طرح ريزی دوباره مديريت

تأليف: جيمز چمپي- مترجم ايرج پاد
تلخيص: سيد محمد جواد حسيني – سعيد فولاديان
نام كتاب: طرح ريزي دوباره مديريت
ناشر: انتشارات مديريت صنعتي

خلاصه كتاب: موضوع مهندسي مجدد سازمان که از زمان طرح آن تاکنون زمان زيادي نگذشته جذابيتي فراوان براي کليه مديران انديشمند داشته است. اساس اين مقوله که بر بازنگري روشها وفرآيندهاوبررسي ويافتن راههاي بهترتاکيد مينمايد؛
ذهن هر مدير صاحب فکري را به خود مشغول مي دارد از اين رو بجاست که بر جذبه مورد اشاره ضرورت را نيز بيفزائيم وهمگي را به انديشيدن در اين مسير توجه دهيم.
سازمان مديريت صنعتي اولين کتاب را در اين زمينه تحت عنوان ((طرح ريزي دوباره شرکت)) به سال 1374 منتشر ساخت که به زودي کتاب مورد توجه واقع گرديد وخود مطلب نيز سريعاًبه موضوع روز بسياري از موسسات داخلي مبدل شد0اکنون اين سازمان با خوشحالي و رضايت کتاب ((طرح ريزي دوباره مديريت)) را که بوسيله همان نويسنده به رشته تحرير درآمده است به جامعه مديران کشور عرضه مي کند.
اين سازمان مفتخر است که آنچه را در دنياي امروز مديريت ميگذرد در حد توان ومقدورات خود در کشور اشاعه دهد تا از اين رهگذر به ميزاني که بکار آيد توسط مديران توانمند جامعه مورد بهره برداري قرار گيرد.

سازمان مديريت صنعتي
فصل نخست مديريت؟ چرا طرح ريزي دوباره مديريت؟
نتايج مورد نظر با طرح ريزي دوباره کارها حاصل ميشودکه تا يک مرحله امکان پذيراست سپس با مانع روبرو ميگردد.اين مانع مديريت است تنها راهي که وجود دارد وما ميخواهيم با استفاده از آن به تمام وعده هاي طرح ريزي دوباره جامه عمل بپوشانيم دست زدن به کار طرح ريزي دوباره مديريت است که بايد با طرح ريزي دوباره خودمان آغاز گردد0
اماچنزي که بايد معيار سنجش موفقيت هر مجموعه اي از آراء وانديشه هاي مديريتي قرار گيرد نتيجه اي است که عايد شما ميشود نه بهره اي که ما مي بريم0کتاب طرح ريزي دوباره شرکت براي اين نوشته شد که به مديران نشان دهد چگونه فرآيندهاي اصلي عملياتي شان-مانند فرآيندپديدآوري محصول ؛يا فراينداجراي سفارش- را زيرورو کرده و ازاين طريق عملکرد کسب وکار را بهبود بخشند شاهدمن نخستين مطالعه جامعي است که درباره اثرات اين انقلاب آينده بر عمل آمده است.
عنوان مطالعه مزبور ((گزارش وضعيت طرح ريزي دوباره)) است وآن را موسسه سي اس سي ايندکس در اوايل سال 1994 تهيه کرد0کتاب طرح ريزي دوباره شرکت هدف هاي بزرگي را تعيين ميکند: 70 درصدکاهش در زمان گردش کار و40 درصد کاهش در هزينه ها؛40 درصد افزايش در ميزان رضايت مشتري ؛کيفيت ودرآمد؛ و25 درصد رشد سهم بازار.
اين کتاب درباره فرآيندهاي عملياتي نيست0درباره اداره کردن است براي مديران نوشته شده؛(شايد باعث اطمينان خاطر شود اگر بگويم يک مدير آن را به رشته تحرير درآورده است) واين کتاب در باره ماست0 درباره درگرگون ساختن کار مديريتي ما؛ونحوه تفکرمان درباره سازمان دادن؛تشويق کردن به نظم کشيدن ؛پيش بردن ؛اندازه گرفتن وپاداش دادن به کار اجرايي ارزش افزايي است0 درباره دگرگون ساختن خود مديريت است0
درشرکتي که صميميانه طرح ريزي دوباره شده باشد؛ مسئوليت واقتدار چنان به طور گسترده در سرتاسر سازمان توزيع ميگردد که واقعاً هر کسي مدير ميشود ولو تنها مدير کار خودش0 با اين وجود دو واقعيت را نمي توان ناديده گرفت: نخست؛ به طوري که مطالعه ما نشان ميدهد؛ شرکتي که به طور کامل طرح ريزي دوباره شده باشد هنوز نادر است0 دوم؛ حتي يک انقلاب طرح ريزي دوباره به برخي از اشخاص اقتدار ومسئوليت کلي بيشتري ميدهدتا به برخي ديگر0هرم قديمي شايد پهن تر شود؛ اماهنوز بقاياي آن در سطوحي از مسئوليت قابل مشاهده است 0
اين سطوح مسئوليت عبارتند از:
1- خود-مديران-کساني که شايد خودشان را مدير ندانند چرا که؛ در آخرين تحليل تنها مسئول کيفيت کارخودشان هستند0مانند نمايندگان خدمات مشتري ؛پژوهشگران؛فروشندگان؛وکلا وحسابداران-خلاصه تقريبا هر کسي که به طور انفرادي يا به عنوان عضوي از يک تيم کار ميکند0
2-مديران فرايند ومديران کارکنان-کساني که پاسخگوي کارهاي ديگران؛معمولاً خرده تيم يا گروهي از تيم هاهستند که از نزديک با مشتريان کار مي کنند ويا روي يک فرآيند مشخص سر گرم کار ميباشند0نمونه اين مديران مدير تيم مسئول است0گروهي از افراد که در ميان خود از تمام مهارت هاي مورد نياز براي اداره يک فرآيند خاص برخوردارند0مانند نصب تلفن يا فروش بيمه؛يا پديدآوري داروي جديد در کارگاهي که در آن طرح ريزي دوباره صورت گرفته باشد؛اين گونه مسئوليت مديريتي اغلب بر حسب اقتضاء در بين کارکنان مي چرخد0
3- مديران اطلاعات تخصصي- افرادي که مسئوليت آنان مراقبت از اطلاعات شرکت (به تمام معناي کلمه) وتوسعه آن است0 مانند مديران تکنولوژي ومديران برنامه هاي توسعه منابع انساني.
4- مديران تشکيلاتي- مديران ارشد اجرائي ؛رؤساي بخش يعني کساني که مسئوليت نتايج کارها را بر عهده دارند.
ما معمولا اين گونه مديريت ها را نگامي که اقتدار کار بر اثر سالهاي خدمت تثبيت شد، ((مديريت ارشد)) مينمايم.
فصل دوم: آزمون دشوار مديريت
مابايد نتايج کار را به نحوي چشمگير بهبود دهيم ، همين حالا ، و بايد اين کار را در عين حال که دلها وانديشه هاي کارکنانمان را به دست مي آوريم انجام دهيم مشکل بازهم بيشتر ميشود اگر بگوييم ((حالا)) داراي هيچ گونه رسم و آئين ؛هيچ گونه سابقه ؛وهيچ گونه فرمولي که آزمون زمان را گذرانده باشد نيست حالا راپيش از اين هرگز نديده اند.
ديگر هيچ کاري آسان نيست . هيچ چيز ثابت نيست. محيط کسب وکار دارد پيش چشمانمان به سرعت از بيخ وبن وبه صورتي گيج کننده دگرگون ميشود ؛ اکنون ، هر کاري که انجام مي دهيم کافي نيست. ايجاد تغيير جزئي کاري است که بدان خوکرده ايم آن گونه تغييري که بتوانيم به تدريج با برنامه ريزي دقيق با ايجاد اتفاق کامل آرا و با اعمال کنترل در اجرا آن به سامان برسانيم. اکنون ما نه تنها بايد تغيير را به سامان رسانيم ناچاريم-تغيير بزرگ- را ايجاد کنيم وبه سرعت ايجاد کنيم. اگر بخواهيم توقف کرده وسرفرصت به مسائل توجه کنيم وضع پيش چشمانمان تغيير خواهدکرد ونظرات دقيق ما به کار نخواهد آمد.
هرچيزي موردترديداست روش هاي قديمي مديريت ديگر موثر نيست0نمودارهاي سازماني؛طرح هاي حقوق ودستمزد ؛سلسله مراتب ها ؛سازمان عمودي؛ کل جعبه ابزار تکنيک هاي مديريتي دستور- و- کنترل ديگر تاثيري ندارد.
هر کسي بايد تغيير کند.تغيير عميق تر از تکنيک پيش ميرود. تغيير نه تنها بر کار ي که مديران انجام مي دهند؛ بلکه بر ماهيتشان ,نه تنها براحساس وظيفه شان ؛بلکه بر احساس نفسشان؛ نه فقط بر چيزي که ميدانند؛بلکه بر چگونگي فکر کردنشان ؛نه تنها بر نحوه نگرش آنان بر دنيا؛ بلکه بر نحوه زندگيشان در دنيا تاثير مي گذارد0
استعاره ماشين سازماني
يک عکس مشهور از سالهاي دهه 1940 نشان ميدهد که اين انديشه به کجا منتهي شد. مردي که بيست سال در يک خط توليد پيچ ومهره سفت ميکرد بازوي راستش ورقلمبيده واز شکل طبيعي خارج شده ولي بازوي چپش طبيعي است0 معناي اين پديده بسيارروشن است. اين مرد تبديل به بخشي از ماشين خط توليد شده است0
يک کشش ديگر نسبت به استعاره ماشين وجود دارد0اين کشش به شکلي گويا دلبستگي هاي بزرگ مديران عالي ومياني دوران اوليه-دلبستگي به کارايي ؛تخصص گرايي؛قدرت؛واعتبار-را معقول جلوه مي دهد0خلاصه اين استعاره نزديک به قلب ايدئولوژيک مديريتي جاي دارد0غرض کوبيدن اين ايدئولوژيک نيست0مانند تمام ايدئولوژي ها؛اين ايدئولوژي هرگز نمي توانسته است بدون آميزه اي غليظ از عقل وآرمانگرايي به حيات خويش ادامه دهدونيز نمي توانسته است زنده بماند مگر آن که به نيازها وخواست هاي جامعه اي که به آن حيات بخشدپاسخ دهدواين ايدئولوژي پاسخ دارد ((ماشين)) سازماني به عنوان يک الگو مدت 25 سال پيروز بود0
عصر قايقراني در آبهاي آرام و بي تلاطم
اگر موقعيتي وجود داشته است که برزبان راندن عبارت مغرورانه هندي لوس که گفت اين قرن ((قرن امريکا)) است قابل قبول باشد؛ اين موقعيت دوره بيست وپنج ساله پس از شکست آلمان وژاپن بوده است0در اين سالها هيچ خبر ناراحت کننده اي وجود نداشت تنها موفقيت در پي موفقيت بود که از راه ميرسيد0در آن دو دهه ونيم که به تصور من عصر قايقراني در آب هاي آرام وبي تلاطم بود تاج افتخار به مديران عالي کسب وکار امريکا يعني ناخدايان کشتي هاي بهره وري مــا تعلق مي گرفت0
