گردآورنده : انسیه ابراهیم پور
مقدمه: « تویوتا » نامی است كه بیش از یك خودروساز معنا می‌دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یك شركت، از كسب‌وكار خانوادگی به یك شركت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری كیشیرو تویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی كوچك در گوشهای از كارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتكر كه بسیاری ایدهها و اندیشههای خلاق نظیر سیستم تولید تویوتا (TPS) ، تولید به هنگام (JIT) ، کانبان و JIDOKA را به دنیا عرضه كرده است.
تاریخچه :
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یك كارخانه ریسندگی وجود داشت. ساكیشی تویودا كه سالها در راه شغل پدر خود ، یعنی فروش فرش فعالیت میكرد این كارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ با هوش سرشار خود یك ماشین بافندگی صنعتی ابداع كرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتیك ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كیشیرو كه در رشته مهندسی مكانیك از دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ كیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.
در سال ۱۹۳۵ اولین كارخانه خودرو تویوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یك سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شركت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یكی ازموفقترین كارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به كارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت كیشیرو تویودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جدید تأسیس شود.
در ابتدا خود كیشیرو به عنوان قائم مقام شركت جدید عمل میكرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مركز طراحی و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شركت تویوتا، كامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام كارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش كامیون تولید میكرد.
تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ كیشیرو، مسئولیت شركت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر كیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یكی از شركتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل كردند.
• سیستم تولید تویوتا (TPS) :
تویوتا یك شركت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شركت، اصول و مبانی بكر مدیریتی در شركت به كار گرفته شد. این همان وقتی بود كه كیشیرو جوان در كارخانه ریسندگی پدر خود با ایده‌گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی كوچكی را با كمك مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر كیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان كامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. ماجرای تولد شركت جدید تولید خودرو در گوشه كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور كار كردن و بیریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه كرد كه به سیستم تولید ناب شهره گشت.
سیستمی كه مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساكیشی تویودا پدر كیشیرو همواره میگفت: «اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی میشود. این سیستم در دهه ۸۰ توسط غربیها به كار گرفته شد».
بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف كامل اتلاف هاست. كیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است كه ماشین آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی كه در سال ۱۹۳۲ به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه كایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم كانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه كرد و با دمینگ و ایشیكاوا همكاری نزدیكی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه ۵۰، براین باور بود كه بزرگترین مشكل وقتی است كه هیچگونه مشكلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان میگفت به هر موضوعی كه برخورد میكنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی كه خود او میزد یك روبوت جوشكاری بود كه در وسط كار متوقف میشود و با این پنج پرسش، ریشه مشكل به دست میآید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار كشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار كشید؟ زیرا یاتاقان ها به خوبی روانكاری نشده بودند. چرا یاتاقان ها خوب روانكاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت میگیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمیگیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشكل پیدا میشود. اونو معتقد بود علت ریشهای مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كلید حل مشكلات بعدی است. دادهها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه كرد و به ریشه رسید.
• تولید به هنگام (JIT) :
JIT روشی است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامی كه به آن نیاز است تولید میشود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب میتوان اتلافها را حذف كرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر كردن موجودی انبار، هزینههای نگهداری كالا در انبار حذف میشود. لازمه این كار ارتباط بسیار قوی با تامین كنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویكردی، كمبود فضا و امكانات تولید در بخشی از كارخانه تولید موتور خودرو بود كه كیشیرو تویودا در كارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.
• كانبان :
كانبان یك سیستم متفاوت و متمایز كنترل است. وقتی در ایستگاه كاری به قطعهای نیاز است، این نیاز اطلاع داده میشود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل میشود به گونهای كه وقفهای در تولید پیش نیاید. كانبان یك لغت ژاپنی است به معنی كارت، بلیط و علامت. كانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نیز گفته میشود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده كه از كارتهای كنترل استفاده میكنند و كلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته میشود.
• JIDOKA :
این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساكیشی تویودا مطرح شد.JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی كه به آسانی حركت میكند و تحت پایش و نظارت یك اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسیار كیفی منجر میشود. در این دیدگاه كیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید.
• فلسفه و چشم انداز تویوتا :
چشم انداز شركت تویوتا چنین است: «ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشاركت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، كاركنان، محیط زیست، جامعه و شركای كسب‌وكار بسیار مهم است. ما عملیات كسب‌وكار خود را یكپارچه و صادقانه انجام میدهیم.
• قوانین حاکم بر تویوتا :
چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد.
قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد.
قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی كه قانون اول نحوه انجام كارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط كاركنان با یكدیگر را توضیح می دهد.
هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.
این قانون یك رابطه مشتری – فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد. نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.
قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است. قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلكه برای خدمات نیز به كار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فكر می كنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی كه یك محصول یا خدمت از یك خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر می كنند كه كمك بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممكن انجام شود تا یك شخص مشخص.
قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشكلات تازه گام اول است. افرادی كه دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند كه چگونه تغییر حاصل كنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد كه به طور ضمنی بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع برای فراگیری استفاده كنند. و این جائیست كه قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می كند كه هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین كارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یك آموزگار صورت گرفته و حتی الامكان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد.
چه كسانی بهبود را انجام می دهند؟
كارگران خط تولید در كار خود بهبود ایجاد می كنند. در این میان، سركارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یك آموزگار روشن می كنند. زمانی كه یك كارگر در راه برقراری ارتباط با یك تهیه كننده مشخص در یك منطقـــه مونتاژ دچار اشكال می شود هم كارگر و هم دستیار تهیه كننده از طریق كمك گرفتن از دستیار و ناظر مشترك هر دو بهبود حاصل می كنند. وقتی كه یك تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود كه تیمهای بهبود از افرادی كه مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حركتی تشكیل شده اند. بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد.
البته مدیران و سرکارگران مشخصأ به کارگران نمی گویند که چگونه کارشان را انجام دهند ، در عوض آنها یک روش درس دادن و آموختن را به کار می برند. در روش ” استاد – شاگردی ” آنها به کارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شکل نتایجی از حل مشکلات کشف کنند.
• رمز موفقیت تویوتا :
شرکت تویوتا یکی از معروفترین شرکت های اتومبیل سازی در سطح جهان است . به طور حتم رموزی دارد که رئیس 68 ساله این شرکت ” فوجی کو ” در این باره می گوید : ما در 20 سال اخیر ، بعنوان یک شرکت جهانی سعی کردیم که از تجربه های دیگران استفاده کنیم … اما اصلی ترین دلیل برای موفقیت در مدیریت این شرکت این بود که از اسراف پرهیز کنیم ، تمامی کارگران ما تنها به این خاطر که سر ماه حقوق بگیرند در اینجا کار نمی کنند بلکه آنها تنها به این مسئله فکر می کنند که یک محصول خوب تولید و نظر مشتری را جلب کنند .مهندسان ما تنها به این مسئله فکر می کنند که محصول جدیدی از نظر کیفیت ارائه دهند ، محصولی که نسبت به محصول گذشته،مرغوب تر باشد ” فوجی کو ” می گوید : ” ما به کارخانه بعنوان یک موجود زنده نگاه می کنیم ، کارخانه ما به منزله ارتش نیرمندی است که در دوران صلح باید خود را آماده کند تا در دوران جنگ کاملا مجهز باشد که افراد یک مجموعه به همدیگر احترام بگذارند ، به هم اعتماد داشته باشند و ارتباط مستقیم برقرار کنند … درب دفتر من و دفتر تمامی مدیران همیشه برای همکاران باز است و همیشه به انتقادات و پیشنهادات آنها فکر می کنم و برایش ارزش قائل هستم.
رضایت مشتری، هدف اصلی تویوتا :
اگر مدت زمانی را با کارکنان تویوتا بگذرانیم متوجه ویژگی خاصی در آنها میشویم. کارکنان دیگر شرکتهای تولیدکننده خودرو درباره موتور، کیفیت رانندگانی، مصرف پائین سوخت و طراحی جذاب اتومبیلهای شرکتشان صحبت میکنند. در واقع اصول تویوتا بسیار شبیه اهداف استراتژیک شرکت است. به نظر میرسد ژاپنی ها، اروپائی ها و آمریکائی ها، همگی آن را با تمام وجود درک کردهاند. آقای چو معتقد است فرهنگ منحصربهفرد تویوتا حاصل این واقعیت است که شرکت در یکجا یعنی تویوتاسیتی که سی دقیقه است با ناگویا در مرکز ژاپن فاصله دارد رشد کرد. در اینجا، تویوتا چهار کارخانه مونتاژ دارد که توسط کارخانه های عرضه کننده قطعات احاطه شده است. در ابتدا، کارگران شرکت در این منطقه مالک قطعات کوچک زمین بودند. آقای چو که شاگرد آقای اونو بوده و اکنون متخصص کنترل تولید است تصور میکند این واقعیت که مدیران و عرضه کنندگان قطعات شرکت تویوتا هر روز یکدیگر را میبینند نوعی فرهنگ مناسب همکاری به وجود آورده است – بسیار شبیه وضعیتی که در ابتدا در دره سیلیکونی وجود داشت.
