تصوري درست نيست.
به بيان پورتر، زنجيرة ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعاليت، بيانگر ويژگي‌هاي خاص آن است و تحت تأثير عواملي نظير راهبردهاي سازمان، نگرش‌هاي لازم جهت اجرايي نمودن راهبردهاي آن، منابع اقتصادي و ارزش‌هاي حاكم بر سازمان ميباشد.
از آنجا كه هر يك از عوامل مذكور، از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هايي اساسي در زنجيره ارزشي هر يك از شركت‌هاي رقيب خواهيم بود.
مقايسه و تشخيص ميزان تمايز زنجيرة ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسي‌هاي متعددي در دامنه فعاليت‌هاي متنوع هر رقيب و در نظر گرفتن درجه همبستگي رقبا احتياج دارد. واضح است كه هزينه‌هاي داخلي براي سازنده‌اي كه كليه قطعات و اجزاي مورد نيازش را در داخل خود مي‌سازد، به مراتب بيشتر از موارد مشابه سازنده‌اي است كه اجزا و قطعات را از تأمين كنندگان خارج سازمان خريداري نموده و خود صرفاً مونتاژ مي‌كند.
مديريت هزينه
تعريف مديريت هزينه: اداره نمودن هزينه‌ها و مراكز هزينه (cost centers) به نحوي كه هزينه‌ها در روند ايجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بيشتر سينرژيكي باشد.
ضرورت مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف
1) تداوم اضافه ظرفيت
• رشد ظرفيت‌سازي از ميانگين نرخ رشد سالانه 4/3 درصدي دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بين سالهاي 1998 تا 2006 كاهش مي‌يابد؛ اما همچنان 7/8 ميليون دستگاه ظرفيت جديد ايجاد خواهد شد.
• ظرفيت توليد از 80 ميليون در سال 2000 ، به 83 ميليون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.
• نرخ استفاده از ظرفيت در آينده بهبود خواهد يافت، ولي كافي نيست؛ لذا ظرفيت همچنان به صورت يك عامل بي‌ثبات كننده باقي خواهد ماند.
• در شرايط نرخ رشد كنوني، مونتاژ جهاني خودرو نمي‌تواند تا سال 2020 ظرفيت موجود را به كار گيرد.
بنابراين آثار اضافه ظرفيت را مي‌توان در بي‌ثباتي بازار، تشديد رقابت و ضرورت يافتن بازارهاي جديد برشمرد.
2) افزايش ادغام‌ها
• به دليل رقابت بيشتر و بهره‌گيري از صرفه‌هاي ناشي از مقياس توليد، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بيشتر مي‌شود.
• بر اثر ادغام 20شركت خودروساز رده اول،10 شركت 95% توليد را طي 2005 – 1998 برعهده خواهند داشت( يعني 50% از شركت‌هاي رده اول خودروساز جهاني در حدود 95% توليد جهاني را برعهده دارند).
• ساير فعالان صنعت خودرو جهان نيز جهت مقابله با فشارهاي ياد شده، چاره‌اي جز ادغام ندارند.
3) ضرورت مشتري‌مداري
• به دليل مازاد ظرفيت جهاني، ضروري است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتريان قبلي، مشتريان جديدي بيابند.
• امروزه حفظ مشتري فعلي، مقدم بر كسب مشتري جديد است.
حفظ مشتري نيازمند رعايت نكات زير است:
كيفيت مطلوب
قيمت مناسب
تحويل مناسب
خدمات پس از فروش مطمئن
اطلاع از نظرات و خواسته‌هاي مشتري
4) باقي ماندن بهترين‌ها در صحنه رقابت
از جمع‌بندي نكات فوق در خواهيم يافت كه آنهايي مي‌توانند به رقابت ادامه دهند كه مشتري خود را به خوبي حفظ كنند و سپس به جذب مشتري جديد اقدام نمايند.
