نویسنده: حميد شفيع زاده
مقدمه:
در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.
بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)
اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازد
در اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.
نگرش نوين نسبت به تعارض
در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:
تعارض اجتناب ناپذيراست؛
بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و… قطعي است؛
تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛
ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)
به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلقـي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.
استفاده خلاق از تعارض
جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:
1 – واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.
2 – واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)
پيامدهاي سازنده تعارض
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)
به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:
1 – تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.
2 – نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.
3 – اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.
4 – تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.
در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.
موقعيت 1 : موقعيت بازنده – بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده – برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
موقعيت 3 : موقعيت برنده – بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده – برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)
باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.
تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريــق تشريك مساعي مي توانند بـــــه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.
اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.
الگوي تشريك مساعي
الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)
در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.
مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:
– تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.
– همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.
– تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.
– خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)
عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعي
شواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.
استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.
مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگـر قرار مـي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)
علل خودداري مديران از تشريك مساعي
بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.
آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.
بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.
از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .(9)
نتيجه گيري
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد – را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمـان از يك رويكرد سيستمـاتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.
* این مقاله در ماهنامه تدبیر به چاپ رسیده است.
1 – وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
2 – ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.
3 – هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.
4 – رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.
5 – دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.
6- اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374.
1989.
8- TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.
