نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی
آنها که رهبرند و آنها که رهبر نيستند
تعريف رهبري
v فرآيند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليت هاي گروه يا اعضاي سازمان. چنين تعريفي چهار کاربرد مهم دارد:
- نخست، رهبري، در مورد کسان يا افراد ديگري ( مثل زيردستان يا پيروان ) مطرح مي شود.
- دوم، رهبري مستلزم توزيع نابرابر قدرت بين رهبر و اعضاي گروه مي شود.
- سومين جنبه رهبري توانايي وي در به کارگيري شکل هاي مختلف قدرت براي اعمال نفوذ بر رفتار پيروان ( از راه هاي گوناگون ) است.
- چهارمين جنبه رهبري آميزه اي است از سه جنبه نخست و آگاهي از اينکه رهبري با « ارزش » سر و کار دارد.
روش مبتني بر ويژگي هاي شخصي
v آنها که رهبرند و آنها که رهبر نيستند
- رهبران، به عنوان يک گروه، افرادي هستند که در مقايسه با افراد غير رهبر روشن تر، داراي اعتماد به نفس بيشتر و درون گرا هستند.
- معمولاً آنها قد بلندتر مي باشند
- در بيان داراي فصاحت و بلاغت بيشتري مي باشند
- بنابراين، ويژگي هاي شخصي مي توانند معلول باشند، نه علت.
- اين مسأله همچنين تحت الشعاع موضوع تعصب فرهنگي قرار مي گيرد.
v رهبران اثربخش و رهبران بدون اثربخشي
- در يکي از تحقيقات مشخص شد که هوشياري، ذکاوت، فراست، خلاقيت و اعتماد به نفس با سطح عالي مديريت و عملکرد رابطه مستقيم دارد.
- ولي اين تحقيق همچنين به اين نتيجه رسيد که مهم ترين عاملي که به سطح مديريت و عملکرد بستگي دارد همانا توانايي مدير در امر سرپرستي است، مهارت وي در به کارگيري روش هاي مديريت يا آن نوع سرپرستي که مناسب شرايط خاص باشد.
ديدگاه مبتني بر رفتار رهبر
v چون اين مسأله روشن شد که گويا رهبران اثربخش داراي هيچ ويژگي ممتاز شخصيتي نيستند، پژوهشگران درصدد برآمدند تا ويژگي هاي رفتاري آنها را شناسايي کنند.
v به بيان ديگر، به جاي اينکه بکوشند دريابند چه چيزهايي مي توانند مديران را موفق نمايند، آنها کوشيدند تا دريابند چه کارهايي مي توانند مديران را موفق کنند ( يعني شيوه اي که آنها وظايف و اختيارات را به ديگران محول يا تفويض مي نمايند، شيوه اي که آنها با ديگران ارتباط برقرار مي کنند و راه هايي که زيردستان را تحريک مي نمايند، يا در آنان ايجاد انگيزه مي کنند، طريقي که کارها و وظايف خود را انجام مي دهند و از اين گونه کارها )
v اين پژوهشگران بر دو جنبه از رفتار رهبري توجه کردند:
- وظايف رهبري
- شيوه رهبري
وظايف رهبري
v يک گروه براي اينکه کاري اثربخش انجام دهد، به فردي ( رهبري ) نياز دارد که وظيفه هاي اصلي را انجام دهد.
v آنها عبارتند از:
- وظيفه مربوط به کار يا حل مسأله؛
- وظيفه مربوط به حفظ گروه يا وظيفه اجتماعي؛ ( مثل وساطت بين اعضا )، حل مشاجرات و اطمينان بخشيدن به گروه و القاي اين احساس که اعضاي سازمان داراي ارزش هستند ( به گونه اي که چنين بپندارند )
سبک يا شيوه رهبري
v دو وظيفه رهبري ( وظيفه مربوط به کارها يا حل مسائل و وظيفه مربوط به حفظ گروه ) بايد در دو شيوه متفاوت رهبري نمايان گردند ( يا اجرا شوند ).