يكي از مهمترين ابزارها جهت باقي ماندن در صحنه رقابت، توان كاهش هزينه‌ها به منظور كاهش قيمت‌هاست؛
به عبارت ديگر، راز اساسي موفقيت در رقابت مشتري‌مداري است.
روش‌هاي اصلي مديريت هزينه
با توجه به نكات فوق، روش‌هاي اصلي مديريت هزينه در اكثر شركت‌هاي خودروساز عبارتند از:
1) هزينه‌يابي هدفمند( Target Costing )
2) هزينه‌يابي كايزن( Kaizen Costing )
3) ثابت نگه داشتن هزينه (Cost Maintenance )
هزينه‌يابي هدفمند: در هزينه‌يابي هدفمند، تأكيد بر بررسي و كاهش هزينه‌ها در مرحلة طراحي و توسعه محصول ميباشد. قواعد كلي اين سيستم عبارت است از:
طراحي محصول از نظر كيفي منطبق با نظر مشتري باشد.
براي محصول جديد هزينه‌هاي هدف تعيين شود.
جهت رفع نياز مشتري راهكارهاي اجرايي تدوين شود.
هزينه‌يابي كايزن: در هزينه‌يابي كايزن، تأكيد بر مرحله ساخت است. در اين سيستم، نظام حسابداري مديريت و برنامه فعاليت‌هاي كايزن در سطح كف كارخانه اجرا مي‌شود(مانندT QM, JIT و غيره). هدف هزينه‌يابي كايزن عبارت است از پيگيري‌هاي سرسختانه فعاليت‌هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بين اهداف سود شركت.
ثابت نگه داشتن هزينه: در سيستم ثابت نگه داشتن هزينه، هزينه‌هاي دوره قبل براي دوره جديد به عنوان استاندارد تلقي شده و سعي مي‌شود تا سطح آن در دوره جديد پايين‌تر آورده شود.
از بين روش‌هاي ياد شده، مهمترين روش هزينه‌يابي هدفمند است؛ زيرا با سرعت نوآوري و افزايش رقابت همخواني بيشتري دارد.
مراحل تعيين قيمت هدف
1) توسعه يك محصول، نياز مشتري را تأمين كرده و رضايت او را جلب نمايد.
2) انتخاب قيمت هدفي كه بر مبناي ارزش‌هاي مشتري قرار دارد.
3) استخراج و تعيين هزينه هدف؛
4) اعمال مهندسي ارزش(Value Engineering) براي دستيابي به هزينه‌هاي هدف.
بايد توجه داشت كه مهندسي ارزش ، عبارت است از ارزيابي نظام‌مند جنبه‌هاي كاركرد تجاري زنجيره ارزش با هدف كاهش هزينه‌ها همراه با تأمين نياز مشتري.
تجربه شركت‌هاي خودرو ساز در اجراي مديريت هزينه
• تويوتا اولين شركتي بود كه سيستم هزينه‌يابي هدفمند و مديريت هزينه را اجرا نمود.
• فورد نيز تجارب مشابهي را در اين زمينه اندوخته است كه اهم فعاليت‌هاي انجام شده عبارتند از:
1) تشكيل ستاد مركزي TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامي زنجيره تأمين؛ مطالعات اين شركت نشان داد كه در هر فرايندي تا 30% اتلاف وجود دارد كه با حل آنها مي‌توان در هزينه صرفه‌جويي كرد.
2) اعزام گروه‌هاي نجات و اجراي برنامه‌هاي PLAN BLITZ در شركت‌هاي پيمانكار ، سراسر كارخانه‌ها و غيره براي يافتن فرصت‌هاي كاهش هزينه.
3) صرفه‌جويي 2/2 ميليارد دلار در سال 1998 با استفاده از شيوه‌هاي فوق.
