رويارويی با تکنولوژی‌های بر هم زن

نویسندگان: دکتر جعفر باقري نژاد – ليلا سادات علي نقيان

مقدمه
يکي از استوارترين الگوهاي تجـــارت، ناکامي شرکتهاي پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت، به هنگام تغيير بازارها و تکنــولوژيها است. بي شک ديوان سالاري ، عملکرد يا هيئت اجرايي تاريخ مصرف گذشته، برنامه ريزي ضعيف و سرمايه گذاري کوتاه مدت، هر يک در اين شکست نقشي دارند. ولي دليل اصلي تر از بطن يک تناقض بر مي‌خيزد. سازمان هاي بزرگ در برابر يکي از ارزشمندترين و محبوبترين الزامات مديريتي از پا در مي‌آيند آنها روابط نزديک با مشتريانشان را حفظ مي‌کنند .
در هر مورد، شرکتها به سخنان مشتريانشان گوش کردند و محصولي را در اختيار آنها گذاشتند که آنها در جستجويش بودند. در نهايت از سوي بسياري از تکنولوژيهايي که به سبب مشتريان، آنها را ناديده گرفته بودند، ضربه خوردند.
در دنباله اين نوشتار ابتدا به معرفي تکنولوژيهاي بر هم زننده و ويژگيهاي آنها مي پردازيم، سپس براي تبديل اين تهديد به فرصت، راهکارهايي ارائه مي‌شود.
تکنولوژيهاي بر هم زننده
نقش ابداعهاي برهم زننده در خلق ارزشهاي جديد بازار، بخش مهمي از مطالعات در زمينه مديريت تکنولوژي را تشکيل داده است. اين تکنولوژيها و نوآوريهاي برهم زن، غالباً به شيوه‌اي غافلگيرانه، چه بصورت مستقل و چه در ترکيب با استانداردها و پروتکلهاي موجود، به خلق ارزشهاي جديد بازار مي پردازند. (کريستنسن، 1997) در حالي که تکنولوژي هاي پشتيبان و فعلي، نيازهاي اکثر مشتريان را برآورده مي کنند و با روند دلخواه مشتريان عمده و اصلي پيشرفت مي کنند، تکنولوژيهاي برهم زن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتي را در پيش مي گيرند. نوعاً چنين تکنولوژيهايي بطور معمول ارزانتر و از نظر عملکرد ضعيفتر هستند و غالبا داراي ويژگيهايي هستند که ممکن است در آينده، بعنوان مزيتهاي رقابتي محسوب شوند. برهم زنندگي در عبارت تکنولوژي‌هاي برهم زننده توصيف تاثيري است که تکنولوژيهاي نوآورانه بر بازارهاي متاثر از اين نوع تکنولوژيها مي گذارند.
يک تکنولوژي زماني بر هم زننده محسوب مي شود که استفاده از آن منجر به توليد محصولاتي با ويژگيهاي عملکردي متفاوت از ويژگيهاي دلخواه مشتريان موجود، شود. توشمان و رونکوف، اندرسن، کسيسيه و همکاران معتقدند که تکنولوژيهاي بر هم زننده، يافته هاي علمي اي هستند که پارادايمهاي محصول را تغيير مي دهند و پايه اي براي ايجاد يک پارادايم جديد و رقابتي‌تر فراهم مي‌سازند. تکنولوژيهاي بر هم زننده به گفته والش موجب کسب پيشرفتهاي تصاعدي در ارزش و اعتبار نوآوري‌ها و محصولات و فرايندها نزد مشتريان مي‌شوند.
