جایگاه ادهوکراسی و رابطه آن با بوروکراسی

منبع: استراتژیست های جوان

 مقدمه: ادهوکراسی نوعی از سازمان است که در نقطه مقابل بورکراسی قرار دارد. این واژه برای اولین بار در سالهای ۱۹۷۰ توسط آلوین تافلر بکار برده شد و از آن زمان به بعد در اغلب تئوری های مدیریت سازمان (به ویژه سازمان آنلاین[۱]) مورد استفاده قرار می گرفته است که بعدها توسط محققین دیگری مانند هنری مینتزبرگ توسعه بیشتری یافت. واژه ادهوکراسی از واژه های یونانی ad hoc به معنی “برای هدف معین” و پسوند -cracy به معنی “حکومت” گرفته شده است. رابرت واترمن ادهوکراسی را بدین گونه تعریف می کند: هر ساختاری از سازمان که خطوط بوروکراسی موجود را برای بهره برداری از فرصتها، حل مسایل و دستیابی به نتایج قطع می کند.

از نظر هنری مینتزبرگ، ادهوکراسی یک شکل سازمانی پویا و پیچیده است که با بوروکراسی متفاوت است. آلوین تافلر و مینتزبرگ معتقدند که بوروکراسی ساختار سازمانهای گذشته بوده و ادهوکراسی ساختار سازمانهای آینده است. زمانی که ادهوکراسی به خوبی اجرا شود، برای حل مساله و ایجاد خلاقیت بسیار مناسب است و در یک محیط متلاطم موفق می شود. ادهوکراسی اغلب نیازمند سیستم های خبره و خودکار برای توسعه است.سابقه ايجاد ادهوكراسي را بايد در گروه هاي ويژه عملياتي جنگ جهاني دوم جستجو نمود. اين گروه ها بر اساس نياز موردي به طور ويژه و موقت تشكيل می شد و پس از خاتمه ماموريت منحل مي گرديد. دوره زمانی معيني براي آنان وجود نداشت و ممكن بود گروهي يك روز، يك ماه يا يك سال عمر كند. ادهوكراسي يا سازمان ويژه موقت سازماني است كه در آن:
1-روابط افقي بسيار زياد است زيرا اين سازمان ها داراي كادري با تخصص هاي بالا هستند.
2-سلسله مراتب محدود است زيرا براي جوابگويي به محيط و تطبيق پذيري با آن بايد سلسله مراتب در حداقل iممكن تثبيت گردد
3-نياز به سرپرستي مستقيم در آن كم است زيرا اعضاي آن متخصصاني هستند كه خود كنترل هاي لازم را نسبت به وظايفشان انجام مي دهند.
4-قوانين و مقررات اندكي وجود دارد و ضابطه هاي موجود نيز غالبا غيرمدون و بسيار انعطاف پذير هستند
5-روابط رسمي وجود ندارد. در بوروكراسي حرفه اي و ادهوكراسي هر دو از متخصصان امر استفاده مي شود. در بوروكراسي حرفه اي در مواجهه با مسائل به راه حل هاي استاندارد شده مراجعه مي شود اما در ادهوكراسي راه حل هاي بديع و نو براي حل مشكلات جستجو مي شود.
6-تصميم گيري غير متمركز است چون اين امر براي سرعت و انعطاف پذيري ضرورت دارد و مديران بايد اختيار كافي را در زمينه تصميم گيري هاي مختلف داشته باشند.
نتيجه آنكه در ادهوكراسي خزانه هايي از توانايي هاي تخصصي ايجاد شده كه مي توان با استفاده از آنها به اقدامات ابتكاري و خلاق، حل مسائل ويژه و انجام فعاليت هاي متغير پرداخت. قدرت در ادهوكراسي به تخصص ها متكي بوده و لزوما از پست و مقام فرد تبعيت نمي كند و نقطه مقابل بوروكراسي است.

