شاخص‌های عملكرد كليدی

نویسندگان: مهدي انصاريان – فائزه انصاريان

شاخص‌ هاي عملكرد كليدي، معيارهاي اندازه‌گيري مالي و غير مالي هستند كه به منظور تعيين كيفيت اهداف و انعكاس  عملكرد استراتژيك  يك سازمان بكار برده مي شوند.
اين شاخص ها به منظور ارزيابي موقعيت كنوني شركت و تعيين راه كارهاي مناسب براي  هوشمند كردن كسب و كار استفاده مي‌شوند. فعاليت مراقبت و بازبيني شاخص‌هاي عملكرد كليديدر طول زمان به عنوان يك موضوع شناخته شده در مراقبت از فعاليت كسب و كار شركت ها مطرح مي باشد . شاخص‌هاي عملكرد كليدي  اغلب به عنوان يك “ارزش‌” استفاده مي شوند و  براي اندازه‌گيري فعاليت‌هايي از قبيل ميزان سودمندي  نقش رهبري در توسعه سازمان ، اشتغال، خدمات و رضايت ، با  مشكل مواجه مي باشند . شاخص‌هاي عملكرد كليدينوعا به استراتژي سازمان متصل شده‌اند (به عنوان مثال از طريق تكنيكهايي مانند ( Balance Scorecard ).
براساس نوع و استراتژي سازمان ها شاخص‌هاي عملكرد كليدي با يكديگر متفاوت مي‌باشند. شاخص‌هاي عملكرد كليديبه اندازه‌گيري ميزان يپيشرفت سازمان در جهت اهداف تعيين شده كمك مي كنند ، وليكن براي اندازه گيري فعاليت هاي  مبتني بر دانش  مشكل دارند .
شاخص‌عملكرد كليدي بخش كليدي از يك هدف قابل اندازه‌گيري است كه از يك مسير ، شاخص ، الگو برداري ، هدف و محدوده زماني ساخته شده است . به عنوان مثال: ” افزايش درآمد توسط هر فروشنده از ده پوند به 15 پوند “در اين مثال درآمد توسط هر فروشنده يك شاخص مي باشد . شاخص‌هاي عملكرد كليدي  نبايد با عوامل موفقيت بحراني(Critical Success Factor) اشتباه شوند. همانطور كه در مثال بالا آمده ، عامل موفقيت بحراني، عواملي هستند كه بايد از قبل براي دست يافتن به اهداف تعيين شده باشند . به عنوان مثال، جا انداختن محصول در بازار.

تعيين شاخص‌ها
شاخص‌هاي عملكرد با اهداف و محرك هاي كسب و كار فرق مي كند . يك مدرسه ممكن است عدم موفقيت دانش‌آموزانش را به عنوان شاخص‌هاي عملكرد كليدي مورد رسيدگي قرار دهد اين عمل احتمالاً به فهميدن جايگاه مدرسه در جامعه آموزشي كمك مي‌كند، در حاليكه در تجارت ممكن است درصد كاهش درآمد ناشي از مشتريان از دست رفته  به عنوان يك شاخص مورد رسيدگي قرار مي گيرد .
نكته حائز اهميت در اين جا تعيين حداقل شاخص‌هاي عملكرد كليدي در سازمان ها    مي باشد . نكات مهم كليدي براي تعيين شاخص ها عبارتند از:
·        تعريف اوليه از فعاليت‌هاي كسب و كار
·        داشتن اهداف عملياتي شفاف و صريح از نيازمنديهاي كسب و كار
·        داشتن معيار هاي اندازه‌گيري كيفي/ كمي از نتايج و مقايسه آنها با مجموعه اهداف
·        بررسي مغايرت‌ها و تنظيم مراحل يا منابع براي انجام اهداف كوتاه مدت
از ويژگي هاي زير براي تعيين شاخص ها مي توان استفاده نمود. به اين ويژگي ها كه اختصارا(SMART)  ناميده مي شوند در زير اشاره شده است .
شاخص ها بايد ،
·        خاص
·        قابل اندازه‌گيري
·        دست يافتني
·        واقع گرايانه ( تحقق گراي )
·        به موقع، باشند

تجزيه و تحليل ناحيه ها
از جمله تحليل‌هاي ناحيه مديريت ارشد سازمان ها ، موارد زير هستند
1.      گزارش مرتبط با تعداد مشتريان :
·        مشتريان جديد
·        مشتريان  حاضر
·        مشترياني كه  قطع همكاري كرده اند
2.      مبالغ فروش و درآمد برحسب  گروه مشتريان .
3.      تراز حساب مشتريان و زمان و شرايط پرداخت.
4.     بدهي هاي پرداخت نشده مشتريان .
5.      تحليل امكان تبديل مشتريان بالقوه به مشتريان بالفعل و تعداد مشتريان پذيرفته شده ، رد شده و بلاتكليف .
6.     تحليل دلايل قصور در پرداخت توسط مشتريان .
7.     سود دهي مشتريان برحسب گروه مشتريان و طبقه بندي مشتريان برحسب سود دهي آن ها .
بسياري از شاخص هاي عملكرد كليدي فوق الذكر از طريق روش هاي “مديريت ارتباط با مشتري”(Customer Relationship Management) پيشرفت و توسعه پيدا كرده است .
نكات اشاره شده بيشتر جنبه فراگير و عمومي مي توانند داشته باشند تا اختصاصا براي  يك فعاليت تجاري . گزارش ها و اطلاعات ذكر شده در بالا ، مربوط به فعاليت هاي بانكداري مي باشد ، وليكن قابل تعميم  به يك شركت خدمات تلفن يا خدمات مشابه آن نيز مي تواند باشد.
نكات حائز اهميت در اين زمينه عبارتند از:
1.      اطلاعات جمع آوري شده صحيح و با شاخص مرتبط باشند.
2.     اطلاعات جمع آوري شده در مورد شاخص به موقع و در دسترس باشند.
قابليت دسترسي سريع‌تر به اطلاعات از زماني شروع شد كه  يك نگراني گسترده در بين اغلب سازمان‌ها در مورد كسب و كارشان  بوجود آمد.
تا چندي پيش تأخيرهاي يك يا دو ماهه در پرداخت ها عادي بودند. اخيراً چند بانك تلاش كرده‌اند تا با استفاده از اطلاعات در كوتاهترين فاصله زماني ميزان  تأخير    پرداخت ها را كاهش دهند . به عنوان مثال، سيتي بانك  به سمت دسترسي هفتگي به اطلاعات مربوط به شاخص هاي عملكرد كليدي  يا بعضي اوقات تحليل روزانه اعداد و ارقام حركت كرده است .اين موضوع به اين معني است كه با استفاده از فن آوري  اطلاعات و مكانيزاسيون فعاليت ها به صورت 24 ساعته به اطلاعات دسترسي دارند.

طبقه‌‌بندي شاخص‌ها
شاخص‌هاي عملكرد كليدي مجموعه اي از ارزش ها را تعيين مي كند كه براي  اندازه‌گيري فعاليت ها استفاده مي‌شوند. اين مجموعه از ارزش ها  كه ازطريق خلاصه كردن اطلاعات حاصل مي شود  شاخص‌ ناميده مي شوند. شاخص هاي قابل شناسايي  مي توانند به عنوان كانديدهاي احتمالي براي شاخص هاي عملكرد كليدي محسوب شوند. اين شاخص ها مي توانند به صورت طبقه‌بندي هاي ذكر شده در زير  خلاصه شوند:
·        شاخص هاي كمي كه مي‌توانند به صورت عددي ارائه شوند
·        شاخص هاي كاربردي كه با فرايند موجود شركت ارتباط برقرار مي كنند.
·        تعيين شاخص هاي راهنما كه بيانگر اين است كه سازمان بهتر شده است يا خير؟
·        شاخص هاي عملياتي كه در كنترل سازمان و نتايج تغييرات كفايت نمايند

مشكلات
در واقع سازمانها و شركتها اغلب هنگاميكه در جستجوي شناسايي شاخص هاي عملكرد كليدي هستند ، متوجه اين موضوع مي شوند كه قادر نيستند  شاخص هاي عملكردي مورد علاقه‌شان را بدست آورند  لذا  اغلب آنها ممكن است به شاخص‌هاي غير كليدي بسنده كنند . با اين تعبير شاخص‌هاي بكار برده شده  اغلب مشابه شاخص هاي عملكردكليدي هستند وليكن به هر حال داشتن  آنها بهتر از نداشتن آنها است.

