با تصميم گيري شرايط کنوني سازمان از مجراي عملياتي که انجام خواهد داد به آينده وصل می شود

تصميم گيري

v      بعد زمان و روابط انسان در تصميم گيري

• تصميم گيري باعث مي شود که شرايط کنوني سازمان از مجراي عملياتي که انجام خواهد داد به آينده وصل شود. همچنين تصميم گيري متکي بر گذشته است.تجربه هاي گذشته ( مثبت و منفي ) در تعيين گزينه هايي که مدير امکان پذير يا مطلوب مي داند،نقش مهمي دارند.

v      مساله و شناسايي فرصت

• هنگامي که يک وضع موجود و واقعيبا وضع يا حالت مطلوب متفاوت باشد، يک مساله به وجود مي آيد. در بسياري از موارد،  امکان دارد مساله به صورت نوعي فرصت باشد که به اصطلاح در لباس مبدل پديدار شده باشد.

مسأله و شناسايي فرصت

v      فرايند شناسايي مساله ( پي بردن به مساله )

• زماني که اقدامات و کارهاي کنوني نسبت به تجربيات گذشته متفاوت باشد.
• زماني که اقدامات کنوني از برنامه هاي تعيين شده انحراف دارد يا متفاوت است.
• زماني که ساير مردم باعث مي شوند مدير متوجه مسائل گردد.
• زماني که عملکرد شرکت هاي رقيب از عملکرد سازمان بهتر است.

v      پي بردن به وجود فرصت يا موقعيت

• روش بررسي ديالکتيکي که گاهي آن را روش شيطان صفتي هم مي نامند براي پي بردن به وجود مساله و شناخت موقعيت يا فرصت مفيد واقع مي شود.
• پيتردراکر اين موضوع را روشن مي کند که فرصتهاي موجود در سازمان، ونه مسائل، کليد اصلي موفقيت مدير و سازمان مي باشند.دراکر بر اين باور است که سازمان با حل مساله امور را در مسير عادي خود قرار مي دهد و نتايج حاصل از شناسايي و سود جستن از فرصتها و موقعيت ها موجب مي شود که سازمان بتواند کارهاي مناسب و شايسته انجام دهد و نيز اينکه تلاشها و منافع موجود را درآن جهت سوق دهد يا درآن زمينه متمرکز نمايد.

تصميم در مورد تصميم گيري

v      تفاوت مديران در نوع تصور يا براشت آنها از مساله و شيوه اي است که براي حل آن مساله در نظر مي گيرند.

v      در آستانه شناسايي مساله

• بين امور جاري و وضع مطلوب يا مورد نظر چه فاصله اي وجود دارد؟ اين فاصله چه اثري بر سازمان دارد، اين فاصله بر فرصت ها و موقعيت هايي که باعث مي شوند مدير از چيزي به هدف مورد نظر برسد،چه اثري دارد؟ با چه سرعتي مي توان آن مساله را حل کرد؟ از جه موقعيت يا فرصتي مي توان استفاده کرد؟
• براي پاسخگويي به چنين پرشهايي ،مدير بايد از قضاوت خود استفاده کند يعني قضاوتي که بر پايه آگاهي ها، دانش و شناختي است که وي از عواملي که به صورت مستقيم يا غير مستقيم بر سازمان اثر مي گذارند، دارد.
• با توجه به اهميتي که به تازگي به “کيفيت”و اصلاحات مستنر” مي دهند، به کار بردن بهترين محک يکي از راههاي گردآوري اطلاعات استو چنين فرض مي شود که اين کار بر اهميت سازمان مي افزايد.
• سابقه و تخصص مديران هم بر مسائلي که انتخاب مي کنند يا فرصت هايي که مورد توجه قرار مي دهند ،اثر مي گذارد.
• تعيين اولويت ها
• آيا مي توان به راحتي اين مساله را حل کرد؟
• آيا اين مساله خود به خود حل مي گردد؟
• آيا اين تصميم را من بايد بگيرم؟