4) پياده كردن ايده توليد ناب ( Lean Production ) در كارخانه؛
5) تأسيس مركز منابع علمي و تكنيكي توليد ناب ( Lean Resource Center)
6) اجراي برنامه‌هاي نقد و بررسي كالا (Commodity Review ) جهت بررسي راهكارهاي كاهش هزينه؛
7) ايجاد مركز يادگيري پيمانكاران.
نگرش ساپكو در مديريت هزينه
نگرش ساپكو در اين زمينه عبارت است از پيشگيري و اجتناب در ايجاد هزينه بدون ارزش افزوده و آمادگي جهت گذر از شرايط شبه انحصاري فعلي به شرايط رقابت كامل.
اهم برنامه‌هاي ساپكو در جهت مديريت هزينه
1- آموزش قطعه‌سازان در مورد مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي و سمينارها
2- اجراي پروژه‌هاي مستمر كاهش قيمت در قطعه‌سازان
3- همكاري با مشتري (ايران خودرو) در تعريف قيمت هدف
4- ثابت نگه داشتن قيمت‌ها طي سال 1380
5- كاهش قيمت‌ها تا قيمت هدف از سال 1381 به بعد
6- ضرورت آشنايي با شيوه‌هاي نوين مديريت هزينه و تعهد به اجراي آن در كليه فرايندهاي شركت
به اين ترتيب، منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف ميباشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.
توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأمين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.
تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.
به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتM ichelin در مقايسه با دو شركت رقيب آن ( Good year و Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.
خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد در نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به 2 عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور.
بنابراين براي تشخيص اينكه آيا هزينه‌ها و قيمت يك شركت از ديدگاه مصرف كنندة نهايي رقابتي است يا نه، به همان نسبت كه بررسي هزينه‌هاي داخلي مهم هستند، توجه به فعاليت‌ها و هزينه‌هاي رقابتي مربوط به سازندگان و فرايندهاي بعدي آنها نيز با اهميت ميباشد. در واقع مديريت هزينه در زنجيرة تأمين، نسبت به مفهوم ديرينه هزينه‌يابي حسابداري، مفهومي كاربردي‌تر و عملي‌تر پيدا مي‌كند.
نمونه ديگر از اهميت مديريت هزينه در زنجيرة تأمين را مي‌توان از روابط بين خودروسازان و قطعه‌سازان داخلي يافت. شركت‌هاي ايران خودرو و سايپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهاي مديريت زنجيرة تأمين استفاده مي‌نمايند؛ به طوري كه شركت‌هاي ساپكو، سازه‌گستر و مگاموتور وظيفة تأمين و تدارك قطعات خودروهاي توليدي اين شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از اين شركت‌هاي متوّلي تأمين و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهميت بحث كاهش قيمت خودرو و افزايش كيفيت آن و تعيين راهبرد نيل به قيمت رقابتي در زنجيره تأمين هر دو شركت ايران خودرو و سايپا و مذاكرات متعدد بين قطعه‌سازان و شركت‌هاي متولي تأمين و تدارك در مورد تحليل قيمت و تعيين قيمت هدف، از جمله مهمترين مباحث و مشكلات بين آنها ميباشد؛ به طوري كه در بسياري از مطالعات انجام شده، مباحث قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي هدف از رئوس مشكلات بين آنها شناسايي شده است.
طراحي مدل زنجيرة ارزش در ابعاد كلي صنعت
همان گونه كه در دو مورد قبل مشخص شد، زنجيرة ارزش شركت، در حوزة وسيعتري تحت تأثير فعاليت‌هاي كليه بازيگران زنجيرة تأمين در آن صنعت قرار مي‌گيرد. مواردي از قبيل زنجيرة ارزش تأمين كنندگان رده‌هاي پايين‌تر، بالاتر و نيز مصرف كنندگان، نمايندگي‌ها، توزيع كنندگان و متوليان خدمات پس از فروش به مصرف كنندة نهايي بايستي در يك افق وسيعتري ديده شود. در اينجا لازم است نگاهي به بحث زنجيرة تأمين نيز داشته باشيم.