هوشمندي در كسب و كار
هوشمندي در كسب و كار (Business Intelligence) عبارت است از  مديريت كسب و كار كه شامل سيستم ها و تكنولوژي هايي است كه به منظور گردآوري، دسترسي و تحليل داده‌ها و اطلاعات درباره عمليات شركت مي باشد . سيستم هوشمندي در كسب و كار  به مديران كمك مي كند تا دانش گسترده‌تري از عوامل مؤثر در عمليات شركت مانند معيارهاي اندازه‌گيري فروش، توليد و عمليات داخلي را در اختيار داشته باشند ، همچنين آنها مي توانند  به اتخاذ تصميم هاي  تجاري بهتر كمك نمايند. هوشمندي در كسب و كار را نبايد با هوشمندي در رقابت كه يك مفهوم مديريتي مجزا مي باشد، اشتباه كرد.

استدلال براي كاربرد BI
سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها  سازمانها را قادر     مي سازند تا با آگاهي بيشتري تصميم گيري نموده  و  مزيت رقابتي را براي شركت ايجاد مي نمايند. به عنوان مثال، يك شركت با استفاده از سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها اطلاعات و شاخص هاي  محيط پيرامون را مقايسه نموده  و همچنين آينده روند كارها را در زمينه فعاليت خودشان پيش بيني كنند. هوشمندي در كسب و كار براي افزايش  دقت و كيفيت داده‌ها استفاده شده‌اند، ومديران را قادر مي سازند تا موقعيت شركت  را در مقايسه با رقبايشان بهتر درك نمايند .
سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و تكنولوژي ها به شركت ها  كمك مي كنند تا روند تغييرات را در بازار سهام ، تغييرات در رفتار مشتريان  و الگوهاي مصرف ، اولويت‌هاي مشتريان ، توانايي‌هاي شركت و نهايتا  وضعيت شركت را تجزيه و تحليل كنند. همچنين اين سيستم ها به تحليل‌گران و مديران براي تنظيم پاسخ به روند تغييرات نيز كمك مي نمايد .
سيستم‌هاي هوشمندي در كسب و كار  به شركت ها كمك مي كنند تا ثبات و پايداري بيشتري را ايجاد كنند و فرآيند تصميم گيري مبتني بر داده‌ها  كه نتايج بهتري دارد را جايگزين تصميم گيري برمبناي حدس و گمان در فعاليت هاي تجاري نمايند. بعلاوه، سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار ارتباط بين واحد ها را افزايش داده، فعاليت ها را هماهنگ مي كند و شركت ها را براي پاسخ سريع‌تر به تغييرات تجهيز مي نمايد. هنگاميكه سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار به طور  مناسب و صحيحي طراحي و با فرآيند هاي شركت منطبق شده باشند و از سوي ديگر اطلاعات آن براي تصميم سازي قابليت استفاده داشته باشد ، قادر خواهد بود تا عملكرد شركت  را بهبود دهد. دسترسي به اطلاعات صحيح و به موقع سرمايه اي  مهم براي هر شركتي محسوب  مي شود اين موضوع سرعت تصميم‌گيري ها را افزايش داده و رضايت مشتريان را به همراه خواهد داشت.
ارائه خدمات به مشتريان بعنوان يك موضوع رقابتي شركت ها را ملزم به داشتن اطلاعات به روز و دقيق در مورد اولويت‌ها و نياز هاي  مشتريان مي كند تا بتواند به سرعت خودشان را با تغيير تقاضاها در بازار وفق دهند.
هوشمندي دركسب و كار شركت ها را  قادر مي سازد تا اطلاعاتي در مورد روند فعاليت ها در بازار را جمع‌آوري كنند و تغيير در توليدات يا خدمات مورد انتظار مشتريان را پيش بيني نمايند . همچنين اين سيستم ها به مديران كمك مي كند تا از فعاليت هاي شركت رقيب اطلاع كسب كرده و بهتر آگاه و مطلع شوند. بعلاوه ، آنها مي توانند در به اشتراك گذاري  اطلاعات استراتژيك انتخاب شده  با شركا كمك كنند. به طور مثال ، برخي از شركت ها از سيستم‌هاي هوشمندي در كسب و كار  براي به اشتراك گذاري اطلاعات  با تامين كنندگان نيز استفاده مي‌كنند. ( مانند، ميزان موجودي‌ها، معيارهاي اندازه‌گيري عملكرد و اطلاعات زنجيره تامين).
اين سيستم‌ها مي توانند به گونه‌اي طراحي شوند كه با ايجاد اطلاعاتي  در مورد موقعيت روند اقتصاد ، عوامل تعيين كننده بازار يا با اطلاعات  كامل در مورد فعاليت هاي داخلي  شركت ، مديران را      آماده تركنند.

تكنولوژي هاي هوشمندي در كسب و كار
براي كاركرد موثر سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار ، شركت ها بايد سيستم هاي مكانيزه مطمئني داشته باشند تا بتوانند براساس سطوح مختلف سازماني دسترسي به انبار  داده ها              (Data Warehouse) را براساس سطح  استفاده كننده گان يعني كارمند ، مدير يا مدير اجرايي تعيين كنند. بعلاوه، اين سيستم ها نياز به ظرفيت كافي براي اطلاعات و برنامه‌اي براي ذخيره و نگهداري داده‌ها دارند.
نرم افزار هايي كه توسط تحليل گران هوشمندي در كسب و كار  توليد مي شود امكان جمع آوري و تجزيه و تحليل حجم زيادي از دادهاي بدون ساختار مانند، معيارهاي اندازه‌گيري توليد و تهيه گزارش هايي مانند آمارهاي فروش، گزارش از خدمات ارائه شده  و تعداد مشتريان انصراف داده  را ، فراهم مي نمايند .هر كدام از شركت هاي ارائه كننده خدمات هوشمندي در كسب و كار به طور معمول  سيستم‌هاي متفاوت و خاص خود را توليد مي كند.
سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار شامل يك سري از ابزارها مي‌باشد. برخي از اين سيستم هاي كاربردي به منظور تحليل عملكردها، پروژه‌ها، يا عمليات  داخلي مانند ، مراقبت از  فعاليت‌هاي كسب و كار ، مديريت عملكرد ، ارزيابي ، برنامه‌ريزي ، مهندسي مجدد فرآيند ها ، تجزيه و تحليل رقبا، سيستم گزارش مديريت ، سيستم‌هاي اطلاعات اجرايي ( EIS)، مديريت زنجير تامين كنندگان ، مديريت زنجير تقاضا و ابزار مالي و بودجه مي باشد .
از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار استفاده از ذخيره و تحليل داده‌ها مانند:
o   Data mining (DM),
o   Data Farming,
o    Data warehouses;
o   Decision Support Systems (DSS)
o   Forecasting;
o    Document warehouses
o    Document Management;
o   Knowledge Management;
o   Mapping,
o    Information visualization,
o   Dash boarding;
o    Management Information Systems (MIS);
o   Geographic Information Systems (GIS);
o    Trend Analysis;
o   Software as a service (SaaS)
o   Online Analytical Processing (OLAP)
از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار كه براي تحليل روابط با مشتريان و نقش نيروهاي انساني در كسب و كار استفاده مي شود .عبارتند از :
o   Customer Relationship Management (CRM)
o   Human Resources
o   Web Personalization

