مديران فوقاني سازمان ها، به برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري، نظارت و … مي پردازند،ولي سرپرستان در پايين سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتي در تقسيم بندي مديريت جزو تحتاني سازمان مي باشند.
مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در يك شركت توليدي، سركارگر يا مباشر را شامل مي شود و در شركت ديگري در رديف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص مي دهد. سرپرست عامل اجرايي امور سازماني نيست بلكه او هماهنگ كننده اي بجا براي بهره گيري مفيد از انسان ها و امكانات است.
پس در انجام امور بايد امكانات را فراهم نمايد، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حين كار دقت نمايد، محيط كاري را مساعد سازد تا رغبت و انگيزش كاري در نيروي انساني بوجود آيد.
ملاحظه مي شود كه سرپرست در يك موقعيت حساس نقشي بين مديريت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهي از توليد، كنترل توليد، نظم دادن و تصميم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجراي امور با مديريت هماهنگ گردد. از طرفي اجراي امور سازماني را نزديك ترين نقطه با پرسنلي كه او زير نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ايجاد رغبت و انگيزش بايد مدل هاي مختلف رهبري را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستيابي به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد.
ويژگي هاي سرپرست خوب
يك سرپرست خوب از ويژگيهايي برخوردار است كه به قرار ذيل ذكر مي كنيم:
1- قدرت در اجرا: از خود فرد ناشي مي شود و تلفيقي از قاطعيت، توان در تفكر و سازمان دهي است.
2- قدرت در تحليل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوري عوامل، ايجاد كننده9 ي مسائل و حل مسائل است.
3- قدرت ايجاد تعهد اجرايي در كاركنان: عملكرد سرپرست متكي بر صداقت، الگويي براي اجراي صحيح امور به وسيله كاركنان است. اين امر خود آموزش غير مستقيم است كه تكيه بر درست نگري و درست كاري سرپرست دارد.
رهبري
به زعم «جرج تري» ( (Gorge R.Terry رهبري عبارت است از عمل تأثير گذاري بر افراد به طوري كه از روي ميل و علاقه اي براي هدف هاي گروهي تلاش كنند.
مرور آثار ساير مؤلفان مديريت آشكار مي كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبري فرايند تأثير گذاري بر فعاليت هاي يك فرد يا يك گروه است كه در وضعيت معيني در جهت تحقق هدفي كوشش مي كنند. از اين تعريف استنباط مي شود كه فرايند رهبري تابعي از متغيرهاي رهبر(Leader)، پيرو (Follower) و ساير متغيرهاي وضعيتي(Situational Variables) است. يعني:
L=F (L F S)
پس رهبري فرا گرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدفهاي سازماني طلب مي كند (شريز هايم و ديگران 1978 ص 35). در اينجا واژه ي «داوطلبانه» واژه اي عملياتي است. رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي هاي شخصي خود و مهارت هاي اجتماعي تكميل مي كنند.
نقش رهبري
رهبري (Leadership) به دليل نقشي كه در اثر بخشي فردي و گروهي ايفا مي كند عنوان بسيار مشهوري در رفتار سازماني است و از آنجا كه موضوع رهبري، انسانها را طي اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (ميلر 1996،ص 42-56) تعاريف فراواني از آن شده است. يكي از صاحب نظران بيان داشته است كه تقريباً به تعداد كساني كه كوشيده اند مفهوم رهبري را تعريف كنند براي آن تعريف وجود دارد و اين در حالي است كه تقريباً همگي توافق دارند كه رهبري فراگيرد نفوذ است. اختلاف نظرهايي درباره ي اينكه آيا رهبري بايد بدون اعمال زور باشد يا خير؟ و آيا رهبري با مديريت تفاوت دارد يا خير؟ وجود دارد.
تمايز مديريت و رهبري
مديريت و رهبري اغلب دو مفهوم مترادف تصور مي شوند، حال آنكه بيشتر صاحب نظران اين دو مفهوم را متمايز مي دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيع تري دارد. مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد. اختلاف اساسي ميان اين دو مفهوم از كلمه «سازمان» برمي خيزد. رهبري زماني صورت مي گيرد كه فردي به هر دليل مي كوشد بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد (هرسي وبلانچارد، 1993،ص 5). در مقايسه رهبري و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است:
1- رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد ولي مدير براي برخورد با پيچيدگي ها است.
2- رهبران مي توانند هدف هاي گوناگوني داشته باشند اما در مديريت اولويت با هدف هاي سازماني است.
3- رهبران به طرق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فراگرد تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند.
برخي رهبري را اعم از مديريت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذكر كرده اند و برخي نيز مديريت را اعم از رهبري و رهبري را يكي از وظايف مدير به شمار آورده اند. در قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران يكي از شرايط رهبري توام مديريتي دانسته شده است.