ماهيت تصميم گيري هاي مديريت

v      تصميمات برنامه ريزي شدهProgrammed Decisions

• اين تصميمات با توجه به سياستها ،رويه ها يا مقررات نوشته يا نانوشته ( کتبي يا شفاهي ) گرفته مي شوند وبه سادگي بر امور جاري شرکت اثر مي گذارند که در اين فرايند راه هاي چندان زيادي وجود ندارد.
• تصميمات برنامه ريزي شده در مورد مسائل پيچيده نيز گرفته مي شوند.
• تصميمات برنامه ريزي شده تا حدي مانع از آزادي عمل فرد مي شوند، زيرا اين سازمان (ونه فرد)است که تعيين تکليف مي کند و نسبت به آنچه بايد انجام مي شود تصميم مي گيرد.ولي تصميمات برنامه ريزي شده با هدف و مقصد صرفه جويي در وقت يا دادن آزادي عمل بيشتر به مديران مي اشند.

v      تصميمات برنامه ريزي نشده Nonprogrammed Decisions

• اين تصميمات مربوط به مسائل پيش بيني نشده يا موارد اضطراري هستند.اگر سازمان با مسئله مهمي روبرو شود ( براي حل آن، سياستهاي شرکت يا سازمان روشي را ارائه ننموده است ) ،ناگزير است از طريق تصميمات برنامه ريزي نشده به حل آن اقدام نمايد.

شرايط اطمينان، عدم اطمينان و ريسك

v   شرايط تصميم گيري را بر روي يک طيف قرار داده اند که در يک طرف ان وضع مطمئن (بسيار قابل پيش بيني) و در انتهاي ديگر وضع تشنج زا (غيرقابل پيش بيني) قرار مي گيرد.

v      اطمينان

v   تحت شرايط اطمينان ،  ما به خوبي از هدف ها آگاهيم و درباره نتيجه اقدام يا راهي را که در پيش رو داريم مي توانيم اطلاعاتي دقيق ،  قابل سنجش و معتبر به دست آوريم.

v      ريسک

v   ريسک مربوط به زماني است که نتوان به صورت قطعي نتيجه حاصل از اقدام را پيش بيني نمود ،  ولي براي پيش بيني نوع احتمالي که منجر به نتيجه مطلوب يا مورد نظر مي شود ،  اطلاعات کافي در دست است.

v      عدم اطمينان

v   در شرايط عدم اطمينان ،  درباره نتايج حاصل از اقدامات هيچ نوع اطلاعي در دست نيست. پديده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است:

v   نخست ،  معمولا مديران با عوامل خارج از سازمان رو به رو مي شوند که ،  تقريبا به صورت کامل از کنترل آنها خارج است.

v      دوم ،  عامل ديگري که اهميت ندارد اين است مدير نمي تواند به اطلاعات اساسي دست يابد.

الگوي عقلايي در تصميم گيري

v   اگر سازماني راه هايي که برايش وجود دارد برانداز نمايد و ميزان ريسک مطلوب را محاسبه کند ،  در آن صورت به هنگام تصميم گيري از الگوي عقلايي(بخردانه) استفاده کرده است.

فرايند تصميم گيري عقلايي

 1- بررسي موقعيت

تعيين مساله

تعيين علتها

تعيين اهداف تصميم گيري

2- ارائه راه حل ها

جستجوي راه حل هاي ابتکاري

ارزيابي راه حل ها انجام نشود

3- ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حل

ارزيابي راه حل ها

انتخاب بهترين راه حل

4- اجرا و نظارت

برنامه اجرا

اجراي برنامه

نظارت بر اجرا و اصلاحات ضروري

فرآيند تصميم گيري عقلايي

v      مرحله يک : بررسي موقعيت

• يک بررسي عميق از سه مرحله تشکيل مي شود: تعيين مسئله ،تعيين هدف ها و تعيين علت ها.

v      مرحله 2 : ارائه راه حل ها

v      مرحله 3 : ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حل

• 1. آيا اين را حل عملي است؟
• 2. آيا راه حل رضايت بخش است؟
• 3. اين راه حل چه اثراتي بر ساير بخش هاي سازمان خواهد داشت؟

v      مرحله 4 : اجراي تصميم و نظارت بر امور

آينده الگوي عقلايي

v      طي سال ها سه اصل ارائه شده است که به مديران کمک مي کند براي تصميمات آينده خود اقدام نمايند.

• اصول عبارتند از : عقلايي محدود و رضايت مندي، اصول تجربي، تعصب يا يکسونگري

v      عقلايي محدود و رضايت مندي

• در دنياي واقعي،تصميم گيرندگان ،  بايد با اطللاعات ناقصي که درباره ماهيت مساله و راه حل ها ارائه مي شوند بسازند ،  وقت يا پول کافي براي به دست آوردن اطلاعات کامل ندارند و اين که پنداشت يا برداشتي نادرست دارند. همچنين نمي توانند همه اطلاات را به ياد آورند و سرانجام اين که حدود و دامن فکر آنها محدود است.
• مديران به جاي اين که در صدد برآيند تصميمي کامل و آرمان گرايانه بگيرند، اغل تصميمي مي گيرند يا به جيزي تن در مي دهند که متناسب با هدفها و خواسته هاي افراد مورد نظر باشد. به گفته سايمون آنها راه حل رضايت بخش يا نخستين راه حل رضايت بخشي را که مي يابند مي پذيرند ،و در صدد بر نمي آيند تا راه حلي بيابند که منافع آنها به حداکثر برسند.
• يک تصميم گيرنده اثربخش اين مطلب را مي آموزد که در مورد هدفهايي که براي سازمان در فکر خود دارد مفهومي روشن بدست آورد و نسبت به آن احساس رضايت کند.

v      اصل تجربي

• مردم به هنگام تصميم گيري به اصول تجربي يا راه حل هاي عملي تکيه مي نمايند.
• با رعايت اصل تجربي فرايند تصميم گيري سرعت بيشتري پيدا مي کند. ولي اين اصول مناسب حال کساني است که بيشتر به تجربيات گذشته و نيز به تعصبات شخصي خود تکيه مي نمايند.
• موجود بودن يا دردسترس بودن اطلاعات
• نمونه
• تثبيت وضع و تعديل

v      تصميم گيري درباره اينکه چه کسي بايد تصميم بگيرد

• نخستين تصميمي را که يک مدير بايد بگيرد اين است که چه کسي تصميم خواهد گرفت.
• طبق سنت، مسئوليت نهايي تصميم بر عهده مديران بوه است.ولي چنين وضعي هميشه کارساز نيست.حتي تصميمي ک بر پايه انديشه هاي بسيار قوي مديريت قرار دارد،اگر مدير نتواند ديگران رامتقاعد سازد که آن را از روي ميل و اراده به اجرا درآوند با شکست مواجه خواهد شد.

Decision Making Techniques

How to Make Good Decisions

If you want to lead effectively, you need to be able to make good decisions. If you can learn to do this in a timely and well-considered way, then you can lead your team to spectacular and well-deserved success. However, if you dither or make poor decisions, your team risks failure and your time as a leader will probably be brutally short.

The techniques in this section help you to make the best decisions possible with the information you have available. They help you map out the likely consequences of decisions, work out the importance of individual factors, and choose the best courses of action.

The section starts with some simple techniques that help you to make decisions where many factors are claiming your attention. It then moves on to explain more powerful techniques, such as use of Decision Trees, 6 Thinking Hats and Cost/Benefit Analysis, which are routinely used in commercial Decision Making.

{endslide}