تاريخچه
سان توزو در كتاب هنر جنگ به اهميت گردآوري و تحليل اطلاعات تأكيد كرده است . سان توزو ادعا كرد كه براي موفقيت در جنگ، يك ژنرال بايد آگاهي كاملي از ضعف و قدرت خودش و همچنين ضعف و قدرت دشمن داشته باشد. فقدان يكي از آنها ممكن است منجر به شكست شود.
قبل از شروع عصر اطلاعات در اواخر قرن بيستم ، شركتها مجبور بودند اطلاعات مورد نياز خودشان را از منابع غير مكانيزه جمع آوري كنند.وقتي كه شركت ها  سيستم هايشان را  خودكار كردند  اطلاعات بيشتري نسبت به گذشته در دسترس آنها قرار گرفت .
به هرحال، جمع‌آوري‌ داده ها ، با چالش هايي از قبيل كمبود زير ساخت براي تغيير داده‌ها يا ناسازگاري‌بين سيستم‌ها مواجه است .تجزيه و تحليل داده‌هاي جمع آوري شده و تهيه گزارش در برخي از موارد زمان بر مي باشند . اطلاعات بلند مدت موجود در اين گزارشات براي تصميم گيرهاي استراتژيك استفاده مي شود . ولي به هر حال، تصميم‌گيرهاي تاكتيكي كوتاه مدت در سازمان ها براساس  درك و بصيرت مديران همچنان ادامه دارد.
در كسب و كار مدرن امروزي ، رشد استانداردها، خودكارسازي و تكنولوژي‌ باعث  دسترسي به اطلاعات گسترده و هدايت شده ، گرديده است.تكنولوژي‌ انبارداده ها    (Data Warehouse) امكان ذخيره سازي داده ها را براي دسترسي سريعتر به گزارشات فراهم كرده است . توسعه تكنولوژي هايي مثل” استخراج،تغير شكل و بارگذاري”(Extract, Transform, Lode) و اخيرا سيستم هاي كاربردي يكپارچه براي  سرعت دسترسي به اطلاعات منتخب كمك كرده است . تكنولوژي گزارش گيري (OLAP)  امكان توليد سريعتر گزارش و تحليل داده ها را امكان پذير كرده است. هوشمندي در كسب و كار اكنون به امكان جستجو در بين مقدار زياد داده‌ها، استخراج اطلاعات مرتبط و تاثير اين اطلاعات بروي  دانش سازماني مجهز شده است .
نرم افزارهاي هوشمندي در كسب و كار قادر به استخراج داده ها ، تحليل و تهيه گزارش هستند. برخي از نرم افزارهاي پيشرفته به كاربران اجازه داده تا  تجزيه و تحليل چند جانبه داده ها  و انجام تحقيقات عميق و سريع داده‌ها را براي تحليل بهتر فروش يا عملكرد هاي اختصاصي واحد ها  و يا در سطح شركت ها داشته باشند. در اين نرم افزار هاي پيشرفته ، مديران قادرند به سرعت گزارش هايي  را از داده‌ها به منظور پيش‌بيني، تحليل و تصميم گيري در مورد فعاليت هاي شركت استخراج نمايند.
در سال 1989، يكي از محققان گروه گارتنر(Gartner) بنام هوارد درسنر (Howard Dresner) ، هوشمندي در كسب و كار را  توصيف مجموعه‌اي از مفاهيم و روش‌ها به منظور توسعه تصميم‌گيرهاي تجاري از طريق سيستم‌هاي پشتيباني دهنده مبتني بر واقعيت(Fact-Base)  معرفي كرده است .

آينده كسب و كار هوشمندانه
در تغييرات سريع دنياي مصرف كنندگان ، مشتريان خدمات مؤثرتر و سريع‌تري را از شركت ها  انتظار دارند. براي ماندن در صحنه رقابت، شركت ها بايد خودشان را  با انتظارات مشتريان منطبق نمايند.در حال حاضر شركت ها  به سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار براي پيشتاز ماندن و مقابله با وقايع آينده اعتقاد دارند . استفاده كننده‌گان از اين سيستم ها انتظار تحليل هاي به روز از فعاليت هاي كسب و كارشان را دارند. آنها همان طور كه نياز به اطلاعات انبارها به صورت لحظه اي دارند ، انتظار اطلاعات جديد در روش هاي شركت داري را نيز دارند .ديگر اطلاعات و تحليل‌هاي ماهيانه و حتي هفتگي كافي نخواهند بود.
استفاده كننده‌گان  نمي‌خواهند منتظر اطلاعات باشند. اطلاعات بايد هميشه به روز  باشد ، اطلاعات قديمي كاربرد ندارند . اين روش كسب و كار  امروز است .
در آينده نه چندان دور، شركت ها  به اطلاعات به روز و به موقع وابسته خواهند شد، به همان سادگي كه مردم عادي با زدن يك يا دو كليد اطلاعات مورد نيازشان را از اينترنت به دست مي آورند.استفاده از اينترنت امكانات جديدي را براي هوشمندي در كسب و كار ايجاد خواهد كرد و فرآيند هاي كسب و كار به منظور استفاده از اين امكانات و تطبيق با روندهاي توسعه تغيير خواهند كرد.
تا زمانيكه هوشمندي در كسب و كار به تعدادي از انواع انبار داده‌ها استناد مي‌كند، ( مانند انبار داده‌هاي صوري تحت وب ) ، داده‌ها به چيزي تبديل خواهند شد كه هايلر آن را” مجموعه ثابت كمترين مخرج مشترك” ناميد. هنگامي كه اين موضوع به سرو كار داشتن با منابع مختلف و متعدد داده‌ها و تغييرات ثابتي منجر مي‌شود، اغلب محيط هاي كسب و كار  به تنظيم و بازسازي سيستم‌هاي فن آوري اطلاعات نيازمند خواهند شد  ، به دست آوردن داده‌ها  در يك فرمت اصلي و به طور واقعي  بر طبق نظر هايلر ” يك اميد واهي” خواهد بود .
تازمانيكه مدل‌ها و پايگاه‌ داده‌ها به روش‌هاي سنتي طراحي مي‌شوند ،  دستيابي به اطلاعات حقيقي و ” به موقع ” براي هوشمندي در كسب و كار  را بايد فراموش كرد.
در آينده‌اي نزديك اطلاعات كسب و كار به صورت عمومي ارائه خواهد شد، و  استفاده‌كنندگان نهايي در سراسر سازمان قادر خواهند بود اطلاعات را در بخش‌هاي خاص خودشان به منظور بررسي چگونگي انجام فعاليت ها ، مشاهده كنند. در آينده ظرفيت نيازمندي هاي هوشمندي در كسب و كار همراه با افزايش انتظارات مشتريان  ، افزايش خواهد يافت. از اين رو ضروري است كه شركت ها  حتي يك قدم سريع‌تر از رقبايشان  به منظور باقي ماندن در عرصه رقابت ،رشد كنند .

عناوين كليدي هوشمندي در كسب و كار
هوشمندي در كسب و كار از شاخص‌هاي عملكرد‌ كليدي ( KPI ) براي ارزيابي وضعيت حاضر كسب و كار و همچنين براي توصيف يك رشته از فعاليت ها ، استفاده مي‌كنند.
در دهه 2000، شركت ها مايل هستند  تا انواع مختلف داده‌ها را به سرعت در  دسترس داشته باشند. پيش از گسترده شدن كامپيوترها و نرم افزار هاي كاربردي تحت وب، زماني كه اطلاعات به صورت دستي جمع آوري و محاسبه مي‌شد،  اغلب هفته‌ها يا    ماه ها طول مي كشيد تا در دسترس قرارگيرد . اخيراً، بانكها هم سعي كرده‌اند تا اطلاعات را در فاصله زمان  كوتاه تري در دسترس استفاده كنندگان قرارداده و تأخيرها را كاهش دهند.
عمليات سنگين در برخي از كسب و كارها مثل عملياتي كه در شركت هاي دارنده  كارت‌هاي اعتباري و همينطور خدمات مديريت اجرا مي شود ،  اغلب داده هاي مرتبط با شاخص هاي كليدي عملكرد را به صورت هفتگي ايجاد مي‌كنند. در چنين مواردي، شركت ها ممكن است حتي يك تحليل روزانه از داده‌ها نيز ارائه دهند. براي ارائه سريع اين اطلاعات تحليل‌گران مجبور به استفاده از سيستم‌هاي فن آوري اطلاعات براي پردازش حجم زياد داده‌ها هستند.