زنجيره تأمين و مديريت آن
محققان و نويسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتي از زنجيره تأمين ارائه نموده‌اند. برخي زنجيره تأمين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند؛ چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگري به زنجيره تأمين ديد وسيعتري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تأمين ( پايگاه‌هاي تأمين) براي سازمان مي‌دانند. با اين تعريف، زنجيره عبارت خواهد بود از تأمين كنندگان رده اول، دوم، سوم و غيره؛ چنين نگرشي به زنجيرة تأمين، تنها به تحليل شبكه تأمين خواهد پرداخت. ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش «پورتر» است كه در آن زنجيره تأمين شامل تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي ميباشد. با نگرش مذكور به زنجيره تأمين، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالاها و خدمات به زنجيره اضافه مي‌شود. در واقع با اين ديد، زنجيرة تأمين شامل سه حوزه تدارك، توليد و توزيع ميباشد.
بر طبق اين نظريه، زنجيره تأمين در يك تعريف ساده، شامل تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي ارائه يك محصول به مشتري نهايي بوده و مديريت زنجيرة تأمين در واقع، مديريت اين فعاليت‌ها در زنجيره تأمين ميباشد.
مديريت زنجيره تأمين، يكپارچه‌سازي فرايند توليد و توزيع را در دستور كار خود قرار مي‌دهد. زنجيره تأمين S C به شبكه‌اي از تسهيلات و فعاليت‌ها اطلاق مي‌شود كه براي فراهم نمودن مواد اوليه، حركت مواد ميان تجهيزات، ساخت كالا، توزيع نهايي كالاي قابل مصرف و پشتيباني پس از فروش مورد نياز است.
به يكپارچه‌سازي اين فعاليت‌ها از طريق بهبود روابط اعضاي زنجيره كه براي كنترل و هدايت بهينه جريان كالا و خدمات صورت مي‌گيرد، مديريت زنجيره تأمين مي‌گويند.
شكل زير روند نظارت مديريت زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد:
شكل 2
به طور كلي، SCM عبارت است از مديريت مجموعه فعاليت‌هايي شامل مواد اوليه و تبديل آنها به كالاهاي واسطه‌اي يا نهايي و سپس توزيع آنها با استفاده از كانال‌هاي توزيع. در زنجيره تأمين 4 بازيگر اصلي وجود دارند كه عبارتند از:
1) تأمين كننده 2) توليد كننده 3) توزيع كننده 4) مشتريان
هر كدام از گروه‌هاي فوق، نقش و آثار مخصوصي در كارايي زنجيره تأمين يك محصول يا شركت ايفا خواهند كرد. از اين رو شناخت روابط بين گروه‌هاي نامبرده و تلاش به منظور بهينه‌سازي اين روابط، از موضوعات اساسي شركت‌ها ميباشد. مطالعات انجام شده در خصوص شاخص‌هاي مهم و مقايسه آنها بين شركت‌هاي واقعي و شركت‌هاي منتخب نشان مي‌دهد كه با استفاده از بهينه‌سازي زنجيرة تأمين، نتايج قابل قبولي در افزايش بهره‌وري سازمان‌ها به دست خواهد آمد.
معمولاً شركت‌هاي مختلف بر افزايش كارايي روش زنجيرة تأمين رو به جلو (Forward Supply Chain ) تأكيد دارند؛ در حالي كه مي‌توان از زنجيره تأمين معكوس (Reverse Supply Chain ) نيز در افزايش بهره‌وري سازمان سود جست. فرايند زنجيره تأمين معكوس در نظر گرفتن نيازها، اطلاعات، خواسته‌ها، برنامه‌ها و مراحلي است كه از سوي مشتري به سوي توليد كنندگان و عرضه كنندگان جريان مي‌يابد.