ویژگی های یک ادهوکراسی

۱) ساختار بسیار پویا؛
۲) رفتار رسمی اندک؛
۳) تخصصی شدن شغل ها بر اساس آموزشهای رسمی؛
۴) گرایش به گروه بندی متخصصین در واحدهای وظیفه ای تا بتوان آنها را در تیم های پروژه ای کوچک و بر اساس بازار به کار گرفت؛
۵) تکیه به ابزارهای ارتباطی برای تشویق تنظیمات دوطرفه درون و بین گروه ها؛
۶) استاندارد گذاری پایین برای رویه های سازمانی؛
۷) عدم معین بودن شغل؛
۸) تمرکز زدایی انتخابی؛
۹) سازمان کار بر اساس تیم های تخصصی است؛
۱۰) هزینه بالای ارتباطات (که البته در دنیای فناوری اطلاعات به شدت کاهش یافته است)؛
۱۱) فرهنگ سازمان بر اساس کارهای غیربوروکراتیک؛
۱۲) عدم تمرکز در اختیارات؛
۱۳) مسئولیت‌بخشی اقتضائی؛
۱۴) قوانین و ضوابط محدود.

تمام اعضای یک سازمان مختار هستند که در هر حوزه ای از سازمان که می خواهند قرار بگیرند و در تعامل با دیگر اعضا تصمیم گرفته و اقداماتی را انجام دهند که آینده سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. هیچ سلسله مراتبی وجود ندارد. طبق نظر رابرت واترمن، “تیم ها باید به اندازه ای بزرگ باشند که نماینده تمام قسمت های بوروکراتیک باشند و در عین حال به اندازه ای کوچک باشند که کارشان را بطور کارا انجام دهند”.

نقاط ضعف ساخت ادهوكراسي:

1-تعارض يكي از نتايج طبيعي آن است
2_مرزبندي مشخصي بين فرا دست و زير دست وجود ندارد و در مورد مسئوليت ها و اختيارات افراد ابهام فراوان وجود دارد.
3-حدود و ثغور واحد ها دقيقا مشخص نيست و از فعاليت هاي استاندارد شده در سازمان اثري نيست.
4-براي اعضا تنش هاي رواني و فشارهاي عصبي ايجاد مي كند چون براي كاركنان از جهت رواني مشكل است كه به طور مداوم در شرايط موقت به سر برند و مسئوليت هاي معين و مشخص نداشته باشند.
5-در برخي شرايط بازدهي كمتر از معایب آن است.