طراحي و پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار
هنگام پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار  ، ممكن است تعدادي سؤال مطرح شده و تصميماتي  نيز اتخاذ شود ، مانند:
o    پرس و جو هاي اهداف : اولين قدم تعيين برنامه هاي دستيابي  به اهداف دوره‌اي متوسط و كوتاه مدت مي باشد. اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان چه چيزهايي هستند ؟ كدام ماموريت و چشم انداز سازمان مرتبط با آن اهداف  است ؟
o    پرس و جو هاي اساسي : اطلاعات جمع آوري شده بايد ارزيابي شوند . آيا سازمان توانايي مراقبت ازمنابع مهم اطلاعاتي را دارد؟ چه اطلاعاتي را سازمان جمع‌آوري كرده و چگونه آنها را ذخيره مي‌كند؟ پارامترهاي آماري اين داده‌ها چه چيزهايي هستند؟ آيا سازمان  اين موارد را اندازه‌گيري مي‌كند؟
o    پرس و جو هاي هزينه و ريسك: نتايج مالي ناشي از طرح هاي  جديد در هوشمندي در كسب و كار   بايد تخمين زده شود. ضروري است هزينه هاي عمليات جاري ارزيابي شوند تا با  افزايش هزينه هاي مشاركت در هوشمندي در كسب و كار مقايسه شود. چه ريسكي  در صورت ناموفق بودن طرح ممكن است وجود داشته باشد ؟ اين ريسك ها  بايد مورد ارزيابي قرار گيرند و ازطريق تبديل به معيارهاي مالي  اندازه‌گيري شوند.
o    پرس جوهاي  مشتري و ذينفع : در اين بخش مشخص مي شود چه كسي از اين موضوع سود خواهد برد و چه كسي هزينه هاي آن را پرداخت خواهد كرد. چه كسي ذينفع در روشهاي رايج هست ؟ چه گروه‌ي از مشتري‌ها / ذينفعان  به طور مستقيم از اين موضوع سود خواهند برد؟ چه گروهي به طور غير مستقيم سود خواهند برد؟ منافع كمي / كيفي اين موضوع چه مواردي هستند؟آيا برنامه هاي مشخص شده بهترين روش براي افزايش رضايتمندي براي تمام گروه‌هاي مشتريان است؟ يا راه بهتري هم وجود دارد؟ از منافع مشتريان چگونه مراقبت مي شود ؟ در ورد كارمندان، ذينفعان وتوزيع كنندگان چطور؟
o    پرس و جوهاي مربوط به معيارهاي اندازه‌گيري : معيار ها بايد عملي و قابل اندازه گيري باشند . بايد تصميم گرفته شود كه چه معيارهايي براي چه قسمت هايي از اطلاعات جمع‌آوري شده استفاده شود. آيا اينها بهترين معيارها هستند؟ چگونه مي‌توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟ چه تعداد معيار اندازه‌گيري براي رديابي فعاليت ها احتياج هست ؟ اگر اين معيار ها زياد و دست نيافتني هستند كه معمولا همينطور هست ، چه سيستمي مي‌تواند براي رديابي آنها استفاده شود؟ آيا معيارها استاندارد شده هستند، بنابراين آيا آنها مي‌توانند محكي در مقابل عملكردهاي ديگر سازمان‌ها باشند؟ استاندارد معيارهاي اندازه‌گيري در دسترس چه مواردي‌هستند؟
o    سؤالات اندازه‌گيري مربوط به اسلوب شناسي: بايد يك اسلوب‌شناسي يا روشي را براي تعيين بهترين ( يا قابل قبول ) راه اندازه‌گيري معيارهاي مورد نياز برقرار كرد. چه روش‌هايي مورد استفاده قرار خواهند گرفت و اغلب سازمان‌ها چگونه داده‌ها را گرد‌آوري خواهند كرد؟ آيا استاندارد  براي اين امر  وجود دارد؟ آيا اين بهترين راه براي اندازه‌گيري‌  مي‌باشد؟ چگونه مي‌توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟
o    پرس جوهاي مرتبط با روش هاي اندازه گيري :بهترين روش يا رويه براي اندازه گيري معيار هاي مورد نياز بايد ايجاد شود .چه روش هايي بايد استفاده شود و در چه دوره تناوبي بايد اطلاعات جمع آوري شوند ؟آيا  استاندارد هاي صنعتي براي اين موضوع استخراج شده است ؟آيا اين بهترين راه اندازگيري است ؟
o    پرس و جو هاي مرتبط با نتايج:  برنامه هوشمندي در كسب و كار  به منظور حصول اطمينان براي رسيدن به اهداف تعيين شده بايد بررسي شود  . تنظيمات اين برنامه امري ضروري است. اين برنامه به منظور درستي، اطمينان و اعتبار بايد آزمايش شود. چگونه مي‌توان ثابت كرد كه برنامه هوشمندي در كسب و كار      ( نسبت به عوامل ديگر ) به تغيير نتايج حاصله كمك مي‌كند؟ چه مقدار از اين تغييرات احتمالاً تصادفي هستند؟

معيارهاي اندازه‌گيري
معيارهاي اندازه‌گيري ، متغير هاي سيستمي  يا روش هاي كمي و يا  ارزيابي دوره‌اي هستند كه قابليت اندازه گيري براي آنها وجود دارد .آنها  همواره با ارزيابي هاي گذشته مقايسه و تفسير مي شوند .
معيارهاي اندازه‌گيري معمولاً براساس موضوعات محيطي ،اختصاصي مي‌شوند، در چنين مواردي، آنها فقط در يك محدوده مشخص اعتبار دارند و نمي ‌توان مستقيما خارج از آن محدوده آنها را  تفسير نمود .
جدول زير عناصري را توصيه مي‌كند كه براي تعيين معيارهاي اندازه‌گيري شناخته شده اند .
عنصر

توضيح
معيار اندازه‌گيري
نام معيار اندازه‌گيري
شرح معيار اندازه‌گيري
توضيح اينكه چه چيزي اندازه‌گيري شود
روش‌هاي اندازه‌گيري
چگونه معيارها اندازه‌گيري شوند
فركانس اندازه‌گيري
چند وقت يكبار اندازه گيري‌ها تفسير مي‌شوند
برآورد مقاطع
چگونه مقاطع  برآورد مي‌شوند
مقاطع رايج
ارزش‌هاي جاري  براي معيارهاي اندازه گيري  رسيدگي مي‌شوند
هدف ارزش
بهترين ارزش ممكن براي معيار
واحدها

واحدهاي اندازه‌گيري
منابع اين جدول: ISM3
معيارهاي اندازه‌گيري براي “مدل سازي كسب و كار”، CMMI ، ISM3 ، و “مديريت دانش” نيز  استفاده مي‌شوند.
اين اندازه‌گيري‌ها و معيارها به منظور پيگيري ،رديابي ، روندهاي حركت، بهره‌وري منابع و بسياري موارد ديگر استفاده مي شوند. عموما همين معيارهاي پيگيري  مي توانند شاخص عملكردهاي كليدي باشند .
معيارهاي اندازه‌گيري در مديريت خدمات اطلاعات مديريت با اهميت هستند؛ مفهوم آن اندازه‌گيري تاثيرگذاري مجموعه فعاليت هاي ارائه خدمات به مشتريان مي باشد. توصيه مي شود كه داده‌ها  از بخش هاي مختلف سازمان براي محك زدن فعاليت ها جمع آوري شوند ، اين روش جمع آوري اطلاعات  به سازمان‌ها اجازه مي‌دهد تا عملكردها را در مقابل بخش‌هاي مختلف سنجيده و نتايج فعاليت هاي خود را ارزيابي كند.مجموعه استاندارد پذيرفته شده اي كه براساس بهترين تجربيات باشد وجود ندارد .كارنر ايرادهاي جدي را به اعتبار  معيارهاي استفاده شده در مهندسي نرم‌افزار وارد كرده است.
فعاليت هاي  كسب و كار، مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي به هم پيوسته‌ است  كه از طريق  تبديل يك ورودي به يك خروجي با ارزش تر ايجاد ارزش مي كنند .ورودي و خروجي مي توانند محصول ، اطلاعات يا تبديل فعاليت هايي باشد كه به وسيله عوامل انساني، ماشين يا هر دو اجرا شوند.
سه نوع فرآيند كسب و كار وجود دارند:
1. فرآيند هاي مديريت: اين فرآيند‌ها بر عمليات حاكم هستند. از انواع  فرآيندهاي  مديريت مي توان   ” Corporate Governance” و ” مديريت استراتژيك ” را نام برد .
2.   فرآيندهاي عملياتي: اين فرآيندها جريان اصلي ايجاد ارزش را هدايت مي‌كنند، اين فرآيند جز هسته اصلي كسب و كار محسوب مي شوند. از انواع فرآيند هاي  عملياتي مي توان خريد، توليد،بازاريابي و فروش را نام برد .
3.   فرآيند هاي پشتيباني: اين فرآيند ها از هسته اصلي پشتيباني مي‌كنند. مثالهاي اين فرآيند ها عبارتند از حسابداري، استخدام و پشتيباني سيستم هاي اطلاعاتي   هستند.
يك فرآيند كسب و كار مي‌تواند به چندين زير فرآيند  تجزيه شود و هر كدام از آنها ويژگي‌هاي خاص خودش را دارد، اما به هر حال تك تك آنها هدف فرآيند اصلي را دنبال مي كنند . تجزيه و تحليل فرآيند كسب و كار عموما شامل تطبيق  فرآيند هاي اصلي و فرعي با  فعاليت‌ها مي‌باشند.
فعاليت‌ها قسمت‌هايي ازفرآيند هاي كسب وكار هستند كه شامل هيچ نوعي فعاليت تصميم سازي نميشوند ،بنابراين فاقد ارزش تجزيه شدن به اجزا مي باشند . ( اگر چه ممكن است قابل تجزيه شدن باشند ) مانند ” پاسخ به تلفن ” ، ” آماده كردن صورت حساب”