درخلال جنگ جهاني دوم بود که تجديد حيات اعتباروحيشيت ما آغاز گشت ؛ليکن سالهاي شکوه وعظمت مابدون ترديد محدود به اين دو تاريخ فراموش شدني 1948 تا 1973 بود0درطول تاريخ هيچ گاه همه افراد يک ملت به سان ما امريکائيان در آن سال ها با هم به رشد وشکوفائي نائل نشده بودند0به ويزه از لحاظ آموزش وپرورش فراواني وکيفيت زندگي0
وچيزي که در امريکا تحقق يافته بود يک برابري ومساوات شگفت انگيز بود نه تنها برابري در فرصت؛ بلکه برابري ومساوات در احساس فرصت0
جابجايي قدرت: ناخدايان تازه ناخدايان
سه نيرو موجب پديد آمدن اين جابجايي در قدرت شد:نخست؛ سرازير شدن پولهاي که دستاورد سالهاي آرام بود به جيب مردم وفراهم شدن توليد کالا وخدمات وفروش آنهادرامريکا وسپس در اروپا0 دوم؛ سخاوت توام با اعتماد به نفس آمريکا در گشودن درهاي خود به روي تجارت آزادوتحميل آن به دنيا دردوران پس از جنگ 0 سوم؛ به اصطلاح انقلاب ديجيتالي در تکنولوژي ارتباطات بود که به سرمايه واطلاعات امکان مي داد تا با سرعت نور دور تا دور دنيا به پرواز در آيند0
وبه اين ترتيب بود که ((اقتصاد جهاني)) و((رقابت جهاني)) پا به عرصه وجودگذارد0اين دو عبارت را ما براي توصيف پديده اي به کار ميبريم که اساساً بازاري است کاملاً آزاد ومختار از مشتريان ثروتمند؛بازاري با کسب وکار هاي رقيب که به دنبال مشتريان ثروتمندروانند ودر تلاش هستند تا عنايت آنان را جلب کنند؛بازاري با مراکز عظيم سرمايه که روي برندگان احتمالي اين تلاش شرط بندي ميکنند0
خرابي ماشين
ما هر نامي را به اين نظام جديد بدهيم –ديکتاتوري مشتري يا(به ترجيح من) دموکراسي بازار- واقعيت اين است که اين نظام رفته رفته موجبات بروز يک انقلاب تمام عيار را در داخل شرکت سنتي ماشين گونه فراهم مي آورد0کشتي شرکت دارد تبديل به سفينه اي مي شود که نظير آن را بيش از اين هرگز نديده است0رقابت وحشيانه وبي ترحم براي کسب رضايت مشتري تمام فرآيندهاي کاري را تقريبا در هر شرکتي در دنيا از فرآيندپديدآوري محصول گرفته تا فرآيندخدمات مشتري زير فشار گذاشته است0
فصل سوم: با پرسش زندگي كردن
پرسش هايي براي نيمه روز ونيمه شب چطور مي توانم اين کار را سريع تر انجام دهم؟
چطور مي توانم آن را با هزينه کمتري انجام دهم؟
چطور است که اصلا ان را انجام ندهم؟
آيا تمام شرکت هاي موفق محکوم به فنا هستند؟
اين کار براي چيست؟
هدف ما در اينجا براي چيست؟
بازار چيست؟
مشتري کيست؟
چگونه ميتوانيم بهتر وبهتر وبهتر کار کنيم؟
ماقصد داريم در اين فصل کتاب مساله را عميق ترازترس رها کردن سيستم ودستور وکنترل کاوش کنيم وبا انجام دادن اين کاوش به يک الگوي کامل تفکر؛يک ذهينيتي کامل ويک مجموعه تمام عيار از آرمان ها واميدواري ها دست خواهيم يافت0موارد زير را نيزبايد رها کرد هر چند واقعاً دشوار است:
* بايد تفکر سازماني کمال طلب را همراه با اعتقادي که اين نحوه تفکر به روش مطلقاً درست ودائمي انجام امور دارد پشت سر بگذاريم0 در عوض؛ تفکر ما بايد به طور ريشه اي تفکري تجربي باشد0اگر آن را دوست نداريم ؛بسيار بد است چاره ديگري نداريم0
* بايد شعار مديريتي ((اول اصلاح کار؛سپس نظارت بر اجراي آن)) را کنارگذارد وشعار اول ((اصلاح کار ؛سپس بهتر وبهتروبهترکردن آن)) يا حتي ((تبديل کردن آن به چيزي ديگر)) را اختيارکرد0
* بايد هر گونه احساس ياس نسبت به کارکنان را که مبناي آن چيزي جز هوس سازمان کامل نيست از خود دور کنيم0 اين آسان است که گاهي اوقات احساس کنيم که ما انسان ها اساساً غير قابل اعتماد ومحدود هستيم واز اين رو بايد مجبورمان کنند تا از طريق زنجيره هاي دستور؛جزء جزء کردن کار وخطوط اقتدار وظيفه مان را انجام دهيم0 ليکن بايد به جاي اين احساس ؛ايمانمان را نسبت به انسان ها محکم نگاه داريم0 علم وايمان به اين که ما همه مشتاق فراگيري ومستعد گذشت وتعالي واحساس مسئوليت فردي هستيم0
*بايد اين پديده انتزاعي وواهي اقتدار به اعتبار مقام را با واقعيت ملموس اقتدار به اعتبار وجود مبادله کنيم0بايد چشمان خود را بر اين حقيقت بگشائيم که اختيار را ديگر به مستطيل هاي رسم شده بر روي نمودار سازماني تفويض نمي کنند بلکه به توانايي انجام دادن بهتر کار براي مشتري واگذارمي نمائيد0
*بايد استبداد حساب عمودي را برانداخت چرا که تاکيد دارد ارزش در چيزهايي است که قابل اندازه گيري است وپول معيار اندازه گيري تمام چيزها است0 اما بهترين راه براي اندازه گيري ارزش اين تاثيرات اين است که آنها را به داروي مصرف کننده واگذاريم0
*بايد استراتژي بهترمديريتي خويش را که يک استراتزي ديرينه مبارزه اي رقابتي است؛همراه با شعار آن که مي گويد((بهترين مرد(زن؛ محصول ؛شرکت ؛انديشه) برنده است!))حفظ کنيم0 در عين حال بايد يک استراتژي کمکي را با اعتقاد مربوط به آن بياموزيم0اعتقادبه اين امر که ؛هنگامي که به افراد اجازه داده شد اشتباه کنند ؛از اشتباه خود پند گيرندوبا منتهاي کوشش خويش ادامه دهند کارها نيز بهتر ميشود0
* بايد از خود گذشتگي ديرينه اي که براي رشد داريم به از خود گذشتگي براي خدمت که به همان اندازه قدمت دارد وليکن اين اواخر دوباره آن را کشف کرده اندتعميم دهيم0به عبارت ديگر بايد سر مشق ((بيشتر هميشه بهتر است))جايش را به سرمشق ((بهتر هميشه براي مشتري وبراي ما-بهتر است))بدهد0
* بايد شيوه تفکر واحد گرايي خود را رها سازيم وبه شيوه تفکر کثرت گراخو کنيم0ما بايد به سمت گيري خودمان در چارچوب يک سازمان تک مرکزي وتک قلمداي پايان داده وسمت گيري خود را در چارچوب يک سازمان چند مرکزي يا فدرال آغاز کنيم0
*بايد انديشه انظباط سازماني را رها کرده؛روحيه سازماني (فرهنگ تمايل آگاهانه ومسئوليت پذيري فردي))را مورد توجه قرار دهيم0
*سرانجام واز همه دشوارتر بايد از تناقص بزرگ اراده آدمي استقبال کنيم : اين که اغلب به ويژه در لحظات خطر يا فرصت بزرگ تنها راه بدست آوردن کنترل رها کردن کنترل است0
چگونه طرح ريزي دوباره را تصور كنيم؟
پس آيا چنين است؟شرکت ها دست به طرح ريزي دوباره نخواهند زد مگر اين که در شرف برخورد به صخره سنگ ها وخرد شدن باشند؟خوب؛نه؛طرح ريزي دوباره شيوه خاص به کار بردن فکرمان وتوجه به کسب وکارمان است وهمه ميتوانند آن را فراگيرند0طرح ريزي دوباره روش تجربه گرايي رشيه اي ؛روش ابداع ودوباره سازي است0روشي است که نتيجه عملکرد شرکت پيوسته درستي آن را مورد بازرسي قرار مي دهد0
امرسون مي گفت ما در دنياي جديدي زندگي مي کنيم وبنا بر اين بايد روش تازه فکر کردن را پيدا کنيم0
وي نتيجه مي گيرد که((هرگز به خاطره تنها اتکاءنکردن 000ليکن گذشته را براي داوري به زمان حال هزار چشم آوردن وپيوسته در پرتوروزي تازه زندگي کردن به نظر ميرسد حکم عقل باشد)) من ديگر نميتوانم براي آن نوع تفکري که در دنياي تازه وجسور کسب وکار امروز بدان نياز است بياني موثرتر از اين تصور کنم0اين عبارت را در ذهنتان مرور نمائيد0 تبعات شگفت انگيزشان را مزمزه کنيد0
* ذهني که پيوسته آماده طغيان عليه استساجات خويش است0
*ذهني که نه براي بي اعتمادي (که هيچ چيز به اين اندازه قطعي نيست) بلکه براي يک شک دلپذير وهميشگي آماده ميشود0
*ذهني که براي هر امکاني از جمله عدم امکان باز است0
* ذهني برخوردار از پذيرش دموکراتيک دربرابرديدگاه هاي ديگر(زمان حال هزار چشم دارد نه فقط يکي)
* ذهني که عميقاًپرسشگر؛اما خوشبينانه اميدوار است0
*ذهني که ميخواهد وميتواند فرايندهاي موجود ؛رويه ها وآري افراد را به داوري کشد0
*ذهني که به آساني مجاب ميشود که سرانجام راي نهايي را در مورد هر جريان کاري؛نه علم صادر مي کند نه دليل؛نه تکنولوژي ونه حتي افکار عمومي (يعني تحقيق بازار) بلکه راي نهائي را نيمه کار صادر مي کند0
*ذهني که ميتواند روشنايي روزگار نو را تحمل کند0
هميشه تنها راه خروج از {مسائل} عبور از ميان {مسائل} است0 خروجي ندارد0
دگرگون کن!مرگ بر گذشته!تغييرات عميق به وجود آور!اساسي فکر کن!از روي تجربه رهبري کن!به سوي موقعيت هاي خطرناک حرکت کن!بر فراز پرتگاه برو!