v مديراني که بيشتر به حل مسائل مي پردازند امور و کارکنان را سرپرستي مي کنند تا مطمئن گردند که کارها به صورتي رضايت بخش انجام مي شود؛ انجام شدن کار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء يا تأمين رضايت شخصي افراد بسيار مهم تر است.
v مديراني که در سبک يا شيوه رهبري به اصطلاح کارمندگرا هستند ( يعني به کارکنان و اعضاي سازمان توجه بيشتري مي نمايند ) مي کوشند به جاي کنترل افراد، بيشتر موجبات انگيزش آنها را فراهم آورند.
v آنها سعي مي کنند تا رفتاري دوستانه داشته باشند و رابطه اي بر پايه احترام و اطمينان متقابل با اعضاء و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه مي دهند در تصميماتي که بر سرنوشت و کار آنان اثر مي گذارد، مشارکت نمايند.
v مدير پيش از اينکه بتواند يک سبک يا شيوه رهبري مناسب در پيش گيرد بايد به ويژگي هاي زيردستان هم توجه کند.
تحقيقات دانشگاه ميشيگان و دانشگاه ايالتي اوهايو
v تاننبام، اشميت و تعداد ديگري چنين مي انديشيدند که رهبري به صورت نوعي «بازي» است که مجموع برد و باخت آن «صفر» مي شود.
v يعني هرقدر مدير بيشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران، کارمندان يا ايجاد رابطه با آنها مي پردازد.
v کساني که درباره چنين انديشه اي پژوهش نمودند کوشيدند تا ببينند کدام نوع از اين دو سبک رهبري مي تواند عملکرد گروه را افزايش دهد.
شبکه مديريت
v يکي از نتايجي که از تحقيقات دانشگاه هاي ميشيگان و اوهايو به دست آمد اين است که شيوه يا سبک رهبري يک بعدي نيست. يعني اينکه توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان مي تواند در امر عملکرد عالي سازمان سرنوشت ساز يا تعيين کننده باشند.
v شبکه مديريت ( که پس از مدتي آن را شبکه رهبري ناميدند ) دامنه رفتار مديريت را با توجه به طرفداري از کار يا طرفداري از کارگر ( و بر روي طيفي که از 1 تا 9 درجه بندي شده است ) نشان مي دهد و مي تواند تصويري از اين دو نوع رهبري را ارائه کند.
v بنابراين، سبک مديريت 1 و 1 يعني در گوشه چپ و پايين اين نمودار، مديريت نامحسوس خوانده مي شود، يعني نه به افراد و نه به توليد هيچ توجهي نمي شود. گاهي اين سبک يا روش مديريت را مديريتبي قيد و بند مي نامند.
v سبکي از مديريت را که 9 و 1 ناميده مي شود مديريت باشگاهي مي خوانند، يعني به کارگنان توجه بسيار زيادي مي شود، ولي توليد هيچ اهميتي ندارد.
v سبک مديريت 1 و 9 مديريت استبدادي يا خودکامه است که با توليد و کارايي توجه بسيار زيادي مي شود ولي به کارکنان هيچ توجهي نمي شود.
v مديريت 5 و 5 مديريت انساني و سازماني ناميده مي شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضايت شغلي آنان توجه مي شود.
v سبک مديريت 9 و 9 مديريتي است که آن را مديريت تيمي مي نامند، يعني به توليد و مديران و کارکنان اهميت زيادي داده مي شود.
روش اقتضايي در رهبري
v پژوهشگران دريافتند که رهبري اثربخش به متغيرهاي متعددي بستگي دارد، مثل فرهنگ سازماني و ماهيت نوع کاري که بايد انجام شود.
v هيچ نوع ويژگي شخصيتي در همه رهبران اثربخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هيچ سبک يا شيوه مديريت هم براي همه موقعيت ها و شرايط اثربخش واقع نشده است.
v اين تئوري ها بر چهار عامل زير متمرکز هستند:
- نيازهاي کار
- رفتار و انتظارات همکاران
- رفتار، انتظارات و ويژگي هاي کارکنان
- سياست ها و فرهنگ سازماني
تئوري رهبري مبتني بر موقعيت از هرسي و بلانچارد
v تئوري مزبور بر اين اساس قرار دارد که سبک يا شيوه رهبري اثربخش با ميزان رشد يا بلوغ زيردستان تغيير مي کند.