تاريخچه پيدايش فرآيند هاي كسب و كار    
آدام اسميت اولين كسي بود كه فرآيند ها را  توصيف كرد، او براي اولين بار فرآيند هاي توليد را در يك كار خانه  سوزن سازي  انگليسي‌ تشريح نمود . اوتوليد يك سوزن را به روشهاي زير توضيح داد:
يك نفر يك سيم را درست مي‌كند، نفر بعدي آن را صاف  مي‌كند، سومين نفر مي‌برد، و چهارمين نفر آنرا باريك مي‌كند و پنجمين نفر براي جا دادن نوك (سر)، آن را در بالاترين نقطه مي‌كوبد. براي درست كردن سوزن نياز به دو يا سه عمليات مجزا داريم:
1- لعاب دادن آن كاري خاص است، سفيد كردن سوزن‌ها كار ديگري… است و مهمترين كار در توليد يك سوزن، در اين روش، تقسيم كار به هيجده مرحله عملياتي مجزا مي‌باشد، در بعضي از كارخانه‌ها تمام اين عمليات به صورت دستي انجام مي‌شوند، و در برخي ديگر  يك نفر، دو يا سه عمل را در فرآيند توليد سوزن  انجام مي دهد .
همچنين اسميت اولين فردي بود كه تشخيص داد چگونه خروجي هاي ناشي از عمليات مي‌تواند از طريق استفاده از مفاهيم  ” تقسيم كار” افزايش يابد. قبلاً، در زماني كه فعاليت هاي توليد به صورت دستي انجام مي شد، يك نفر بر تمام  فعاليت‌هاي مورد نياز، در طي مراحل توليد نظارت مي كرد، در حاليكه اسميت شرح داد كه چگونه كار  مي تواند به يك مجموعه از وظايف و فعاليت هاي ساده تر  تقسيم شده و توسط  كارگران متخصص انجام شود. نتايج تقسيم كار در مثال اسميت منجر به افزايش بازدهي نزديك به 24،000 درصدي شد، يعني اينكه هر كارگر240 بار سوزن بيشتر نسبت به روش قبل از پياده سازي ” تقسيم كار” توليد كرده است .
عدم حمايت اسميت از مفهوم تقسيم كار چيزي از ارزش هاي اين نظريه كم نمي كند. سطح بندي مناسب  از تقسيم وظايف در طراحي  فرايند هاي توليد تعريف شده بود . نظريه اسميت با فرض خطي بودن فعاليت ها در فرآيند هاي توليد بنا شده بود در حاليكه امروزه در فرآيند هاي توليد عمليات به صورت متقاطع  بايكديگر در يك فرآيند انجام مي شوند و اين موضوع امري عادي است. به دنبال نظريه او، تقسيم كار در بسياري موارد پذيرفته شد.

نظريه‌ها و مفاهيم پشتيباني كننده
فردريك وينسلو تيلور مفاهيم مديريت علمي را توسعه داد. اين مفاهيم شامل جنبه‌هاي مختلف و شيوه هاي تئوري و عملي تقسيم كار در فرايندهاي  كسب و كار هستند. موضوعات مربوط به مفاهيم فرايند كسب و كار در نظريه مديريت علمي تيلور در فصل مهندسي مجدد فرايندهاي  كسب و كار مورد بحث بيشتر قرار خواهد گرفت .
حوزه نظارت
حوزه نظارت عبارت از مجموعه فعاليت هايي است كه توسط ناظرين در سلسله مراتب ساختار سازماني اعمال مي شود . مفاهيم فرآيند كسب و كار، تاثيرات  قابل توجهي در تعريف اجزا ساختار سازماني و همچنين در حوزه نظارت دارد.

تعيين واحدها براساس فرآيند و هدف
سازمان هاي بزرگي كه بر اساس نياز بازار  سازمان نيافته اند، نياز به سازمان‌دهي در واحدهاي كوچكتر و اصول متفاوتي هستند.

مفاهيم مديريت اطلاعات
مديريت اطلاعات و استراتژي‌هاي طراحي سازمان‌ها با نظريه هاي بنيادي مفاهيم فرآيند كسب و كار مرتبط است .

تعريف
در اوايل سال 1990، شركت‌هاي امريكايي  و متعاقباً ساير شركت ها در سراسر دنيا، مفاهيم مهندسي مجدد را پذيرفتند و از آن براي حفظ جايگاه رقابتي خودشان كه در طي دهه گذشته از دست داده بودند، استفاده نمودند. مشخصه كليدي از مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار  ( BPR) تمركز آن بر فرآيند هاي كسب و كار است.
ديون پورت (1993) فرآيند كسب و كار را به شرح ذيل تعريف كرد:
مجموعه ساخت يافته و اندازه‌گيري شده فعاليت‌ها به منظور توليد خروجي براي مشتري خاص يا بازار.
اين مجموعه به چگونگي انجام كار در سازمان در مقابل چه چيزي بايد توليد شود ،تاكيد مي كند. بنابراين يك فرآيند عبارت از  فعاليتي است كه در يك زمان و مكان با يك شروع و پايان مشخص  و ورودي و خروجي شفاف تعريف مي شود. فرآيند ها  فعاليت هايي هستند كه به وسيله يك سازمان انجام  مي‌شوند تا نياز هاي مشتريان را برآورده نموده يا براي آنان ارزش افزوده ايجاد نمايند.
اين تعريف شامل اساسي ترين مشخصه‌هاي است كه فرآيند ها بايد دارا باشند. اين مشخصه ها از طريق تمركز بر منطق فرآيندهاي كسب و كار (چگونگي  انجام كارها )بدست مي آيند. به دنبال تعريف ديون پرت از فرآيند مي‌توانيم نتيجه بگيريم كه يك فرآيندبايد به وضوح مرزها، ورودي ها و خروجي ها را تعريف كند. اين ها شامل بخش ها  و فعاليت‌هاي كوچكتري هستند كه براي زمان و مكان معيني تنظيم شده‌اند و براي نتايج حاصله از آن مشتري تعريف شده اي بايد وجود داشته باشد و اينكه تغيير شكل  در طول   فرآيند ها باعث ايجاد ارزش افزوده براي مشتري شود.
تعاريف هامر و چامپي ( 1993) مي تواند به عنوان يك زير مجموعه از ديون پرت بررسي شود. آنها يك فرآيند را به شرح ذيل تعريف كردند:
مجموعه‌اي از فعاليتهايي كه يك يا چند نوع ورودي را به خروجي تبديل مي كند كه براي مشتري داراي ارزش افزوده  مي باشد
همانگونه كه ذكر شد، هامر و چامپي بيشتر به موضوع تغيير شكل تمايل دارند و تأكيد كمتري بر ساختار اجزاي فرآيند ها و زمان و مكان فعاليت ها دارند .
راملر و بريچ (1995) از تعريفي استفاده كردند كه به وضوح  تمركز بر مشتريان خارجي سازمان را در بر مي‌گرفت، در اين تعريف فرآيند كسب و كار عبارت از  يك سلسله اقدامات طراحي شده براي توليد فرآورده يا خدمات است. در اغلب فرآيند ها عمليات متقاطع درست در” فضاي سفيد” بين واحد هاي سازماني انجام مي شود. برخي از فرآيند ها منجر به توليد يا خدماتي مي شوند كه دريافت كننده آنها مشتريان خارج از سازمان مي باشند . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي اصلي هستند . فرآيند هاي ديگر توليداتي دارند كه محصول آن براي مشتريان خارجي نامشخص مي باشد اما بر مديريت كسب و كار تاثير گذار ، اساسي و ضروري مي باشد . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي  پشتيباني كننده مي باشد .
تعاريف بالا دو نوع فرآيند را مشخص مي كنند فرآيند هاي اصلي و فرآيندهاي پشتيباني كننده ، تفكيك اين دو فرآيند از طريق درگيري مستقيم براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري ، يا پاسخگويي به فعاليت‌هاي داخلي سازمان ، انجام مي شود.  از اين جهت، تعريف راملروبرويچ ، مدل زنجيره ارزش پورتر كه مبتني بر تفكيك فرآيند هاي اصلي از ثانويه است را دنبال كرده است .بر اساس اين مدل  شاخص سازمان هاي موفقي كه بر پايه فعاليت ايجاد شده اند ، جداسازي فعاليت هاي ثانويه از  جريان اصلي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري است.ميزان فضاي سفيد بين واحد هاي سازماني نشانگر ميزان نفوذ نگرش فرايندي در ساختار سازماني است.ضمن اينكه عمليات مي تواند به صورت متقاطع بين چند واحد انجام شود.
در آخر، اشاره اي هم به تعريف فرآيند جان سون (1993) داشته باشيم. او فرآيند را به شرح ذيل تعريف كرده‌‍ است:
يك مجموعه از فعاليت هاي به هم پيوسته كه يك وروردي را  براي ايجاد يك خروجي تغيير مي‌دهند. اساسا  تغييري كه بر روي ورودي براي تبديل آن به خروجي انجام مي شود، بايد باعث ايجاد ارزش افزوده براي گيرنده آن شود و از نظر آنها مفيد و مؤثر باشد.
همچنين اين تعريف به پيوند بين فعاليت‌ها و تغييراتي كه در طول فرآيند رخ مي‌دهد تأكيد مي‌كند.
طبق اين تعاريف مي توان  چند  مشخصه اصلي  براي فرآيند هاي كسب و كار ارائه نمود :
1.     قابليت تعريف : فرآيند بايد تعريف ، محدوده ، ورودي و خروجي مشخصي داشته باشد .
2.     ترتيب: فرآيند بايد شامل فعاليت‌هايي باشد كه طبق موقعيتشان در زمان و مكان ،مرتب و منظم شده باشند .
3.     مشتري: براي نتايج فرآيند بايد يك مشتري يا دريافت كننده وجود داشته باشد.
4.     ارزش افزوده : تغييراتي كه در طي فرآيند رخ مي دهد  بايد ارزش افزوده براي دريافت كننده آن ايجاد نمايد .
5.     جاسازي: يك فرآيند خودش به تنهايي نمي تواند وجود داشته باشد، آن بايد در ساختار سازماني قرارگرفته باشد.
6.   فعاليت هاي متقاطع : يك فرآيند در برخي موارد و نه الزاما هميشه ممكن است به صورت عمليات گسترده و در چند بخش سازمان انجام شود.
داشتن يك مسئول براي فرآيندها بعنوان كسي كه عملكرد و بهبود دائمي فرآيند ها را دنبال مي كند موضوعي پيش فرض شده و ضروري است .