تویوتا در اروپا و دیگر نقاط دنیا برای پشتیبانی پردازه های تجاری اش از سیستم های اطلاعاتی (Information Systems) استفاده می کند. تولید اتومبیل در این شرکت بر اساس خواست واقعی مشتریان انجام می شود (نه بر اساس تخمین علایق). به این معنی که شرکت فقط ماشین هایی تولید می کند که مشتری می خواهد (نه قالب کردن هر محصولی به مشتری) و این بدون هیچ تاخیری در تحویل و یا هیچ مشکل کیفیتی انجام می شود.
تویوتا در اروپا یک سیستم مدیریتی سفارش خودرو بر پایه بانک اطلاعاتی اراکل (Oracle) به نام Oracle E-Business Suite دارد که با آن مدت زمان بین سفارش مشتری و آماده سازی و تحویل به مشتری به حداقل ممکن برسد! این نرم افزار به راحتی با دیگر سیستم های نرم افزاری تویوتا و دیگر بنگاه های مستقل یکی می شود، به طوریکه حتی نمایندگیها و فروشندگان محلی و مستقل اتومبیل که هر کدام از سیستم و نرم افزار جداگانه خودشان استفاده می کنند هم به راحتی به سیستم سفارش تویوتا متصل می شوند و سفارشات ویژه مشتریان را به تویوتا ارسال می کنند.این سیستم شامل چندین مرحله است که با سفارش مشتری و انتخاب گزینه های مختلفی مثل شیشه های تیره یا رنگی و یا مثلا GPS انجام می شود. در این سیستم جدیدترین تکنولوژی های روز برای اتومبیلها برای تویوتا در نظر گرفته شده که هر مشتری می تواند هر نوع امکانی را به ماشین مورد علاقه خود اضافه کند. اتومبیل مورد نظر مشتری به کمک این سیستم های اطلاعاتی در مقابل او و به دلخواه او، customize می شود و سپس سفارش به چرخه تولید تویوتا ارسال می گردد. در سیستم اطلاعاتی مرکزی تویوتا در اروپا، تمام سفارشات از مناطق و کشورهای مختلف به کارخانه فرستاده شده و در یک مسیر تولیدی قرار می گیرند. پس از تولید، اتومبیل از کارخانه به توزیع کنندگان و نمایندگی ها ارسال و تمام هزینه ها به صورت اتوماتیک به صورت حساب نهایی مشتری اضافه می شوند. در مرکزی که سفارش انجام شده، اتومبیل با جزئیات سفارش مشتری مجددا مطابقت داده می شود و نهایتا اتومبیل به مشتری تحویل می شود.
سیستم مدیریت سفارش مشتری به تویوتا کمک می کند تا با وجود افزایش روز به روز مشتری، سفارشات به موقع و سریع و با بهترین کیفت ممکن به دست خریدار برسد.
راه تویوتا در عمل :
نو آوری و ابتکار در راه تویوتا محدودیت دارد که بر این پیام تاکید می کند : هرگز تن پرور نباشید و همواره یک گام از بازار کسب و کار جلوتر باشید .
نو آوری سطوح مختلف دارد ، از تغییرات کوچکی که توسط کارگران در کارگاه ها ایجاد می شود تا پیشرفت های اساسی غیره منتظره که رد فن آوری تولید و مهندسی ابزارآلات به وقوع می پیوندد .
هرچند وقت یک بار این قالب « محافظه کارانه » را بشکنید و با نوع آوری ، وسیله نقلیه جدید با دیدگاهی نوین توسعه ای بسازید و اینها لحظه های هستند که تویوتا را تعریف می کنند .
• فرهنگ سازمانی و ارزشها :
ساكیشی تویودا بنیانگذار شركت نساجی تویوتا، در سال ۱۹۳۵، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام كرد:
۱- همواره وظیفه شناس باش و در شركت و در همه خوبیها سهمی داشته باش.
۲- همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشی.
۳- همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.
۴- همواره بكوش تا فضای گرم و دوستانهای در محیط كار برقرار سازی.
۵- همواره به یاد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهای او را به جا آوری.
این اخلاق نامه تویوتاست. در سال ۱۹۹۲ اصول راهنمای تویوتا منتشر و در ۱۹۹۷ ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه میكند و چشمانداز شركت را ارائه می‌دهد.
این اصول هفت گانه عبارتند از:
۱- احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شركت در جهت اینكه یك شهروند جهانی خوب باشد.