v هدف ها و ميزان دانش يا معلومات پيروان، نقش بسيار مهمي ايفا مي کنند.
v دو پژوهشگر مزبور بر اين باورند که رابطه بين يک مدير و پيروانش از چهار مرحله مي گذرد:
- در مرحله نخست، زماني که زيردستان براي نخستين بار به سازمان مي پيوندند مناسب ترين بک يا شيوه رهبري اين است که مدير بيشتر به کارها توجه کند.
- چون کارمند يا کارگر با گذشت زمان نسبت به امور و مسئوليت ها آشناتر شود و براي انجام دادن امور آمادگي بيشتري پيدا کند، اعتماد مدير و حمايت وي از او بيشتر خواهد شد. بنابراين مدير مي تواند رفتار مندرج در مرحله دوم را در پيش گيرد و تا حدي کارمندگرا ( طرفدار کارمند ) گردد.
- در مرحله سوم توانايي زيردست براي پذيرش مسئوليت بيشتر مي شود و براي انجام دادن کارها انگيزه بيشتري پيدا خواهد کرد.
- در مرحله چهارم ديگر زيردست نياز به دستور و هدايت ندارد. در رابطه با انجام دادن امور و پذيرفتن مسئوليت ها، او روي پاي خود ايستاده است.
سبک رهبري، موقعيت ها و شرايط: الگوي فيدلر
v فرض نخست فيدلر بر اين پايه قرار دارد که براي مديران بسيا مشکل است تا سبک يا شيوه اي از رهبري را که موجب موفقيت آنان شده است تغيير دهند.
v در واقع فيدلر، بر اين باور است که بيشتر مديران چندان انعطاف پذير نيستند.
v بنابراين زماني گروه از نظر عملکرد اثربخش مي گردد که مدير را متناسب با شرايط يا موقعيت تعيين کرد، يا شرايط را به گونه اي تغيير داد که متناسب با مدير مربوطه گردد.
v فيدلر سبک رهبري را با مقياسي سنجيد که آن را « درجه مطلوب بودن يا نامطلوب بودن ناميد ». ناخوشايندترين همکار يعني تعيين کسي که کارمند نمي تواند با او کار کند ( البته در مقايسه با ديگران ).پ
v فيدلر سه نوع « موقعيت رهبري » را شناسايي کرده است:
- رابطه عضو با رهبر
- ساختار سازماني
- موضع قدرت رهبر
v آخرين متغيري که در رابطه با رهبري مبتني بر موقعيت به وسيله فيدلر، شناسايي شد، وجود قدرت در پست يا مقام سازماني است.
رهبري مبتني بر مسير – هدف
v روش مزبور بر الگوي انتظار گذارده شده و بيانگر اين است که انگيزه فرد به انتظارات بستگي دارد که وي براي نوع، اندازه و جذابيت پاداش قائل است.
v ايوانز بر اين باور است که سبک يا شيوه رهبري يک مدير بر نوع پاداشي که به زيردستان مي دهد، و نيز پنداشت زيردستان از مسيري که بايد به آن پاداش ها دست يافت اثر مي گذارد.
ويژگي هاي شخصيتي کارکنان
v از نظر هاوس، ويژگي هاي شخصي افراد مي تواند سبک رهبري که مطلوب آنان است تعيين کند.
v نوع قضاوت و ارزيابي افراد نسبت به توانايي خودشان نيز مي تواند بر سبک يا شيوه رهبري مورد علاقه شان اثر بگذارد.
فشارهاي عوامل محيطي و تقاضاهاي سازمان
v عوامل محيطي هم ( که مورد توجه زيردستان است) مي تواند بر سبک يا شيوه رهبري اثر بگذارد.
- يکي از اين عوامل ماهيت کاري است که فرد بايد انجام بدهد.
- عامل ديگر سيستم رسمي و سلسله مراتب اختيارات سازماني است که بدان وسيله کارهايي را که بايد انجام داد (طبق بودجه) تعيين مي گردند.