عامل كليدي موفقيت
شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF) براي هر سازمان يا  پروژه اي براي به موفقيت رساندن اهداف آن ضروري و لازم است. به عنوان مثال، عامل كليدي موفقيت براي يك پروژه فن آوري  اطلاعات (IT) ميزان درگيري كاربران در سيستم ها است. يك شركت ممكن است از روش  شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF) به عنوان ابزاري براي تعيين عناصر مهم موفقيت نيز استفاده كند.
يك برنامه بايد به گونه‌اي طراحي و اجرا شود كه محيط مناسبي را جهت كسب عوامل موفقيت كليدي به شرح زير براي سود دهي و ترقي فراهم نمايد:
o       عوامل پولي: موجودي نقد ، افزايش سود سهام، و درصد سود از فروش خالص
o       به دست آوردن مشتريان جديد و يا توزيع كنندگان بعنوان تضمين آينده
o       رضايت مشتريان ،آنها چگونه خوشحال مي شوند؟
o       كيفيت، چگونه فرآورده‌ها و خدمات شما مفيد واقع مي‌شوند؟
o       توسعه محصولات وخدمات، چه چيزي باعث رونق كسب و كار  و جذب  مشتريان و افراد جديد بيشتر مي شود ؟
o       سرمايه فكري، افزايش مواردي كه مي دانيد سود آورتر است؟
o       روابط استراتژيك، منابع جديد كسب و كار، توليدات و درآمدهاي خارج از سازمان
o       جذب و نگهداري كاركنان، توانايي شما براي توسعه و گسترش كارها
o       قابليت تحمل،توانايي شخصي شما براي ادامه فعاليت ها و توسعه
به ياد داشته باشيم يك عامل كليدي موفقيت يك شاخص كليدي عملكرد يا KPI نيست . عوامل كليدي موفقيت عناصري هستند كه براي موفقيت يك استراتژي ضروري و اساسي هستند. در حالي كه شاخص هاي كليدي عملكرد كميت اهداف را تعيين كرده و اندازه گيري مي كنند براي مثال: KPI= تعداد مشتريان جديد، CSF = نصب مراكز تلفن جديد براي دريافت درخواست مشتريان .

فرآيند هاي  دانش
فرآيند دانش يكي از رويه هاي مديريت دانش است . مديريت دانش نوعي تلاش سازماني براي جمع آوري و ذخيره كردن دانش كارمندان و در دسترس قراردادن سازمان يافته آنها براي استفاده در سازمان است . تكنولوژي كمك اساسي به جمع آوري ، ذخيره سازي ، سازماندهي و طبقه بندي اين دانش كرده است.
به منظور درك مفهوم فرآيند دانش، ابتدا بايد كلمات استفاده شده در آن را تعريف كرد. دانش به عنوان يك وجود مسلم ، داده و يا مهارت هاي بدست آمده از طريق تجربه يا تحصيل، تعريف شده است. فرآيند دانش، عبارت است از سازماني با يك بدنه اطلاعاتي كه مي تواند به طور مؤثري در اختيار كاربران  نهايي قرار گيرد. در اين مدل، سازمان اطلاعاتي خيلي وابسته به مهارت ها، دانش و تجربه افرادي است كه اين فرآيند را اجرا مي كنند و همچنين به عنوان كاركنان دانش شناخته مي شوند.
يكي از مفاهيم  پايه گذاري شده در مديريت دانش، دانش ضمني به جاي دانش صريح است. اين مفهوم توسط ” نونا كا ” و تاكيوچي، منتشر شد .آنها شرح دادند كه ” دانش ضمني مخفي است و در ذهن افراد قرار دارد و  به آساني از طريق سيستم هاي الكترونيكي قابل ارائه نمي باشد ، اما براي ايجاد يك نوآوري مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.
كاركنان دانش مجريان اصلي انجام  وظايف پيچيده در سازمان هستند آنها  تصميمات مورد نياز براي موفقيت فرآيند دانش را اتخاذ مي كنند. به دليل ماهيت و پيچيدگي اين كار ها نمي توان تكنولوژي را جايگزين  نيروي انساني نمود. به هر حال، در سالهاي اخير تكنولوژي، نقش اصلي را در فرآيند هاي دانش در سازمان اجرا كرده است.
چندين شركت ، نرم افزارهايي را به قصد ساده كردن اجراي  فرآيند هاي دانش در سازمان ها توليد كرده اند. هدف ديگر اين سازمان هاي نرم افزاري توليد محصولاتي براي ايجاد دسترسي آسانتر به فرآيند هاي دانش است. ساختار اين نرم افزارها برمبناي فرآيند هاي دانش ، فرآيند هاي كاري در سازمان ها و استاندارد هاي توسعه فرآيند هاي مذكور ايجاد شده است . يكي از نتايج استفاده از اين نرم افزارها ، تغيير تمركز به جاي  فرآيند دانش به سمت روش هاي  ساده تر  براي انتشار پيامدها و نتايج فرآيند هاي دانش در سازمان ها مي باشد .