نمونه های ادهوکراسی

مثالهایی از بوروکراسی پروژه های ساخت وساز هستند که در آنها موجودیت های مستقل و تخصصی گردهم می آیند و در فازهای متعددی برای انجام وظایفشان با هم همکاری می کنند و تا پایان مرحله بعدی پیش می روند. مثال دیگر ادهوکراسی، آژانس مرکزی مدیریت بحران آمریکاست که هماهنگی سازمانهای محلی، ایالتی، فدرال و غیرانتفاعی را سرپرستی می کند. بعضی از عملیاتهای نظامی در شکل و وظیفه نیز می تواند بعنوان الگویی از ادهوکراسی مطرح شود. آلوین تافلر در کتابش با عنوان موج آینده ادعا می کند که ادهوکراسی ها متداول تر می شوند و احتمالا” جایگزین بوروکراسی خواهند شد. وی می نویسد که بیشتر ادهوکراسی ها در شکل یک ساختار موقت خواهند بود؛ ساختارهایی که برای حل یک مشکل ویژه شکل گرفته اند.
ویژگی منفی ادهوکراسی شامل فعالیت هایی است که بصورت ناتمام پشتیبانی می شوند، مشکلات نیروی انسانی که ناشی از ماهیت موقت سازمان است، افراط در وظایف پیشنهادی یا اتخاذ شده و موضوعات حقوقی و قانونی ادهوکراسی است. برای حل این مشکلات محققین، ساختارهای بوروادهوکراسی را پیشنهاد کرده اند که ترکیبی از بوروکراسی و ادهوکراسی است.
شکل تغییر یافته ادهوکراسی لدوکراسی[۲] است که توسط مایکل ویت ایجاد شد و در سال ۲۰۰۷ در بخش اداره آتش نشانی وینکانسین استفاده شد. ساختار سازمانی مد نظر ویت ساختاری بود که منعطف تر و منطبق تر از طرح های بوروکراسی باشد که بوسیله بسیاری از سازمانها در سراسر کشور مورد استفاده قرار می گیرد. وی یک طرح سازمانی پاسخگوتر می خواست که همانند یک آتش نشان به تماسهای اضطراری واکنش نشان دهد. سه لایه مهم یک لدوکراسی رهبری، ارتباطات موثر و تیم های کمیته ای عملیات هستند.
سابقه ادهوکراسی‌ها به سال ۱۹۷۰م که تلاش فراوانی برای ترکیب ساخت‌های وظیفه ای و محصولی جهت ایجاد شکل جدیدی از ساختار با نام ساختار ماتریسی انجام گرفت، بر می گردد. از دیدگاه ادهوکراسی، هنگامی سازمان به شکل مطلوب است که متشکل از گروه‌های ویژه تخصصی باشد؛ نه از بخش های وظیفه ای یا کارمندان با جایگاه و وظایف ثابت. ویژگی اصلی این الگوی جدید سازماندهی، همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض می شود که به کار ویژه‌ای نزدیکترند. ساختار سازمانی ادهوکراسی قدرتمند ترین ابزار برای ایجاد تحول محسوب می شود. ایجاد تغییر به این شیوه، مغایرتی شدید با دیوان سالاری، یعنی سبک هرمی مدیریت که در آن دستورات از بالا به پایین دیکته می شود به وجود می آورد.
بطور کلی تفکر زیربنای این نوع سازمان‌دهی، این است که تنها با فراهم کردن شرایطی که موجب بروز ابتکارها، احساس مسئولیت و همکاری کارکنان شود، می توان از حداکثر توان افراد بهره مند گردید. مطالعات انجام شده در سازمان‌های مختلف نشان می دهد که هر چه ساخت سازمان به ادهوکراسی متمایل‌تر می گردد، از میزان جابجایی و غیبت کارکنان کاسته می‌شود و گاهی بهره‌وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود می یابد.
مطالعه صدها سازمان، نشان می دهد که سیستم مدیریت بوروکراتیک برای کارهای مشخص نسبتا ثابت و جاری مناسب است و سیستم ادهوکراتیک، برای کارهای نامشخص نسبتاً ناپایدار و غیر جاری (غیر تکراری)، با موفقیت همراه است.
مینتزبرگ در آثار خود به دو شکل از ساختارهای ارگانیک اشاره می کند؛ یکی ساختار ساده و دیگری ساختار ادهوکراسی. او ضمن بحث روی این موضوع که هر سازمان از پنج بخش اساسی: بدنه عملیاتی، ستاد تخصصی، ستاد پشتیبانی، مدیران میانی و رأس استراتژیک تشکیل شده است، اظهار می­کند که اگر هرکدام از این بخش ها بر فعالیت های سازمان حاکمیت پیدا کنند، موجب نوعی از ساختارهای مورد نظر وی می گردد. وی معتقد است اگر کنترل سازمان بر عهده ستاد پشتیبانی قرار داده شود، سازمان به یک ساختار ادهوکراسی دست خواهد یافت.