۲- احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شركت در جامعه.
۳- وقف كردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود كیفیت فعالیتهای خود در هر كجا.
۴- خلق و توسعه فناوریهای پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵- فرهنگی را در شركت ایجاد كنید كه خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینكه اعتماد متقابل را ارج مینهد و احترام كاركنان و مدیران را در نظر میگیرد.
۶- رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال كنید.
۷- با شركای كسب‌وكار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل كار كنید.
در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهای مشاركت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است.
اصول ۱۴گانه راه تویوتا عبارت است از:
۱- تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنید حتی اگر اهداف مالی كوتاه مدت را پاسخ نگوید.
۲- فرایند مستمری برای به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ایجاد كنید.
۳- برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده كنید.
۴- فشار كار را متعادل كنید (مثل لاك پشت كار كنید نه مثل خرگوش).
۵- فرهنگ توقف كار برای حل مشكل را ایجاد كنید تا كیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.
۶- اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی كاركنان است.
۷- از كنترل چشمی استفاده كنید تا مسئله و مشكلی پنهان نماند.
۸- تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده كنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت كند.
۹- رهبرانی پرورش دهید كه كار را كاملا درك كنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.
۱۰- افراد و تیمهایی كه فلسفه شركت شما را دنبال میكنند توسعه دهید.
۱۱- با كمك به توسعه شبكه وسیع شركا و تامین كنندگان خود به آنها احترام بگذارید.
۱۲- راه بیفتید و برای درك موقعیت ها ، خودتان آنها را ببینید.
۱۳- در هنگام تصمیمگیری همه راه های ممكن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم میگیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا كنید.
۱۴- از طریق انعكاس بیرحمانه مشكلات و بهبود مستمر، یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنید.
اصل تویوتا كه راه تویوتا را تشكیل می‌دهد بیشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، یك فرهنگ است. در این فرهنگ ارزشافزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست میآید. فرایند درست، نتایج درست به بار میآورد. به حل ریشهای مسائل پرداخته میشود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار میگیرد.
• فروش :
ساختمان تویوتا در توکیو
درآمد خالص شركت تویوتا در سال ۲۰۰۵، 8/ 185 میلیارد دلار و سود خالص آن ۱۲/۱۲ میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید ۷۷۱۱۶۴۷ خودرو به دست آمده است. از این مقدار، ۴۶۸۴۹۶۵ خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اكنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد ۶/ ۱۹۲میلیارد دلار و دایملر كرایسلر با درآمد ۱/ ۱۸۶میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است.
تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ كارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ كشور و منطقه را دربر میگیرد. شركتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شركت و در ۲۷ كشور جهان پراكنده است. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در كارخانههای شركت كار میكردهاند كه با احتساب ۵۲۳ شركت زنجیره تامین كه ۲۳۱ شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر میرسد. در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه كرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتریكی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امكان صرفهجویی در مصرف سوخت، صدای كمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.
• مدیرعامل :
همانطور که گفته شد ، بنیانگذار اولیه شركت، ساكیشی تویوداست كه اولین كارخانه ریسندگی اتوماتیك را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده‌های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر كه بعدها در تویوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكیشی میگفت: « پنجره را بازكن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد». كیشیرو تویودا پسر ساكیشی، در گوشهای از كارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل 1A و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یك خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اكنون كاتسواكی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و میگوید: «هدف ما این است كه یك شهروند جهانی خوب باشیم».
برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها كه از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:
▪ مشتری حرف اول را میزند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.
▪ راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.
▪ كیفیت را ازطریق كار تیمی نگه دار.
▪ فكر خوب، محصولات خوب
▪ متفكر، نوآور و خلاق باش.
▪ خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن.
▪ ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آوردهایم.
▪ كیفیت درحین فرایند ساخته میشود.
▪ اعتماد رمز موفقیت است.
• آینده :
تویوتا چشمانداز جهانی خود را برای سال ۲۰۱۰ ارائه داده است. این چشمانداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم میكند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد میتوانند با سهولت و ایمنی رانندگی كنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانهای بین كمینه كردن و بیشینه كردن وجود داشته باشد. كمینه كردن، چشمانداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبههای منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیكی و تصادفات. بیشینه كردن، فلسفه و چشمانداز تویوتاست در بیشتر كردن جنبههای مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج كردن. تشدید موثر این دو رویكرد، حركت پایدار را درپی دارد.