ارزيابي متوازن(BSC)
در سال 1992، رابرت اس كاپلان و ديويد نورتن ارزيابي متوازن كه مفهومي براي اندازه‌گيري فعاليتهاي يك شركت بر حسب چشم انداز و استراتژي آنها به منظور ارائه يك ديد جامع  از عملكردهاي كسب و كار به مديران مي باشد را، معرفي كردند. عنصر كليدي جديد نه تنها بر روي نتايج مالي بلكه بر روي نيروي انساني كه محرك  نتايج هستند، نيز متمركز شده است ، بنابراين سازمانها روي آينده و فعاليت هايي كه در دراز مدت داراي جذابيت هستند متمركز مي شوند . سيستم مديريت استراتژي مديران را مجبور مي كند تا بر معيارهاي اندازه گيري عملكردهاي با اهميت كه متضامن موفقيت هستند ، متمركز شوند. اندازه گيري ها اغلب شاخص‌هاي عملكرد آينده هستند.
بعد از اينكه مفاهيم اصلي معرفي شدند ، ارزيابي متوازن به ميداني از تئوري‌ها و تحقيقاتي تبديل شد كه  نظرات مقامات را به مقاله‌هاي كاپلان و نورتن معطوف كرده بود. كاپلان و نورتن پس از اين مقالات ، دوباره ارزيابي متوازن را با استفاده از تجربيات گذشته بازنگري و مرور نمودند .
به طور نمونه، اجراي ارزيابي متوازن  شامل چهار فرآيند مي باشد:
·برگردان چشم انداز به اهداف عملياتي
·برقراري ارتباط بين چشم انداز وعملكردهاي شخصي
·برنامه ريزي كسب و كار
·بازخورد ، يادگيري و تنظيم استراتژي

يك نظريه جامع از عملكرد كسب و كار
ارزيابي متوازن  روش و ابزاري است كه شامل موارد زير مي باشد :
·طرح استراتژي : طرحي است كه اهداف استراتژيكي آن متجاوز از چهار جنبه به منظور تشريح استراتژي و روابط  علت و معلول در ميان آنها، است .
·اهداف استراتژيك كوچكترين قسمت  اتصال استراتژي به وسيله روابط علت و معلول در طرح استراتژي هستند.
·اندازه گيري‌ها كه به طور مستقيم، استراتژي را منعكس مي كند. هدف اصلي آنها، اندازه‌گيري ميل به تغييرات يا  توسعه به وسيله اهداف استراتژيكي كه در واقعيت رخ داده .
·ابتكارات استراتژيكي كه از توصيف تغييرات واقعي  اهداف استراتژيكي تشكيل مي شود.
ارزيابي متوازن ، محرك پياده سازي ملاحظات استراتژي است كه عموما شامل موارد زير هستند :
·ملاحظات مالي – انعكاس اندازه گيري‌هاي عملكرد مالي، به عنوان مثال تعداد بدهكاران، گردش وجوه يا برگشت سرمايه‌گذاري ،از انواع اين اندازه گيري ها است .  عملكردهاي مالي يك سازمان، زير ساخت موفقيت آن محسوب مي شوند.  حتي سازمانهاي غير انتفاعي هم بايد حساب هايشان بالانس باشد
ارقام مالي داراي  دو مشكل اصلي هستند :
·آنها تاريخي هستند. در خلال مدتي كه ارقام مالي وضعيت آن  چه براي سازمان اتفاق افتاده است را نشان مي دهند، ممكن است مواردي به طور جاري در حال رخ دادن باشد كه آنها قادر به بيان آن نيستند و همچنين آنها شاخص خوبي براي نشان دادن عملكرد آينده سازمان نيز نمي باشند .
·به طور معمول ارزش رايج سازمان ها در بازار بيشتر از ارزش دارايي هاي آنها محسوب مي شود.. تابينس كيو نسبت ارزش داراييهاي شركت را به ارزش بازار مطرح كرد. ارزش اضافي مي‌تواند به عنوان دارايي‌هاي  نا محسوس مطرح شود. اين موضوع به طور معمول در  گزارش هاي مالي مطرح نمي‌شوند.
·ملاحظات مشتري- اندازه‌گيري‌ موارد موثر بر رضايت مشتريان. براي مثال، زمان پاسخ گويي به تلفن مشتري ، زمان تحويل محصولات ، نتايج بازديد مشتريان ، تعداد شكايات مشتريان
·ملاحظات فرآيند هاي كسب وكار – اندازه گيري تاثيرات عملكرد فرآيند هاي كسب و كار. براي مثال تعداد واحد هايي از محصول كه نيازمند كار مجدد يا صرف هزينه اضافي است
·ملاحظات يادگيري و رشد- اندازه‌گيري‌ منحني آموزش شركت ها . به عنوان مثال تعداد پيشنهادات كارمندان يا كل ساعات‌ صرف شده براي آموزش پرسنل.
اندازه‌گيري‌ موضوعات مبتني بر اهداف سازمان يك اصل است   . سازمان‌ها اساسا ” هر موضوعي را كه اندازه مي‌گيرند، به دست مي‌آورند.” بنابراين مراقبت از  اندازه‌گيري‌ها و بازديد مجدد آنها، توسط متخصصان توصيه شده است.
اين روش مي‌تواند به كشف ارتباط و همبستگي بين فعاليت ها كمك كند.براي نمونه، هدف از استقرار يك سيستم تلفن جديد مي‌تواند در جهت كمك به مشتري براي كاهش زمان پاسخ دهي و در نتيجه باعث رضايت مشتريان و افزايش فروش‌ باشد.

كاربرد واقعي ارزيابي متوازن
كاپلن و نورتن متوجه شدند كه شركت ها  از ارزيابي متوازن  به منظور:
·به روز آوردن و تشريح بودجه‌ها
·تشخيص و هم تراز كردن ابتكارات استراتژيك
·مرور جريان عملكرد دوره‌اي به منظور يادگيري و پيشرفت استراتژي استفاده مي كنند.
در سال 1997كورتزمن كشف كرد 64 درصد از موضوع شركت ها را اندازه گيري عملكرد يك تعداد از روش هاي ارزيابي متوازن تشكيل  مي دهد.
ارزيابي متوازن به وسيله سازمان هاي دولت، واحدهاي نظامي، واحدهاي حقوقي  و به طوركلي شركتهاي غير انتفاعي و مدارس، اجرا شده بودند. تعدادي از نمونه‌هاي ارزيابي را از طريق جستجو در وب مي توان بدست آورد ، اگر چه وفق دادن ارزيابي يك سازمان با سازماني ديگر توسط تئورسين ها به طوركلي پيشنهاد نمي شود اگر چه عقايد براين است كه بيشترين سودمندي ارزيابي متوازن ناشي از پياده سازي روش هاي مختلف آن است.

برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند سازماني براي تعريف  استراتژي و تصميم گيري در مورد تخصيص منابع به فعاليت هاي استراتژيكي مثل منايع انساني و سرمايه است.
اين نتايج به طور معمول يك طرح استراتژي است كه به عنوان يك راهنما براي تعريف عمليات و بخش هاي برنامه شامل تكنولوژي ، بازاريابي و غيره استفاده شده است.

روش شناسي
رويكردهاي متعدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند اما به طور نمونه يك فرآيند سه مرحله اي براي اين كار عبارت است از:
·موقعيت: ارزيابي موقعيت جاري و چگونگي رخ دادن آن
·هدف : تعريف اهداف و يا مقاصد
·مسير: ترسيم مسير احتمالي براي اهداف ويا  مقاصد .
يكي ديگر از رويكردهاي جايگزين رويكرد  ترسيم – بازديد – تفكر ناميده مي‌شود:
·ترسيم- تصور ايده‌آل و يا وضعيت پاياني مطلوب چه چيزهايي مي‌باشد؟
·بازديد- موقعيت امروز چيست؟ فاصله تا موقعيت هاي ايده‌آل چه مقدار است ؟ چرا؟
·تفكر- چه فعاليت هاي ويژه اي براي محدود كردن فاصله بين موقعيت امروز و موقعيت ايده‌آل اتخاذ شود؟
·طرح- چه منابعي براي اجراي فعاليت ها مورد نياز است؟
نوع ديگر برنامه ريزي استراتژيك به شرح زير مي‌باشد:
·چشم انداز – تعيين چشم انداز و تنظيم سند ماموريت  با توجه به سلسله مراتب اهداف
·SWOT –  تحليل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهديد ها بر طبق آمال و اهداف تعيين شده.
·تنظيم – تنظيم فعاليت ها و فرآيند هاي  اتخاذ شده به منظور دست يافتن به اين اهداف
·پياده سازي –  پياده سازي فرآيند هاي پذيرفته شده
·كنترل – مراقبت  و اخذ  بازخورد از پياده سازي فرآيند ها به منظور كنترل كامل عمليات.