انديشه هاي طرح ريزي دوباره پيرامون چيست؟
مديران امروز بايد يا مسائل زيست کنند تا اين که موفق شوند؛بنابراين بايد ما اين مسائل را بدانيم0اين مسائل چهار دسته اند:
1- منظور از کسب وکار چيست؟
2- ما چه نوع فرهنگي را ميخواهيم؟
3- کارمان را چگونه انجام دهيم؟
4- دلمان ميخواهد با چه مردمي کار کنيم؟
فصل چهارم: به هرحال مقصود ازكسب وكار چيست؟
برگرديم ببينيم مقصود از اين کتاب چيست؟اين کتاب بدين منظور تدوين شده است تا به مديران کمک کند نيروي تغييراتي را که دارد جهان کسب وکار رافراميگيردوهمراه با آن مقام ومرتبه ما را نيز تحت تاثير قرار ميدهد-تجهيز نمايند0 اين کتاب به مديران کمک ميکند در اين طرح ريزي دوباره کار مديريتي خودشان به مفاهيم وابزاهاي لازم تجهيز شوندتابتوانند فرصت کسب وکار به وجودآورند وبه نفع مشتريانمان با موفقيت به رقابت بپردازند0اين فصل را به بزرگترين ابزار در ميان تمام ابزارهاي مديريتي يعني:
رهبري وبه تازه ترين مسئوليت رهبري : يعني توضيح دادن آنچه درجريان است براي همه کارکنان اختصاص مي دهيم0
طرح ريزي دوباره با يک دستور استراتژيک آغاز مي گردد0جريان ها راپيش بيني –حتي فراتر از آن؛ شروع -کن وبا جريان درخواست ها ؛نيازها وخواهش هاي مشتري روبه روشو0بازارممکن است يک بازار((مشتري گردد))باشديعني برمحورخواست مشتري گردش کند که پيش از اين هرگزسابقه نداشته است ؛ليکن از آنجا که مشتريان فقط انسان هستند اغلب نميدانند چه چيزي را تقاضاکنند؛نميدانند به چه چيزي نياز دارند وچه چيزي را ميخواهند؛مگر آن که وتا وقتي که آن را ببينند0اين فرصت بسيار خوبي را در اختيار شرکتها مي گذارد تا بازارهايشان را شکل بدهند-البته همين که مديرانشان متوجه شوند که چه خبر است0
مردم براي دستمزد کار ميکنند ودر اين شکي نيست0 اما اگر اين تنا دليلي باشد که آنها ميتوانند براي هر روز رفتن به سرکار ارائه کنند نميتوانند با قدرت تخيل؛کارداني؛ميل راسخ؛وحساسيت نسبت به بازار کار کنند0حساسيتي که اگر ما بخواهيم در محيط امروزي فراگير شويم بايد همواره آن را در سرتاسر زمان تشويق نمائيم0
در اين کتاب بيشتر واژه ((مقصود)) به کار رفته تا وازه ((رسالت)) را 0چرا که واژه مقصودحاکي از بررسي اساسي تر کسب وکار است0اما اين کار براي مديريت کاري مضاعف است: نخست؛ عصر ما ايجاب ميکند که ما مقصود کسب وکارمان را بررسي وتبيين دوباره کنيم0دوم؛ بايد از تبيين دوباره کسب وکار در جهت بسيج کامل شرکت هايمان براي تغيير استفاده نمائيم0
در ايام پيشين ما به اين دو کار به عنوان ((سخت)) استراتژي وکار ((نرم))تغييردادن رفتار اشاره مي کرديم 0اما همان گونه که از گواهي دو تن از مديران نسبتاًسرسخت متوجه خواهيدشدديگربراي ماسودي ندارد برخي کارها را به عنوان کار سخت وبرخي ديگر را به عنوان کار نرم تصور نمائيم0چنين تفکيکي بسته به اين که چه کاري از نظر شما مهم است يکي يا ديگري را حقير ميکند0امروز براي فراهم آوردن تغيير بايد مديران هر دو کار را انجام دهند((سخت)) و((نرم)) هردو به يک اندازه مهم هستند0
چه کسي ميخواهد به سئوالاتي که هر کسب وکار بايد از خودش بپرسد پاسخ دهد؟سابقاً پاسخ اين پرسش روشن بود-مدير ارشد اجرائي(CEO ) ؛يعني مدير تشکيلات ؛رهبر0هنوز هم پاسخ اين پرسش دست کم در مورد يک سئوال اساسي روشن است0
تنها مدير تشکيلات اختيار دارد تصميم بگيرد که شرکت در چه کسب وکاري باشد0اختياروي در خصوص اين موضوع ناشي از اين حقيقت است که سرمايه گزاران ؛سهامداران ؛نمايندگان آنان (مشهور به هئيت مديره)وعامه در نهايت بالاترين مقام اجرايي يعني مدير ارشد اجرايي را پاسخگوي آن ميدانند0با توجه به اين که اکنون اختيار در سرتاسر سازمان توزيع دوباره ميشودهيچ رهبر مشخصي وجود ندارد0همه بايدرهبرباشند؛يعني همه بايد پرسش هايي که درباره مقصود کسب وکار مطرح ميشود پاسخ گويند-ونيز سئوال کنند0همان گونه که بالاترين مقام اجرايي يک شرکت به من گفت هر کس در اينجا بايد بتواند ((توضيح آسانسوري ))بدهد يعني در خلال مدتي که لازم است تا با آسانسور از يک طبق به طبقه بعدي رفت توضيح براي هر کارمان چيست0
زندگي با اين پوشش كه كار طرح ريزي دوباره را كي بايد شروع كرد
فقط يک واژه براي توصيف اين گذار وجود دارد-جهنم0مابايد از مرحله انجام بسيار ؛بسيارموفقيت آميز کارها واز مقام يک رهبر بلند پايه به درون چاه برويم تا از سوي ديگربيرون آييم؛حرکت سريع تر؛بهتر يا هدف هاي بالاتر؛ جهنمي است که بايد آن را طي کرد000 اوقاتي وجود دارد که من اين کار را بسيار انجام يافتني تر از آنچه تا کنون پيش بيني مي کردم ميابم واوقاتي ديگر وجود دارد که حيرانم (من در اينجا چه ميکنم؟) آيا واقعا لازم است من اين جهنم را طي کنم؟اما اين روزهاي بد اغلب پيش نمي آيد قسمت اعظم آن خوشبينانه وبسيار؛ بسيار مثبت است0
چه كسي خواهان دانستن است؟
در بسيج براي تغيير صرف نظرازاين که چه چيزي اولويت دارد نخستين وظيفه رهبري درک نياز کارکنان به دانستن است درک اين نکته است که جاي آنان  در انطباق با مقاصد آني وبلند مدت کسب وکار کجااست انجام اين وظيفه ممکن است يا تشويق کننده به نظر برسد يا تحقير کننده؛ليکن هيچ کدام نيست؛موضوع صرفاً قضاوت درست درکار- در- حقيقت ؛صيانت نفس است0
بالاترين مقام اجرايي سازمان بايد با چه کسي سخن بگويد؟بگذاريددر اين باره صريح باشم حتي اگر خطر تکرار مکررات وجود داشته باشد بايد با همه کس ؛چه در داخل وچه در پيرامون شرکت –مديران؛غير مديران(گونه اي به هر حال روبه زوال)؛فروشندگان جامعه هاي پيراموني؛سرمايه گزاران ونيازي به گفتن ندارد مشتريان – سخن بگويد0
بسيج براي امروز بايد بسيج تمام عيار باشد؛بالا ؛پائين وطرفين0 اين بدان معنا است که همه بايد در جريان آگاهي ها قرارداشته باشند0
مدير موفق امروز مديري نيست که به او اعتماد کرده رازهابا وي در ميان بگذارند بلکه مديري است که با در ميان گذاردن انچه که مي داند جلب اعتماد کند0
تنهاآن هنگام که افراد به ما اعتماد کنند زماني است مناسب که ما ميتوانيم آنان را براي تغييراتي شديد که طرح ريزي دوباره ايجاب ميکند بسيج نماييم0اما براي بدست آوردن اين اعتماد بايد-باهمه-بي ريا؛صريح وصميمي باشيم0دانايي قدرت است0کمک؛اگر قرار است موثر باشد؛مستلزم قدرت است0مديران نياز به کمک موثر دارند0
بنابر اين ناچارند تمام آگاهي اي را که دارندتصميم کنند0براي جلب اعتماد ؛ناچاريدخود را آسيب پذيرکنيد0(مايکل والش)
چه چيزي را مي خواهند بدانند؟
در آستانه بروز تغييرات اساسي چيزي را که کارکنان واقعاً ميخواهند بدانند درست آن چيزي است که همه ميخواهيم بدانيم وآن اين است که ترسمان بي مورد است؛خطري تهديد مان نمي کندوميخواهيم براي هميشه سالم باشيم0
در روزگاري دريانوردي بر آبهاي آرام؛ زماني بود که بسياري از مديران ميتوانستند تا آن جاپيش بروند که عملاً چنين تضميني را بدهند0من يک استاد کار ماشين ابزار را ميشناسم که پدر وپدربزرگش هر کدام بيش از پنجاه سال در همان شرکتي که وي 23 سال است در آنجا کار مي کند کار ميکردند0اما در فضاي سرشار از رقابت امروز وعده اين نوع امنيت را دادن غير واقعبينانه است0وهمان گونه که ديده ايم اگر چيزي وجود داشته باشد که ما متخصصان طرح ريزي دوباره با آن موافق باشيم ؛اين است که هيچ کس در هيچ شرکتي ودر هيچ بازاري ديگر به طور کامل ايمن نيست0
از نظر کساني که نگران ثبات جامعه هستند اين حالت يک حالت تسکين دهنده وآرامش بخش نيست0ليکن امروز نگراني فوري مدير بايد جاي ديگري باشد-در جلب موافقت کارکنان براي ايجاد يک حالت اساساً متفاوت در شرکت0 ممکن است اين مدير قادر نباشد واژه هاي تسکين دهنده ارائه کند؛اما ميتواند غير از آن بهترين چيز را ارائه نمايد-دلايل ضرورت دگرگوني وتصويري ازآينده0هر کس خواهان دانستن آن دلايل واين تصوير است ودر تلاش طرح ريزي دوباره کسي موفق تر بوده که اينها را براي عرضه داشته است 0
دلائل مربوط به تصوير بزرگ
درس تاريخ ترس خوبي را ايجاد ميکند-ترس از اين که موفقيت گذشته موفقيت آينده را تضمين نکند0اما اين ترس چيز بدي نيست0از يک طرف کاپيتاليسم سيستمي است که به معناي کامل کلمه بر اساس ترس عمل ميکند0از سوي ديگر تنها راه براي ترغيب بسياري توده ها که انجام دادن معالجات دردناکي شبيه به طرح ريزي دوباره ؛که يک حالت دائمي بسيج به دنبال خود دارد؛قبولاندن اين واقعيت است که راه حل جايگزين به مراتب دردناکتر خواهد بود0
برخي مديران بدون ترديد از اين استدلالي که در چهارچوب تاريخي صورت مي گيردبه عنوان راهي براي گفتن اين مطلب استفاده کرده مي گويند((ببين؛من ميدانم طرح ريزي دوباره کار دشواري است؛اما اين تقصير ماست ؛تاريخ ما را واداربه انجام دادن آن ميکند))اين ترفندي است که بايد با احتياط زياد از آن استفاده کرد؛هرچند آنچه گفته شد کاملاً نادرست است0
تاريخ در اين جا عامل موثري است:مي فهماند؛تهييج ميکند؛تهديد مي نمايد0اما تاريخ به ما نمي گويدچگونه واکنش دهيم؛واين به عهده خودمان است0کارکنان اين را ميدانند وشما را مسئول هر گونه تصميمي که بگيريد مي دانند0
بحث تصوير بزرگ فقط فرايند بسيج را به نحوي آغاز ميکند که يک افق واحد ؛يعني يک افق تاريخي واقعي وجهاني از کسب وکار وکارامروز را براي همه به وجود مي آورد0اين چيزي است سودمند که نه تنها ميتوان از آن به عنوان دليل طرح ريزي دوباره بلکه به عنوان شيوه اي براي عرضه معناي گسترده تشکيلات به همه کارکنان ومعناي گسترده تر خودشان در درون تشکيلات مورد استفاده قرارداد0شايد همه ما در يک قايق نباشيم :صنايع؛ شرکتها ؛کارکنان با هم تفاوت دارندوتفاوتشان عميق است0ليکن همه ما در يک اقيانوس تقلا ميکنيم0
دلايل مربوط به صنعت خاص
براي مقاصد طرح ريزي دوباره وبسيج سازمان؛روشن بودن اين قضيه اهميت دارد که در صنعت خاص شما چه عللي موجب چه تغييراتي ميشود0از نظر بسياري مديران به ويژه عده اي از ما که چنان هم خويش را مصروف ((مسائل داخلي )) شرکت هايمان کرده ايم که واقعاً متوجه آن چه در بازارهاي صنعتمان در جريان است نميشويم؛اين تحولات ايجاد تغيير را ساده تر از آن چه خواهد بود جلوه مي دهد0ما در اين تفکر آرام گرفته ايم که ميتوانيم ماشين هاي شرکتي مان رابدون آنکه کارشان را واقعاً درک کنيم اداره نماييم0اين امر به ويژه هر قدر که در سلسه مراتب قديمي شرکت بالاميرويد بيشتر صدق مي کند0
دلايل مربوط به شرکت خاص
براي برخي از مديران احساس يک دنياي مشترک که محدود به افقي مشترک باشد به قدري نيرومند است که باعث ميشود گمان نمائيد واکنش همه اشخاص نيز نسبت به آن مشترک خواهدبود0
من نگران ميشود وقتي که ميشوم مديران ميگويند (اين دقيقاًاحساس مشترک است)يا (وقت آن رسيده که به اصول بازگرديم)اين اظهارات کلي وظاهراً سرسختانه پيچيدگي بازارهاي امروز ؛تغييراتي که صنايع ما را فرا گرفته؛ودرخواست هاي تازه مشتريان را ناديده مي گيرد0امروز تنها (اصول)موجود که شايد ما بايد به آنهاعمل کنيم اي بسا اعتماد ؛يکپارچگي؛تخيل وروحيه همکاري است0
من انکار نمي کنم که بسياري مديران؛حتي در صنايع بسيار متفاوت ميتوانند در سطوحي از مجددات يکديگر را خيلي خوب درک کنند0
امروزه چيزي را که ما به طور مشترک از آن برخورداريم يک ((احساس))نيست بلکه بازاري از ((احساس ها)) است که همه آنهاتوجه مديران ويژه در مسند رهبري سازمان هاي ويژه ودر بازارهاي ويژه راجلب ميکنند0
همين ويژگي تقليل ناپذيراست که بايد در عين حال همراه با ((تصويربزرگ)) از سوي هر مديري که ميخواهد شرکتي را براي تغيير بسيج کند جلوه گرشود0اگر شرکت گرفتار درد سرشده است کارکنان ميخواهند بدانند دقيقاً به چه شکلي دچار درد سر شده –تمام پرسش هايي را که با چه کسي ؛چرا؛چگونه وچه مقدار شروع ميشود را مطرح مي کنند0
مقصود و ديد
جمله دو مشيل مبين يک لحظه اساسي-يا اگر بتوان گفت يک لحظه امرسوني-در تلاش بسيج است0وي گفت: ((علاوه بر آن ما از خود پرسيديم ميخواهيم که باشيم0))اين جا نقطه عطف اساسي فکر طرح ريزي دوباره است زماني که مارهبران بايد گذشته تحريک کننده وحال خطرناک-به قول امرسون ((نقش خاطره)) را رها کنيم واجازه دهيم ((روشنائي يک روز نو)) به درون تابد0
وي در خلال آن که گذشته را در ((معرض داوري)) قرارداد نه تنها کارها را بلکه افرادي که آن کارها را انجام ميدادند مورد بررسي قرارداد0او در اين باره ((هر کسي بايد براي شغلش دوباره درخواست کار مي داد آنها بايد براساس اين حقيقت که بهترين فرد براي احراز اين شغل هستند استخدام دوباره مي شدند000اين نوعي هشدار بود چرا که حتي شغل من در نوبت قرار داشت0
((طرح ريزي دوباره در واقع يک احساس زيان شديدي را ايجاد ميکند0تغيير دادن روش انجام کار{حتي کار مديريتي}به معناي رها کردن چيزي است که کارکنان مدتهاي طولاني با آن احساس راحتي مي کرده اند0))
استفاده از اعداد در مواردي به انسان قوت قلب ميدهد0
همچنين ما با استفاده از اعداد مي توانيم در طول مقياس هايي مشترک عملکرد از موقعيت خويش نسبت به ديگران آگاه شويم0به تصور من اساس يک خطابه منطقي وهدايت گر از سوي رهبر اجرايي را که متفاوت با خطابه ها ولفاظي هاي احساس برانگيز است اعداد تشکيل ميدهند0اين هر دو شکل خطابه مورد نياز است0ليکن يک دليل ديگر مبني بر اين که ((ديد)) واژه اي است که امروز مورد علاقه برخي نيست آن است که از آينده تصوير ملايمي را مجسم مي شازد0اعداد يا به عبارت ديگر سيستم متريک بيان ديد را ملموس تر ميسازند0
هر چند ايراد خطابه راهنما يا ارشادي امري است لازم؛ هيچ گاه کافي نيست0 مردم با اعداد وارقام حساب وکتاب وحاصل جمع عملکرد قوت قلب پيدا ميکنند0اما اعداد هيچ گاه به تنهايي کسي جز يک حسابدار را بسيج نکرده اند اگر بسيج کرده اند مدت آن طولاني نبوده است؛به اين جهت ما به مقصوردها وديدهايي نياز داريم که حاصل خطابه اي مهيج تر والهام بخش تر شامل مفاهيم واستعاره ها باشد0
برخي از اين واژه ها به شکل استعاره؛نه تنها ميتواند تصوير (وتصور نفس) يک شرکت بلکه رويه هاي آن را دگرگون کند0
وقتي يک سازمان به استعاره تمسک جست؛ از آن دست بر نخواهد داشت0
اما فنا پذيري استعاره هاي خاص؛ ومقصودهاي مشخص به هيچ وجه اجازه نمي دهدمدير- رهبران مسئوليت خود راناديده بگيرند0همانگونه که دوميشل به ما گفت:
ميان بهشت (يعني فرصت هايي که طرح ريزي دوباره ايجاد ميکند) وجهنم (يعني فشار عصبي؛زحمت وترس از تغيير)يک مو فاصله است0رهبران بايد قادر باشند هم از نظر روانشناختي وهم از لحاظ واقعي هيجان اين فاصله را در جهت مثبت هدايت کنند0من فکر ميکنم از امروز به بعد قرار است تجديد ساختار دائمي طريق حيات اين کسب وکار بوده؛ وپذيرش فشار عصبي؛ پشتيباني از کساني که ماندگار ميشوند؛متمرکز نگاه داشتن انان بر جنبه هاي مثبت وجلب توجهشان به آينده چالش رهبري در خلال طرح ريزي دوباره باشد0
مقصود شخصي
سرانجام ؛آن چيزي که مدير از کوشش خويش در بيان مقصود شرکت انتظار دارد؛خواه اين مقصود به صورت اعداد مبهم واساسي بيان شود يا به شکل سخنراني مهييج يا استعاره هاي جذاب,بسيج استعدادوتوان اشخاص است-که نخست در شرکت انجام مي شودوسپس به خارج از شرکت وبه تامين کنندگان وفروشندگان تعميم ميابد0اين کار را نمي توان بدون اينکه در ابتدا مقصود؛جايگاه فعلي وجايگاه آتي کسب وکار را تعيين وتثبيت نمود انجام داد0اما فراتر از اين ديد مديران معطوف به برانگيختن يک يک کارکنان وتمام آنان به انجام دادن وظيفه است0واين کار را مي توان تنها از طريق ايجاد احساس اهميت شخصي-اهميت در شرکت وبراي شرکت-دردلها وانديشه هاي تمام کارکنان انجام داد0اين اهميت تا اندازه اي در اين نهفته است که چگونه مقصود وديد تازه بر کار ما وتا حدودي در تغيير فرهنگ شرکتي که در حال طرح ريزي دوباره است اثر مي گذارد0تاّثير مقصود وديد تازه در دگرگوني فرهنگ سازماني موضوعي است که در فصل شش(6) بعد مورد بررسي قرار ميگيرد0اين فصل را با يک اظهار نظر به پايان ميبريم: بيان نامه مقصود وديد يک مدير در اين کار خطير اهميتي دارد0اين بيان نامه مقصود شرکت است که ما در آن مقصود شخصي خود را پيدا مي کنيم0

فصل پنجم : اشاره به موارد مناسب
آماده کردن يک تشکيلات براي تغيير؛مانند کل مراحل طرح ريزي دوباره که در پي آن خواهد آمدبا پرسش آغاز ميگردد-واقعاً مقصود از اين کسب وکار چه چيز وچه کسي است؟
اما پرسيدن اين سّوال فقط گام ضروري نخست است0پاسخ را در دنياي واقعي ؛يعني دنيايي شامل مشتريان؛تاّمين کنندگان؛شرکاء؛سرمايه گذاران وکارکنان بايد پيداکرد0آن گاه مديران که ماّموريت بسيج کردن سازمان را به عنوان ماّموريت ويژه خويش بر عهده دارندبايد ديگران را دراين پاسخ ها شريک نموده آنهارا انتشار دهند0
سابقاً اين طور تصور مي شدکه پديدآوردن مقصود وديد؛ تنها وظيفهّ بالاترين مقام اجرايي سازمان ؛يعني يک رهبر واقعي است0درروزگار پرآشوبي چون روزگار ما اين بايد وظيفه تمام مديران باشدکه سئوالهايي را که لازمه شروع اين فرايند است با رهبري مطرح نمايند0پرسش ها دشوار وپاسخ گفتن به آنهااغلب دردناک است؛ليکن همه بايد فوريتي را که ايجاب مي کنند درک نمايند:
* در بازارها چه مي بينيد؟تغييراتي که در تکنولوژي پديد مي آيد واصلاحات سياسي واجتماعي چگونه صنعت شما را تغيير ميدهد؟
* از گذشته چه درسي را ميتوانيد فرا بگيريد؟چگونه ميتوانيد درس هاي گذشته را تعليم دهيد؟
*چه قابليت هايي به طور مشخص مورد نياز خواهد بود تا درآينده؛ درصنعت شما؛که تعريف دوباره خواهد شد عمل کند؟
*مقصود از کسب وکار شما چيست؟ميکوشد به چه کساني خدمت کند وچگونه بايد براي خدمت به آنان بکوشد؟
معمولاً اين مدير دستگاه است که براي نخستين بار؛ وبه چشمگيرترين وجهي؛ نياز به تغيير را مشاهده خواهدکرد؛وبايد فرايند بسيج کردن کل شرکت را آغاز کند0اين فرايند با نگاهي باز وروشن به آينده؛ونيز به حال وگذشته آغاز ميگردد- واغلب بيم وهراس شروع ميشود0
براي يک رهبر کافي نيست که صاحب ديد باشد0يک رهبر لازم است پيروان(همکاران) را به سوي خود جذب نمايد؛مردان وزنان را که ميتوانند خودشان را به آرمان (وضرورتي)تازه اي که مورد توجه مشتري است متعهد نمايند0ليکن اگر بنا است فرايند بسيج با موفقيت همراه باشد؛بايد اين پيروان نيزتبديل به رهبراني شوند که درمبارزه جويي مشترک درک متعلق به خودشان را از مقصود پيدا کرده وصداوسيماي تغيير را منتشر نمايند0
سازماني از رهبران ؛که همه در يک ديد ومقصود واجد شريک هستند؛ مي تواند نيرويي قدرتمند باشد0اما براي آن که اين سازمان جديد کارکند؛بايد به هر کس که در آن است کار واقعي داد تا انجام دهد؛کاري که به تحقق بخشيدن به ديد مقصود-خلاصه؛ بر طرح ريزي دوباره –متمرکزباشد0اين رهبران بايد بپرسند ما براي چه مقصودي در اين کسب وکار هستيم؟براي چه کسي در اين کسب وکار هستيم؟
بسيج هيچ گاه نبايد متوقف گردد0تغيير ادامه خواهد يافت تا به صورت امري ثابت در آيد:براي آن که طرح ريزي دوباره به حيات خود ادامه دهد؛لازم است پيوسته در شرکت روح رسالت ومقصود دميده شود0در نتيجه؛ مديران بايد به طور دائم در بازارهايشان گردش کرده ؛پرسش هايي را مطرح کنند که آغاز گر فرايند بسيج است0
بسيج در بالاترين سطح سازمان آغاز ميشود؛ با يک ديد ويک انديشه درباره کسب وکار؛ليکن نيرو وتوان لازم را از سپردن اختيارات ومحول کردن مسئوليت ها به رده هاي پائين شغلي يعني جايي که اقدام اجرايي صورت ميگيرد کسب ميکند0
تغيير ريشه اي گاهي اوقات؛به طريقي ؛ساده ترين تغييري است که ميتوان به وجود آورد0گسستن واقعي از گذشته موجي بسيج کننده از انرژي به سراسر سازمان ميفرستد؛ليکن اين حالت تنها زماني اتفاق مي افتد که کارکنان احساس کنند بر آنچه بعداً رخ خواهد داد کنترل دارند0
سياست غرق شو-يا- شنا کن ديگر سياستي نيست که در درياي مديريت ؛منطقي تر از استخر شنا باشد0بازوبند نجات هم خوب نيست؛فقط شکل ديگري از دستور-و-کنترل است0بهترين سياست ارائه خواهش هاي روشن وقابل اندازه گيري درس شنا است0
يک چيز را که تفکر امرسوني گاهي اوقات وبه مسئوليت خويش فراموش مينمايد اين است که گذشته نيز؛به نحوي تناقض آميز؛ ميتواند محلي براي جستجو انديشه هاي ((تازه)) باشد0اين امر به ويژه اگر يک فرهنگ صحيح مبناي وجود داشته باشد درست است0
خط مشي ها کافي نيست؛مدير طرح ريزي دوباره فکر ميکند که کارش؛بايد به هر حال قسمتي از کارش؛گفت وشنيد مستمر با کارکنان ميباشد0(غرق شدن-يا- شنا کن روشي است ناپسندبراي اعطا کردن اختيار وخود مختاري به کارکنان ,اما اين روش بازار است وضرري ندارد مديران اين حقيقت سخت را به شرکت يادآوري کنند0)
اعداد به ما احساس امنيت ميبخشد0مانند مسير کشتي که بر نمودار ناوبري ثبت مي شودبه ما ميگويند از کجا آمده ايم وبه کجا داريم ميرويم0 يک دليل براي اين که طرح ريزي دوباره يک تعهد ريشه اي است اين است که به مجرد آن که اين کار را شروع کرديد؛واقعاً مجالي براي محدود کردن آن نخواهيد يافت0به قول معروف هر اقدامي به اقدام ديگر ديگرختم ميشود-يا بهتر است ختم شود تا مبادا کل کوشش از بين برود0