رهبران مثبت و رهبران منفي
شيوه هايي كه رهبران با توجه به افراد براي انگيزش اعمال مي كند متفاوت است اگر بيشتر روي اعطاي پاداش هاي مادي و معنوي تأكيد شود شيوه رهبري مثبت است. تعليم و تربيت بهتر، دادن استقلال بيشتر و ساير عوامل كه موجب رضايت كاركنان مي شود به رهبري مثبت بستگي دارد.
چنان كه تأكيد روي تنبيه و تهديد و ارعاب باشد، سبك رهبري منفي است، اين نگرش عملكرد قابل قبولي را در بسياري از وضعيت ها تأمين مي كند لكن هزينه هاي انساني بالايي در بردارد. رهبران منفي، روش سلطه جويي و تفوق به كاركنان را اعمال مي كنند. آنان براي وادار كردن كاركنان به كار حربه هايي مانند توبيخ، بركناري از خدمت، كسر حقوق براي مدت معين و اجراي از خدمت استفاده مي كنند. آنها در واقع رياست مي كنند نه رهبري.
پيوستار سبك رهبري، دانه اي دارد كه حدود آن از رهبري قوياً مثبت تا رهبري قوياً منفي در تغيير است. تقريباً هر مديري روزانه از هر يك از شيوه هاي رهبري استفاده مي كنند.
به طور كلي سبك هاي رهبري براساس چگونگي اعمال اختيارات به وسيله رهبران به سه نوع متمايز يعني رهبري استبدادي (Autocratic Leadership)، رهبري دموكراتيك (Democratic Leadership) و رهبري عدم مداخله يا آزاد (Free rein Leadership) تقسيم مي شوند.
رهبري استبدادي (اقتدارگرا)
رهبر مستبد شخصي است كه دستور مي دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختيارات و تصميم گيري در نزد وي متمركز است و چهارچوب كار زير دستانش را خودش تعيين مي كند. رهبري استبدادي نوعاً منفي است و بر مبناي تهديد و تنبيه با كاركنان رفتار مي شود اما گاهي مي تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبري استبدادي خيرخواهانه پاداشهايي به كاركنان اعطاء مي شود سبك آمرانه رهبري در چهارچوب تئوري X قرار دارد.
رهبري دموكراتيك
رهبراني كه از روش دموكراتيك يا اشتراك مساعي استفاده مي كنند به نيازها و علايق كاركنان توجه دارند و اختيارات را بطور غير متمركز اعمال مي كنند. اصولاً اشتراك مساعي نمي تواند مانند روش استبدادي- يك طرفه باشد زيرا حداقل بايد در تصميم گيري ها با كاركنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت يك واحد اجتماعي عمل مي كند و كاركنان از شرايطي كه در شغل انان تأثير مي كند مطلع شده و تشويق مي شوند كه انديشه هاي خود را ارائه كنند.
رهبري عدم ملاحظه يا آزاد
رهبري عدم مداخله يا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در كارها اجتناب مي ورزد. در اين شيوه رهبران تا حدود زيادي به گروه ها متكي هستند و اين گروه ها هستند كه هدف ها را تعيين مي كنند. مسائل مربوطه را حل و فصل مي كند و نسبت به آموزشي اعضاء و ايجاد انگيزه در كارها اقدام مي كنند. در اين روش رهبر نقش هماهنگ كننده و راهنما را ايفا مي كند. اين شيوه در بعضي موقعيت ها كه رهبر بتواند انجام يك وظيفه را كاملاً واگذار كند مفيد است. براي مثال در دانشگاه ها رئيس دانشكده در روش هاي تدريس استادان مداخله اي ندارد.
مباني سازمان دهي
وظيفه سازمان دهي مديريت اصولاً مربوط مي شود به ايجاد طرح يا الگويي كه در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور يك مؤسسه را به اجزاي قابل اجرا به گونه اي تقسيم كرد كه رسيدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترين وجه تسهيل شود. در اصل هر نوع فعاليت گروهي با هدف معين در صورتي با موفقيت همراه خواهد شد كه وظايف، مسئوليت ها، اختيارات و روابط هر يك از افراد گروه بر مبناي يك روش تقسيم كار منطقي، معلوم و مشخص شود و با ايجاد هماهنگي هاي لازم، مساعي افراد در جهت رسيدن به هدف ها هدايت شود.
در هر حال شكي نيست كه افراد صالح مايل به همكاري به نقش هاي محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظايف با يكديگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر مي توانند وظايف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم اين نظام نقش ها، اساساً جزو وظايف سازمان دهي به شمار مي آيد. براي اينكه نقش سازماني براي افراد معنايي داشته باشد بايد سه خصيصه را شامل شود:
1- هدف هاي قابل سنجش بايد داشته باشند.
2- وظايف يا فعاليت هاي عمده را در برگيرد.