تحليل موقعيت
در هنگام تدوين  استراتژي ها، تحليل سازمان و محيط آن در حال حاضر به همان اندازه كه در آينده چگونه احتمال پيشرفت دارد، ضروري و با اهميت مي‌باشد. اجرا استراتژي ها در خارج و داخل سازمان  تمام فرصتها و تهديدهاي استراتژي جديد را مشخص مي كند .
تحليل محيط خارجي به طور معمول بر مشتريان متمركز است . مديريت بايد در تنظيم استراتژي برخورد با مشتريان آينده نگر باشد، همچنين در مورد تغيير محيطي بازار نيز بايد فكر كند و اينكه چگونه اين موارد مي‌تواند بر مشتريان تأثير بگذارد و آيا اين مشتريان، آنهايي هستند كه شركت بدنبال ارائه خدمت به آنان مي باشد.
تحليل محيط رقابتي نيز بسياري اوقات بر اساس چهارچوب هاي  پيشنهاد شده مايكل پورتر، انجام مي شود.

اهداف، مقاصد و نشانه ها
برنامه ريزي استراتژي يك فعاليت بسيار مهم در كسب و كار محسوب مي شود و عملا به طور رسمي و با غير رسمي به كار گرفته مي‌شود. برنامه ريزي هاي استراتژي و فرآيند هاي تصميم ‌گيري بايد به اهداف و مسير هاي دستيابي به اين اهداف ختم شود.
موضوعات زير در برنامه ريزي استراتژي استفاده مي شوند : تمايل به آخرين وضعيت ، طرح‌ها، تدابير، اهداف، مقاصد، استراتژي ها، تاكتيك‌ها و اقدامات.
يك مدل از سازماندهي اهداف طبقه بندي سلسله مراتبي آنها است . عناويني كه در بالا فهرست شدند را  احتمالاً مي توان براساس روش ها و يا فوايد آنها به شرح زير طبقه بندي نمود :
عالي‌ترين هدف ، دومين هدف، سومين رتبه هدف و غيره … . اهدافي كه در پائين ترين رتبه قرار مي گيرند به سؤالات” چگونه ” پاسخ     مي دهند و اهداف در بالاترين رتبه به سؤالات ” چرا ” پاسخ مي دهند. در بالاترين رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هيچ پاسخي براي سؤال ” چرا ” وجود ندارد.
مردم در يك زمان معمولا چندين هدف دارند. ” تناسب هدف ” به اين نكته اشاره مي كند كه چگونه اهداف مي توانند با يكديگر تركيب شوند. آيا هدف A  با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آيا براي تشكيل يك استراتژي متحد، با هم تناسب دارند ؟ ” سلسله مراتب هدف ” به اين نكته اشاره مي كند كه يك يا چند هدف چگونه مي تواند در يك هدف قرار بگيرد.
داشتن اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و طولاني مدت در برخي از رويكرد ها پيشنهاد مي شود . در اين مدل  دست يافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسيار مشكل و تقريباً غير ممكن به نظر مي رسد ، در حاليكه اهداف كوتاه مدت ساده و دست يافتني هستند .در اصطلاحات مديريت استراتژيك بعضي اوقات به ” اهداف متهورانه ” اشاره شده است . استفاده از يك هدف به عنوان سنگ زير بنا و بعد درگير شدن با ساير اهداف در سلسله مراتب اهداف تعيين شده مي تواند شروع مناسبي باشد . شخص يا گروهي كه ابتدا از طريق دست يابي به اهداف آسان و كوتاه مدت شروع مي كنند، سپس به اهداف ميان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حركت مي كنند احتمال موفقيت بيشتري را دارند. توالي اهداف مي تواند ” پلكان هدف” را به وجود آورد. سازمان دهي صحيح اهداف مي تواند ، ضمن هماهنگي آنها با يكديگر از تداخل و ناسازگاري آنها جلوگيري نمايد. هدف يك قسمت از سازمان بايد با قسمت هاي ديگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد.

اعلاميه چشم انداز و اعلاميه ماموريت
بعضي اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلاميه چشم انداز و يا ماموريت خلاصه مي كنند:
تعريف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصويري از آينده كه ما خواهان ايجاد آن هستيم.
يك اعلاميه چشم انداز جايي را كه در آينده قرار است سازمان  در آن موقعيت قرار داشته باشد را  توصيف مي كند. ممكن است اعلاميه   چشم انداز ده تا بيست سال آينده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقايع همانگونه كه انتظار مي رود ، اتفاق بيافتند.
تعريف ماموريت در فرهنگ لغات: هدف و دليلي براي بودن؛ همچنين ايجاد يك همبستگي درون سازماني براي دنبال كردن يك فعاليت يا انجام يك خدمت است.
ممكن است اعلاميه چشم انداز با  اعلاميه ماموريت  اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آينده را توصيف مي كند و ماموريت چگونگي دست يافتن به آن را. اعلاميه ماموريت  ممكن است اهداف و مقاصد گسترده اي را براي بقا در كسب و كار تعريف كند. اين  اعلاميه مي تواند بعنوان يك راهنماي ادامه دار و بدون چارچوب زماني عمل كند. ماموريت اگر با مهارت تهيه شده باشد ، مي تواند براي يك دهه قابل استفاده باشد.
براي مثال ” ما مردم و كالاها را با كارايي مناسب و با قيمت هاي موثر و بدون تخريب محيط زيست جابجا مي كنيم” يك شعار ماموريت است . همچنين شعار هايي مثل شعار مختصر اما مقتدرانه  فورد كه مي گويد: ” كيفيت در راس وظايف ماست ” و يا  ” ما تا سال 2010 يكي از سه شركت تراز اول در حمل و نقل مسافر و كالا  در آمريكاي شمالي خواهيم بود” نيز مي تواند به عنوان يك ماموريت قلمداد شود. اين شعار ها بعنوان  يك هدف واقعي و بدون ابهام مي باشد.
در برخي از شركت ها اعلاميه ماموريت  شباهت به اعلاميه چشم انداز دارد،  اما اين موضوع مي تواند يك اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمي استفاده كنندگان شود. اعلاميه چشم انداز مي تواند پرسنل را براي انجام اهداف معين شده هدايت نمايد.  مخصوصا  اگر اين اهداف با رعايت اصول  (SMART) يعني ويژه ،  قابل اندازه گيري، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و داراي محدوده  زماني تعيين شده باشد. اعلاميه ماموريت مي تواند مسيري را براي فهميدن  ارزش هاي خطوط چشم انداز  فراهم كند. اين اعلاميه رابطه مستقيمي با فعاليت ها و موفقيت سازمان دارند.
يك اعلاميه چشم انداز كارا بايد شامل موارد زير باشد:
·واضح و بدون ابهام
·ارائه دهنده تصويري روشن
·شرح آينده اي روشن و پر  اميد
·بكارگيري جملات جذب كننده
·آرزوهاي واقع گرايانه، دست يافتني
·در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازماني
·داشتن محدوده زماني براي انجام هر هدف و يا مقصد .
به منظور تاثير گذاري نكات اشاره شده ، يك اعلاميه چشم انداز  سازماني     ( از نظر تئوري ) بايد با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئوليت  ، ارتباط منظم با محتويات اعلاميه چشم انداز ، توصيف و تشريح عبارات چشم انداز آينده ، عمل كردن به عنوان يك نمونه مجسم به نكات اعلاميه چشم انداز ،تعريف اهداف كوتاه مدت كاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشويق ديگران براي يكسان كردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصي شان با جشم انداز هاي سازمان ، را دارند.

مراقبت از فعاليت هاي كسب و كار (Business Activity Monitoring)
BAM نرم افزاري است كه به مراقبت از فرآيندهاي كسب و كار كمك مي كند، اين فرآيند ها بايد در سيستم هاي مكانيزه قبلا شناسايي شده باشند .   BAM يك راه كار جامع است كه هدف آن جمع آوري اطلاعات لحظه اي از فعاليت هايي است كه طي فرآيند هاي كسب و كار انجام مي شود  براي مديران عملياتي  و مديريت عالي سازمان ها . همچنين اين نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهايي براي نمايش شاخص هاي عملكرد كليدي هستند و مي توانند به  تحليل علل ريشه اي مشكلات از طريق  اعلام  هشدارهاي لازم در مورد مشكلات اجرايي كمك نمايند.

منابع: