دو مدل مکمل در ارزيابی عملکرد

نویسندگان: محمدرضا صدوقيان – علي تدين

مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:
_ صرفاً مبتني بر شاخصهاي مالي و هزينه‌اي
_ بهره گيري از شاخصهاي تأخيري
_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژي ها
_ سختي اجرا
_ نبود انعطاف پذيري
_ نگرش موضعي و غير جامع
_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر
_ بي توجه به خواسته هاي مشتريان
در نتيجه مشکلات فوق و برخي محدوديتهاي ديگر موجود در سيستم هاي ارزيابي عملکرد ، در اوايل دهه 90 ميلادي مدل هاي مختلفي جهت اين منظور توسعه داده شد. اين مدل ها را مي توان در دو دسته طبقه بندي کرد:
الف- مدل هاي مبتني بر خودارزيابي همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991
ب- مدل هاي مبتني بر رويکرد اندازه‌گيري و بهبود فرايندهاي کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992
از بين مدل هاي فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بيشتري برخوردار شدند و از سوي بسياري از سازمانها مورد پذيرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدي EFQM که مدل سرآمدي اروپايي است، از جانب اکثريت کشورهاي اروپا پذيرفته شده و در هزاران سازمان اروپايي مورد استفاده قرار گرفته است. همچنين از مدل مذکور در طراحي جايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني و نيز جايزه ملي کيفيت ايران (INQA) بعنوان الگوي اصلي استفاده شده است. مدل BSC نيز يکي از کاربردي ترين مدل هاي اندازه گيري عملکرد با مقبوليت جهاني است. بطوري که طبق تحقيقي در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهاي آمريکاي شمالي و 40 درصد شرکتهاي اروپايي از مدل مذکور استفاده مي کردند. اين مدل نيز در ايران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگوني در اين زمينه به زبان فارسي نگاشته شده است.
با توجه به مقبوليت بالاي دو مدل در سطح جهاني و ملي و شباهت سطحي زياد آنها به يکديگر، بر آن شديم تا نگاهي دقيقتر وشناختي جامعتر از دو مدل را بصورت مقايسه اي فراهم کنيم و امکان بکارگيري همزمان اين دو مدل را مورد مطالعه قرار دهيم.
در بخش اول اين مقاله ، به معرفي کلي دو مدل و در بخش دوم به بررسي تفاوتهاي دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسي مي‌کند و بخش چهارم به موردکاوي اجراي همزمان دو مدل در يک سازمان اروپايي و نتايج حاصل از اجراي آن مي‌پردازد و نهايتاً در بخش پنجم جمع بندي موضوع مطرح شده است.

معرفي مدل کارت امتيازي متوازن(BSC) و مدل سرآمدي(EFQM)
در نگاه اول اين دو مدل بسيار شبيه هم به نظر مي رسند ، شباهتهايي مثل : هدف مشابه ، ايده مشابه ، حتي برخي عناوين مشابه و اينکه هر دو مدل هاي ارزيابي عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام مي کنند و هر دو مبتني بر علت و معلول و توانمند ساز و نتيجه هستند.
با وجود شباهتهاي يادشده بايد دانست که ماهيت آنها متفاوت است ، تاريخچه مجزايي دارند و هر کدام منافع متفاوتي را تعقيب مي کنند.