ماشینی که در زیر مشاهده می کنید یکی از زیباترین اتومبیل هاییست که برای آینده توسط شرکت تویوتا طراحی شده است. در واقع این ماشین ویژن یا همان چشم انداز شرکت تویوتاست که به گفته مدیران ارشد این شرکت فاصله زیادی تا پیاده سازی آن ندارند. Toyota Fun-Vii ، اتومبیلی است که به گفته تویوتا تحولی در حمل و نقل و تعاملات بشر ایجاد کرده و شکل کنونی استفاده از وسایل نقلیه را دگرگون می سازد. شاید این توصیفات کمی اغراق آمیز باشد اما شرکت تویوتا با سابقه درخشان در عرصه خودرو سازی بی دلیل از این واژه ها استفاده نمی کند. شخصی سازی (personalize) این خودرو یکی از مهم ترین ویژگی های آن می باشد شما می توانید طرح بیرونی آنرا توسط نرم افزارهای ویرایش تصویر نظیر فتوشاپ طراحی کرده و به سادگی بر روی آن قرار دهید . برای طراحی داخلی آن نیز می توانید از قالب های آماده یا ساخته دست خود استفاده کنید جالب است بدانید این خودرو کاملا تعاملی بوده و همانند کامپیوتر شخصیتان می توانید نرم افزارهای ویژه ای نظیر سیستم ناوبری و … برای ارتقا عملکردش روی آن نصب کنید. رابط گرافیکی که درون این خوردو تعبیه شده کاملا سه بعدی بوده و عناصر را به صورت هلوگرام نمایش می دهد. به منظور افزایش ایمنی، این خودرو همانند یک شبکه اجتماعی با خودروهای اطراف خود لینک شده تا خودروهای خطر ساز و یا خودروهایی که در نقطه کور قرار دارند را شناسایی و فاصله ایمنی خود را با آنان رعایت نماید
• فاتح قلوب :
امروزه تويوتا معتبرترين و محبوب‌ترين شركت خودروساز در آمريكا است و مي‌رود تا عنوان بزرگترين خودروساز را به خود اختصاص مي‌دهد. با اين حال براي دستيابي به اين هدف بايد بتواند بر آخرين نهادهاي مخالفت كه برگرفته از احساس خارجي بودن تويوتا در ژاپن است، فايق آمد. در آمريكا هر محصول وارداتي غيرآمريكايي تلقي مي‌شود و پيك آپ بر جاده‌ها حكمراني مي‌كنند. تويوتا سهم 4/17درصدي از بازار آمريكا دارد اما وقتي اين رقم به شكل آمار ايالاتي عنوان مي‌شود واقعيت‌هاي ديگري به سطح مي‌آيند. در غرب آمريكا سهم تويوتا از بازار حدود 11درصد است و در تگزاس اين سهم به 5درصد كاهش مي‌يابد. مايك فوستر يكي از كساني است كه مي‌تواند دليلي اين ناكامي را توضيح دهد. او كه انبوه‌سازي 50ساله در سن آنتونيو در ايالت تگزاس است فورد F150 دارد و تاكنون نزديك به 230هزار كيلومتر با آن كار كرده است. مي‌گويد: من تاكنون هيچ‌گاه خودرويي ژاپني نداشته‌ام. مي‌افزايد: من به حمايت از كارگران آمريكايي اعتقاد دارد. درست است كه تويوتا در اينجا كارآفرين مي‌كند اما سودي كه كسب مي‌كند را به ژاپن مي‌برد.تويوتا كه به خوبي از اين مشكل آگاه است براي فروش «توندرا» بودجه‌اي 200ميليون دلاري تضمين كرده كه صرف اشكال مختلف تبليغاتي مي‌شود. اين برنامه فقط تبليغات مستقيم را شامل نمي‌شود. تويوتا طي سال‌هاي اخير پشتيبان فعاليت‌هاي فرهنگي، اجتماعي متعددي بوده است. به عنوان مثال در جايي كه تعداد خانواده‌هاي اسپانيولي زبان (Hispanic) زياد است تويوتا با همكاري مدارس كلاس‌هاي آموزشي زبان انگليسي برگزار مي‌كند.اين شركت طي دو دهه گذشته در مجموع 17ميليارد دلار در آمريكا سرمايه‌گذاري كرده و در حال حاضر 38هزار آمريكايي را به طور مستقيم در استخدام خود دارد.
• تويوتا در انديشه كسب عنوان بزرگترين خودروساز دنيا :
تویوتا از لحاظ تولید جهانی، شرکت فورد را پشت سر گذاشته و قصد دارد از لحاظ فروش با پشت سر گذاشتن شرکت کرایسلر به اوج برسد ، تويوتا هدف شرکت را که کسب پانزده درصد بازار اتومبیل جهان است اعلام کرده و دور نیست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.