از تکنولوژي بر هم زن دو ديدگاه استنتاج مي شود. يکي، بر طبيعت متفاوت تکنولوژي تاکيد مي کند، در حالي که ديگري، بر طبيعت در حال رشد و ظهور تکنولوژي پيشرفته صحه مي گذارد. بوئر و کريستنسن، از ايده طبيعت متفاوت تکنولوژي دفاع مي کنند و اصرار دارند که اگر چه اين تکنولوژي ها ممکن است از نظر تکنولوژيک، اساسا جديد نباشند ولي داراي خط سير عملکرد برجسته‌اي از ديدگاه مشتريان هستند. ابرناتي و کلارک بر اين باورند که اين تکنولوژيها، محصولاتي را توليد مي کنند که بر تامين خواسته هاي مشتريان پيشتاز متمرکزند و معمولا نتيجه زمان بندي درست و زمينه يک انتقال تکنولوژيک هستند. اين زمانبندي به سختي قابل مديريت کردن است ولي يک منبع عالي براي ايجاد مزيت رقابتي است.
ويژگيهاي تکنولوژيهاي برهم زن
تغييرات تکنولوژيک که به سازمانهايي با جايگاه مستحکم آسيب مي زنند، معمولاً از نظر فناوري اساساً مسئله اصلي جديد يا دشواري نيستند. اگر چه همه آنها به طور قطع داراي دو ويژگي هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتي از ويژگيهاي عملکردي – مشخصه هايي که دست کم در ابتدا ، مورد توجه مشتريان فعلي واقع نشدند – ارائه مي دهند. دوم ويژگيهاي عملکردي که مورد توجه مشتريان فعلي است، با چنان سرعتي پيشرفت مي کنند که تکنولوژي هاي جديد تنها پس از مدتي قادر خواهند بود به بازارهاي ثبات يافته آنها حمله ور شوند. بنابراين در حالي که فرصت روي آوردن به اين تکنولوژيها، براي تأمين کنندگان بازارهاي ثبات يافته از دست رفته است، پيشگامان تکنولوژي جديد بر بازار سلطه مي يابند .
در نتيجه لازم است که مديران ارشد اجرايي در مقام اول، قادر به شناسايي اين چنين تکنولوژيهايي که به نظر مي رسد در اين طبقه جاي مي گيرند، باشند و در مرحله بعد در راستاي تجاري سازي و گسترش تکنولوژيهاي جديد ، بايد اين تکنولوژيها را از گزند فرايندها و مشوقهايي که براي خدمت به مشتريهاي ثابت فعلي تجهيز شده اند، حفظ کنند. و تنها راه حفاظت از آنها، پايه گذاري تشکيلاتي است که کاملاً مستقل از بازار داغ تجارت زمان حال عمل کند.
راهبردها
اين امرکه تعداد اندکي از شرکتها، هنگام رو به رو شدن با تکنولوژيهاي برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزيتهاي ناشي از اندازه يا تسلط بر بازار ، غلبه کنند خيلي عجيب نيست، بلکه امکان پذير است. چرا که براي هدفگذاري و در اختيار گرفتن تکنولوژيهاي برهم زن نيز روشي وجود دارد که در ادامه به اختصار به آن اشاره مي کنيم.
-ابتدا تعيين کنند که تکنولوژي، پشتيبان (sustaining) است يا برهم زننده . نخستين گام تعيين اين مسئله است که کدام يک از تکنولوژيهاي موجود در چشم انداز، برهم زننده هستند و در ميان تکنولوژيهاي برهــم زننده، کدام يک را مي توان يک تهديد واقعي محسوب کرد. بيشتر شرکتها روشهاي مفهومي درستـي بــراي تعيين و ره يابي پيشرفت تکنولوژيهاي پشتيبان دارند. چرا که اين تکنولوژيها ابزار مهمي در راستاي ارائه خدمت و حمايت از مشتريان فعلي هستند؛ ولي تعداد کمي از اين شرکتها داراي فرآيندهاي سيستماتيک براي تعيين و ره يابي تکنولوژيهاي برهم زننده هستند.