- گروه، سومين عامل محيطي را تشکيل مي دهد.
تعيين زماني که بايد زيردستان را در امور مشارکت داد
v الگوي اصلي وروم – تان در 1973 ارائه شد تا به مديران کمک کند که در چه زماني و چه حدي (تا چه اندازه اي) مي خواهند که زيردستان در فرآيند حل يک مسأله خاص مشارکت نمايند. در اين الگو پنج شيوه رهبري مشخص شده که نمايانگر يک طيف است.
v ورم و يتان چندين پرسش مطرح مي کنند که مديران مي توانند با مطرح کردن آنها درصدد پاسخ برآيند و بدين وسيله شيوه اي از رهبري را که مناسب مسأله خاصي است تعيين نمايند:
- آيا من اطلاعات و مهارت کافي براي حل اين مسأله دارم؟
- آيا من بايد تصميمي در سطح عالي بگيرم که احتمالاً زيردستان با آن مخالفت خواهند کرد؟
- آيا مسأله مزبور داراي ساهتار مشخصي است؟
- آيا پذيرش گروه در امر موفقيت تصميم سرنوشت ساز است؟
- آيا پذيرش تصميم (به وسيله زيردستان) اهميت دارد و آيا احتمال دارد که زيردستان درباره بهترين راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟
انواع شيوه هاي رهبري
AI مديران مسائل را حل مي کنند يا تصميمات را خودشان مي گيرند (با استفاده از اطلاعاتي در آن زمان موجود است)
. AII مديران اطلاعات لازم را از زيردست يا زيردستان مي گيرند، آن گاه براي حل مسأله خودشان اقدام مي کنند به هنگام کسب اطلاعات، ممکن است مسأله را به اطلاع زيردستان برسانند (و ممکن است چنين نکنند. نقشي را که زيردستان در امر تصميم گيري ايفا مي کنند چيزي جز ارائه اطلاعات لازم به مديران نيست، و هيچ گاه راه حل هاي گوناگون را ارزيابي نمي کنند).
CI مديران با يکايک زيردستان مسأله را در ميان مي گذارند و بدون آنکه آنها را گرد هم آورند (جلسه اي تشکيل مي دهند) نظرات و پيشنهادات آنان را جمع آوري مي کنند. سپس مديران تصميمي را مي گيرند که ممکن است بيانگر نظر زيردستان باشد (و احتمالاً بيانگر نظر آنها نباشد)
CII مديران زيردستان را گرد هم مي آورند و مسأله را با گروه در ميان مي گذارند و نظرات و پيشنهادات آنان را جمع آوري مي کنند. سپس تصميم مي گيرند که احتمالاً بايتابي از نظرات زيردستان باشد (و امکان دارد چنين بازتابي مشاهده نشود)
CIII مديران مسأله را با زيردستان (به عنوان يک گروه) در ميان مي گذارند. مديران و زيردستان با هم درصدد ارائه و ارزيابي راه حل ها بر مي آيند و مي کوشند بخ توافق برسند (درباره راه حل). مديران سعي نمي کنند تا نظر خود را (در مورد راه حل) بر زيردستان تحميل کنند، و هر راه حلي که مورد تأييد گروه باشد مي پذيرند و به اجرا در مي آورند.
نگرش رفتاري کوزس – پاسنر: يک بار ديگر مبارزه پويا
v پژوهش آنها برمبناي مصاحبه و پرسشنامه هايي است که با 500 مدير مياني و ارشد انجام دادند و اهميت دستاوردهاي آنان اين است که آنها از طريق درخواست مستقيمي که براساس تجربه هاي رهبران مي نمايند مي کوشند اين دستاوردها را ابهام زدايي نمايند.
v آنها بر اين باورند که اکثر افراد مي توانند اين پنج طبقه و ده رفتار را فرا گيرند.
عمليات اصلي و رفتارهاي رهبران استثنايي
v فرآيند را به چالش طلبيدن
- در پي فرصت برآمدن
- خطرپذيري و آزمايش کردن
v تلقين يک چشم انداز مشترک
- آينده را تجسم نمودن
- ديگران را به حساب آوردن
v ديگران را توان بخشيدن
- تقويت تشريک مساعي
- نيرو بخشيدن به ديگران
v الگوسازي و راه را نشان دادن
- ارائه کردن نمونه
- برنامه هاي کوچک موفقيت آميز طرح کردن
v قوت قلب دادن
- به نقش افراد ارج نهادن
- پيروزي يا موفقيت را جشن گرفتن
آينده تئوري رهبري
v رهبران فره مند يا خلاق ( ايجاد کننده تحول در ديگران )
- يکي از ديدگاه هايي که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادي است که بر سازمان اثر دارند. اين افراد را رهبران فره مند يا محول (ايجاد کننده تحول در ديگران) مي نامند.
- دست کم دو عامل باعث شده است که اين رهبران فره مند مورد توجه قرار گيرند.
- نخست بسياري از شرکت هاي بزرگ، برنامه هاي وسيعي در جهت ايجاد تحول به اجرا درآورده اند که بايد در دوره هاي کوتاه مدت تکميل گردند.
- دوم بسياري از افراد چنين احساس مي کنند که توجه بيش از حد به ويژگي، رفتار و شرايط و موقعيت ها باعث شده است که در تئوري رهبري موضوع «رهبري» به دست فراموشي سپرده شود.
تئوري باس درباره رهبران فره مند
v دو نوع رفتار رهبران:
- رهبران عمل آفرين Transactional Leaders
- رهبراني که رفتار عملي دارند، يا به اصطلاح مرد عمل هستند، آنچه را که زيردستان بايد انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص مي کنند، نيازها و شرايط را طبقه بندي مي نمايند و زيردستان را ياري مي دهند تا اعتماد به نفس پيدا کنند و از طريق افزايش فعاليت هاي لازم به هدف هاي خود برسند.
- رهبران تحول آفرين Transformational Leaders
- رهبراني که موجب تحول مي گردند (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحريک مي کنند تا بيش از آنچه که انتظار انجامش را داري، انجام دهيم»؛ و به ما تفهيم مي شود تا به ارزش کاري که انجام مي دهيم،
پي ببريم.
v هاوس بر اين باور است که يک رهبر فره مند مي تواند داراي چشم اندازي عالي يا هدفي متعالي باشد که مي تواند پيروان را وادار کند انرژي خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدي زياد در جهت تأمين آن هدف ها داشته باشند. يکي چنين رهبري همواره دقت مي کند با ارائه تصويري از موفقيت ها و شايستگي ها، در رفتار و ارزش هاي خود به صورت يک الگو در آيد.
مشکلاتي که بر سر راه تئوري رهبري وجود دارد
v نگرش روان کاوي درباره رهبري
v افسانه رهبري
Leadership
Why Leadership?
In most football teams the quarterback is the team leader. Why is that? Is there something magic about the position? Does he automatically become the leader — the guy who makes the team go — when he is named quarterback by the coach?
No, there’s more to it than that. Lots more. Usually he is named quarterback because he’s already a leader. He’s already the kind of guy the other players like to follow.
And if the coach is wrong about him, he probably won’t stay quarterback very long. If he can’t lead the team, he won’t have much value even if he can hit a receiver at 40 yards. Because every successful team must have a leader.
That goes for your Scouting team, too — your patrol and your troop. In fact, if the patrol and troop are to succeed, you need several leaders. Guys like yourself who want to try “quarterbacking” in Scouting. One of the aims of your local council Junior Leader Training Conference is to show you how to become a better leader.
Let’s begin by being honest about it. This handbook is not going to make you a good leader. You are not going to find 5 or 10 simple rules to follow to become a good leader. If leadership were as easy as that, almost everyone would be a good leader. And you know that most people are not.
There are no rules for leadership. But there are certain skills that every good leader seems to have. You learned about them at your local council Junior Leader Training Conference and have practiced some of them in your troop at home.