3- اختيار انجام دادن امور در آن پيش بيني شود.
به طوري كه متصدي شغل بداند كه براي رسيدن به هدف هاي پيش بيني شده چه بايد بكند. مضافاً اين كه براي ايفاي نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نياز و ساير وسايل و ابزارهاي لازم در اختيار شاغل قرار داده شود.
تعريف سازمان
سازمان عبارت است از گروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر همكاري مي كنند.
تعريف سازمان دهي
سازمان دهي فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد. به بيان ديگر سازمان دهي فرايندي است چهار مرحله اي مركب از:
1- تقسيم كار
2- طبقه بندي يا واحد سازي
3- سلسله مراتب
4- هماهنگي
ساخت سازماني
ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازمان دهي است و عبارت است از سيستم روابطي كه به طور غير رسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند. ساختار سازماني چارچوب سازمان را مشخص مي كند همان گونه كه انسان ها اسكلتي دارند كه شكل آنان را مشخص مي كند، سازمان ها نيز داراي ساختاري هستند كه وضعيت آن را معين مي كند. ساختار سازماني چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليت هاي اعضامي سازمان آن را ايجاد مي كند. ساختار سازماني سازمانهاي مختلف با هم متفاوتند زيرا شرايط محيطي و راهبردها و اهدافي كه سازمان ها دنبال مي كنند با هم متفاوتند. ساختار سازماني الگوهاي تعيين شده براي روابط ميان اعضاي يك سازمان است و هم چنين نظامي است رسمي، زيرا مديران عالي به طور رسمي آن را پديد مي آورند. هدف هاي ساختار سازماني عبارت است از:
1- جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم گيري كاهش يابد.
2- توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور مؤثر به صورتي كه اعضاي سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحي برنامه هاي خود را اجرا كنند.
3- تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري به گونه اي كه مشخص شود كه كليه كارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و كليه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته اند.
طبقه بندي يا واحد سازي
وقتي مديران تقسيم كار مي كنند، فعاليت هايي را كه براي اجراي كليه كارهاي سازمان مورد نياز است گرد مي آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندي مي كنند. طبقه بندي يا واحد سازي، ترتيبي است كه در آن مشاغل و فعاليت ها در گروه هاي منطقي دسته بندي مي شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تري تركيب مي شوند تا كل سازمان را شكل دهند.
براي طبقه بندي يا سازمان دهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آن بايد با توجه به عوامل مختلفي چون فعاليت سازمان، محيط سازمان و خط مشي هاي كلي آن صورت پذيرد. متداول ترين شيوه هاي سازمان دهي يا واحد سازي در اين قسمت شرح داده مي شود.
سازمان دهي بر اساس وظيفه (هدف)
اين نوع سازمان دهي، در برگيرنده وظايفي است كه يك مؤسسه نوعاً انجام مي دهد. تمام كاركناني كه عمليات مشابهي انجام مي دهند در يك قسمت متمركز مي شوند و زير نظر يك مدير كار مي كنند به عبارت ديگر در ساختار سازماني بر حسب وظيفه، واحدها به نحوي از يكديگر جدا مي شوند كه هر يك وظايف و مسؤليت هاي غير مشابهي با يكديگر داشته باشند. براي نمونه در يك مؤسسه توليدي، جدا شدن واحدها به قسمت هاي توليد، فروش، مهندسي و پرسنل كه هر يك در ارتباط با هدف سازمان، وظايف خاصي را دنبال مي كند. اين نوع سازمان دهي رايج ترين نوع طبقه بندي است و هر اندازه پيشرفت علم و تكنولوژي تخصص هاي بيشتري را در رشته هاي مختلف علوم مطرح مي كند، كاربرد اين نوع تقسيم كار بيشتر مي شود. اين نوع طبقه بندي را گاهي طبقه بندي بر اساس نوع تخصص نيز مي گويند.
سازمان دهي براساس محصول
تقسيم كار برمبناي نوع محصول در سازمان هاي بزرگ وجود دارد. سازمان هاي بازرگاني در آغاز كار برمبناي تخصص يا وظيفه سازمان دهي مي شوند. با توسعه و گسترش فعاليت ها، به علت وسعت دامنه عمليات و توليد كالاي متنوع و جريان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مديران توليد، فروش و امور مهندسي براي اتخاذ تصميم با مشكلاتي روبه رو مي شوند و روز به روز به سبب تمركز دو امور، وضع پيچيده تر مي شود.
براي رفع اين مشكل، تركيب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت مي يابد. در اين ساختار سازماني، مديريت رده بالاي سازمان اختيارات وسيع اجرايي را در مورد توليد، فروش، خدمات و مهندسي كه به نوع خاصي از محصول با كالا مربوط مي شود به يك مدير تفويض مي شود.