کارت امتيازي متوازن(BSC):
کارت امتيازي متوازن اولين بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي گرديد. آنها نتيجه مشاهدات خود را در تحقيقي تحت عنوان ” اندازه گيري عملکرد در سازمان آينده ” (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتيازي متوازن معرفي کردند. نتايج اين تحقيق نشان دهنده ميل به جايگزيني شاخصهاي مالي با برخي شاخصهاي غير مرتبط با حوزه مالي که بعدها شاخصهاي غيرمالي ناميده شد ، بود. کارت امتيازي متوازن در سال 1992 صرفاً يک سيستم اندازه گيري بود که شاخصهاي مالي را در کنار شاخصهاي غير مالي قرار مي داد. چهار جنبه اندازه گيري در اين مدل عبارتند از: مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري.
در سال 1996 ، کارت امتيازي متوازن به ابزاري مديريتي تبديل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولي با هم مرتبط شدند. بدين ترتيب شاخصهاي مالي، خروجي نهايي سيستم بوده که نشان دهنده نتايج مالي هستند که منجر به رشد و ارتقاي سازمان در بلند مدت مي شوند.
امروزه کارت امتيازي متوازن بعنوان يک سيستم يادگيري و مديريت استراتژيک شناخته شده که بر پايه اهداف جامع شرکت‌، ايجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار مي دهد.
هسته اصلي کارت امتيازي متوازن توسط چشم انداز و استراتژي شکل مي گيرد. ، اين دو در واقع پايه اي جهت تشکيل چهار جنبه کارت امتيازي متوازن هستند و نتايج مالي زماني بدست مي آيند که تلاشهاي سازمان در سه حوزه ديگر بخوبي هدايت شود.
چشم انداز در سازمان توسط استراتژيها تحقق مي يابد که اين استراتژيها خود توسط کارت امتيازي متوازن مي توانند تبيين شوند. اين اتفاق زماني بطور موفق صورت مي پذيرد که شاخصها و حوزه هاي تمرکز استراتژيک با جنبه هاي کارت امتيازي متوازن مرتبط باشند و هر شاخص داراي يک هدف کمي باشد. اين رويه در شکل شماره 2 نمايش داده شده است.

بطور کلي اهداف استفاده از کارت امتيازي متوازن شامل موارد زير است:
_ ايجاد چارچوبي براي توصيف استراتژي سازمان از طريق جنبه هاي مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري.
_ استقرارسيستمي که موجب پر شدن شکاف بين اهداف بيان شده توسط مديران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان مي شود.
_ ايجاد سيستمي جهت اندازه گيري عملکرد گذشته و هدايت عملکرد آينده.

مدل سرآمدي(EFQM)
در سال 1988 ميلادي چهارده شرکت معتبر اروپايي با حمايت اتحاديه اروپا به تأسيس يک سازمان غير انتفاعي تحت عنوان بنياد اروپايي مديريت کيفيت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ايجاد اين بنياد، ترويج رهيافتي مديريتي بين سازمانهاي اروپايي بود تا آنها را در ابعاد جهاني مطرح کند و راهنماي آنها به سمت سرآمدي پايدار باشد.
اين بنياد ، طراحي مدل سرآمدي EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفي آن پرداخت. ويرايشهاي جديد اين مدل در سال هاي 1999 و 2003 ارائه شد که داراي تغييرات قابل ملاحظه اي در زير معيارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدي EFQMيک مدل غير تجويزي است که از 9 معيار تشکيل شده است
اين معيارها به دو دسته تقسيم مي‌شوند:
الف- توانمندسازها: پنج معيار اول و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج ، توانمند مي کنند.
ب- نتايج: نتايجي هستند که سازمان سرآمد در حوزه هاي مختلف به آنها دست پيدا مي کند و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودي که مدل مذکور براي جايزه کيفيت اروپايي طراحي شده بود ، بزودي به ابزاري براي عارضه يابي در شرکتها تبديل شد و به اين ترتيب فرايند خودارزيابي شکل گرفت. فرايند خودارزيابي يک روش سيستماتيک جامع براي شناسايي نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره هاي سالانه يا کوتاهتر صورت مي‌پذيرد و در نتيجه سازمان مي‌تواند خودش را با بهترينها در کلاس جهاني يا ملي مورد مقايسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدي EFQM بر مفاهيم هشت‌گانه مبتني بر مديريت کيفيت فراگير بنيان نهاده شده است که عبارتند از:
1- نتيجه گرايي
2- مشتري مداري
3- رهبري و ثبات در مقصد
4- مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسئوليت اجتماعي

تفاوتهاي دو مدل
تفاوتهاي اين دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است
امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم
با توجه به تفاوتهاي دو مدل که در بخش دوم تشريح شدند ، اين سؤال مطرح مي شود که آيا مي توان با وجود اين تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت يا بهتر است تنها از يکي از آنها استفاده کنيم؟
در جواب بايد گفت که دقيقاً بخاطر همين تفاوت هاي بنيادين ذکر شده در جدول شماره 2 است که بايد از اين دو مدل در کنار هم استفاده کرد و بايد خاطرنشان کرد از اين اقدام مي توان نتايج ارزنده اي نيز بدست آورد. در ادامه به اين موضوع پرداخته خواهد شد که چطور مي توان از مدل کارت امتيازي متوازن جهت تمرکز بيشتر و روشنتر شدن فضاي اقدام براي مدل سرآمدي EFQM استفاده کرد، يا استفاده از مدل سرآمدي EFQM چگونه باعث عميق تر شدن رويکرد کارت امتيازي متوازن در کل سازمان خواهد شد.