چه زماني مي توان از ساخت ادهوكراسي استفاده كرد؟

عواملي كه در كاربرد اين ساخت مؤثر است:
1-استراتژي سازمان: ادهوكراسي با استراتژي هاي سازماني كه تنوع، تغيير و مخاطره را فرا راه خود نهاده اند تجانس داشته و استراتژي هاي مذكور نياز به ساختي انعطاف پذير دارند و اين انعطاف در ساخت سازماني ادهوكراسي موجود است
2-تكنولوژي: هرگاه تكنولوژي سازماني روتين و روزمره نبوده و بايد با تنوع و تغييرات موجود در استراتژي هاي سازمان تطبيق يابد ساختار ادهوكراسي قابل استفاده است.
3-محيط: هرگاه محيط سازمان پويا و پيچيده باشد ساخت ادهوكراسي مي تواند مفيد باشدچون محيط پويا كار خلاق و ابتكاري را از سازمان مي طلبد و در چنين شرايطي ادهوكراسي بهترين طرح سازماني به شمار خواهد آمد.
4-دوره هاي مختلف سازماني: ادهوكراسي در سازمان هايي كه سال هاي آغاز كار را مي گذرانند ساختار مفيدي است چون در اين دوره سازمان نياز به انعطاف پذيري فراوان دارد.
ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که به‌وسیله آن فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها بر مبنای ساختارهای مختلف (بروکراسی ساده، پیچیده، حرفه‌ای و ساختار ادهوکراتیک) مدیریت می‌شوند.
وبر را می‌توان بنیان‌گذار مطالعات سیستماتیک در باب بوروکراسی دانست ماکس وبر مدل ایده‌آل بوروکراسی خود را بر اساس پرداختن به نوعی سازمان که دارای اقتدار قانونی منطقی و به صورت سلسله مراتبی است ایجاد کرد. مدل ایده‌آل وبر به ویژه پس از جنگ جهانی دوم، مبنای تحقیق و کاوش علمی شد. وبر با ارائه مدل ایده‌آل بوروکراسی، اساساً نمی‌خواست پدیده‌ای خوب یا بد را پیشنهاد کند، بلکه در نظر داشت الگو و مقرراتی برای بررسی سازمان‌های بزرگ ایجاد کند.
کارل مارکس به راین باور است که بوروکراسی به‌عنوان پلی است که بین دولت و جامعه واسطه می‌شود؛ وظیفه بوروکراسی حفظ وضع موجود و امتیازات گروه خاص است. در مقابل هنری مینتز برگ که از صاحب‌نظران رشته‌ی مدیریت می‌باشد و همچنین آلوین تافلر معتقد هستند که بروکراسی ساختار سازمان‌های گذشته بوده و ادهوکراسی ساختار سازمان‌های امروزی می‌باشد.

مینتزبرگ هر سازمان را دارای پنج سطح اساسی می‌داند:
بخش مدیریت عالی
بخش مدیریت میانی
بخش مدیریت عملیاتی
ستاد فنی
ستاد پشتیبانی (در خارج از جریان اصلی تولیدی سازمان قرار دارد و نقش کمک و یاری‌دهنده را برای سایر واحدها ایفا می‌کند).