مديريت زنجيرة تأمين معكوس در زمان برگشت اعتبارات، ضمانت، معاوضات، تعميرات و غيره، يك فرايند و نگرش مناسبي را ارائه مي‌دهد كه به كارگيري مديريت زنجيره تأمين رو به جلو، اين اثربخشي را ندارد؛ زيرا اين سيستم‌ها بر اساس نيازهاي خاصي طراحي شده‌اند كه با منطق زنجيره تأمين رو به جلو سازگاري ندارند.
شكل 3 : مقايسه زنجيره تأمين رو به جلو و معكوس
در ميان شركت‌هاي متعدد خودروسازي در جهان، شركت‌هايي نظير فورد و جنرال موتورز و از ميان ساير شركت‌هاي معتبر جهاني، گروه‌هاي «اي.بي.ام» اين روش را به كار گرفته‌اند. مطالعات و تحقيقات انجام شده نشان مي‌دهد كه اگر زنجيره تأمين معكوس به صورت غير اثربخش اجرا شود، در حدود 35% درآمد خالص توليدكنندگان OEM را كاهش مي‌دهد؛ لذا در به كارگيري اين روش نيز بايستي از حساسيت‌هاي خاصي برخوردار بود.
در واقع با توجه به مجموعة نكات فوق، معلوم مي‌شود كه تشخيص و ارزيابي صحيح رقابت سازمان‌ها در افق بلندمدت، مستلزم دو نكته ميباشد: آگاهي از اطلاعات مورد نياز زنجيرة ارزش داخلي سازمان‌ها و آگاهي مديران آنها از كل مجموعة زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرايند ارائه كالا و خدمات به مصرف كننده نهايي.
در واقع نظير زنجيرة ارزش سازمان، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد. در شكل 4 زنجيرة ارزش صنعت ترسيم شده است:
زنجيره ارزش زنجيره ارزش زنجيره ارزش زنجيره ارزش مرتبط با مشتريان مرتبط با توزيع كنندگان مؤسسه مرتبط با تأمين كنندگان
منبع:COMPETETIVE ADVANTAGE /E. PORTER
در شرايطي كه بازار رقابتي باشد، سازندگان براي فرايندهاي خود با استفاده از شيوه‌ها و روش‌هاي مختلف مديريتي و اقتصادي در زنجيرة ارزش خويش، صرفه‌جويي در هزينه‌ها را انجام داده‌اند؛ لذا زنجيرة ارزش اغلب آنها در ابعاد كيفيت و رقابت از تناسب بالايي برخوردار است. با اين وجود تنها كاري كه شركت مي‌تواند در كاهش هزينه‌هاي مربوط به تأمين كنندگان و يا افزايش اثربخشي آنها انجام دهد، اين است كه محيط رقابتي آنها را حفظ كرده و گسترش دهد. البته در شرايط فعلي كشور، به دليل فقدان حاكميت محيط رقابتي، اين پيش‌فرض درست نيست و شركت بايستي بخشي از هزينه و زمان خود را صرف ارتقاي تأمين كنندگان نمايد. در اين خصوص مي‌توان به سرمايه‌گذاري عظيم 2.5 ميليارد توماني شركت ساپكو براي ارتقاي تأمين كنندگان طرف قرارداد خود اشاره نمود.
نظير همين پروژه را شركت‌هاي سازه‌گستر و مگاموتور در مقياس‌هاي مختلف انجام داده‌اند و حتي مجبور شده‌اند جهت تأمين برخي از نيازمندي‌هاي خويش بعضاً اقدام به تأسيس شركت‌هايي نمايند كه ماهيت سازنده دارند. در واقع تأسيس شركت‌هاي سازندة اقماري زيرمجموعه ساپكو، سازه‌گستر و… به دليل فقدان محيط رقابتي و فقدان تأمين كننده واجد شرايط در زمينه‌هاي مورد نياز بوده است.