منابع :
http://vista.ir
http://www.gtalk.ir
http://safarirani.blogfa.com
http://alisolimany.blogfa.com
http://mohammadtolony.blogfa.com
http://redrose246.blogfa.com
http://xkx997.blogfa.com
http://masiremovafaghiat.blogfa.com
http://masiremovafaghiat.blogfa.com
http://gomnamiham.blogfa.com
گردآورنده : انسیه ابراهیم پور
استاد مربوطه : جناب آقای دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی
History of Toyota
Ever since its founding, Toyota has sought to contribute to a more prosperous society through the manufacture of automobiles, operating its business with a focus on vehicle production and sales.
To celebrate its 75th anniversary, the company has compiled 75 Years of Toyota. Have a look at the company’s progress over the last three-quarter century.
75years
* Detailed information can be found by selecting the topics listed in the side menu.
1867 Birth of Sakichi Toyoda.
1924 Sakichi Toyoda invents Toyoda Model G Automatic Loom.
1929 Automatic-loom patent is sold to a British company.
1930 Kiichiro Toyoda begins research on small gasoline-powered engine.
1933 Automobile Department is established at Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.
1935 The Toyoda precepts are compiled.
1936 The AA Sedan is completed.
1937 Toyota Motor Co., Ltd. is established.
1938 Honsha Plant begins production
1950 Company faces a financial crisis; Toyota Motor Sales Co., Ltd. is established.
1951 Suggestion System begins.
1955 The Toyopet Crown, Toyopet Master and Crown Deluxe are launched.
1957 The first prototypes of the Crown are exported to the United States; Toyota Motor Sales U.S.A., Inc. is established.
1959 Motomachi Plant begins production.
1962 Joint Declaration of Labor and Management is signed.
1965 Toyota wins the Deming Application Prize for quality control.
1966 The Corolla is launched; business partnership with Hino Motors Ltd. begins.
1967 Business partnership with Daihatsu Motor Co., Ltd. begins.
1974 Toyota Foundation is established.
1975 The prefabricated housing business begins.
1982 Toyota Motor Co., Ltd. and Toyota Motor Sales Co., Ltd. are merged into Toyota Motor Corporation.
1984 Joint venture with General Motors (New United Motor Manufacturing, Inc.) begins production in the USA.
1988 Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc. (present TMMK) begins production.
1989 The Lexus brand is launched in the USA.
1992 Toyota Motor Manufacturing (United Kingdom) Ltd. begins production.
1997 The Prius is launched as the world’s first mass-produced hybrid car.
1999 Cumulative domestic production reaches 100 million vehicles.
2000 Sichuan Toyota Motor Co., Ltd. begins production in China.
2001 Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. begins production in France.
2002 Toyota enters Formula One World Championship; Tianjin Toyota Motor Co., Ltd. begins production in China.
2004 The Toyota Partner Robot is publicly unveiled.
2005 The Lexus brand is introduced in Japan.
2008 Worldwide Prius sales top 1 million mark.
2010 Worldwide Prius sales top 2 million mark; Toyota and Tesla Motors agree on joint EV development.
2011 Worldwide Hybrid Vehicle sales top 3 Million mark; Toyota Motor Manufacturing, Mississippi, Inc. begins production in the USA.
Company History
Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc., was formed Oct. 31, 1957, establishing its headquarters in a former Rambler dealership in Hollywood, Calif. Sales began in 1958 and totaled a modest 288 vehicles – 287 Toyopet Crown sedans and one Land Cruiser.
Enthusiasm turned to gloom when it was found that the Toyopet, a sturdy vehicle with quality features and room to spare, was woefully underpowered and overpriced for the American market. Toyopet sales stalled and were discontinued in 1961. The legendary Land Cruiser, which quickly gained a reputation as a durable, all-terrain vehicle, carried the Toyota flag in the United Sates until 1965 when the Toyota Corona arrived.
Corona, the first popular Toyota in America, was designed specifically for American drivers. With a powerful engine, factory-installed air conditioning and an automatic transmission, Corona helped increase U.S. sales of Toyota vehicles threefold in 1966 to more than 20,000 units.
As more Americans discovered the quality and reliability of Toyota products, sales continued to soar. By July 1967, Toyota had become the third-best-selling import brand in the United States.
The thrifty Corolla was introduced in 1968 and, like the Corona, was a huge success with American drivers. Corolla has since become the world’s all-time best-selling passenger car, with over 30 million sold in more than 140 countries.