هر یک از این پنج بخش ممکن است نقش غالب را در سازمان ایفا کنند که با توجه به این غلبه نقش، نوعی ترکیب و ساختار سازمانی به وجود می‌آید. هرگاه ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط پیدا کنند، کنترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان ویژه یا ادهوکراسی حاصل می‌شود.
هنری مینتزبرگ در نظریه جدید خود سازمان‌ها را دارای شش بخش مطرح کرده وی معتقد است، سازمان‌ها علاوه بر پنج بخش ذکر شده، بخش ششمی نیز دارند که آن را ایدئولوژی یا فرهنگ می‌نامیم. ایدئولوژی در اینجا به معنای آن دسته از سنت‌ها، آداب و باورهای سازمان است که آن را از سایر سازمان‌ها متمایز می‌کند و منحصربه‌فرد می‌باشد. بخش ششم، پنج بخش دیگر را در برمی‌گیرد و بر همه‌ی آن‌ها اثر می‌گذارد و سازمان را سازمانی ایدئولوژیک و فرهنگی می‌سازد. در کشورهایی که نقش ایدئولوژی پر رنگ است سازمان‌ها اولویت را بر حفظ ایدئولوژی قرار می‌دهند. با چشم‌پوشی از عدم استقلال، فرهنگ و ایدئولوژی به عنوان بخشی از ساختار سازمان، تمامی بخش‌های دیگر را به شکلی درمی‌آورد که با آن هماهنگ و همسو باشند به‌طوری‌که آنچه ایدئولوژی مجاز نمی‌داند در هیچ بخشی مورد عمل قرار نمی‌گیرد که می‌توان گفت منظور میتنزبرگ از بخش ششم همان ادهوکراسی می‌باشد.
ادهوکراسی سازمانی است که در آن حداقل قوانین و مقررات رسمی وجود دارد، سلسله‌مراتب عمودی وجود ندارد، واحدها جنبه دائمی و ثابت ندارد و از شیوه‌های استاندارد شده دقیق و یکنواخت خبری نیست. عدم تمرکز، انعطاف‌پذیری کامل، روابط افقی، موقتی بودن از خصوصیات ادهوکراسی‌اند. در کل ادهوکراسی هر ساختاری از سازمان که خطوط بروکراسی موجود را برای بهره‌برداری از فرصت‌ها حل مسائل دستیابی به نتایج قطع می‌کند. ادهوکراسی را برخی نقطه مقابل بوروکراسی می‌دانند سازمانی با ساختار آزاد یا سازمان ویژه موقت.
سابقه ایجاد ادهوکراسی را باید در گروه‌های ویژه جنگ دوم جهانی جستجو نمود. این گروه‌ها بر اساس نیاز موردی به‌طور ویژه و موقت تشکیل می‌شد و پس از خاتمه مأموریت منحل می‌گردید. دوره زمانی معین برای آنان وجود نداشت و ممکن بود گروهی یک روز یک ماه یا یک سال عمر کند. البته پرداختن به مقوله ادهوکراسی قدمت ۳۰ یا ۴۰ ساله دارد. اولین نفر که ساختار سازمانی ادهوکراسی را به‌عنوان مدلی جایگزین ساختار بوروکراتیک سازمان‌ها نام برد آلوین تافلر بود که در باب مسائل اقتصادی و سرمایه‌داری شرکت‌های بزرگ به تغییر سازمان اساسی شرکت دست می‌زنند تا تولید و توزیع خود را افزایش دهند و عقلایی کنند.
همچنین رابرت واترمن هم پس از تافلر از ساختار ادهوکراتیک در مدیریت سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ تجاری در ایالات‌متحده آمریکا (شرکت فورد، هیولت پاکارد) بیان کرده است، با این تفاوت که تافلر از مرگ بروکراسی سخن می‌گوید ولی واترمن از لازم و ملزوم بودن این دو ساختار با هم سخن به میان آورده است. واترمن ادهوکراسی را نجات دهنده بروکراسی می‌داند ولی هیچ یک نسبت به دیگری برتری ندارند. از نظر وی ادهوکراسی با ایجاد تغییر به نحو مطلوب و منظم در شرکت‌های تجاری برای ایجاد شیوه‌ی مدیریتی نوین به این شرکت‌ها در رقابت با اقتصاد جهانی و کشورهایی نظیر ژاپن کمک می‌کند. واترمن این شیوه مدیریت به‌عنوان ایجاد تعادل میان ادهوکراسی و بروکراسی می‌داند.
در ساختار ادهوکراسی بر ضوابط و قواعد کمتر تأکید می‌شود برعکس ساختار بوروکراتیک افراد بر اساس توانایی و قابلیت خود صاحب‌اختیار در تصمیم‌گیری می‌باشند؛ در اصل این نوع ساختار سازمانی در جهت تخفیف قیدوبندهای سخت بروکراسی و توجه به ارزش‌های انسانی هستند. ایجاد بی عیب و نقص ادهوکراسی موجب حل مسئله و ایجاد خلاقیت تحول است. مدیریت ادهوکراتیک بر شایسته‌سالاری است. در این ساختار روابط افقی بسیار بالا می‌باشد زیرا این سازمان دارای کادری با تخصص‌های بالا می‌باشد. نیاز به سرپرستی مستقیم در ادهوکراسی بسیار کم است زیرا اعضا متخصصانی هستند که خودکنترل‌های لازم را نسبت به کارهای مربوط به وظایفشان انجام می‌دهد. در بروکراسی حرفه‌ای و ادهوکراسی هر دو از متخصصان امر استفاده می‌شود اما نحوه برخورد آن‌ها با مسائل متفاوت است. در بروکراسی حرفه‌ای مواجه با مسائل به راه‌حل‌های استاندارد شده مراجعه می‌شود اما در ادهوکراسی راه‌حل‌های بدیع و نو برای حل مشکل جستجو می‌کنند. تصمیم‌گیری در ادهوکراسی غیرمتمرکز می‌باشد. این امر برای سرعت و انعطاف‌پذیری ضرورت دارد و مدیران باید اختیار کافی را در زمینه تصمیم‌گیری‌های مختلف داشته باشند. ادهوکراسی را می‌توان در قالب گروه‌هایی از متخصصان تجسم بخشید که در واحدهای انعطاف‌پذیر بدون درگیری مقررات و قوانین رسمی یا روش‌های استاندارد شده و غیرقابل‌تغییر کار می‌کند. هماهنگی بین اعضای گروه از طریق توافق بین آنان تحقق می‌یابد در گروه‌ها همچنان که شرایط تغییر می‌کنند وظایف هم نیز تغییر می‌یابند و این تطبیق و سازگاری یکی از وجوه بارز ادهوکراسی نسبت به سایر ساختارهاست. البته برای مشخص بودن چگونگی تحقق اهداف سازمان واحدهای مختلفی در ادهوکراسی پیش‌بینی شده است، اما اعضا این واحدها می‌توانند به‌طور افقی با یکدیگر ارتباط برقرار کرده برای انجام وظایفشان مرزبندی‌های سازمانی را بشکنند.

