تعارض پدیده ای اجتناب ناپذیر در سازمانها
در بسیاری از سازمانها تعارض به صورت یک مساله جدی وجود دارد . شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که موجب انحلال شرکت گردد . ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان اثرات ناگوار بگذارد ، یا شرایطی پدید آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد . ولی هر تعارضی بد نیست و این پدیده همان سکه ای است که دو رو دارد ، روی مثبت و روی منفی . برای روشن شدن مطلب لازم است تعریفی از تعارض و دیدگاههای مربوط به آن ارائه گردد .
بطور کلی عدم توافق بین دو یا چند عضو یا گروه سازمان را تعارض می گویند ، که این عدم توافق ریشه در این مساله دارد که آنها بایستی در منابع محدود شریک گردند و یا دارای ارزشها ، اهداف و وضیعیتهای متفاوتی هستند . یکی از دشواریهای موجود تفاوت موجود بین تعارض و رقابت است . وقتیکه اهداف گروههای درگیر ناسازگار است اما گروهها نمی توانند مانع یکدیگر شوند ، رقابت وجود دارد ، اما اگر فرصت برای مداخله باشد و از این فرصت استفاده هم بشود منجر به ایجاد تعارض می گردد . از طرفی همکاری زمانی است که دو گروه یا بیشتر برای کسب اهداف متقابل با یکدیگر کار می کنند . احتمال اینکه تعارض و همکاری در کنار یکدیگر باشند وجود دارد . نقطه مقابل همکاری ، تعارض نیست ولی فقدان همکاری موجب تعارض می شود . مدیران باید بکوشند راههایی بیابند که تعادلی بین تعارض و همکاری برقرار شود .
دیدگاههای مربوط به تعارض :
1)دیدگاه سنتی : اساس این دیدگاه بر این فرض گذاشته شده است که تعارض بد است . این دیدگاه منجر به ارائه روش ساده می گردد و بر اساس آن باید رفتار افراد را مورد توجه قرار داد که باعث بروز تعارض می شوند . از آنجا که باید از هر نوع تعارضی پرهیز کرد ، بنابراین تنها باید به علتهایی توجه کرد که موجب بروز تعارض می شود و برای بهبود عملکرد گروه ، سازمان باید این شیوه های ویرانگر را اصلاح نماید .
2)دیدگاه روابط انسانی : کسانی که از این دیدگاه به پدیده تعارض می نگرند ، چنیین استدلال می کنندکه وجود تعارض در گروهها یک امر طبیعی است و از آنجا که پدیده تعارض یک منشاءطبیعی دارد ، مکتب مذبور توصیه می کند که باید موجودیت آنرا پذیرفت . آنها بر این باورند که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و نیز اینکه موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشید .
3)دیدگاه تعامل : در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می گردد که آن را دیدگاه تعامل می نامند . اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در دیدگاه تعامل پدیده تعارض بدین سبب مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش برگردد یعنی احساس خود را از دست بدهد، نقش اصلی این شیوه تفکر این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشد و مقدار تعارض را درحدی نگه دارند که بتواند گروه را زنده ، با تحرک ، خلاق و منتقد خود نگه دارد . پس از پذیرفتن این دیدگاه ، گفتن اینکه تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود ، اینکه آیا تعارض خوب است یا بد ، به نوع تعارض بستگی دارد . به ویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود .
وجه تمایز بین سازنده یا ویرانگر بودن تعارض کاملاً مشخص نیست . هیچ سطحی از تعارض نمی تواند درهمه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که دریک گروه خاص موجب بهبود عملکرد می شود ، در گروهی دیگر بسیار ویرانگر باشد .
ملاک یا شاخص اصلی ، عملکرد گروه است . از آنجا که موجودیت گروه برای تامین یک یا چند هدف است . پس باید گفت که واژه سازندگی ، با توجه به اثری که تعارض بر گروه دارد تعریف می شود .
بطور کلی تعارض می تواند در این موارد سازنده باشد : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد ، زمانیکه موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود ، هنگامیکه مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل ، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت هنگامیکه بتواند جو و محیط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید . از طرف دیگر اینکه تعارض یا تضاد بین اعضای گروه نتیجه های مخرب به بار می آورد و بر عملکرد گروه اثرات منفی می گذارد . چیزی است که نیاز به اثبات ندارد . در این زمینه مطالب و نوشته های زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه تعارض باعث می شود اثربخشی گروه کاهش یابد . از جمله نتایج نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل می شود اینست که ارتباطات ضعیف می شود ، گروه انجام خود را ازدست می دهد و نیز اینکه هدفهای گروه تحت الشعاع نزاعها و کشمکشهایی قرار می گیرد که بین اعضا وجود دارد . این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالاً از هم پاشیدن گروه می شود .
تحقیقاتی که در مورد تعارض انجام شده ، هنوز نتوانسته است شرایطی را تعیین کند که در آنها تعارض شدیدتر موجب سازندگی بیشتری شود . در این حالت دو فرضیه وجود دارد ؛ نخست ، حالتی که درآن تعارض در شدیدترین وضع خود وجود دارد ، نمی تواند به هیچ وجه سازنده باشد . احتمالاًتعارض درحالت یا وضعی می تواند سازنده باشد که سطح تضاد و مخالفت بین اعضاء گروه اندک ، معتدل و کنترل شده باشد .