از سوي ديگر، در محيط‌هاي رقابتي زنجيرة ارزشِ شبكه‌هاي بعدي نيز تناسب مذكور قابل مشاهده است. دليل اين امر دو نكته مهم است: يكي اينكه هزينه و سودهاي كم شركت‌هاي تأمين كننده در واقع در بخشي از قيمت پرداختني توسط مصرف كننده نهايي نمود پيدا مي‌كند و دوم آنكه اثر فعاليت‌هاي «شبكه همكاران بعدي» (خدمات پس از فروش، نمايندگي‌ها و غيره) در جهت رضايت‌مندي مشتري نهايي، افزايش مي‌يابد.
بدين دليل، شركت‌ها بايد در جهت افزايش توان رقابتي و تجديد نظر در زنجيره ارزش شبكه همكاران بعدي، مشاركت نزديكي را با آنها برقرار سازند. در واقع، شركت از طريق تقليل فعاليت‌هايي غيرسودمند براي تمامي افراد، يعني زنجيره ارزش قبلي، زنجيره ارزش داخلي و زنجيره ارزش مصرف كنندگان قادر به افزايش توان رقابتي خود خواهد بود.
به عنوان نمونه، در بخشي از كتاب «داده‌هاي حسابداري در زنجيره ارزش»، اثر مشترك هگرت و موريس چنين آمده است: برخي از سازندگان قوطي‌هاي آلومينيومي، زمينه توليد براي توليدكنندگان نوشابه‌هاي الكلي را از طريق تأمين قوطي‌ها به صورت مستقيم بر روي خط توليد فراهم مي‌سازند؛ نتيجه اينكه ذخيره و صرفه‌جويي چشمگيري در برنامه زمانبندي توليد، حمل و نقل و صورتِ موجودي هزينه‌ها براي هر دو طرف، يعني سازندگان ظروف و سازندگان نوشابه‌هاي الكلي صورت مي‌پذيرد. بسياري از تأمين كنندگان با محرك‌هايي دروني، مكان‌هايي را در نزديكي محل مونتاژ، جهت تأمين بموقع امكاناتي از قبيل تحويل، كاهش انبارداري و هزينه‌هاي حمل و نقل و توسعه هر چه بيشتر همكاري اجزاي طراحي و توليد ايجاد نموده‌اند. در حومه ايالت كاليفرنيا كه اختصاص به توليد نوشابه‌هاي الكلي دارد، باغداران انگور، تجهيزات شركت‌هاي شستشو، تأمين كنندگان تجهيزات درو و جداسازي انگور و ساخت نوشابه الكلي، بنگاه‌هاي بشكه‌سازي، قوطي و درپوش‌سازي و برچسب‌هاي تبليغاتي و قيمت، همگي به صورت مجتمع در كنار يكديگر جمع شده‌اند تا بتوانند موارد مورد نياز قريب به 700 توليد كننده نوشابه‌هاي الكلي را فراهم سازند. به نظر پورتر، نكته آموزنده اينجاست كه مجموع هزينه‌هاي متعلق، موقعيت و وضعيت شركت و نيز ساير رقبا، با زنجيره ارزش كل صنعت و به همان نسبت با زنجيره ارزش مشتريان، مرتبط است.
البته بديهي است كه زنجيره ارزش، هم در محصولات توليدي و هم در خدمات كاملاً متمايز ميباشد. به عنوان نمونه، عوامل اساسي زنجيره ارزش در صنايع كاغذسازي و ليتوگرافي (چوب‌هاي جنگلي، تخته و الوار، مقوا، كاغذسازي، چاپ و نشر) كاملاً با عوامل تشكيل دهنده زنجيره ارزش در صنعت لوازم خانگي (اجزا و قطعات توليدي، مونتاژ، عمده‌فروشي و خرده‌فروشي) و نيز با زنجيره ارزشِ صنعتي همچون نرم‌افزارهاي كامپيوتري (برنامه‌نويسي، بازاريابي، توزيع و پخش و بارگذاري فلاپي‌ديسك‌ها) قابل تمايز ميباشد.