Some of these skills you may already have even without knowing it. That’s the funny thing about leadership — a good leader doesn’t necessarily know how he does it. He just does what comes naturally and the others follow him. Although he may not know it, he has mastered the skills of leadership.
This doesn’t mean we guarantee that you’ll be elected student council president next year. Or that you will be the Super Bowl quarterback 15 years from now or President of the United States in 35 years. But we do guarantee that you can make yourself a much better leader in just a few weeks or months.
What Is Leadership?
Leadership is a process of getting things done through people. The quarterback moves the team toward a touchdown. The senior patrol leader guides the troop to a high rating at the camporee. The mayor gets the people to support new policies to make the city better.
These leaders are getting things done by working through people — football players, Scouts, and ordinary citizens. They have used the process of leadership to reach certain goals.
Leadership is not a science. So being a leader is an adventure because you can never be sure whether you will reach your goal — at least this time. The touchdown drive may end in a fumble. The troop may have a bad weekend during the camporee. Or the city’s citizens may not be convinced that the mayor’s policies are right. So these leaders have to try again, using other methods. But they still use the same process the process of good leadership.
Leadership means responsibility. It’s adventure and often fun, but it always means responsibility. The leader is the guy the others look to to get the job done. So don’t think your job as a troop leader or a staff member will be just an honor. It’s more than that. It means that the other Scouts expect you to take the responsibility of getting the job done. If you lead, they will do the job. If you don’t, they may expect you to do the job all by yourself.
That’s why it’s important that you begin right now to learn what leadership is all about.
Wear your badge of office proudly. It does not automatically make you a good leader. But it identifies you as a Scout who others want to follow — if you’ll let them by showing leadership.
You are not a finished leader. No one ever is, not even a president or prime minister. But you are an explorer of the human mind because now you are going to try to learn how to get things done through people. This is one of the keys to leadership.
You are searching for the secrets of leadership. Many of them lie locked inside you. As you discover them and practice them, you will join a special group of people-skilled leaders.
Good exploring — both in this handbook and with the groups you will have a chance to lead.
The Tasks of Leadership
In this section, we will consider several common statements about the people who serve in leadership positions throughout our world. After you have read the statement, decide for yourself whether you feel it is true or false and why you think it is.
Here is the first one. True or false?
The only people who lead have some kind of leadership job, such as chairman, coach, or king.
Do you think that’s true? Don’t you believe it. It’s true that chairmen, coaches, and kings lead, but people who hold no leadership position also lead. And you can find some people who have a leader’s title and ought to lead. But they don’t.
In other words, you are not a leader because you wear the leader’s hat. Or because you wear the patrol leader’s insignia on your uniform. You are a leader only when you are getting things done through other people.
Leadership, then, is something people do. Some people inherit leadership positions, such as kings, or nobles, or heads of family businesses. Some are elected: chairman, governor, patrol leader. Some are appointed, such as a coach, a city manager, or a den chief. Or they may just happen to be there when a situation arises that demands leadership. A disaster occurs, or a teacher doesn’t show up when class begins, or a patrol leader becomes sick on a campout.
Try this statement. Is it true or false?
Leadership is a gift. If you are born with it, you can lead. If you are not, you can’t.
Some people will tell you that. Some really believe it. But it’s not so.
Leadership does take skill. Not everyone can learn all the skills of leadership as well as anyone else. But most people can learn some of them — and thus develop their own potential.
You don’t have to be born with leadership. Chances are, you weren’t. But you were born with a brain. If you can learn to swim or play checkers or do math, you can learn leadership skills.
How about this statement. True or false?
“Leader” is another word for “boss.”
Well, what do you mean by “boss”? A guy who pushes and orders other people around? No, a leader is not one of those. (But some people try to lead this way.)
Or do you mean a boss is somebody who has a job to do and works with other people to get it done? This is true. A leader is a boss in that sense.
True or false?
Being a leader in a Scout troop is like being a leader anywhere else.
This one is true. When you lead in a Scout troop, you will do many of the same things as any leader anywhere.
The important thing now is Scouting gives you a chance to lead. You can learn how to lead in Scouting. You can practice leadership in Scouting. Then you can lead other groups, too. The skills you will need are very much the same.