سازمان دهي براساس مشتري
در سازمان برمبناي مشتري يا ارباب رجوع، واحدها به گونه اي تقسيم مي شوند كه هر كدام پاسخگوي گروه متفاوتي از مشتريان سازمان باشند. گروههاي مختلف سازمان ممكن است نياز به خدمات متفاوت، كالاهاي مختلف و شيوه هاي گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگويي به اين نيازهاي متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازماني برمبناي ارباب رجوع مفيد واقع مي شود. به عنوان مثال يك مؤسسه بازرگاني كه داراي دو دسته مشتري شامل واحدهاي دولتي و واحدهاي بخش خصوصي است كه هر كدام به شيوه اي متفاوت خريد كنند، پول مي پردازند و كالاهاي متفاوتي را نياز دارند، مي تواند واحدهاي فروش خود را براساس اين دو گروه مشتري تقسيم كند.
سازمان دهي منطقه اي يا جغرافيايي
طراحي سازمان برمبناي مناطق جغرافيايي در سازمان هايي معمول است كه از نظر مكاني، در يك جا متمركز نيستند. اين روش، بر اين اصول استوار است كه فعاليت ها در هر منطقه يا ناحيه بايد گروه بندي گردد و به يك مدير گزارش داده شود. سازمان هاي بزرگ بيشتر طراحي ناحيه اي را اختيار مي كنند؛ طراحي ناحيه اي، هنگامي مناسب است كه هدف آن مشاركت مسئولان محلي در تصميم گيري و بهره گيري از اقتصادي بودن عمليات در آن محل باشد. امكانات ارتباطاتي ضعيف نيز مي تواند دليلي براي برگزيدن سازمان دهي منطقه اي باشد ولي به طور كلي با بهبود روز افزون ارتباطات نياز به اين نوع سازمان دهي تا حدودي برطرف مي گردد.
از ديرباز، داشتن شعبه يا واحد در مناطق جغرافيايي مختلف، به عنوان يك زمينه كار ورزي عالي براي مديران شناخته شده است. اين كار روزي در بخشي از ساخت سازماني يك تجربه اساس به مدير مي دهد كه بعدها مي تواند برايش بسيار با ارزش باشد و براي سازمان خطر كمتري دارد. اين امر بدان معني نيست كه سازمان بايد براساس ناحيه تقسيم گردد تا مديران رده هاي پايين تر موفق به كسب تجربه اساسي شوند بلكه مي تواند يكي از عامل هايي باشد كه در تصميم گيري درباره ي نوع سازمان دهي مورد ملاحظه قرار مي گيرد.
سازمان دهي براساس بازار
مشكل هاي تازه تري از بخش بندي سازماني در سازمان دهي، سازمان هاي بازرگاني در محيط بازاري كه در آن فعاليت مي كنند و كانال هاي بازار يابي كه به كار مي گيرند پديد آمده است. از آنجايي كه چنين ديدگاه هايي در سازمان دهي از آن جهت بوجود آمده اندكه تأكيد بيشتري بر بازار و كانال هاي بازار يابي داشته باشند. تفاوت هايي با ديگر انواع دارند. لازمه سازمان دهي پيرامون محور كانال هاي بازار يابي اين است كه ساختاري بتوان طراحي كرد كه بتواند به بازتاب مناسبي در راه رسيدن به مشتريان نهايي (مصرف كنندگان) از سوي سازمان بينجامد و اين كار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه هاي خرده فروشي امكان پذير است. پاسخ به اين خط طولاني مشتريان خود نيازمند سازمان دهي است كه در زودترين زمان بتواند نيازهاي آن ها را شناسايي و پاسخ دهد. تفاوتي كه سازمان دهي براساس بازار را از سازمان دهي براساس مشتري مميز مي گرداند، وارد كردن فشار بيشتر بر بازار است.
سازمان دهي براساس زمان
اين نوع سازمان دهي بيشتر در سطوح پايين سازمان بكار مي رود. استفاده از نوبت در بسياري از مؤسسات (بيمارستان ها، سازمان هاي نظامي، فرودگاه ها، مخابرات و…) به دلايل اقتصادي، فني و غيره و در مواردي كه روزهاي كار معمولي نيست به كار برده مي شود.
الگوهاي جديد سازمان دهي
منطقي ترين روش در طراحي سازمان، شناسايي شرايط ويژه محيطي، تكنولوژي و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد. از اين رو الگوهاي جديد سازمان دهي بررسي مي شود.