چگونگي ارزيابي تکنولوژي هاي برهم زننده
يک رويکرد تشخيص تکنولوژيهاي برهم زننده، سنجش و اندازه گيري اختلاف نظرهاي داخلي در طول توليد محصولات يا تکنولوژيهاي جديد است. مديران بازاريابي و مالي به خاطر انگيزه هاي مالي و مديريتي به ندرت از تکنولوژيهاي برهم زننده حمايت مي کنند. از سوي ديگر، کادر فني، با سوابق برجسته در زمينه رديابي محصولات، حتي در صورت ضديت با مشتريان کليدي و پرسنل بازاريابي و مالي معمولاً بر رشد بازار جديد تکنولوژي ياد شده اصرار دارند. عدم توافق بين دو گروه معمولاً نشانه اي از وجود يک تکنولوژي برهم زننده است که مديران رده بالا بايد آن را کشف کنند .
اهميت استراتژيک تکنولوژي برهم زننده را مشخص کنيد.گام بعدي، پرسشهايي درست در زمينه اهميت استراتژيک تکنولوژي برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تکنولوژيهاي برهم زننــده به دليل طرح پرسشهاي نادرست يا پرسش درست از افراد غيرمتخصص، در مراحل اوليه بازبيني استراتژيک متوقف مي شوند. براي مثال، شرکتها، رويکردهاي منظمي براي نظرخواهي از مشتريان اصلي شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتدايي دارند. به طور کلي اين مشتريان انتخاب مي شوند، چرا که پيشتاز بودن عملکرد محصولات به نسبت رقبا، به شدت برايشان اهميت دارد. به همين دليل مشتريان اصلي در زمينه ارزيابي پتانسيل تکنولوژيهاي پشتيبان به گونه‌ قابل اعتمادي دقيق و در هنگام ارزيابي پتانسيل تکنولوژيهاي برهم زننده به طور قطع نادقيق هستند. آنها افراد مناسبي براي طرح پرسشها در زمينه اهميت استراتژيک تکنولوژيهاي برهم زننده نيستند. يک نمودار ساده که عملکرد محصول را در محور عمودي در مقابل زمان، در محور افقي رسم مي‌کند مي تواند به مديران در مشخص کردن پرسشهاي درست و نيز افراد مناسب براي پرسش کمک کند. ابتدا خطي کشيده مي شود که سطح عملکرد و خط سير پيشرفتهاي عملکرد را که مشتريان در زمان پيش از آنها بهره برده اند و شايد که در آينده هم از آن ها استفاده کنند به تصوير مي کشد. سپس مختصات برآورد سطح اوليه عملکرد تکنولوژيهاي جديد را تعيين مي شود. اگر تکنولوژي برهم زننده باشد، اين نقطه بسيار پايين تر از عملکرد درخواستي مشتريان فعلي قرار خواهد داشت . (شکل 1)
اگر فن شناسان آگاه بر اين باور باشند که تکنولوژي جديد ممکن است سريعتر از پيشرفتهاي مورد نظر بازار در زمينه عملکرد محصولات رشد کند و تکنولوژي ياد شده که امروزه نيازهاي مشتريان را برآورده نمي‌سازد ممکن است فردا به خوبي اين کار را انجام دهد، اهميت استراتژيک ويژه‌اي براي اين نوع تکنولوژي قائل مي شوند.
به جاي اتخاذ چنين رويکردي، اکثر مديران، نرخ پيش بيني شده براي بهبود عملکرد تکنولوژي جديد، را با نرخ پيش بيني شده براي بهبود عملکرد تکنولوژي ثبات يافته، مقايسه مـي کنند. اگر تکنولوژي جديد داراي پتانسيل لازم براي پيشي گرفتن بر تکنولوژي ثبات يافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع مي شود و آنها بايد مشغول توليد و توسعه تکنولوژي ياد شده شوند. چنين شيوه مقايسه اي، در عين حالي که براي تکنولوژيهاي پشتيبان معتبر است، در ارزيابي تکنولوژيهاي برهم زننده، از نظر استراتژيک ناکام مي ماند.