از مدل سرآمدي به کارت امتيازي متوازن
همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث مي شود که شناخت مناسبي از فرايندهاي قوي و ضعيف سازمان بدست آيد. با انجام ارزيابي مي‌توان فهميد که چه فرايندهايي نيازمند بهبودند، کدام فرايندها مناسب هستند يا در مقايسه با ساير سازمانها در چه حوزه هايي متعالي هستيم. اما اينکه کدام حوزه ها داراي اولويت استراتژيک هستند يا اقدام در کدام حوزه ها نتايج ارزنده تري براي بهبود عملکرد سازمان در پي دارد ، تشخيص داده نمي شود. در اينجاست که مي توان از کارت امتيازي متوازن بعنوان ابزاري جهت اولويت بندي اقدامات و تخصيص منابع جهت تمرکز بر حوزه هاي استراتژيک استفاده کرد.
صرف زمان و هزينه براي بهبود حوزه‌هايي که در فرايند خودارزيابي ضعيف تشخيص داده شده اند، ولي اهميت استراتژيک ندارند، ضروري نيست. البته در اين حوزه‌ها بايد حداقلهاي قابل قبول رعايت شود. با انجام ارزيابي، ممکن است نقاط متعالي شناسايي شوند که غيراستراتژيک هستند، در اين‌صورت بايستي از سرمايه گذاري اضافي روي اين حوزه‌ها خودداري و منابع سازمان را به سمت فرايندهاي ضعيف با اولويت استراتژيک هدايت کرد. (شکل شماره 4).
به اين ترتيب کارت امتيازي متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزيابي جهت اولويت بندي استراتژيک بکار مي رود. در نتيجه منابع به حوزه هاي مهم استراتژيک که نيازمند بهبود هستند ، تخصيص داده مي شود، نه حوزه هايي که فقط در خودارزيابي امتياز پاييني کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم اين اطمينان را حاصل مي کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اينکه باعث بهبود خواهند شد، انجام مي دهد.

از مدل کارت امتيازي متوازن به سمت مدل سرآمدي
وقتي عوامل استراتژيک عملکرد سازمان شناسايي شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرايي با استفاده از رويکرد کارت امتيازي متوازن تعيين شد، تعالي بخشيدن به سطح کيفيت فرايندهايي که اين اهداف و شاخصها را پشتيباني مي کنند و براي دستيابي به مقاصد استراتژيک کاملاً ضروري هستند، بسيار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزيابي مي توان نسبت به اقداماتي که براي دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان بايد صورت گيرد ، شناخت بهتري حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدي مي توان شکاف عملکردي سازمان را بين آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آينده بايد بدست آورد، را پر کرد. اين ابزار را مي توان بعنوان نمايشگرِ ميزان زمان و سرمايه مورد نيازي که بايد روي فرايندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعيين شده توسط کارت امتيازي متوازن برسيم ، بکار گرفت.
با توجه به توضيحات بخشهاي قبل بايد گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جايگاه خاصي دارند و در صورتي که شناخت کاملي از اين دو مدل در سازمان ايجاد شود، مي توان آنها را به گونه اي در کنار هم بکار برد که ضعفهاي يکديگر را پوشش دهند و هر يک بعدي جديد به ديگري اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه اين دو مدل فرايندها و مديريت تقويت خواهد شد.
برخي سازمانها سعي کرده اند باادغام اين دو مدل ، دست به توليد مدل هاي جديد بزنند. اين اقدام فقط باعث ايجاد شلوغي زياد ، نبود درک کامل دو مدل اصلي و نهايتاً استفاده نامناسب از آنها مي شود. درحالي که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها مي توان از اين دو مدل در کنار هم بطور مؤثري استفاده کرد.