سازمان دهي برمبناي پروژه
سازمان برمبناي پروژه يا طرح يكي از انواع جديد ساخت سازماني است. در سازمان هايي كه هدف و مأموريت آنها را مي توان در قالب پروژه ها و برنامه هاي نسبتاً مستقلي اجرا نمود، اين ساخت سازماني قابل استفاده و مفيد است. در سازمان برمبناي پروژه به تعداد پروژه هاي موجود در سازمان مي تواند واحدهاي مستقلي را ايجاد كند. اين واحدها داراي عوامل و امكانات لازم براي انجام پروژه هاي مربوطه بوده و قادرند بدون نياز به واحدهاي ديگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
در سازمان برمبناي پروژه، سازمان به واحدهاي پروژه اي و كوچكتر تقسيم مي شود و به همين جهت مشكلاتي ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات به حداقل ممكن كاهش مي يابد.
در ساخت پروژه اي واحدهاي نسبتاً مستقلي در قالب پروژه ها ايجاد مي شوند كه داراي واحدهاي مورد نياز بوده و قادرند بدون درگيري با واحدهاي ديگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاري واحدها در داخل پروژه لازم است ولي كمك واحدهاي خارجي چندان مورد نياز نبوده و نقش تعيين كننده اي در عملكرد واحد پروژه اي ندارد.
در ساخت پروژه اي ضعف يك واحد، كل سيستم را تحت تأثير قرار نمي دهد و مسأله حسابرسي مسئوليت ها، در هر پروژه به سادگي قابل پي گيري است. در ضمن سنجش و مقايسه واحدهاي پروژه اي با توجه به امكانات و منابع مصروفه به وسيله آن ها، امر ارزيابي را با سهولت بيشتري امكان پذير مي سازد. پروژه ها مي توانند رقابت سالم و سازنده اي با هم داشته باشند و از روش ها و تكنيك هايي كه در يك پروژه كارآمد تشخيص داده شده استفاده نمايند.
سازمان دهي ماترياليستي يا خزانه داري (Matrix Organization)
اگر سازمان برمبناي پروژه را به عنوان واحدهايي از يك سازمان برمبناي وظيفه (ساخت سنتي) فرض كنيم، تركيب حاصله سازمان ماتريستي خواهد شد. به عبارت ديگر، سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه به همراه هم سازمان ماتريسي را به وجود مي آورند.
اين نوع سازمان دهي در واقع مشكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در سازمان هاي بزرگي كه فعاليت هاي فني و پيچيده و متعددي را انجام مي دهند به كار مي رود. اين نوع تقسيم بندي در سازمان هاي تحقيقاتي، مراكز آموزشي، مهندسين مشاور مورد استفاده واقع شده است.
وظيفه برنامه ريزي
تعريف برنامه¬ريزي
برنامه ريزي را به صورت هاي گوناگون تعريف كرده اند كه چند نمونه آن ارائه مي گردد:
1- تعريف نسبتاً جامعي از طرف «سيريل هودسن» بدين صورت ارائه شده است كه: برنامه ريزي يعني «ارائه طرقي بر عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و دوره زماني معلوم است.»
2- برنامه ريزي عبارت است از: «تحسين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن»
3- «برنامه ريزي فرايندي است شامل اتخاذ و ارزيابي مجموعه اي از تصميمات مرتبط با يكديگر، قبل از نياز به اجراي آن ها، با توجه به اين اعتقاد كه بدون اقدام عملي احتمال وقوع وضعيت مطلوب در آينده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسيدن به نتايج مورد نظر افزايش مي يابد.»
4- برنامه ريزي يعني «تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راه ها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.»
نهايت هدف اساسي برنامه ريزي كاهش ميزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالي و اتخاذ تدابيري براي نيل به موفقيت هاي سازماني است. از اين رو برنامه ريزي فرايند فكري دشواري است كه لازم مي سازد تا آگاهانه راه هاي كنش را تعيين كنيم و تصميم هاي خود را بر پايه هدف، شناخت و برآوردهاي سنجيده استوار سازيم پس مي توانيم اهداف برنامه ريزي را شرح زير بيان كرد:
1- افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها
2- افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)
3- تمركز به روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير
4- تهيه ابزاري براي كنترل
انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي جامع يا استراژيك
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان وحدت بخشيدن به تلاشهاي ان براي نيل به اهداف و رسالت هاي بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراژيك قبل از آن كه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افق هاي دور ترغيب مي كند. در سازماني كه اين باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبي براي رشد برنامه ريزي استراتژيك وجود نخواهد داشت. برنامه ريزي استراتژيك، دور انديشي سازمان يافته اي است كه مراحل زير را دربر دارد:
1- تعيين مأموريت ها به هدف هاي دوربرد.
2- تفكيك مأموريت ها به هدف هاي كمي و كيفي كوتاه مدت كه اين عمل را در اصطلاح هدف گذاري مي نامند.
3- تعيين خط مشي ها يا سياست ها.
4- طرح ريزي و برنامه ريزي اجرايي.
برنامه ريزي استراتژيك، آينده را پيشگويي نمي كند ولي يك مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد:
1- فايق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي.