In 1972 Toyota sold its one-millionth vehicle. By the end of 1975, Toyota surpassed Volkswagen to become the No. 1 import brand in the United States. Three years later, in 1978, Toyota won the “Import Triple Crown” by leading all import brands in sales of cars, trucks and total vehicles.
During the 1970s, Toyota launched some of its most memorable marketing campaigns, using tag lines that included “You Asked For It/You Got It!” and the hit “Oh What A Feeling!” campaign that included the popular “Toyota Jump.”
As Toyota celebrated its 25th anniversary in America during 1982, it opened a new national sales headquarters complex that it occupies today in Torrance, Calif. Toyota’s success continued, and in 1986, it became the first import automaker to sell more than one million vehicles in America in a single year, racking up sales of 1,025,305 cars and trucks. That year also marked the company’s debut as a manufacturer in the United States, with the rollout of the first Toyota car built on American soil. The vehicle, a white Corolla FX16, was produced on Oct. 7, 1986, at the New United Motor Manufacturing, Inc. plant, a joint venture with General Motors.
Since then, Toyota has established many other vehicle and parts plants in North America. By the end of 2011, Toyota will operate 14 plants across North America, including facilities in the states of California, Kentucky, Indiana, West Virginia, Alabama, Tennessee, Texas, Missouri and Mississippi.
As Toyota’s presence in America grew, the company sought a larger role in communities across the nation. So, to commemorate the company’s 30th anniversary in America in 1987, Toyota established the Toyota USA Foundation with a $10 million endowment and a mission to make Toyota a leading corporate citizen.
In 1989, Toyota branched out by establishing a luxury line of vehicles with the debut of the Lexus LS 400 and the ES 250. Highly acclaimed cars, plus exceptional customer service, quickly became the hallmark of Lexus.
In 1991, Lexus earned the title of No. 1 luxury import in the United States, surpassing both Mercedes Benz and BMW. That year, the brand also dominated three independent J.D. Power and Associates quality surveys, being named top nameplate in Customer Satisfaction, Sales Satisfaction and Initial Quality.
Toyota continued its strong growth through the 1990s. A highpoint came in December 1997 when the Toyota Camry first earned the title of No.1-selling passenger car in America. Toyota also launched its first full-sized pickup, the Tundra, in 1998.
Toyota marked the start of the new millennium with the launch of the Prius, the world’s first mass-produced gas/electric hybrid car. Prius, which in Latin means “to go before,” was revolutionary, featuring an EPA-estimated fuel economy rating of 45 city/51 highway and ultra-clean tailpipe emissions that were 90 percent less in smog-forming gases than conventional cars at the time.
By the end of 2000, following its tag line, “The Relentless Pursuit of Perfection,” Lexus edged out Mercedes Benz by 423 units to become the top-selling luxury brand in the United States, a position it has held for ten years running.
May 2001 marked the incorporation of Toyota Motor Sales de Mexico, Toyota’s new sales and marketing subsidiary in Mexico. By the end of the year, Toyota had grown to become the third-best-selling automotive brand in the United States, surpassing Dodge with best-ever sales of 1,741,254 vehicles.
In December of 2002, Toyota delivered its first two zero-emission, market-ready hydrogen fuel cell vehicles to customers in California for real-world testing. The next year, Toyota’s new, breakthrough hybrid technology, “Hybrid Synergy Drive,” debuted in the all-new 2004 Prius.
Toyota’s growth in America continued in 2003 when Toyota launched Scion as its third line of vehicles. The Scion line featured three modestly priced but feature-rich vehicles brought to market by most Toyota dealers under an innovative, youth-oriented marketing program. Scion was a success, and in 2004, Toyota’s U.S. sales topped two million vehicles per year for the first time.
In 2005, Toyota continued expanding its environmentally advanced lineup with the introduction of the world’s first luxury hybrid, the Lexus RX 400h, and a hybrid option for the Toyota Highlander.
Toyota added a hybrid option to its popular Camry sedan in 2006 and began building it in the United States at its massive Kentucky plant. The company also opened up its 10th U.S. plant in San Antonio, Texas, to build pickups. In addition, the company launched the FJ Cruiser with a design that harkens to the early years of the rugged Land Cruiser, the only vehicle Toyota has continuously sold throughout its entire 50-year history in America. As a result, sales surged to more than 2.5 million for the first time and Toyota established itself as the third best-selling automotive company in the United States.
During 2007, its 50th year in America, Toyota introduced its largest pickup truck ever, the rugged 2008 Toyota Tundra, as well as the second-generation of its iconic Scion xB urban utility vehicle and the world’s first V8 hybrid, the Lexus LS 600h.