What Does a Leader Deal with?
Every leader deals with just two things. Here they are: the job and the group.
The job is what’s to be done. The “job” doesn’t necessarily mean work. It could be playing a game. It could be building a skyscraper. It could be getting across an idea.
A leader is needed to get the job done. If there were no job, there would be no need for a leader.
The group, such as a patrol, is the people who do the job. And in many cases, the group continues after the job is done. This is where leading gets tough, as you’ll see later.
Think about this situation. Mark has a lot of firewood to split. There he is, all alone with his ax. He’s got a job to do. Is he a leader?
We have to say in this situation that Mark won’t be leading. Why? No group. There’s nobody on the job but Mark.
Here’s another example. Danny and three of his friends are on their bikes. They have no place to go. They’re just riding slowly, seeing how close they can get to each other.
Is Danny — or any one of the others — a leader?
From what we know, we have to say no. Why? No job. There’s a group of friends, but nothing special to be done. You don’t need a leader for that. (You don’t need a group, either.)
The Job of a Leader
A leader works with two things: a job and a group. You can always tell when a leader succeeds, because:
- The job gets done.
- The group holds together.
Let’s see why it takes both.
Frank was elected patrol leader. That same week, the patrol had a job cleaning up an old cemetery.
It was Frank’s first leadership position, and he wanted it to go right. In his daydream he could see the Scoutmaster praising him for the great cleanup job. So when Saturday morning came, Frank and the patrol went over to the cemetery, and Frank started to get the job done.
He hollered. He yelled. He threatened. He called them names. He worked like a tiger himself. It was a rough day, but the cemetery got cleaned up.
Frank went home sort of proud, sort of mad, and very tired.
“How’d things go, Frank?” the Scoutmaster asked a few days later.
“Good.”
“No problems?”
“No.” Frank wondered what he meant by that.
“Oh! Well, a couple of the boys in your patrol asked me if they could change to another patrol. I thought maybe something had gone wrong….”
And that was how Frank learned that getting the job done isn’t all there is to leadership. He had really given the group a hard time, and now they wanted to break up.
Almost anybody with a whip and a mean temper can get a job done. But in doing it, they usually destroy the group. And that’s not leadership. The group must go on.
Another new patrol leader called a meeting at his house. Everybody seemed to be hungry when they came. So they got some snacks from the kitchen. Then they tossed a football around. It began to get dark, and one by one they went home. Everybody had fun. But the patrol meeting — the job — never started.
One of the following statements is the message of this section. Which one?
- Nice guys finish last.
- Mean guys finish last.
- Leaders get the job done and keep the group going.
- Leaders have a special title or badge that makes others like to follow.
We’ll take the third one. Will you?
What Affects Leadership?
Leadership is not magic that comes out of a leader’s head. It’s skill. The leader learns how to get the job done and still keep the group together.
Does this mean that the leader does the same things in every situation? No. Here’s why.
Leadership differs with the leader, the group, and the situation.
Leaders — like other people are all different. No leader can take over another leader’s job and do it the same way.
Groups are different, too. A great football coach might have difficulty leading an orchestra. A good sergeant might be a poor Scoutmaster. So when a leader changes groups, he changes the way he leads.
Situations differ, too. The same leader with the same group must change with conditions. A fellow leading a group discussion needs to change his style of leadership when a fire breaks out. As a Scout leader, you probably can’t lead the group in the rain the same as you do in the sunshine.
An effective leader, then, must be alert at all times to the reaction of the members of the group; the conditions in which he may find himself; and be aware of his own abilities and reactions.
Leadership Develops
Picture a long scale like a yardstick. On the low end, there are no leadership skills. On the other end, there is a complete set of leadership skills.
Everyone is somewhere between those ends!
Where do you find yourself at this time? Unknowingly, you may be further up the scale than you realize. As a staff member you’ll now have the opportunity to find out.
How Will You Know You are Improving?
You learn leadership best by working with groups. That is something like learning swimming best by getting into the water.Yet you can’t keep track of your progress without a guide. You must know and understand what you are trying to learn. This means you have to know what the skills of leadership are.