ترکیب سیستماتیک دو نهاد بوروکراتیک و ادهوکراتیک

در بیان نسبت بین بوروکراسی و ادهوکراسی باید به این موضوع که این دو ساختار برای پیشبرد سیستم به هم نیاز دارند اشاره کرد. در یک نظام ساختار بوروکراتیک آن به حفظ وضع موجود گرایش دارد اما ساختار ادهوکرات آن به بهبود مستمر گرایش دارد به همین دلیل در حالت ایده‌آل نظام با ساختار بوروکراتیک اداره می‌شود و هرگاه سیستم با مشکل و عدم تعادل مواجه شد با ساختار ادهوکرات اداره می‌شود و باید به بهبود مستمر برسد در اصل این ادهوکراسی است که سیستم را در زمان ضعف و قفل سیستمی که از سیستم بوروکراتیک منجر شده پیش می‌برد این بهترین حالت مدل مدیریت نظام است که به عنوان مدیریت پلکانی نظام از آن نام می‌برند. تافلر این نوع مدیریت را پروژه یا گروه ضربت می‌نامد، گروه‌هایی که با هم جمع می‌شوند تا مسائل خاص را حل کنند عمدتاً هم کوتاه‌مدت (گاه چند روز گاه چند سال) به طول می‌انجامد در کل باید گفت موقتی می‌باشد بر خلاف ساختار بروکراسی که پایدار و همیشگی است.
روابط افراد با سازمان در بحث تصمیم‌گیری در ادهوکراسی که هم تافلر و هم واترمن به آن پرداخته‌اند هردو از ماهیت هرمی و سلسله مراتبی اقتدار و پاسخگویی افقی افراد در ساختار بوروکراتیک را زیر سؤال می‌برند. تافلر سیستم بروکراسی را غیر دموکراتیک می‌داند به دلیل اینکه فردیت انسان را از بین می‌برد از نظر وی در ساختار سلسله مراتبی نیرومند که اقتدار سازمان از آن اعمال می‌شود فرد در پی این است که مورد تأیید مافوق خود باشد و با کمال میل علایق و اعتقادات خود را تحت‌الشعاع علایق و اعتقادات سازمان قرار می‌دهد. فرد به یک انسان سازمانی بی‌شخصیت و بدون اعتقادات شخصی تبدیل می‌شود با وجود این که فرد باید به حرفه خود وفادار باشد نه سازمانی که در آن کار می‌کند. در ادهوکراسی به دلیل وجود افراد متخصص و حرفه‌ای که با نظام سلسله مراتبی بروکراسی رابطه خوبی ندارند، در نتیجه سازمان دست کسانی است که از نظر فنی مثل هم هستند و خط فاصل میان فرمانده و فرمان‌بردار نامشخص است. ویژگی افراد حرفه‌ای از نظر تافلر به انسان سربه‌راه سازمان شبیه نیست بلکه بیشتر به روحیه کارفرمایانی شباهت دارد که در پی خطر کردن هستند همچنین بی‌باک که از شکست و مخالفت‌سرایی‌ها بیمی به دل راه نمی‌دهند. در ادهوکراسی ما شاهد پدیدار شدن انسان سازمانی هستیم که با وجود همبستگی‌های بسیارش اساساً به هیچ سازمانی متعهد و ملزم نیست.
در بحث قدرت ادهوکراسی به تخصص متکی بوده لزوماً از پست و مقام تبعیت نمی‌کنند و همیشه یک قدم از قانون جلوتر است. اما مسئله‌ای که باعث می‌شود ادهوکراسی در اجرا موفق باشد و کارایی داشته باشد حمایت اجرایی است. گروه ضربت نمی‌تواند کارایی داشته باشد مگر اینکه از حمایت صریح مقام و مدیریت بالا برخوردار باشد در غیر این صورت آن را جدی نمی‌گیرند و تلاش‌ها بی‌ثمر خواهد بود.
تعارض یکی از نتایج طبیعی ادهوکراسی است مرزبندی مشخص بین فرادست و زیر دست وجود ندارد و در مورد مسئولیت‌ها و اختیارات افراد و ابهام فراوان است. در این ساختار حدودوثغور واحدها دقیقاً مشخص نمی‌باشد که به ایجاد نیروهای خودسر منجر می‌شود این موضوع خود باعث بروز آنارشی در سیستم است. ادهوکراسی در کوتاه‌مدت به‌طور مطلوب عمل می‌کند اما در بلندمدت به هرج‌ومرج تبدیل می‌شود. برای جلوگیری از این مشکل به وسیله ایجاد معیارهای سنجش کنترل و نظارت می‌کنند. این معیارها از نظر واترمن اعتماد، صداقت و اصول اخلاقی، وجدان است که باعث کارایی سیستم می‌شود و مقررات و آیین‌نامه‌ها نمی‌توانند جایگزین آن شوند. واترمن اعتماد را اصل تقواسالاری در سیستم ادهوکرات می‌داند. در آثار مختلف در این باب مفهوم ادهوکراسی را به مورد سالاری یا ویژه سالاری ترجمه کرده‌اند اما بهترین معنی برای ادهوکراسی می‌توان گفت تقواسالاری است.