يک مطالعه موردي
در اين قسمت به بيان تجربيات حاصل از يک مطالعه موردي پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولين اقدامات عمده در بکارگيري توأم دو مدل در کنار هم تهيه شده که بصورت عملي پياده سازي شده است.
اين مطالعه در يک سازمان اروپايي به نام Inland Revenue (که از اين به بعد تحت عنوان IR ذکر مي شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدي EFQM براي چند سال در شرکت مزبور جاري شد و اين شرکت به دليل بروز برخي مشکلات اقدام به پياده سازي مدل کارت امتيازي متوازن کرد. قبل از اقدام به پياده سازي مدل کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت IR ، يک مطالعه موردي بر روي شش شرکت و سازمان ديگر اروپايي که قبلاً مبادرت به چنين اقدامي کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مديران و مسئولان شرکتها و يا استفاده از نتايج منتشر شده در وب سايت هاي اين شرکتها بوده است. اسامي اين شرکت ها عبارتند از :
“شرکت ارتباطي زيمنس، شرکت سوئديش کاستوم، شرکت الکتريسيته ايرلند شمالي، رويال سان آليانس، شرکت يل و رويال داچ فيليپس”.
اين تحقيقات در شرکت IR توسط مدير ارشد و تيم کيفيت (که وظيفه هماهنگي هاي مدل سرآمدي EFQM رابعهده داشتند) هدايت شده است.