فصل ششم: چه نوع فرهنگي مي خواهيم؟
تمام چيزهايي را که دربار? طرح ريزي دوباره آموخته ايم ما را به يک نتيجهّ قاطع ميرساند:
مقررات اداري (وخودگرداني) موّسسات برجست? تجاري امروز فرهنگشان تعيين مي کند؛ نه ساختار سازماني شان0
در ايام قايقراني در آبهاي آرام وبي تلاطم؛ دو عامل بود که فرهنگ سازماني را القا ميکرد:ساختار سلسله مراتبي که شرکت ها به ارث برده بودند؛واسطوره جديد ((ماشين)) سازماني0 فرهنگ را که اين دوعامل القاء نموده؛ در اصل فرهنگ فرمانبرداري بود- فرمانبرداري از اوامر نواهي يک زنجير فرمان ؛وتبعيت از مقتضيات يک وظيفه به شدت کنترل شده0
هواي متلاطمي که امروز درآن مشغول قايقراني هستيم؛بازهم فرهنگ فرمانبرداري را اقتضا ميکند؛اين قدرت تازه در بازارهاي ما زندگي ميکند ومعمولاً به شکل مشتريانمان ظاهر ميگردد0شما بايد داراي فرهنگي باشيد که مشوق کيفيت هاي خاصي باشد0کيفيت هايي چون پي گيري شديد (براي مقابله با طفره رفتن مشتريانمان)؛منابع نامحدود تخيل (براي خلق نيازهاييکه ممکن است مشتريانمان از داشتن آنها آگاه نباشند) ؛وکار گروهي آرام توام با خود مختاري فردي(براي هماوردي با معيارهاي طاقت فرساي آنان)شما نميتوانيد داراي فرهنگ تبعيت از زنجيره فرمان وپست سازماني باشيد0اشکال فرهنگ اين است که عمل نمي کند0 بازار شما را به خاطر آن تنبيه مي نمايد0
آينده متعلق به کساني(مديراني) است که قادرند به طور مکرر گروه هاي برخوردار از روحيه عالي را در اطراف نيازهاي فرايندهاي در حال تغيير تجديد سازمان کنند0اگر اين گفته صحت داشته باشد؛وصحت دارد؛بنابراين ارزش ها مبدل به مهمترين عناصر ساختاري شرکت ميشوند0چرا؟ارزشها حلقه ارتباطي ميان احساس ورفتار ؛يعني ارتباط ميان آنچه که احساس ميکنيم وآنچه انجام ميدهيم هستند0ارزشها تمهيدات هدايت روحيه ما هستند0ارزشها تمهيدات هدايت وپيشبرد کسب وکار نيز هستند0
كدام ارزش ها؟
بنابراين بياييم در اين خصوص تاّمل کنيم- چه نوع ارزشهايي ؛چه نوع فرهنگي؛را ميخواهيم؟آنچه در حال ظهور است يک فرهنگ گسترده انساني واقناع کننده است؛فرهنگي است که به آن فرهنگ تمايل گويند؛مشخصاً تمايل به :
1-    نشان دادن حد اعلاي شايستگي ؛هميشه
2-    ايجاد ابتکار وريسک
3-    انطباق با تغيير
4-    گرفتن تصميم
5-    انجام کار به طور تعاوني وبه شکل يک تيم
6-    گشوده بودن ؛به ويژه در مورد اطلاعات؛دانش ؛واخبار مربوط به (مشکلات) آينده يا فعلي
7-    اعتماد کردن وشايسته اعتماد بودن
8-    احترام گذاردن به ديگران وبه يکديگر
9-    پاسخ گويي در قبال اقداماتمان؛پذيرفتن مسئوليت
10-قضاوت کردن وقضاوت شدن؛قدرداني کردن وقدرداني ديدن؛ بر اساس عملکردمان
پنج بند نخست نشان دهنده ارزش هاي کاري است وپنج بند دوم فضايل انساني هستند0 اين يک حقيقت ثابت ومسلم حيات سازماني است که تمايل به قضاوت کردن ومورد قضاوت قرارگرفتن بر اساس عملکرد روي فضيلتهاي اعتماد؛احترام وکار گروهي فشار وارد مي آورد0بديهي است اين براي عده اي دردناک وبراي برخي ديگر لذت بخش خواهد بود؛بنابر اين؛ مسلم است که قدري حسادت؛ناسازگاري؛ترس از موقعيت خود وبد خواهي بر مي انگيزد0اينجاست که فرهنگ وارد مي شود يا بايد وارد شود0تا وقتي که فرهنگ از فضايلي چون اعتماد ؛احترام وکار گروهي بشدت پشتيباني نکند اين ارزش هاي اجتماعي صرفاً تبديل به فضايل شخصي وخصوصي شده در زير زمين ناپديد مي شوند0
يك مورد از ارزش هاي بد
شش قاعده يا فرض اجرايي از نتايج بدست آمده از بازرسي شرکت که رئيس آن اشکال را در استراتژي بازاريابي مي دانست:
1-    تنها دوستان شايسته اعتماد ميباشند0
2-    کارکنان هزينه سربارهستند؛ نه دارايي شرکت
3-    مخالف بد است
4-    رقابت هاي داخلي رقابت هاي سالم اند
5-    عملکرد عالي ارزش اصلي نيست
6-    مشتري مهم نيست0

مواظب باشيد: علف هاي هرزه گل ها رابيرون مي رانند
تذکر به مديران: فرهنگتان را تقويت کنيد0تنها يک فرهنگ بسيار نيرومند که پيوسته زير مراقبت ونگهداري باشد ميتواند از رويش علف هاي هرزه بي اعتمادي؛ بي احترامي وعدم تعاون جلوگيري کرده ونگذارد سرتاسر باغ راپرکنند0
ارزش ارزشهاي خوب
يکي از بيان نامه هاي واقعي وموجود ارزش ها0
اين بيان نامه ها در واقع؛ميوه هاي خوب يک باغ خوب هستند0
1-    دستيابي روز افزون به کسب رضايت مشتري با هزينه مّوثر اساس کسب وکار است
2-    استراتژي ها که به منظور تاّمين پايدار مشتري؛سلامت مالي شرکت؛ وتکامل وپشتيباني شاغل مقرر مي گردد به روشني تعريف ؛ابلاغ وتفهيم مي شود
3-    (انجام دادن درست کار در بار اول) الگوي غالب هر فعاليتي است0
4-    ابتکار ومهارتي که براي هدايت کسب وکار وحــــــل مشکلات به کار ميرود در سرتاسر سازمان تشويق وپشتيباني مي گردد0
5-    نقش ها ومسئوليت هاي هر شاغلي به روشني تعريف مي شود
6-    ساختارهايي پاداش دستيابي وکمک به نتايجي را مورد توجه قرار مي دهد که رضايت مشتري را افزايش داده؛اثر بخشي هزينه را بهبود بخشد؛وقدرت سود دهي را بيشتر نمايد0
نتايج حاصل از وجود اين ارزش ها
* ارائه خدمات شايسته به مشتريان
* وجود يک محيط کار قدرشناس براي کارکنانمان
* سود کافي براي سهامدارانمان
از ابتذال بر حذر باشيد
بزرگترين دشمن يک فرهنگ تمايل تازه ودوباره طرح ريزي شده فرهنگ قديمي بدگماني؛ترس از وضعيت خودوعدم اعتماد است0اين فرهنگ چون تخم علف هرزه منتظر است؛ تا دوباره در آن جا لانه کند0اما اين فرهنگ جديد دشمن بزرگ ديگري دارد که تقريباً به همان اندازه نفرت برنگيز است –ابتذال نوعي قانون آهنين وجود دارد که به موجب آن مضامين؛الفاظ وبيان نامه هاي ارزشها کهنه ومستعمل مي شوند0افراد از شنيدن عبارت هاي کهنه يکسان با همان آهنگ قديمي وسرشار از فوريت تهاجمي ؛در همان مجامع قديمي خسته ميشوند0
فصل هفتم: اشاره به موارد مناسب
شناخت ارزشهايي که فرهنگ طرح ريزي دوباره –يعني فرهنگ پذيرش مشاتاقانه ضرورت تغيير دائمي-را تعريف مينمايد تنها گام ضروري نخست است0رشد دادن اين ارزشها واين فرهنگ در درون جامعه سازماني وزدودن تمام ((علفهاي هرزه)) مستلزم تعليم دادن اين ارزشها؛عمل نمودن به آنها؛ وزندگي کردن با آنها در تمام سطوح سازمان ودر تمام اوقات است0
پنچ گام نه چندان آسان براي حركت به سوي هدف
1-    تعيين کنيد کارکنان شرکت در چه ارزشهاي عميقاًسهيم هستند
2-    مشخص کنيد کدام رفتار ممکن است رفتار خوب را بيرون رانده باشد0علف هاي هرز کجا هستند؟
3-    ارزشها ورفتارهايي را که شما بايد به طرفشان حرکت کنيد يک به يک شرح دهيد0
4-    فرايندهاي مديريتي تان را بيازمائيد0آيا اين فرايندها از آرزوهاتان براي ارزش ها ورفتار سازماني پشتيباني ميکنند؛ يا اين که با آنها تناقص دارند؟
5-    کار تعليم دادن ارزش هايي را که براي تعريف فرهنگتان لازم داريد ونيز عمل نمودن به اين ارزش ها وزندگي با آنها را آغاز کنيد0
تعليم دادن
براي تعليم دادن رفتار جامعه ازمردم؛ بايد هدف مشترکي را به وضوح بيان داشت0کار تعليم ارزش ها بايد هم رسمي باشد وهم غير رسمي0اما همچنان که تغييرات خارجي چالش هاي تازه واغلب مزاحمي را در برابرفرهنگ يک سازمان بزرگ مطرح مي سازند بيشتر اوقات به ((مداخلات)) رسمي نياز پيدا ميشود0
در استفاده از استعاره ها براي تعليم فرهنگ نيروي عظيمي وجود دارد- از اين نيرو هنگامي استفاده مي شود که تعليم فرهنگ سازماني مستلزم تاّکيد برفرايند صف بندي ارزشهاي شخصي وارزش هاي سازماني باشد0
تعليم بايد به طور منظم ؛وبه عنوان بخشي از کار شخص افتد0بايد فرصتي باشد براي هر فرد؛ استادان ودانشجويان فرقي نميکند؛تا تعهد خويش را نسبت به ارزشهاي فرهنگي شرکت؛ ونيز شيوه نظارت بر چگونگي عملکرد اين ارزشها در عمل تجديد نمايند0
گاهي اوقات تعليم غير رسمي؛که برحسب مورد انجام مي گيرد؛ميتواند بهترين شيوه جلوگيري از رشد علف هاي هرزه باشد0 مهمترين وتنها درسي را که بايد آموخت دائمي بودن تغيير است0
عمل كردن مي توانيد
چنانچه بتوانيد((عمل کردن به ارزشها)) را خارج از چارچوب مديران رسميت دهيد ؛تغيير رفتاري را شتاب بخشيديد0
يک فرهنگ خوب را طراحي شيوه نظارت افراد بر رفتار خودشان حفظ مي نمايد0اگر قرار باشد از کارکنان انتظار داشته باشيم قبول مسئوليت کنند بايد بدانند چگونه دارند کارشان را انجام مي دهند0طراحي سيستم هاي مسئوليت نيز ميتواند راه مّوثري براي گفتن اين موضوع به مشتري باشد که شرکتتان کار آنان را مهم تلقي مي نمايد0
زيستن
زيستن با يک فرهنگ؛ ايجاب مينمايد که همه به شکلي پيشگيرانه به مشکلات بلقوه بپردازند0
آرماندوفلورس: ما چيزي را داريم که به آن ((حمله شکاف)) مي گوييم0ابتداجايي را که ميخواهيم باشيم تجزيه وتحليل مي کنيم؛ وسپس زمينه هايي را پيدا ميکنيم که در آن جاميان آن هدف وجايي که در حال حاضر قرارداريم يک شکاف عمده واساسي وجود دارد0آنگاه دست به حمله شکاف مي زنيم0حمله شکاف با ترسيم يک نقشه عملياتي در مورد چگونگي بستن شکاف آغاز مي شود؛وسپس با ماّمور نمودن تيمي از کارکنان براي اجراي اين نقشه ادامه ميابد0ازآنجا که همه با فرهنگ زندگي مي کنند ؛تغيير تّاثيرگذارخواهد شد؛وبه افراد کار آزموده انرژي ميدهد وافراد تازه استخدام شده را دگرگون مي نمايد0
پاره اي اوقات صرفاً تغيير دادن فضاي فيزيکي تان ميتواند به پيشبرد يک تغيير فرهنگي کمک کند0
کافي نيست به افراد بگوييم يک فرهنگ تازه براي مشتري مفيد است ؛براي وادارکردن کارکنان به مشارکت کامل؛ آنان نيز بايد مشاهده نمايند که ارزش هاي تازه تا چه اندازه برايشان مفيد است0
اكنون چند نهي
اشخاصي وجود دارند که استدلال مي کنند که تغيير فرهنگي غير ممکن است؛استدلال ميکنند که ارزش ها ورفتارهابيش از آن در عمق وجود افراد ريشه دوانيده که از آنان انتظار تغيير کردن داشت0انجام اين تغيير يک بخش لازم کار طرح ريزي دوباره است0ليکن باشوق وذوقي که براي وفق دادن خودتان با زندگي در کنار مساله فرهنگ داريد ؛نمي توانيد اين پنج نهي را ناديده بگيريد:
1-بااشخاصي که ازتغييردادن رفتارشان خودداري مي کنند؛ به ويژه اگر کارشان براي دستيابي به هدف هاي طرح ريزي دوباره تان اهميت دارد مدت طولاني به سر نبريد0تحمل رفتارهاي کهنه از سوي شما نشانه آن است که در خصوص تغيير جدي نيستيد0
2- مطلب فوق شامل تمام اشخاص؛مديران؛ونيز کارگران ميشود0 اين يک دموکراسي تازه است!