As a result of an economic recession, Toyota’s sales were down in 2008, but the Toyota brand outsold Chevrolet to become the No. 1-selling automotive brand in America, and Camry retained its crown as the No 1-selling car in the nation for the 11th time in 12 years. Toyota also passed General Motors in global sales to become the world’s largest automaker for the first time in history.
In 2009, Toyota launched two all-new gas/electric hybrids, the third-generation Prius with an estimated EPA fuel-economy rating of 50 miles per gallon in combined driving, and the first dedicated hybrid from Lexus, the HS 250h. Lexus also introduced the all-new, second-generation GX 460 luxury utility vehicle and the next generation of its trend-setting RX luxury utility vehicles, the V6-powered RX 350 and the hybrid RX 450h. By the end of the year, total combined sales of Toyota and Lexus hybrids in the United States topped the one million mark. In addition, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. received an environmental achievement award from the EPA’s Pacific Southwest Region Office. Toyota announced a safety recall in November to address concerns that unsecured or multiple floor mats could entrap the accelerator pedal on certain Toyota vehicles.
During 2010, Toyota began production of the third-generation Sienna at its Indiana plant, however, in late January, Toyota briefly suspended sales of eight models while it developed a fix for a rare potential safety issue – sticking accelerator pedals. A fix was rolled out in early February but heavy news coverage of the situation and additional recalls led to Congressional hearings and the company paying three federal penalties. Toyota took major steps during the year to improve communications and the quality and safety of its vehicles. However, the intense media coverage combined with the lingering effects of the recession weakened results with the company reporting a slight 0.3 percent drop in sales for the year. Despite the setbacks, Camry retained its title as the best-selling passenger car in the United States, Toyota was still the No. 1 retail brand, Lexus remained the No. 1 luxury brand, and Toyota’s brand conquest rates returned to historically high levels.
On March 11, 2011, a 9.0 magnitude earthquake struck the Tohoku region of Japan. It was the most powerful earthquake to ever hit that country followed by a tsunami that claimed the lives of neشarly 16,000 people. Entire cities were destroyed and many businesses were shut down, including four Toyota plants. As production started returning to former levels, floods in Thailand halted production in two more plants. But, despite these natural disasters, production returned to near-normal levels by the end of the year, a testimony to Toyota’s resiliency and efficiency.
Toyota, along with its Lexus and Scion brands, continued to move forward in 2011 with new and redesigned vehicles. Toyota unveiled a bigger and more diverse Prius family of vehicles, including the third-generation Prius liftback, the Prius Plug-in Hybrid, the larger Prius v and the smaller Prius c concept vehicle. Additional Toyota vehicles revealed in 2011 included the next generation 2012 Yaris liftback and the completely redesigned 2012 Camry. Lexus introduced the CT 200h, a premium compact hybrid that earned a Top Safety Pick award from the Insurance Institute for Highway Safety. Later in the year, Lexus took the wraps off the all-new 2013 GS 350, GS 450h and GS 350 F SPORT with the bold new face of Lexus. Meanwhile, Scion introduced the 2012 iQ, which along with the Toyota Camry and Scion tC, won five star crash test ratings from the National Highway Traffic Safety Administration.
Other 2011 milestones included the sale of the one-millionth Toyota Prius in the United States, and Toyota Motor Manufacturing Kentucky celebrated 25 years of production in Georgetown, Kentucky. Toyota also expanded its vehicle manufacturing in the United States and created 2,000 American jobs by beginning production of the Corolla at the newly opened Toyota Motor Manufacturing, Mississippi plant.
Through the strong efforts of its associates in Japan and around the globe, Toyota recovered rapidly from the supply disruptions caused by the natural disasters, and in 2012 began regaining its sales momentum as dealer inventories were fully restocked. By mid-year, U.S. sales of Toyota, Lexus and Scion vehicles had sped past the one-million-sales mark, something that had not happened until mid-August the prior year because of short supply. In fact, starting in March, Toyota was once again the No. 1 retail brand in the United States. The company’s resurgent U.S. sales were driven in large measure by the launch of a record number of 19 new and redesigned products. Also contributing to the company’s recovery, five Toyota and Lexus vehicles captured segment awards and five Toyota manufacturing facilities won plant awards in the annual J.D. Power and Associates Initial Quality Survey. In addition, Toyota models earned five out of the 10 top spots in the Consumer Reports’ 2012 Top Picks, the first time in nearly a decade that a single brand had captured half the categories. And a total of 17 Toyota, Lexus and Scion 2012 models earned Insurance Institute for Highway Safety Top Safety Pick Awards.
http://pressroom.toyota.com/corporate/company+history/