2- ارائه فرصت به موقع براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير.
3- كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسب.
4- تمركز بر اعمالي كه براي رسيدن به آينده مطلوب بايد انجام شوند.
برنامه ريزي اجرايي يا عملياتي
اصولاً برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيرد. در برنامه ريزي عملياتي با هدف كارايي، تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند و به بيان ديگر تأكيد اين برنامه ريزي بركارايي و بازدهي (efficiency) در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك به به اثر بخشي (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشي منظور آن است كه هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در كارايي غرض آن است كه به هدف هاي تعيين شده باشد با حداكثر بازدهي برسيم. هم چنين در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد مي شود.
در واقع اينگونه مي توان بيان كرد كه آنچه در برنامه ريزي استراتژيك به عنوان هدف و خطوط كلي تعيين مي شود، در برنامه ريزي عملياتي اجرا مي گردد. توالي برنامه ريزي عملياتي يا اجرايي عبارت است از:
1- تهيه برنامه كوتاه مدت (تعيين بودجه و زمان بندي)
2- تعيين معيارهاي عملكرد و موقعيت: كميت، كيفيت و هزينه.
3- بازبيني و تعيين موارد انحراف.
4- تهيه برنامه جديد.
برنامه ريزي تخصصي
1- برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت توليد): عبارت است از تعيين، تحصيل و تربيت كليه ي نيازمندي هاي لازم، براي توليد آتي محصولات و براي تأمين نيازهاي قابل پيش بيني يا غير مترقبه ي جامعه و بازار.
2- برنامه ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سال هاي اينده براي تأمين هدف هاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببيند، ترفيع يابند، بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن كه براساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود. برنامه ريزي نيروي انساني به تهيه شكل سازماني آغاز مي شود و شكل مسير ترفيعات، آيين نامه ي، استخدامي، برنامه هاي آموزش ضمن خدمت و غيره نيز از جمله موضوع هاي ان است.
3- برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان و چگونگي منابع مالي و متقابلاً تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تأمين هدف هاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن.
انواع برنامه ها
نبايد اين نكته را فراموش كنيم كه برنامه هر عمل در اينده را در بر مي گيرد؛ بنابراين برنامه انواع گوناگوني دارد كه به اين صورت تقسيم بندي مي گردد.
1- مقاصد يا مأموريت ها
2- هدف ها
3- استراتژي ها (راهبردها)
4- خط مشي ها (سياست هاي كلي)
5- روش ها
6- دستورها (مقررات و آيين نامه ها)
7- برنامه ها و طرح ها
8- بودجه ها
برنامه ريزي مؤثر
توجه به موارد زير موجب مؤثر بودن برنامه ريزي مي گردد:
1- زمان: هر يك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نيز مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا حركت ها با يكديگر ارتباط دارند.
2- ارتباطات: بايد طوري برقرار گردد كه همه ي افراد در حيطه ي فعاليت خود، در يك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند.
3- تشريك مساعي: در امور برنامه ريزي بايد همكاري صورت گيرد.
4- به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازي براي برنامه ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد.
مراحل برنامه ريزي
«كونتز» و «وايهريخ» در كتاب مديريت مراحل برنامه ريزي را شامل اقداماتي به شرح ذيل دانسته اند:
1- آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه اين مرحله، يكي از مراحل برنامه ريزي محسوب نمي شود، لكن آگاه بودن نسبت به فرض هاي داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. در اين مرحله، بايد كليه فرصت هاي ممكن در آينده به طور روشن و كامل مورد ملاحظه قرار گيرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانيم كه در كجا قرار داريم، چه نوع مسايلي را مي خواهيم حل كنيم و چرا بايد چنين مسايلي را حل كنيم و نيز بدانيم كه چه مي خواهيم به دست آوريم. تعيين هدف هاي مبتني بر واقعيت به اين آگاهي بستگي دارد.
2- تعيين هدف ها: دومين قدم در برنامه ريزي، تعيين هدف ها براي كل مؤسسه و سپس براي هر يك از واحدها به صورت كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند و معرف نقاط پايان عملياتي هستند كه بايد انجام شود.
3- پديد آوردن فرض هاي لازم براي برنامه ريزي: سومين گام منطقي در برنامه ريزي پديد آوردن، به اگاهي رساندن و جلب همراهي ديگران درباره فرض هاي بنيادي برنامه ريزي است كه در حقيقت عبارتند از انواع پيش بيني ها، خط مشي هاي بنيادي در خور كاربرد و برنامه هاي موجود سازمان.
4- تعيين گزينه هاي مختلف عمليات: اين مرحله عبارت است از بررسي و تشخيص راه حل هاي مختلف.
5- ارزيابي گزينه ها: بعد از تعيين راه حل هاي گوناگون و بررسي نقاط ضعف و قوت انها، راه حل هاي مزبور در پرتو پيش فرض ها ارزيابي مي شوند. از آن جايي كه برنامه ريزان عموماً با شرايط نامطمئن مسأله كمبود سرمايه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزيابي معمولاً بسيار دشوار است.
6- انتخاب يك راه حل: در اين مرحله است كه تصميم گيري واقعي صورت مي گيرد.
7- تنظيم برنامه هاي فرعي: در مرحله اي كه تصميمي اتخاذ مي گردد، برنامه ريزي به ندرت كامل است لذا تعيين برنامه هاي پشتيباني از برنامه اصلي ضرورت دارد.
8- نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طريق بودجه ها (عددي كردن برنامه ها با بودجه بندي): بودجه كلي يك مؤسسه، نمايانگر جمع كل درآمد و هزينه و اقلام مهم ترازنامه از قبيل موجودي نقدي و هزينه هاي سرمايه اي و نقدي است و بخشي از بودجه كلي مؤسسه را تشكيل مي دهد. به اين ترتيب بودجه ها وسيله اي خواهند شد براي گرد هم آوردن برنامه هاي مختلف و استانداردهاي مهم براي اطمينان يافتن از پيشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ريزي
برنامه ريزي، تصميم گيري نسبت به آينده است. براي اينكه برنامه ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم گيري را پي گيري كنند، روش هاي متعددي ابداع شده است كه بعضي از آنها عوامل مؤثر را براي برنامه ريزي مجسم مي كند و پاره اي ديگر حتي مي توانند به جاي وي تصميم بگيرند؛ به بيان ديگر، تصميم مدير به صورت برنامه ريزي شده در مي آيد.
صرف نظر از برنامه ريزي استراتژيك، اكثر قريب به اتفاق برنامه ريزي هاي اجرايي به شيوه ي تصويري- شكلي مي باشند. زيرا با اين شيوه:
1- موضوعات بيشتري را در فضاي كمتري مطرح مي كنند.
2- بسيار سريع تر و غالباً اسان تر فهميده مي شوند.
3- اجراي برنامه، كنترل، ارزيابي و تجديد نظر در آن را تسهيل مي كنند.
نظارت و كنترل
معنا، مفهوم و اهميت كنترل
يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است كنترل مي باشد كه از طريق ان مي توان از منابع و فعاليت هاي اعضاء سازمان، حداكثر كارايي و اثر بخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ريز به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. به همين دليل است كه بايد اين نظر را پذيرفت كه هيچ برنامه اي بدون كنترل به درستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي كند.
بنابراين كنترل در مؤسسات تجاري و ديگر سازمان ها نقش پويايي ايفا مي كند. پويايي نقش كنترل از آن جهت است كه براساس آن مي توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازماني پرداخت.
مراحل كنترل
كنترل را مي توان طي چهار مرحله انجام داد.
مرحله اول: تعيين معيار(استاندارد) يا ضابطه براي كنترل.
مرحله دوم: سنجش عملكرد در برابر معيارها (استانداردها).
مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل عمل آنها.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي.
انواع كنترل
طبقه بندي هاي مختلفي براي كنترل انجام گرفته است كه مدير به تشخيص خود و با توجه به شرايط و موقعيت هاي موجود، از انواع مختلف كنترل در جهت انجام وظيفه خويش بهره مي گيرد. كنترل از ابعاد زماني، سازماني و مقداري ممكن است به ترتيب با اشكال دائم يا متناوب، متمركز يا غير متمركز، كمي يا كيفي صورت پذيرد. به علاوه با توجه به اينكه انجام دهنده كنترل چه كسي مي تواند باشد كنترل شكل هاي زير را به خود مي گيرد:
1- كنترل پيش برنده.
2- كنترل هاي غربالي يا كنترل «بله، خير».
3- كنترل هاي پس از عمل.
وظايف مديريت منابع انساني
با نگرش مجدد به سيستم هاي سازماني در مي يابيم كه انسان در واقع مهم ترين عامل در جهت نيل به اهداف سازماني به شمار مي رود زيرا ساير منابع وارده سازمان به خودي خود نخواهد توانست اهداف سازماني را تحقق بخشند.
يك سيستم زماني مديران توليد سعي در بهبود كيفي و كمي توليدات، مديران صنعتي سعي در بهبود سيستم ها و روش ها، مديران امور مالي سعي در تهيه سرمايه و استفاده مطلوب از ان و مديران منابع انساني سعي در ارائه برنامه هايي جهت هماهنگا بين اهداف سازمان . نيروي انساني و تأمين اهداف سازماني دارند.
مفهوم مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني سياست گذاري، برنامه ريزي و فعاليت نمايد.
موفقيت هر سازمان در واقع در گرو تركيب و تلفيق مؤثر سرمايه، مواد، ابزار آلات كاري و منابع انساني است، به طريقي كه نيل به اهداف برنامه هاي كوتاه، ميان و بلند مدت تضمين گردد. به دليل پيچيدگي سازمان هاي امروزي، تخصص هاي ويژه اي براي اداره امور سازماني ايجاد گرديده است. مديريت امور مالي كه در جهت استفاده مطلوب از سرمايه فعاليت مي كند مديريت توليد كه در جهت استفاده مؤثر و طراحي مناسب ماشين آلات و ابزار الات توليدي كوشش مي كند،… و بالاخره مديريت منابع انساني كه برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت، رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و هم چنين آموزشي و بهسازي، نگهداري، ارزشيابي، برقراري ارتباطات، ايجاد انگيزه هاي كاري و به ويژه برنامه ريزي نيروي انساني را با همكاري و مشاوره ساير مديران سازمان به عهده دارد.
مديران منابع انساني، نه تنها در مقابل نيروي انساني يك سازمان مسئول اند بلكه از طرف ديگر در مقابل مديران رده بالاي سازمان نيز مسئوليت دارند. آنان مسئول اند نيازها و خواسته هاي مديران رده بالاي سازماني را به نيروهاي انساني و نيازها و خواسته هاي كاركنان را به مديران رده بالاي سازمان منعكس نموده و در واقع خلأبين اين دو را پر كنند. بنابراين مديران پرسنلي بايد با كليه قشرهاي سازماني زبان مشترك پيدا نموده و ارتباطات انساني را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مديريت منابع انساني
هدف مديريت منابع انساني عبارتند از افزايش كاراي نيروهاي انساني در سازمان. اين هدف مي تواند راهنماي مطالعه و كاربرد اصول و مباني مديريت منابع انساني باشد. مطالعات مديريت منابع انساني مي تواند به اين سؤال اساسي پاسخ دهد كه مديران منابع انساني چه مي كنند و چه بايد بكنند. به هر حال افزايش كارايي منابع انساني در سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است. از چنان اهميتي كه حتي سازمان هاي كوچك هم در صدد ايجاد واحدي تحت عنوان مديريت امور اداري براي افزايش كارايي كاركنان خود مي باشند. البته لازم به ذكر است كه در عمل مديران منابع انساني اهدافي را با توجه به شرايط داخل و خارج سازماني براي خود مشخص نموده و دنبال كنند. اين اهداف مشخص شده مي توانند راهنماي خوبي براي فعاليت هاي گوناگون مديران منابع انساني در سازمان باشد. مديراني كه به دلايلي نتوانند اهداف مذكور را مشخص و مدون نمايند در عمل لطمات شديدي را به سازمان و مديريت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زير براي مديريت منابع انساني قائل مي شوند.
1- هدف اجتماعي
كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل نيازهاي جامعه و ايجاد اعتبار براي سازمان و كاركنان آن در جامعه.
2- هدف سازماني
كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل اهداف سازماني و حداكثر استفاده از تخصص و تعهد نيروي انساني در نيل به اهداف سازمان و مديريت.
3- هدف وظيفه اي
كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال وظايف و مسئوليت هايي كه به عهده واحد امور اداري سازمان گذاشته مي شود.
4- هدف اختصاصي
كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال تهداف شخصي كاركنان مشغول به كار در سازمان زيرا نيروهاي انساني به اميد و آرزوهاي رفع و تأمين نيازمندي ها و نيل به اهداف شخصي خود وارد سازمان شده و فعاليت مي نمايند. بنابراين بايد نيل به اهداف كاركنان از طريق كار و فعاليت توسط مديران پرسنلي تضمين گردد. در غير اين صورت آن ها نسبت به سازمان مديريت و اهداف سازماني بي توجه خواهند شد.
وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني
وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني به دو قسمت به شرح زير تقسيم مي گردند:
الف) وظايف و مسئوليت هاي عمومي كه عبارتند از:
1- برنامه ريزي
2- سازمان دهي
3- هدايت رهبري
4- نظارت و كنترل
ب) وظايف و مسئوليت هاي اختصاصي كه عبارتند از:
1- جذب و گزينش
2- آموزش و توسعه منابع انساني
4- طراحي سيستم هاي حقوق و دستمزد
5- شناخت استعدادها، علائق، انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني
6- انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني
7- انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جايي هاي پرسنلي
8- انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسيدگي به شكايات
9- ارزشيابي شايستگي كاركنان
10- برنامه ريزي نيروي انساني
11- انجام اقدامات مربوط به از كارافتادگي، بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان
وظايف عمومي مديران پرسنلي يعني برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت و نظارت و كنترل در واقع همان وظايف چهارگونه كليه مديران در سطوح مختلف سازماني است كه مديران منابع انساني هم از اين قاعده كلي مستثني نيستند.