3- توقع نداشته باشيد اشخاص چگونگي رفتارشان را تغيير دهند مگر آن که کاري را که انجام مي دهند تغيير داده باشند؛يعني بايد کارشان طوري طراحي شود که به آنان اجازه دهد به گونه اي متفاوت عمل کنند0
4- انتظار نداشته باشيد تغيير فرهنگي فوراً اتفاق بيفتد0هرچند امکان دارد به نتايج پيش از موعدي دست پيداکنيد0يک تغيير فرهنگ کامل را معمولاً بر حسب سال(به طور خوش بينانه چند سال) اندازه مي گيرند تا بر حسب ماه
5- مجموعه اي از ارزش هاي تازه يابهنگام راتشريح نکنيدتا بعداًناچار شويد براي حمايت از آنهادر طرح ريزي دوباره فرايندهاي مديريتي تان تاخير نمائيد0
فصل هشتم: كارمان را چگونه انجام خواهيم داد؟
دليلي که مديران عملاً ميتوانند دربازارهاي امروز تشکيلاتشان را اداره کنند-يعني در مسابقه اي شرکت کنند که با سرعت بالا آغاز مي شودوبعد به تدريج بر سرعت آن افزوده ميشود-اين است که تنها نيستند آنان ((ما)) هستند0((ما)) بازير دستانمان (اگر اين واژه درستي باشد) ((ما)) با روسامان (اگر واژه درستي باشد)و((ما)) همگنانمان(که مسلماًواژه درستي است)0امروز در برخي از سازمان ها واژه؛ درست واژه همکاران است که شايد در ميان تمام واژه ها بهترين واژه باشد0
همکاري ؛تشريک مساعي؛همياري-تمام اين رابطه ها؛ هر يک به نحوي يکي از قواعد اساسي اين کتاب را تشکيل ميدهند0درک اين رابطه ها وعمل کردن بر مبناي آنها همواره ثمر ميدهد-به شکل الهام؛ پشتيباني ؛وروحيه؛ يعني شرايط معنوي اوليه موفقيت0 ليکن از لحاظ عملي ؛تشريک مساعي صرفاً آن چيزي است که ما براي به انجام رساندن کارمان برآن نياز داريم0
در خصوص چه نوع كاري داريم صحبت مي كنيم؟
هر کسب وکاري داراي تعدادي فرايند محوري است:فرايند پديدآوري محصول جديد؛فرايند خدمات مشتري؛فرايندانجام سفارش وپنج فرايند محوري مديريتي وجود دارد:بسيج کردن؛توانايي دادن؛تعريض هدفها؛اندازه گيري وبرقراري ارتباط
بسيج كردن
بسيج فرايندي است که بااستفاده ازآن يک شرکت وافرادش راحداقل تامرحله اي جلو ميبرند که تغييراتي را که طرح ريزي دوباره ايجاب مي کندبپذيرند-وحداکثرتاجايي که آماده ومايل باشند اين تغييرات را تحقق بخشند0درفصل 4 آن چرا که بايد مديران در راه يک چنين کوششي صرف کنند مورد بررسي قراردادم:
ضرورتاً يک تلاش خالصانه سرتاسري در شرکت براي ايجاد رغبت با استفاده از دليل ومنطق؛ ويک تصوير حرکت انگيز از آينده است چرا؟0 زيرا کارکنان براي آن که بتوانند هم کاري را که انجام مي دهند وهم چگونگي رفتارشان تغيير دهنده بايدشرحي مفصل وخالصانه از دليل ومورد موجود براي تغيير وديدي از آينده که بهتر از حال باشد در دست داشته باشند0اما ممکن است هنوز يک مسّاله درباره بسيج مبهم مانده باشد:مسّاله کوچک کردن0متّاسفانه؛ اغلب ثابت شده است که تنها هدف بسيج کاهش هزينه ميباشد0متاسفانه از نظر مدير يک تشکيلات گفتن جمله (بيائيم براي کاهش هزينه بسيج شويم!)تا اندازه اي شبيه به اين جمله است (آيا کسي براي کفن ودفن آماده است!)
توانايي دادن
اين کافي نيست که براي تلاش (روز نو) هر روز افرادتان را بسيج کرده؛ به آنان نيرو بدهيد؛وآماده ومشتاق نماييد0ناچاريد به آنان وسيله بدهيد0اين امر نياز به دادن توانايي دارد؛مستلزم طراحي دوباره کار به صورتي است که افراد بتوانند مهارتها قابليتهاشان را تا اعلي در حدي ممکن اعمال نمايند-سپس عقب بروند وبگذارند اتفاق افتد-البته در اينجا واژه رايج ترتفويض اختيار کردن بوده است0طرح ريزي دوباره ايجاب مي کند که مديران به افراد تفويض اختيار کنندتاکار جديد اجرايي وهر کاري را که براي خدمت به نيازهاي مشتري لازم است انجام دهند0
ليکن براي انجام اين جابجايي مديران ناچار بايد چيزي را تسليم کنند0نه اختيار را؛ بلکه چيزي کاملادقيق؛يعني کنترل را0اين ميتواند باعث ترس شود0آنان که تصميم مي گيرند به تغيير عمل کنندتناقض زيباي کنترل را کشف خواهند نمود:بهترين راه به دست آوردن کنترل دست کشيدن از آن مي باشد0
تعريف كردن هدف ها
تعريف کردن آرزوي يک شرکت فرايندي است که زمان پيدايش حرفه اي به نام مديريت در دستور کار مديريتي قرار داشته است به عبارت ديگر فکر((مديريت بر اساس هدف)) از قديم بوده است0 ليکن اين فرايند در چارچوب تاريخي حاضر حوزه عمل وفوريت تازه اي را پذيرفته است0
تعيين هدف يک ابزار مديريتي است0اما متخصصان طرح ريزي دوباره مي دانند که تعيين هدف مي تواند روشي نيرومند براي تغيير نمادها-يا روش هاي نمادي شده انجام کارها-باشد0
شايد بهترين نمونه تعيين هدف معتدل که اين روزها مشاهده مي کنيم کوچک کردن شرکت واخراج کارکنان باشد0کاهش دادن مخارج سرانه ورهاشدن از قيد وظايفي که گفته ميشود؛غير ضروري است؛وجز ايجادزحمت حاصلي ندارداز لحاظ نظري کاملاً آسان است0ممکن است درباره سخنان موافق ومخالف انجام اين کار مدتي دراز به شدت فکر کنيداما هنگامي که اين را انجام داديد ميتوانيد فکر آن را از سر بيرون نمائيد؛مجبورنيستند درباره عملياتي که از آن دست کشيده ايد نگران باشيد0کندن شاخه خشک اجازه ميدهد جنگل سبز رشد کند؛آيا چنين نيست؟
سرانجام؛ ايجاد تغيير ريشه اي از طريق تعيين هدف ريشه اي به مديري که آن را به اجرا در مي آورد يک رضايت باطني مي دهد0
اندازه گيري
کمک بزرگ طرح ريزي دوباره به فرايند مديريتي اندازه گيري اين بوده است که به حسابداري کمک کرد تا روي آنچه واقعاً براي کسب وکار مهم است متمرکز شود0درنهايت ماعملکرد شرکت را اعم از عملکرد کارکنان ؛محصولات؛ يا فرآيندها رابرحسب نتايج حاصل از آنها براي مشتري است که ميتوانيم اندازه گيري کنيم؛نتايجي که ممکن است موجب رضايت خاطر مشتري يا عدم رضايت وي گردد0بنابر اين مهمترين اندازه گيري قضاوت مشتري است0
برقراري ارتباط
درست همانگونه که در کيفيت ونحوه ((تعيين)) هدفمان در طرح ريزي درباره يک ياچند تفاوت وجود دارد؛در کيفيت ونحوه ارتباط برقرار کردنمان هم يک چيز متفاوت هست0من اين را ((اصالت)) مي نامم وکاش ميدانستم چگونه آن را تعليم دهم0
اصالت به راست گوئي وروراستي ارتباط دارد؛به فصاحت ارتباط دارداما؛به گمان من ؛بيشتر به طرز بيان شخصيت متمايز-که شما باشيد-ربط پيدا ميکند0
اين ارتباطات درست يعني گوش کردن؛پاسخ دادن؛مقابله نمودن؛ابراز وجود کردن ومنازعه نمودن است که افراد را به صورت يک جامعه گرد يکديگر مي آورد؛ جامعه اي که همواره درگير فرايندجاوداني تغيير است0
فصل نهم: اشاره به موارد مناسب- تفكر در باره فرآيندهاي مديريت
نسخه هايي که من يا هر کس ديگر براي فرآيند هاي مديريتي تجويز مي کنيم همه خوب ومناسبند؛نکته مهمي که بايد به ياد داشت اين است که؛دروقت مناسب اين نسخه ها را نيز بايد در روشنايي يک روز نو مورد قضاوت قرار داد0
شايد از شنيدن اين سخن خوشحال شويد که برخي چيزها هست که تغيير نمي کند ؛مقوله هاي گسترده کار صرفاً مديريتي از جمله اين چيزها است0مديران کار توانايي دادن وبرقراري ارتباط با کارکنان؛ از جمله کارکنان مديريتي را؛ همان گونه که همواره ادامه داده اند ادامه خواهند داد0
توانايي دادن
توانايي دادن مساوي است با يادگيري مشاهده اشتباهات به عنوان جزئي از فرآيند يادگيري امري است اجتناب ناپذير0
توانايي دادن يعني رها ساختن از کنترل0 يک اقدام نمادين مي تواند معناي بالقوه اين علامت باشد که شما واقعاً رها کرده ايد0
توانايي دادن يعني اين که همواره بايد کنترل را به خط مقدم انتقال داد0ايجاد راه بندان در ميانه سازمان اين نهضت را متوقف ورفتارهاي ديرينه را تشويق مي نمايد0
ســال ها آرزو داشته ايم (سازمان در حال آموزش) ايجاد کنيم0اشکال کار اين بوده است که طراحي کارمان ؛وايدئولوژي هاي مديريتيمان؛اجازه نداده است چنين سازمان هايي که پديد آيند0طرح ريزي دوباره مي خواهد اين گونه سازمان ها شکوفا شوند0
تفکيک کردن اين امر به مديران که کاري را که در آينده اداره خواهند کرد عملاً انجام دهند قوي ترين تجربه يادگيري است 0
توانايي دادن يعني از ميان بردن موانع است وپاگير اداريي که توانايي کارگر را به کمک کردن وتمايل مشتري را به کمک شدن جدا مي کند0
مراقب عنوان ((شخص مسئول)) باشيد0آيا اين شخص کسي است که واقعاً قادر است کمک کند؛يا اين که شخصي است که نام وي بر حسب اتفاق پست مربوطه را در نمودار سازماني اشغال مي کند؟
کارکنان بايد بدانند که به نظراتشان گوش داده مي شود وچنانچه نظرات شايسته اي باشند به آنها عمل مي شود:اگر اين را بدانند؛بسيج خلاقيت افراد در مقياس گسترده اي امکان پذير ميشود0
من اعتقاد ندارم که استفاده از استعاره مربي هميشه سودمند مي شود؛ليکن در اينجا توصيف مناسبي از توانايي دادن وجود داردکه در آن کمتر از حد معمول از اين استعاره به شکل گمراه کننده استفاده مي شود0
توانايي دادن؛ مانند تمام فرآيندهاي دوباره طرح ريزي شده بايد هميشه ادامه يابد تا موفقيت آميز باشد؛وبايد شامل همه شود0
تعريف كردن
مشتريان علاقه اي به تعريف شما از يک کار خوب ندارند0آنان فقط مايل نيستند هيچ گونه اشتباهي در مورد حتي يکشاهي از پولشان رخ دهد0بنابراين هدفتان را اشتباه صفر قراردهيد0
معيارهاوهدفهاتان را از نقطه نظر مشتري تعريف کنيد0نتيجه اين که به شکلي ناممکن بلند پروازانه خواهند بود؛اما درحين کوشش براي تّامين اين معيارها وهدفها ممکن است کاملاً به ((ناممکن )) دست يابيد0
در اين طرز تفکر که ((بهتر است بهترين فرد برنده شود))ترديد نماييد0اين ترديد در اينجا به معناي متفاوت در برابر وسوسه تعريف فرآيندهاي کاري ومسئوليتها در جهت قراردادن يک واحد در رقابت با واحدهاي ديگر است0مشتريان ما درخواست دارند که ما يک شريک واحد باشيم0