– مختصات بازار اوليه تکنولوژي هاي برهم زننده را مشخص کنيد. بعد از اينکه مديران تعيين کردند که يک تکنولوژي جديد برهم زننده و از نظر استراتژيک حياتـي است، گام بعدي مشخص کردن بازار اوليه آن تکنـولوژي است. تحقيقات بازار، ابزاري که مديران به طور سنتي بر آن تکيه مي کنند، به ندرت مي تواند مفيد باشد. به اين دليل که در مرحله اي که يک شرکت نياز دارد از نظر استراتژيک به يک تکنولوژي برهم زننده مستلزم شود، هيچ بازار واقعي و قابل لمسي براي آن تکنولوژي وجود ندارد .
از آن جايي که تکنولوژيهاي برهم زننده غالباً نشانه ظهور بازارهاي جديد يا بخشهاي بازاري جديد هستند، مديران بايد اطلاعات لازم را در مورد اين بازارها را خلق کنند – مشتريان احتمالي چه کساني هستند. کدام بعد از عملکرد محصول، براي کدام رده از مشتريان مهم خواهد بود.نرخ‌گذاري درست به چه ترتيب خواهد بود؟ مديران مي توانند چنين اطلاعاتي را تنها از طريق آزمايشهاي سريع، مکرر وکم هزينه محصولات و بازار، توليد کنند.
-مسئوليت پايه گذاري تجارت يک تکنولوژي برهم زننده را بر عهده يک سازمان مستقل بگذاريد. استراتژي تشکيل تيمهاي کوچک براي انجام پروژه هاي مرتبط با پژوهشها در زمينه هاي علمي – فني يا توليد محصولات جديد و دور نگاه داشتن آنها از درخواست هاي زياد تشکيلات اصلي شرکت، استراتژي اي شناخته شده ولي به ندرت درک شده است.
تشکيل يک سازمان مستقل در مورد تکنولوژيهاي بر هم زن، از آن جهت که حاشيه سود پايين تري نسبت به تکنولوژي فعلي دارد و بايد نياز آن در مشتريان خلق شود، ضروري است.
استقلال تشکيلات مربوط به تکنولوژي هاي برهم زننده را حفظ کنيد. بيشتر مديران تصور مي کنند به محض اينکه يک محصول ثانوي از نظر تجاري در يک بازار جديد، به سودآوري رسيد، تشکيلاتي را که متولي عرضه اين محصول به بازار بودند، بايد به تشکيلات اصلي شرکت پيوند دهند. منطقي که در پشت اين تصور وجود دارد، آن است که در اين صورت هزينه هاي ثابت مهندسي، توليد، فروش و فعاليتهاي مرتبط با توزيع مي تواند بين گروه هاي وسيعتري از مشتريان و محصولاتشان سرشکـــن شود. ممکن است اين رويکرد در قبال تکنولوژيهاي پشتيبان موفق باشد ولي براي تکنولوژيهاي برهم زننده، در کنار هم قرار دادن اينها با تشکيلات اصلي، مي تواند فاجعه بيافريند. وقتي تشکيلات مستقل و اصلي به منظور استفاده مشترک از منابع در کنار هم قرار مي گيرند، جدال هاي لفظي تضعيف کننده، بر، سر آنکه کدام گروه بايدکدام منابع را در اختيار بگيرد و چه موقع و چطور محصولات موجود در شرکت بايد کنار گذاشته شوند، به طرز اجتناب‌ناپذيري، بالا مي گيرد.
در اين جا مي خواهيم به بررسي اين مطلب بپردازيم که شرکتها توانايي محقق کردن چه تغييراتي را در رويارويي با تکنولوژيهاي بر هم زن دارند. همچنين راهي را معرفي کنيم تا آنها بتوانند انواع مختلف تغييرات و واکنش هاي مناسب سازماني به فرصتهاي برخاسته از اين تغييرات را شناسايي کنند. چرا که مديران، درضمن تلاش براي ايجاد تغييرات در يک شرکت، ممکن است بسياري از قابليتهايش را که در بقاي آن مؤثر بوده اند نابود کنند.مديران پيش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغييرساختار، بايد دقيقاً بدانند که سازمان موجود، چه نوع تغييراتي رابرمي تابد و چه نوع تغييراتي رابرنمي تابد. به اين منظور، درجهت اقدام به چنين عملي، ابتدا نگاهي سيستماتيک به چگونگي تشخيص قابليتهاي اصلي درسطح سازماني ضرورت دارد، سپس بايد به بررسي اين مسئله که چگونه اين قابليتها با رشد و بلوغ شرکت، دچار تغيير و دگرگوني مي شوند، پرداخت.
محل استقرار قابليتها
به طور کلي، سه عامل درتوانايي يا عدم توانايي انجام کارها دريک سازمان مؤثرند:
منابع سازمان، فرايندهاي سازمان و ارزشهاي سازمان. لازم است مديران هنگام انديشيدن به اين مسئله که آيا سازمان آنها قادر به خوشامدگويي به رده‌اي از نوآوريها هست يا نه؟ تأثيرات احتمالي هريک از اين سه عامل را بر قابليت تغيير پذيري سازمانشان ارزيابي کنند.
خلق قابليتها براي پذيرش وکنار آمدن با تغييرات
با وجود باورهايي که توسط برنامه‌هاي مديريت تغيير و مهندسي مجدد اشاعه داده شده‌اند، فرايندها از نظر انعطاف‌پذيري و قابليت انطباق، حتي به منابع هم نزديک نيستند و ارزشها از اين لحاظ، وضعيت به مراتب بدتري هم دارند. پس وقتي يک سازمان نيازمند فرآيندها و ارزشهاي جديد است – چرا که نيازمند قابليتهاي جديد است- گذشته از اينکه اين نياز متوجه نوآوريهاي پشتيبان يا برهم زننده است، مديران بايد فضاي سازماني جديدي خلق کنند. فضايي که قابليتهاي ياد شده بتوانند درآن رشد کند. سه روش براي خلق چنين فضايي وجود دارد. مديران مي توانند:
_ ساختارهاي سازماني جديد در مرزهاي داخلي شرکت خلق کنند، به گونه‌اي که فرايند هاي جديد بتوانند در متن اين ساختارها ايجاد شوند.
_ بيرون کشيدن يک سازمان مستقل از سازمان موجود و ايجاد و بسط فرايندهاي جديد مورد نياز براي حل مسائل جديد در درون آن .
_ تملک سازمان متفاوتي که فرايندها و ارزشهايش با نيازهاي کارجديد تا اندازه زيادي مطابق باشد.
خلق قابليتهاي جديد در درون سازمان
وقتي که قابليتهاي يک شرکت در درون فرايندهايش نهفته باشد و در زماني که چالشهاي جديد، نيازمند فرايندهاي جديد هستند، يعني زماني که اين چالشها نيازمند افراد يا گروههايي در درون شرکت که قادر هستند با سرعت، پيشرفتي متفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم کنشهاي متفاوتي داشته باشند، مديران نيازدارند افراد آشنا را از درون گروه بيرون برانند و مرزهاي جديد را حول گروه جديد مستقرکنند. غالباً مرزهاي سازماني در ابتدا به منظورتسهيل عمليات فرايندهاي موجود تعيين شده اند، درحالي که نتيجه وضع آنها، جلوگيري از خلق فرايند هاي جديد است.
خلق قابليتها از راه يک سازمان اقماري
وقتي ارزشهاي اصلي يک سازمان، قابليت اختصاص منابع به يک پروژه نوآورانه را از آن سلب مي کنند، مديران بايد آن پروژه را به عنوان يک ريسک جديد از دل سازمان بيرون بکشند و درخارج از سازمان ولي در اطراف محـور آن، به پروژه ياد شــده بپردازند. نمي‌توان از شرکتهاي بزرگ انتــظار داشت که سرمايه و اعتباري اساسي و نيز منابع انساني مورد نياز براي بنا کردن يک جايگاه مستحکم در بازارهاي کوچک و درحال رشد را در اختيار مجريان قراردهند.سود آور بودن در بخش پاييني بازار، براي شرکتي که ساختار هزينه اش براي رقابت در بازارهاي رده بالا طراحي شده، کار بسياردشواري است و جهت گيري به سوي خلق قابليت از راه سازمانهاي اقماري مورد نياز است.
خلق قابليتها به واسطه خريد آنها
همان‌گونه که مديران نوآور بايد ارزيابيهاي جداگانه اي درمورد قابليتها وناتوانيهاي نهفته در منابع، فرايندها و ارزشهاي شرکتشان به عمل آورند، درزمينه خريد قابليتها از راه تملک سازمانهاي ديگر نيز بايد چنين ارزيابيهايي را انجام دهند. شرکتهايي که به واسطه تملک سازمانهاي ديگر، موفق به کسب قابليتهاي جديد شده‌اند، آنهايي هستند که مي دانند آن قابليتها درکدام بخش سازمان يادشده نهفته شده اند ودرنتيجه آنها را در انطباق با هدفهاي خودشان، همانند سازي مي کنند.
نتيجه گيري
بي‌توجه به نوع صنعت ، هر شرکت متشکل از واحدهاي تجاري با طول عمر محدود است . زير بناي تکنولوژيک و بازاريابي هر تجارتي در نهايت فرو خواهد ريخت. تکنولوژيهاي برهم زننده هم بخشي از اين چرخه هستند. شرکتهايي که اين فرايند را درک مي کنند، مي توانند تجارتهاي جديدي خلق کنند که جايگزين تجارتهاي قديمي‌شان شوند. به اين منظور، شرکتها بايد به مديران تشکيلات نوآوريهاي برهم زننده، اختيار تام دهند تا آن ها بتوانند پتانسيل کامل تکنولوژي را برآورد کنند – حتي اگر اين امر به بهاي نابودي کامل تجارت فعلي باشد – بقاي يک شرکت در گرو عزم جدي آن در حذف واحدهاي ناکارآمد است، چرا که اگر خود شرکت اين کار را نکند، رقبا اين کار را انجام مي دهند.
رمز موفقيت و حفظ رونق در هنگام تغييرات برهم زننده، اين نيست که ريسکهاي بيشتري انجام شود، سرمايه‌گذاريهاي بلند مدت انجام گيرد، يا با ديوان سالاري و کاغذبازي مبارزه شود. رمز موفقيت مديريت استراتژيک تکنولوژيهاي برهم زننده در ساختاري سازمانمند است که در آن، سفارشهاي کوچک، انرژي بخش باشند، حمله هاي سريع و کم هزينه به بازارهاي بيمار امکان پذير باشد و سر جمع هزينه ها آن‌قدر پايين باشد که حتي در بازارهاي در حال رشد هم بتوان به سودآوري رسيد. مديران شرکتهاي عمده مي توانند تکنولوژيهاي برهم زننده را به صورت فوق العاده موفقيت آميزي اداره کنند اما هنگامي که آنها در پي توليد و عرضه تکنولوژي برهم زننده اي هستند که در عرضه خواسته هاي مالي بازار اصلي رد شده اند، در انجام اين کار ناکام مي مانند؛ نه به دليل آنکه آنها تصميم‌هاي نادرستي اتخاذ مي‌کنند، بلکه به اين دليل که آنها تصميم‌هاي درست را در شرايطي اتخاذ مي کنند که در حال تبديل شدن به تاريخ هستند.
زماني‌که سروکله تغيير برهم زننده درچشم انداز مديران پيدا مي شود، لازم است با کنارهم گذاشتن قابليتهاي سازمان، آمادگي لازم براي رويارويي با آن تغيير را، پيش از آنکه اين تغيير تجارت اصلي را تحت تأثير قراردهد، پيدا کنند. درحقيقت آنها نيازمند آن هستند که دو تجارت مجزا را در يک قالب به انجام برسانند؛ يکي از اين تجارتها متوجه مدل فعلي تجارت وديگري درحال حرکت به سوي مدل جديد است.

منابع:
1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995)
2-Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3- S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D. Williams, Commercialization of disruptive technologies: moving discontinuous innovations into products. IEEE Transactions on Engineering Management 49 (2002)
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997).

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 191