الف – مشکلات شرکت IR
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدي EFQM به شرح زير بود:
مديران شرکت با توجه به ميزان منابع صرف شده و حجم بالاي اقدامات صورت گرفته در فرايند خودارزيابي احساس نگراني مي کردند. به نظر اين گروه مدل سرآمدي EFQM بسيار ديوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پيچيده اي برخوردار بود . يکي ديگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بين مديريت استراتژيک و فعاليتهاي بهبود کيفيتي بود که موجب شده بود تا مديران با تعداد زيادي پروژه بهبود بدون اولويت روبرو شوند.
اين جملات بيان‌کننده نظر برخي مديران شرکت IR در اين زمينه است:
” ما اقدامات زيادي براي بهبود کيفيت در نظر داريم ، اما فاقد يک استراتژي فراگير کيفيتي هستيم. کارهايي که صورت مي گيرد مفيد است اما گويا معلوم نيست بايد به کجا برسيم.”
“ما از مدل سرآمدي EFQM در سالهاي گذشته استفاده مي کرديم ، اما امسال اين کار را نخواهيم کرد…. ما به يک تغيير نياز داريم ، تغيير از بهبود مستمربه سمت تعيين موضوعات اصلي براي بهبود.”
با وجود اينکه برخي از مديران نيز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ريزي و مشارکت بيشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلي کسب و کار نبود.
برخي مديران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدي EFQM را درک کردند:”ما گمان مي برديم مدل سرآمدي EFQM همان چيزي است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهميده ايم که اين مدل بيشتر يک ابزار تشخيصي است نه يک مدل استراتژيک و برنامه ريزي کسب وکار.”
به اين ترتيب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتيازي متوازن براي پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدي EFQM معرفي شود:
1- فقدان جهت گيري هاي استراتژيک
2- نياز به متمرکز کردن فعاليتهاي بهبود
منافع حاصل از اجراي کارت امتيازي متوازن در تعريف و تعيين استراتژي ها و کمکي که اين مدل در تعريف شاخصهاي سازمان مي تواند بکند، براي مديران تشريح شد و آنها درک کردند که براي معرفي کارت امتيازي متوازن بايد از يک رويکرد مناسب و مديريت تغيير استفاده کرد. بدين ترتيب نياز به يکپارچه سازي کارت امتيازي متوازن با مدل سرآمدي EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.
ب- مطالعه IR در مورد شرکتهاي ديگر
تمامي 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM را در فرايند مديريت استراتژيک، يکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلي چرخه برنامه ريزي تبديل کرده بودند. چرخه برنامه ريزي شرکتها نيز بر اصول (plan- do- check- action) مبتني بود.
مدل سرآمدي EFQM بعنوان ابزار تشخيص دهنده بخشي از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتيازي متوازن بعنوان يک ابزار استراتژيک در فاز برنامه ريزي (Plan) قرار گرفته بود. البته نمي توان تفکيک خيلي روشني ارائه کرد، بطوري که نتايج ارزيابي هاي مدل سرآمدي EFQM هم در برنامه ريزي توسعه استراتژيک (Plan) و هم مميزي ساليانه (Check) بکار مي رفت و کارت امتيازي متوازن نيز در تعريف اهداف استراتژيک (Plan) و اندازه گيري(Check) بکار گرفته مي شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژيک و نحوه دستيابي به آنها را تسهيل مي کرد.
اين سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبي از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسيده بودند. آنها به‌جاي جايگزيني يا توسعه مدل هاي جديد ، براي افزايش کارايي سازمان هر دو مدل را بطور کامل پياده‌سازي کردند.
نتايج نشان مي داد در صورتي که به‌جاي توسعه و ايجاد مدل هاي جديد ، براي کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رويکرد بطور کامل استفاده شود، مي توان ارزش را بهينه کرد.
مدل سرآمدي EFQM به مديران کمک مي کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتريان را درک کنند ، و به علت بکارگيري کارت امتيازي متوازن پي ببرند. از طرف ديگر کارت امتيازي متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روي اهداف سازمان مي‌شود و به فهميدن ارتباط بين فرايندها و اهداف سازمان کمک مي کند.
همچنين عوامل زير بعنوان عوامل حياتي موفقيت در بکارگيري اين رويکردها مشخص شد:
1- ايجاد تيمي واحد براي مالکيت کيفيت و اندازه گيري عملکرد
اين اقدام موجب ايجاد فهم عميق از ظرفيت رقابتي سازمان و عملکرد آن مي‌شود. اين تيم مي تواند امکان ادامه کار را در صورت تغيير هيئت مديره فراهم آورد ، همچنين مي تواند مشاور خبره هيئت مديره بوده و کانون ارتباط هيأت مديره با بقيه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مديران ارشد
تعهد مديران ارشد ، اهرمي جهت دستيابي به منافع قابل حصول از اين مدل هاست. اين اقدام مي تواند از طريق آموزش دقيق هر دو مدل به مديران ارشد ، افزايش يابد.
3- نگرش يادگيرنده
تمايل سازمان به توسعه و يادگيري يکي از عوامل موفقيت است.
4- مشارکت
مشارکت کليد شايستگي است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتريان ، تأمين کنندگان ، سهامداران و مراکز علمي و تحقيقي مي توان به منافع دو طرفه دست يافت.
5- حل مشکلات مجموعه
علاوه بر تکنيک هاي کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM که مي‌توانند فراهم آورنده پاسخهايي براي موفقيت مجموعه باشند ، توجه به ديگر رويکرد هاي موجود در محيط هاي کسب و کار نيز مي تواند مفيد باشد.

نتيجه‌گيري
در بخش هاي 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM با وجود برخي شباهت هاي ظاهري داراي تفاوت هاي بنيادي و مفهومي هستند، برخي از تفاوتهاي مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محيط در مدل EFQM و وابستگي به آن در مدل BSC
_ توصيفي بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM يک مدل عيني است، BSC يک مدل ذهني (انتزاعي) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعيت جاري است و مدل BSC نمايانگر وضعيت آينده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهاي موجود در دو روش و در صورت پياده سازي کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جديدي به مدل ديگر اضافه مي‌کند و اين منجر به درک بهتر و کاملتر از فرايندهاي سازمان و حوزه هاي استراتژيک آن مي‌شود.
منابع

1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملکرد با استفاده از سيستم پاداش دهي BSC محور ( کارت امتيازي متوازن) براساس مطالعه موردي در بلژيک ، صدوقيان محمد رضا و شکري مهدي – ششمين همايش کيفيت و بهره وري در صنعت برق- خرداد و تير 1384
-4 نجمي ، منوچهر وسيروس حسيني، مدل سرآمدي EFQM از ايده تا عمل ( براساس ويريش سال 2003 ميلادي) انتشارات روناس

5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000