نكته ديگري كه در رقابتي بودن هزينه‌ها مطرح است، بحث كنترل مداوم و مستمر هزينه‌هاي كليدي هر سازمان است؛ به عنوان نمونه، مهمترين فعاليت‌هايي كه همواره يك عمده‌فروش بايد در رابطه با كنترل هزينه‌ها مد نظر داشته باشد، عبارتند از سه عامل خريد كالاها، حمل و نقل داخلي و حمل و نقل خارجي يا براي يك متصدي هتل، كنترل هزينه‌هاي مربوط به ميهمان، نگهداري و نظافت، سروِ غذا و خدمات مربوط به اتاق‌ها بسيار مهم است.
به عنوان مثالي ديگر، در مورد يك مؤسسه حسابداري عمومي با دامنه فعاليت‌هاي جهان‌گستر، مهمترين اقدامات در زمينه كنترل هزينه، حول خدمات به مشتريان و مديريت منابع انساني از جمله استخدام و آموزش كاركنان رده بالاي سازماني دور مي‌زند. در مورد شركت Dominant pizza ، سرويس رايگان حمل غذا، عملي مسلم و حتمي تلقي مي‌شود، در حالي كه در شركت Block buster ، اين كار از اهميت چنداني برخوردار نيست.
مثالي ديگر اينكه علي‌رغم توجه بارز مسؤولان كوكاكولا به امور بازاريابي و فروش، اين امر در شركت‌هاي انتقال خطوط لولة گاز بين ايالتي عقيم مانده است.
در مورد شركت‌هاي خودروساز داخلي، هزينه‌هايي چون هزينه طراحي و تحقيق و توسعه، هزينه‌هاي تأمين قطعات و مواد اوليه، هزينه نيروي انساني، هزينه‌هاي ناشي از توقف خط و نارضايتي مشتري، از جمله مهمترين هزينه‌هايي هستند كه مرتباً بايستي كنترل شوند.
به عنوان جمع‌بندي، مي‌توان اشاره داشت كه زنجيرة ارزش صنعت، تنها بيانگر نگاهي كلي به زنجيره ارزش بازيگران اصلي آن صنعت است، نه اينكه كاملاً منطبق بر واقعيت باشد و ممكن است در مورد شركتي خاص، متناسب با مقتضيات و شرايط آن سازمان تفاوت‌هايي در زنجيره ارزش وجود داشته باشد.
مفهوم اصلي:
هزينه‌هاي رقابتي يك مؤسسه تنها مختص به هزينه اجراي عمليات در زنجيرة ارزش داخلي نيست، بلكه به ميزان بسياري متأثر از هزينه‌هاي مربوط به زنجيرة ارزش تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي نيز هست.
ضرورت توسعة شبكه داده‌ها براي تحليل راهبردي هزينه
آنچه در مديريت هزينه، در زنجيره عرضه و همين طور تحليل راهبردي هزينه در زنجيره ارزش بسيار حائز اهميت ميباشد، توجه به اين نكته مهم است كه جهت اجراي هر گونه فعاليتي در تحليل راهبردي هزينه، اقدام ضروري، تفكيك اطلاعات و داده‌هاي حسابداري هزينه‌ها ميباشد. درجه اهميت اين داده‌ها، به تأثير اقتصادي هر يك از آنها بر فعاليت‌ها و ميزان ارزشمندي آن در مجموعه زنجيره ارزش بستگي دارد.