دوم ، نوع فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در نظر گرفته شود که تعیین کننده میزان سازندگی گروه می باشد . چنین فرض می شود که هراندازه گروه در فرآیند تصمیم گیریهای خود خلاق تر باشد و ابتکار عمل بیشتری به خرج دهد ، احتمال آن بیشتر است که تضاد بین اعضاء گروه موجب سازندگی بیشتری شود . گروههایی که برای مسائل خود باید در پی راه حلهای جدید و ابتکاری برآیند ( مثل گروههای تحقیق ، تبلیغات و سایر گروههای حرفه ای و متخصص ) از پدیده تعارض و اختلاف نظر بین اعضاء سود بیشتری خواهند برد . البته در مقایسه با گروههای مشابهی که اعضای آنها با هم کنار آمده اند و نظر یکدیگر را تایید می کنند .
از آنچه گفته شد این نتیجه حاصل می شود که وجود تعارض، سازنده موجب بهبود عملکرد و افزایش بهره وری در گروه ها و به تبع آن سازمان می شود. پس بایستی مدیران توانایی ایجاد کنترل تعارض سازنده را داشته باشند و از طرفی همین مدیران بایستی انواع تعارض ویرانگر و علل آن را شناسایی کرده و جهت دستیابی به اهداف اساسی سازمان آنها را به حداقل برسانند .
*منبع: http://www.ala.ir/content2.html
We define conflict as a disagreement through which the parties involved perceive a threat to their needs, interests or concerns. Within this simple definition there are several important understandings that emerge:
Disagreement – Generally, we are aware there is some level of difference in the positions of the two (or more) parties involved in the conflict. But the true disagreement versus the perceived disagreement may be quite different from one another. In fact, conflict tends to be accompanied by significant levels of misunderstanding that exaggerate the perceived disagreement considerably. If we can understand the true areas of disagreement, this will help us solve the right problems and manage the true needs of the parties.
Parties involved – There are often disparities in our sense of who is involved in the conflict. Sometimes, people are surprised to learn they are a party to the conflict, while other times we are shocked to learn we are not included in the disagreement. On many occasions, people who are seen as part of the social system (e.g., work team, family, company) are influenced to participate in the dispute, whether they would personally define the situation in that way or not. In the above example, people very readily “take sides” based upon current perceptions of the issues, past issues and relationships, roles within the organization, and other factors. The parties involved can become an elusive concept to define.
Perceived threat – People respond to the perceived threat, rather than the true threat, facing them. Thus, while perception doesn’t become reality per se, people’s behaviors, feelings and ongoing responses become modified by that evolving sense of the threat they confront. If we can work to understand the true threat (issues) and develop strategies (solutions) that manage it (agreement), we are acting constructively to manage the conflict.
Needs, interests or concerns – There is a tendency to narrowly define “the problem” as one of substance, task, and near-term viability. However, workplace conflicts tend to be far more complex than that, for they involve ongoing relationships with complex, emotional components. Simply stated, there are always procedural needs and psychological needs to be addressed within the conflict, in addition to the substantive needs that are generally presented. And the durability of the interests and concerns of the parties transcends the immediate presenting situation. Any efforts to resolve conflicts effectively must take these points into account.
So, is it still a simple definition of conflict? We think so, but we must respect that within its elegant simplicity lies a complex set of issues to address. Therefore, it is not surprising that satisfactory resolution of most conflicts can prove so challenging and time consuming to address.
Conflicts occur when people (or other parties) perceive that, as a consequence of a disagreement, there is a threat to their needs, interests or concerns. Although conflict is a normal part of organization life, providing numerous opportunities for growth through improved understanding and insight, there is a tendency to view conflict as a negative experience caused by abnormally difficult circumstances. Disputants tend to perceive limited options and finite resources available in seeking solutions, rather than multiple possibilities that may exist ‘outside the box’ in which we are problem-solving.
A few points are worth reiterating before proceeding:
·A conflict is more than a mere disagreement – it is a situation in which people perceive a threat (physical, emotional, power, status, etc.) to their well-being. As such, it is a meaningful experience in people’s lives, not to be shrugged off by a mere, “it will pass…”
·Participants in conflicts tend to respond on the basis of their perceptions of the situation, rather than an objective review of it. As such, people filter their perceptions (and reactions) through their values, culture, beliefs, information, experience, gender, and other variables. Conflict responses are both filled with ideas and feelings that can be very strong and powerful guides to our sense of possible solutions.
·As in any problem, conflicts contain substantive, procedural, and psychological dimensions to be negotiated. In order to best understand the threat perceived by those engaged in a conflict, we need to consider all of these dimensions.
·Conflicts are normal experiences within the work environment. They are also, to a large degree, predictable and expectable situations that naturally arise as we go about managing complex and stressful projects in which we are significantly invested. As such, if we develop procedures for identifying conflicts likely to arise, as well as systems through which we can constructively manage conflicts, we may be able to discover new opportunities to transform conflict into a productive learning experience.
·Creative problem-solving strategies are essential to positive approaches to conflict management. We need to transform the situation from one in which it is ‘my way or the highway’ into one in which we entertain new possibilities that have been otherwise elusive.