کالا وخدمات خود را از اين ديدگاه تعريف کنيد که مشتري چه ميخواهد ؛نه از اين ديدگاه که شرکت چه ميتواندانجام  دهد0
اندازه گيري
اندازه گيري هاي عملکرد به نحوي گريز ناپزير؛ وپاره اي اوقات خارج از حيطه آگاهي ؛به سمت تقويت وضع داخلي موجود ميل مي کنند0همواره به ياد داشته باشيد که اندازه گيري نهايي ؛اندازه گيري رضايت مشتري است0
اندازه گيري رضايت مشتري در عين حال مي تواند راه مّوثري براي حفظ تماس مديران با بازار باشد0
چنانکه عملکرد شخصي را اندازه مي گيريد0 اطمينان حاصل کنيد که از اشخاص پرس وجو مي کنيد که آگاهي دارند0طرح ريزي دوباره به معناي هرج ومرج نيست0کنترل اضافي مسئوليت اضافي در پي دارد-عملکرد خودگردان را بايد اندازه گرفت0 ونياز به تکنيک هاي مختلف اندازه گيري است0
فرآيندهاي اندازه گيري عملکرد را بايد بر اساس اين فرض طراحي کرد که کارکنان توان بالقوه انجام کار جديد را دارند اين فرآيند ها بايد تشويق کننده باشند؛ نه تنبيه کننده0
پرواضح است که:فرآيندهاي اندازه گيري وپاداش بايد فرهنگي را که ميخواهيد به وجود آوريد تقويت کند0
برقراري ارتباط
رساندن پيام طرح ريزي دوباره با معرفي دليل تغيير آغاز ميشود-بگذاريم کارکنان بدانند ((چرا))0سپس بايد به آنان ((چه چيز)) وچگونه –تّاثير مشخص روي زندگي شان –راگفت0
((چرا)) ي تلاش طرح ريزي دوباره ما به اجرا درآوردن اين  بيان نامه رسالت باتمام نيرو وتوانمان بود0اين جريان تازه ارتباطات؛ براي بسياري از مديران مياني نيز که لازم است به آنان نشان داده شود که تقسيم آگاهي تا چه اندازه به صلاحشان است ؛ميتواند تهديدکننده باشد0
هيچ فرآيندارتباطي وجود ندارد که بسيار بد يا بسيار خوب باشد0بنابراين از همه آنها از ساده ترين نوع يعني محاوره گرفته تا پيچيده ترين آن يعني گفتگوي تلويزيوني که در آن بالاترين مقام اجرايي به عنوان مجري عمل کند ميتوان استفاده کرد0جمله اي است که ميگويد دانايي توانايي است0 ليکن دانايي به اين سادگي ها حاصل نمي شود0بافکر کردن به دست مي آيد0وتمام آنچه راکه ما بايد درباره اش فکر کنيم اطلاعات است 0بنابراين اطمينان پيداکنيد که اطلاعات ((به همه جا برسد))
يك خطر ديگر: آنرا نمي توانيد ببينيد
طرح ريزي دوباره شرکت درباره فرآيند هاي عملياتي گفت وگو مي کند- فرآيند هايي که براي خود قابليت لمس وجنسيت دارند0 مواظب باشيد : مابراي اجراي طرح ريزي دوباره فرآيند مديريتي بيشتر از طرح ريزي دوباره فرآيند عملياتي نياز به انضباط داريم0حتي تا وقتي که ابتکار اتمان در خصوص ايجاد تغيير شديداً دچار وقفه نشود ممکن است همکارانمان آگاه نشوند که کار روي آنان را متوقف ساخته ايم0
فصل دهم: با چه نوع افرادي مي خواهيم كار كنيم؟
اين پرسش در روزگار((ماشين )) سازماني قديمي بسيار ساده تر به نظر مي رسيد:شماافراد را استخدام ميکرديد تا برايتان کار کنند؟بنابراين آنان را انتخاب مينموديد؛درباره شان قضاوت مي کرديدوبه آنان به خاطر توانائي شان در انجام دادن وظيفه اي خاص مزد ميدادند0
اين روش ديگر موثرنيست:طرح ريزي دوباره ايجاب مي کند که ما افراد را استخدام کنيم تا به منزله بخشي از يک جامعه با آرزوها؛آرمانها واعتماد مشترک با ماکار کنند0
توانايي انجام دادن يک وظيفه خاص کافي نيست؛امروز ما به افرادي نيازمنديم که با هرفرآيندي که تماس پيدا مي کنند ارزشي به آن اضافه کنند؛وارزشها را وارد شرکت ما نمايند0
براي اين منظور داشتن اين تغيير بايدفرآيند هاي مديريتي گزينش ؛قضاوت وپرداخت مزد را طرح ريزي دوباره نمود هر فرآيندي بايد به نوبه خويش تبديل به يک ابزار طرح ريزي دوباره شود-وهستند پيماني که ما مديران با جامعه بزرگترمان داريم0
((بيان نامه آرزوها))(اعتقادات را برت دي.هاس) مديريت را متعهد به ترويج ومتجلي ساختن انواع رفتارهاي زير مينمايد:
* ((صراحت؛گشودگي دربرابر تّاثير؛ تعهد به موفقيت ديگران؛وميل به اعتراف به سهم خودمان در مشکلات))
*استفاده از نيروي کار متنوع (از نظر سن ؛جنس؛گروه قومي وغيره)در تمام سطوح سازمان
* قدرشناسي بيشتر –هم مادي وهم معنوي –از افراد وتيم هايي که به موفقيت ما کمک ميکنند000 کساني که خلق مي کنند ونوآوري دارند وکساني که به طور مستمر نياز هاي روزمره کسب وکار را تامين مي نمائيد0
* شفافيت هدف ها؛وعملکرد شرکت؛واحد وفرد0کارکنان بايد بدانند از آنان چه انتظاري وجود دارد بازخوربه موقع وصميمانه دريافت دارند0
* بيشتر شدن اقتدار ومسئوليت کساني که از همه به محصول ومشتري نزديکتر هستند0ما از طريق هدايت فعالانه؛ مسئوليت اعتماد وقدرشناسي به درون سازمان؛مي توانيم توانايي هاي تمام کارکنانمان را تجهيز وآزاد نمائيم0گواهي مديران برجسته در اين زمينه بسيار مثبت ورساً است0
* شما ناچاريد به نيروي کار اعتماد کنيد0اگر اعتماد نکنيد کار خوبي نکرده ايد0
* تمام شرکت ها خواب 0000 ابتکار را مي بينند؛ليکن به ندرت به آن دست پيدا مي کنند0دليل: کنترل خيلي زياد نظارت بسيار شديد کارکنان را روي صحنه خاموش مينمايد0به آنان احساس محدوديت ؛ترس ومزاحمت دست مي دهد0
* خالي از لطف نيست بگوييم که شما بايد از مغز ؛قوه تخيل وايثار کارکنان بهره برداري کنيد0آنان کارشان را بهتر از شما مي دانند0شخصي که در کارخانه يا پاي دستگاهي کار مي کند بيش از آن کارمند اداري که در دفتر نشسته است درباره آن بخش از فرآيند چيزمي داند0
* کارکنان :تنهامزيت بلند مدت
* موفقيت مابستگي به کارکنان پرکاري دارد که بايکديگر در يک محيط امن وسالم کار ميکنند؛محيطي که در آن به تنوع ؛تکامل وکار تيمي ارزش داده ميشودواز آنهاقدرداني مي گردد0
* کارکن؛فرآورده؛سود000 اگر ما از کارکنان مراقبت کنيم؛ فرآورده هايي به وجود خواهدآمد؛ وسود هايي را به دنبال خواهد داشت0
* از کارکنانمان مراقبت کنيم؛ آنان؛ به نوبه خويش؛ خدمت بي عيب ونقص مورد نياز مشتريانمان را ارائه خواهند کرد؛مشترياني که با سود آوري لازم براي تّامين آتيه مان به ما پاداش خواهند داد0کارکن-خدمت-سود؛ اين سه واژه از زير بناي اصلي شرکت است0
نيروي كار جديد
کارفرمايان طرح ريزي دوباره مي خواهنددرباره موارد زير آگاهي داشته باشند:
* توانايي شما در برقراري ارتباط0آيا ميتوانيد درباره آنچه مي خواهيد ونياز داريد صريح باشيد؟آيا متوانيد به ديگران تعليم يا مشورت بدهيد؟
* درک متقابل شما0آيا شما ميتوانيد به افرادي که داراي پيشينه؛قوميت يا مذهب متفاوتي هستند اعتماد کرده به آنان احترام بگذاريد؟آيا مي توانيد با زنان يا مردان کار کنيد؟از نظر اعتماد کردن وقابل اعتماد بودن؛از نظر احترام متقابل واحترام شخصي ؛ از نظر تجاوز؛از نظر درستکاري وامانت؛از نظر همکاري؛ در چه جايگاهي هستيد؟
* اعتماد به نفس شما0 چگونه تصميم مي گيريد-بدون فکر يا با تّامل وانديشه ؟آيامي توانيد پيش قدم شويد؟
* تدبير وسازگاري شما0آيا شما فردي هستيد متکيبه نفس ؛متکي به ديگران؛يا هر دو؟آيا از نظر ذهني وبدني فرز وچابک ؛واز لحاظ منش وشخصيت فردي ثابت واستوار هستيد؟
* کيفيت هاي رهبري0 آيا مي توانيد از ديگران اقتدار گرفته؛وبه ديگران اقتدار بدهيد؟آيا قادريد درباره اشخاصي که با آنان کار ميکنيد بر اساس عملکردشان وتنها عملکردشان؛داوري نموده وبه آنان مزد بدهيد؟
يکي از دلايل ادامه افزايش موانع استخدامي در اين شرکت اين است که داريم ياد ميگيريم براي موفقيت در اينجا واقعاً به چه چيزيهايي نياز است0 ما اگر نه در پي شايستگي بارز براي رهبر بودن؛باري دست کم به ميزان بسيار زيادي در پي قابليت يادگيري براي رهبر بودن هستيم0وقتي که ميگوييم خودگردان؛مقصودمان آن روزي نيست که شما سر کار مي آييد؛مقصودمان توانايي خودگردان شدن است0اين به معناي توانايي دادن بازخورد به همقطاران؛اداره کردن عملکرد در سراسر تيم؛ اداره کردن عملکردفردي؛اداره کردن مشکلات غيبت؛به عبارت ديگر؛شمار قابل ملاحظه اي از انواع مسائلي که مدير در يک سازمان نسبت با آن سر وکار دارد- ميباشد0ما از تيم ها واعضاء تيم انتظار داريم به اين امور بپردازند0بنابر اين شما در اينجا رويه هم رفته يک شخص متفاوت هستيد0
آموختن و پروردن
من از آموزش وپروش شروع مي کنم چرا که در بحث هايم با مشتريان عادي ترين پرسشي که در ارتباط با کارکنان مطرح مي نمايد به آموزش پذيري کارگران ومديران فعلي در زمينه روشها؛وسايل؛وهدف هاي طرح ريزي دوباره مربوط مي گردد0 اين روزها اصطلاح معمول براي اين گونه آموزش ((بازآموزي مهارتها)) است؛اما اين اصطلاح به نظرمن بسيار محدودومکانيکي است0
((مهارت)) توانايي هاي خاص فني؛ ومبنتي بر دانش را پيشنهاد مي نمايند؛رفتار هاي اجتماعي(يا فرهنگي) گسترده را پيشنهاد نمي کند؛توانايي هاي عمومي مديريتي را هم پيشنهاد نمي کند0 اما در خصوص پيشوند ((باز)) در اصطلاح ((باز آموزي مهارتها)) به نظر من ما را ازبهترين وسودمندترين فرضي که ميتوانيم درباره کارگران ومديرانمان به عمل آوريم-يعني؛اين فرض که آنان همه؛دردرون خود؛داراي منابعي از فکر ومنش هستند که لازم است از آن آگاه گردند-دور ميکند0تنها يک اصطلاح وجود دارد که فرآيندي را که وابسته به اين منابع است توصيف مي نمايد-آموزش وپرروش0
تغيير تکنولوژي هنوز هم امروز فرآيندهاي آموزشي را به حرکت مي آورد؛ ليکن با دو تفاوت0 تفاوت نخست اينکه تغيير با سرعت وشدتي در هم شکننده روي ميدهد که در گذشته دهها سال طول ميکشيد که نقش خود را پايان دهد واکنون تنها چند سال يا چند ماه طول ميکشد0 تفاوت دوم اين که تصور ما از تکنولوژي بسط پيدا کرده ومسائل مديريتي را در بر ميگيرد0
پرداخت
طرح ريزي دوباره تاکيد دارد که ديگر نبايد به روش قديمي به کارکنان به خاطر وقتي که به عنوان وابستگان ماشين سازماني صرف ميکنند؛پولي پرداخت کرد0در عوض بايدبه آنان به خاطر ارزش يا ارزشهايي که به کسب وکار مي افزايند حقوق داد0همچنين طرح ريزي دوباره بر اين نکته پافشاري مي کند که روش هاي پرداخت را ميتوان وبايد به طور تجربي؛جسورانه وبه دقت؛ وبه عنوان يک ابزار مديريت براي ايجاد تغيير؛وتقويت وتغيير مورد استفاده قرارداد0يعني تغييري که هم به نفع فرد باشد وهم به نفع تشکيلات بزرگترکار0 فرآيند پرداخت يک ابزار طرح ريزي دوباره نيست؛يک جعبه ابزار است0در حقيقت کاتالوگي است از تمام ادوات يک جعبه ابزار کامل0
كاركنان تازه را چگونه انتخاب مي كنيد؟
درست همانگونه که فرآيندهاي پرداخت ابزارهاي متنوعي را در اختيار يک متخصص طرح ريزي دوباره قرار مي دهند؛فرآيند هاي گزينش واستخدام کارکنان جديد نيز ابزارهايي در اختيار وي ميگذارند0ديگر در پي پر کردن ((محل هاي خالي)) در نمودار سازماني نيستيم0از عهده هزينه آن بر نمي آييم0 از اين رو لازم است کار غربال کردن؛مصاحبه؛ وآزمون کارکنان احتمالي براساس ميزان توانايي آنان در کمک به يک جامعه دوباره طرح ريزي شده استوارباشد0
غربال كردن
دربسياري از جوامع امريکايي واروپايي ؛مديران در بازارکار يک خريدار هستند؛از اين رو ميتوانند اغلب در ابتدا با تلفن ؛به سرعت از عهده غربال کردن متقاضيان کار برآيند0(ارزشهارا محک زدن)
مصاحبه كردن
مصاحبه رودرو هنوز هم ابزار لازم استخدام است؛اما اين که تا چه اندازه ميتواند سودمند باشد بستگي به تّاثير پرسش ها ونظر مصاحبه گر دارد0
توجه داشته باشيدکه مصاحبه خود يک آزموني دقيق از مهارت هاي ارتباطي وزيرکي در ارتباط متقابل به شمار مي آيد- گو اين که علاوه بر آن ازموني است از قدرت حافظه؛قوه تخيل واستعداد کلي وروحي0
تمرين هاي (چه مي كرديد اگر)
برخي شرکت ها ترتيبي فراهم مي آورند تا کارکنان آينده در يک وضعيت فرضي به ايفاي نقش پرداخته ومشکلي را که به وجود آمده حل نمايند0منظور از برخي از تمرين ها آن است تا روشن شودخود شخص –مثلاً در ارتباط با درخواست غير عادي يک مشتري ؛يا شکستن رويه هاي مرسوم-ممکن است چگونه رفتار کند0برخي تمرين هاي ديگر به اين منظور انجام ميشوند تا توانايي نامزدهاي استخدام را در همراهي با ديگران مورد آزمايش قرار دهند0
كساني را كه نمي خواهيد با آنان كار كنيد چه مي كنيد؟
جريان عمده در مشارکت افراد همرديف در فرآينداستخدام اين است که ميخواهند با کساني کار کنند که (فکر مي کنند)شبيه خودشان هستند0شايد کسي را که در کار بسيار بهتر از ايشان است نخواهند0حتي ممکن است دوست نداشته باشندکه کسي بسيار برتر باشد0هرچند اين امر نادرتر است0ممکن است آنان کسي را بخواهند که داراي سابقه؛قوميت وجنسيت مشابه باشد0
بر سرقرارداد اجتماعي چه آمد؟
بهترين کوشش يک شرکت نمونه:
* مهاجم در پي گيري انديشهاي تازه؛خدمات تازه؛محصولات تازه؛وبازارهاي تازه- والبته مشتريان تازه
* کوشا در پي گيري يک فرهنگ تمايل
* بهتر وبهتر وبهتر در کاري که انجام مي دهم-هم کار عملياتي مان وهمکاري مديريتي مان
* عادل؛باانصاف وگشوده در روابط مان با کارکنان
بهترين کوشش يک کارمندنمونه:
* سهمي در پديد آمدن انديشه هاي تازه؛خدمات تازه؛محصولات تازه؛بازارهاي تازه ومشتريان تازه داشته باشيم0
* از مهارت ها وقابليت هايم در خدمت مشتريانمان بهره برداري نمايم0
* در فرهنگ تمايل مشارکت کنم
* کارم را بهتر وبهتر انجام دهم وکمک کنم ديگران هم کارشان را هر چه بهتر انجام دهند
* در روابطم با کارکنان اين شرکت عادل؛باز ومنصف باشم0
فصل يازدهم: اشاره به موارد مناسب- چگونه انتخاب كنيم؟
استخدام واخراج ؛يعني آن امتيازات ديرينه مديريتي اکنون با استفاده از جعبه ابزاري تازه از فرآيندها وپيماني نو ميان شرکت وکارکنان شرکت وکارکنانش تعديل مي شود0
چهار روش منابع انساني که اصول طرح ريزي دوباره را شامل مي شود:
1- نخست کار؛((مديريت منابع انساني)) به خط مقدم انتقال يافته است0خود-مديران ومديران فرآيند ونيروي انساني مسئوليت اين امر را برعهده گرفته اند0آنان شايد از کارکنان قسمت منابع انساني کمک بگيرند؛اماکار تازه مستلزم اقتدار ومسئوليت خط مقدم براي آموختن وپرورش دادن؛استخدام کردن ؛اندازه گيري نمودن وپرداخت کردن حقوق ومزاياي کارکنان است0
2- اين روش هاي مردمي مهم از ارزشهاي فرهنگي نيرومندي چون صداقت؛اعتماد؛واحترام است0
3- اساس طرح اين روش ها ارتباطات باز وتقسيم اطلاعات است0
4- اين روش ها مبتني بر درک ارزش توانائي هاي بالقوه آدمي است ؛يعني اعتماد به اين که زماني که کارکنان از محدوديت کارهاي محدود وتقسيم شده فارغ باشند(با آموزش وپرورش) شايستگي تصاحب کامل کار جديد را پيدا مي کنند0
آموزش و پرورش
انتظاراتي که از ((مديران فرآيند ونيروي انساني)) وجو دارد از هميشه سنگين تر است0
پس از تعيين توانايي بالقوه رهبري؛آموزش وپرورش رسمي آغاز مي گردد0مهارت هاي رهبري را مي توان تدريس نمود0آموزش وپرورش بايد متضمن درک کارهمکاران کارگر باشد0
دربازار درحال تغيير؛آموزش وپروش بايد مستمر وجامع باشد0
تاکيد طرح ريزي دوباره بر ارزش ها ورفتار کارکن به هيچ وجه يک امر ((اختياري)) نيست که بتوان نديده گرفت؛ليکن جاي توانايي فني را هم نمي گيرد0شما بايد بداني کارتان را چگونه انجام دهيد0
تدريس يک راه نشان دادن اين واقعيت به کارکنان است که تا چه اندازه در ارتباط هستند- در ارتباط با همکارانشان محصولات وخدماتشان ومشتريانشان0ليکن اغلب اوقات پي مي بريم افرادي را که اميدواريم تعليم دهيم خودشان بهترين معلمان شرکت هستند0
پيشرفت شخصي آگاهانه هم به نفع کارکنان است وهم به نفع شرکت0
کار طرح ريزي دوباره تغييراتي ساختاري به وجود مي آورد0تغييراتي که شايد براي مديران از کارگران باشد0
گمان مبريد که در اين رهگذر مديران به حمايت کمتري نياز خواهند داشت0ممکن است کاملاً به حمايت بيشتري نيازمند باشند0
آموزش وپرورش مديران براي رويارويي با شرايط تازه اغلب مستلزم صرف تمام منابع تکاملي است که يک شــــرکت مي تواند تا سر حد امکان فراهم آورد0
فرآيند توانايي دادن؛چون هر فرآيندي مستلزم وجود آموزش وپرورش ثابت در زمينه ارزشهاست؛آموزش وپرورش؛ که اگر قرار است به هدف هايش دست يابد؛بايد در هر سطحي از شرکت- به ويژه ؛شايد در سطح مديريتي- به اجرا در آيد0
آموزش وپرورش يک مدير اغلب وبه درستي از سه منبع حاصل مي شود: تدريس رسمي ؛کمک افراد همرديف؛ وانتظار سازنده کارگران0
مديران؛ در ضمن اين که نقششان تغيير مي نمايد بايد پذيرش اين حقيقت را ياد بگيرند که آن چه مهم است مهارتهاي فني ومهارتهاي مربوط به روابط ميانفردي است؛کاري که عملاً انجام مي دهند وارزش مفيدي که به تشکيلات مي آورند؛ نه مقامشان در سلسله مراتب سازماني يک شرکت بايد درخلال اين انتقال دردناک مديرانش را آماده سازد؛از آنان حمايت کندوتشخيص دهد برخي افراد دقيقاً اين کار را انجام نخواهند داد0
استخدام كردن
طرح ريزي دوباره مستلزم فرآيندهاي پيشرفته تر غربال کردن واستخدام نمودن است0روزگار مصاحبه ساده سرآمده در اينجا مجموعه اي از الزامات اين فرآيند ها ارائه ميشود:
* نقشه اي برش ني از مهارتهاي فني ومهارت هاي مربوط به روابط ميان فردي تهيه کنيد0
*به ياد داشته باشيد که توانايي يادگيري يکي از مهم ترين قابليت هايي است که به دنبال آن هستيد0
* مشخص کنيد کدام روشهاي رسمي آزمون ميتواند درباره داوطلب استخدام به شما آگاهي لازم را بدهد
* فرآيند مصاحبه را به گونه اي گسترش دهيد تا اعضاي تيمي را که دواطلب قرار است بعدها با آنان کارکند در برگيرد0
* هر قدر امکان داردنحوه عمل داوطلب استخدام را تحت شرايط کاري واقعي ياشبيه سازي شده مشاهده نماييد0
* با خواستن تجربه گذشته از داوطلبان استخدام تعداد آنان را محدود نکنيد0اين امکان وجود دارد که به کار جديد مربوط نباشد0 واحتمالاً منجر به حذف داوطلبان با استعداد گردد0
* فرآيند استخدام را به گونه اي طراحي کنيد که فرهنگ شما را به داوطلب نشان دهد ودر خلال اين فرآيند با وي مانند يک عضو شرکت رفتار نماييد0داوطلب به روشني متوجه خواهد شد کار کردن براي شرکت شما چه معنايي دارد0
بايد با کساني که با آنان مصاحبه مي کنيد محترمانه رفتار شود؛همان طورکه در صورت استخدام از آنان مي خواهيد تا با شما ومشتريان شما با احترام رفتار کنند0
هيچ معنايي ندارد که فرآيند استخدام راطرح ريزي دوباره کرده؛سپس آن را با ارشديت يا سلسله مراتب سبک قديمي تضعيف نماييم0
پرداخت
برنامه هاي جبران خدمت بايد هم هدفهاي کسب وکار وکارتان را تقويت کند وهم پشتوانه فرهنگي باشد که آرزوي دستيابي به آن را داريد0پاداش تشويقي ابزار مهمي است0مراقب باشيد مقياس هايي عملکرد روشن وساده باشند تا سوء تفاهمي در خصوص هدفهاتان به جود نيايد0
شما بايد آماده باشيد از فرآيندهاي ارزشيابي عملکرد براي تعليم فرهنگتان استفاده کنيد حتي زماني که انجام چنين کاري منصفانه به نظر نرسد0در غير اين صورت بايد درباره اصول وفرهنگتان دوباره فکر کنيد0 اين نمونه اي است از زندگي کردن با پرسش0
پيمان تازه
اين مطلب مهمي است که همواره بايد به فرد احترام گذارد-تمام افراد؛ ليکن به ويژه آن افرادي که خير شرکت رابر پيشرفت شخصي مقدم مي دارند0
اگر به کارکنان اجازه داده شود در حل مناقشات مشارکت داشته باشند احتمال بيشتري وجود دارد که پيمان تازه را بپذيرند0
پيمان تازه تنها درباره پايان توام با احترام رابطه ميان شرکت وکارکنان نيست0 اين يک ميثاق دائمي با هر کارگري است0 مستلزم زندگي کردن با فرهنگ شرکت است0
فصل دوازدهم انقلاب دوم در مديريت
انقلاب اول در مديريت قدرت را جا به جا کرد.
انقلاب دوم آزاديمان را به ما خواهد داد.