عمده روش‌هاي حسابداري سنتي، هزينه‌ها را برطبق ماهيت آنها به انواع حقوق و دستمزد، مزاياي شغلي، تداركات، مسافرت، استهلاك، تحقيق و توسعه و ساير موارد تفكيك مي‌نمايد. در حالي كه روش هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت (روشABC )، به تفكيك هزينه‌ها بر مبناي فعاليت‌هاي ويژه به منظور اجرا و اظهار هزينه‌ها و اختصاص آنها به فعاليت‌هايي منجر مي‌شود كه براي سازمان هزينه ايجاد مي‌كنند. براي درك بهتر مسأله، توجه به هزينه كليه فعاليت‌هاي مرسوم در زنجيره ارزش يك صنعت، تخمين هزينه‌ها براي اجراي هر يك از فعاليت‌هاي رقيب و متناسب با سهم تأمين كنندگان و مصرف كنندگان، در زنجيره ارزش و نيز توسعه آنها ضروري است.
به منظور به كارگيري معياري براي بررسي وضعيت هزينه سازمان در مقايسه با ساير رقبا، بايستي هزينه‌هاي مربوط به فعاليت‌هاي مشابه براي هر رقيب تخمين زده شود. هر چند در نگاه اول شايد به كارگيري اين نگرش به دليل ضرورت تخمين هزينة فعاليت به فعاليت عمليات و امكان كاهش ميزان صحت و دقت برخي از آنها براي رقبا، سخت و دشوار به نظر آيد، اما مطالعات و بررسي‌هاي انجام شده نشان مي‌دهد كه در اثر بررسي خاص هزينه‌هاي عمليات و امور داخلي و نيز هزينه‌هاي رقابتي يك شركت در مقايسه با ساير رقبا، اين روش هزينه‌يابي، ابزاري توانمند جهت تحليل راهبردي هزينه به وجود آورده است.
به عنوان نمونه، جدول زير نشان دهندة به كارگيري اين نگرش در صنعت موسيقي و لوح فشرده ميباشد. مهمترين نتيجه‌اي كه تحليل راهبردي هزينه و تحليل زنجيره ارزش مي‌تواند داشته باشد، اين است كه بين وضعيت هزينه‌هاي يك بنگاه در مقايسه با ساير رقبا بخوبي تمايز ايجاد مي‌نمايد.
جدول : مقايسه هزينه‌هاي خريد با هزينه‌يابي به روش حسابداري بهاي تمام شده و روش سنتي با روش مبتني بر هر فعاليت
منبع: ابزاري نوين در مديريت هزينه‌ها/مجله fortune june14/
پايان سخن اينكه ميزان هزينه‌هاي رقابتي و يا غير رقابتي يك مؤسسه مي‌تواند از هر مؤلفه تا مؤلفه‌هاي ديگر در خط توليد يا از يك گروه مشتريان تا گروهي ديگر (در صورتي كه شبكه‌هاي توزيع مختلفي استفاده شود) و از بازاري در يك منطقه تا منطقه‌اي ديگر(در صورتي كه اجزاي هزينه براي نواحي مختلف متنوع باشد)، متفاوت باشد. شايد بهتر باشد بگوييم كه تحليل راهبردي هزينه، به مقايسه چگونگي انباشت هزينه‌هاي جزء به جزء فعاليت‌هاي هر بخشي از شركت در برابر رقباي كليدي آن مي‌پردازد و بدين ترتيب، اشاره به اين موضوع دارد كه عمليات داخلي شركت مي‌تواند عاملي براي ايجاد هزينه‌هاي رقابتي و يا غير رقابتي باشد.
از: دكتر غلامرضا گودرزي
مهران رضواني
منابع:
1. مزيت رقابتي ، ميكائيل پورتر
2. داده‌هاي حسابداري در تحليل راهبردي هزينه، هگرت و موريس
3. گروهها و اقتصاد جديد رقابتي ، ميكائيل پورتر
4. هزينه‌ها را با دقت اندازه بگيريد: آنگاه صحيح تصميم بگيريد، SHANK&GOVINDARAJAN
5. ابزاري نوين در مديريت هزينه‌ها ، مجله فورچون،14، ژوئن