جمع بندی

شرکت‌های بزرگ، بوسیله ایجاد ادهوکراسی‌ها (درون‌بوروکراسی‌ها) می‌توانند خلاقیت و نوآوری را ترغیب کرده و زمان بهبود محصول را کاهش دهند و کارکنان توفیق‌طلب (که ممکن است کار را ترک کرده و برای شرکت‌های دیگر کار کنند یا خود اقدام به تأسیس یک شرکت کوچک کنند) را حفظ کنند. معمولا سازمان ها در اجرای استراتژی‌های با ریسک بالا، مواقع تغییرات مهم و اساسی (اجرای راهبرد)، تنوع یا جایی که فناوری غیر تکراری و محیط پیچیده و پویا است، همچنین در مرحله شکل‌گیری سازمان، از ساختارهای ادهوکراتیک استفاده می‌کنند.
ادهوکراسی‌ها عالی‌ترین وسیله [ساختاری و سازمانی] برای واکنش نسبت به تغییرات، تسهیل در نوآوری، [ایجاد] هماهنگی بین متخصصان گوناگون هستند، ولی تعارضات درونی ایجاد می کنند و نسبت به بوروکراسی ها از کارآیی کمتری برخوردارند. علی‌رغم توجه خاص به ادهوکراسی ها در سالهای اخیر، این ساختار همچنان به عنوان ساختار غیر معمول باقی مانده است. ادهوکراسی در تعداد اندکی از صنایع، به عنوان یک شکل ساختاری متداول است. وقتی هم مورد استفاده قرار می گیرد، به عنوان طرح ساختاری جانبی در کنار بوروکراسی بکار می رود. ادهوکراسی قدرتمندترین ابزار برای ایجاد تحول موثر محسوب می‌شود.

پی‌نوشت:

سازمان‌دهی: پنج الگوی کارساز، هنری مینتزبرگ، ترجمه ابوالحسن فقیهی، حسین وزیری سابقی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷
ادهوکراسی: سازمان ویژه سالار، رابرت واترمن، ترجمه مهدی ایران‌نژاد پاریزی مهری طیبات، تهران مدیران ۱۳۸۲.
شوک آینده، آلوین تافلر، حشمت‌الله کامرانی (مترجم)، شهین دخت خوارزمی (مقدمه)، ناشر: علم – ۱۳۸۳

[۱] Online Organizations
[۲] Ledocracy