مترجم: مرتضي مرتضوی
چكيده
اين مقاله به بررسي تغيير نگرش 145 كارمند سطوح مديريت مي پردازد كه در متناسب سازي (RIGHTSIZING) شركت چندبخشي فورچون (كه شامل 500 شركت است) مشاركت داشتند.
تلاش درجهت ساختاردهي مجدد اينگونــــه شركتها به كوچك سازي (DOWNSIZING) برخي از واحدها و درعين حال حجيم كردن (UPSIZING) برخي ديگر منجر مي شود. همچنين برخي از واحدها نيز بدون تغيير باقي مي مانند. در اين مقاله تفاوت در رضايت شغلي كاركنان در هر سه موقعيت، قبل و بعد از كوچك سازي مورد بررسي قرار گرفته است. بررسيها نشان مي دهد، رضايت شغلي كاركنان واحدهايي كه در جريان متناسب سازي سازمان بدون تغيير باقي ماندند و واحدهايي كه كوچك شدند، كاهش محسوسي پيدا كرد. اما رضايت شغلي كاركناني كه به بخش بزرگ شده (UPSIZED) منتقل شدند، تغيير نيافت و يا تغييرات، بسيار اندك بوده است. اين تفاوتهاي بنيادين با استفاده از تئوري برابري و بررسي ادبيات سندروم بازمانده11:49 ق.ظ 13/05/138311:49 ق.ظ 13/05/138311:49 ق.ظ 13/05/138311:49 ق.ظ 13/05/1383 در برنامه اخراج كاركنان از شركت، تبيين مي شوند.
مقدمه
سازماندهي و ساختاردهي مجدد، الگوي غالب اكثر شركتها در دو دهه اخير بوده است. اين تغييرات در ماهيت و ساختار محيط كار، افراد سازمان را تحت تاثير قرار داده و موجب آشفتگي سازمان شده است كه رهبران شركت بايد درباره آن تدبيري بينديشند. كتابهاي مديريتي معـــــــروف از قبيل TEACHING ELEPHANT TO DANCE (BELASCO, 1990) و WHEN GIANTS LEARN TO DANCE ،(KANTER, 1989) ، ماهيت ناكارا و مسئله ساز ساختـــــاردهي مجدد اكثرشركتها را نشان مي دهد. در ارتباط با ساختاردهي مجدد سازمان، مديران عالي مي توانند يكي از سه روش ذيل را انتخاب كنند: روش اول ساختاردهي پورتفوليو است كه دربرگيرنده تغييرات در تركيب رشته هاي مختلف كسب و كار شركت ازطريق خريد يك شركت يا واگذاري برخي از فعاليتهاي جاري است. دوم، ساختاردهي مجدد مالي سازمان، نوعاً شامل تعهد مقدار زيادي از ديون است كه مديران را مجبور مي كند تا به كسب و كار اصلي بپردازند، جريان آزاد نقدينگي را حذف كنند و ركود سازماني را به حداقل برسانند تا از بهينه بودن كارايي سازمان اطمينان يابند. نهايتاً، ساختاردهي مجدد سازمان بر اين نكته تمركز دارد كه چگونه يك سازمان رويه ها و كاركردهاي فعاليت جاري را به منظور انطباق با تغييرات محيطي تغيير مي دهد.
درهريك از اين موارد، افزايش كارايي و اثربخشي شركت ازطريق تغييرات اساسي در ساختار سازمان اغلب به وسيله كوچك سازي، واگذاري دارائيها و تملك (ACQUISITION) محقق مي شود (BOWMAN SINGH, 1993). كسب چنين نتايجي، به ايجاد اختلال در محيط كاري منجر مي شود كه مي تواند بر پيوند ميان كاركنان و سازمان اثر نامطلوب بگذارد. تحكيم پيوند ميان كاركنان و سازمان ازجمله مسائل مهمي است كه رهبران سازمان بايد با اتخاذ روشهاي مناسب از گسستن آن جلوگيري كنند. با اين حال، قرارداد روانشناختي ميان كاركنان و سازمان دستخوش تغييرات اساسي شده است؛ به طوري كه نقش و جايگاه كاركنان را در سيستم سازماني در هاله اي از ابهام فرو برده است (HECKSCHER, 1995).
كورت لوين در بررسيهاي خود دريافت كه مديريت عالي مجبور است تا به مسائل و فرصتهاي تحريك كننده پاسخ دهد كه از محيط نشأت مي گيرد. اين پاسخ در شرايط جديد ساختاردهي مجدد و متناسب سازي سازمان، مديران را بر آن داشته است تا در جستجوي روشها و تركيبات جديدي جهت جايگزيني سيستم هاي ناقص باشند كه دربرابر تهديدات محيطي بي اثر هستند و يا قادر به توسعه فرصتهاي موجود نيستند. اين تغييرات در ساختار سازمان مستلزم اصلاح و تعديل الگوهاي رفتاري و نگرش كاركنان موجود در سازمــــان است. آرجريس در سال 1973 پيش بيني كرد كه يكي از نتايج عدم تناسب بين علائق كاركنان و خواسته هاي سازمان، عدم رضايت شغلي است. ممكن است سازماندهي مجدد، سازمان را به اهداف خود برساند اما نيازها و خواسته هاي كاركنان را دركام خود فرو ببرد. بنابراين، درصورتي كه توانمندي كارمند موردغفلت قرار گيرد حس استقلال طلبي وي موردمخاطره قرار مي گيرد. درواقع، وقتي كارمند دريابد كه ماهيت كار فاقد مفهوم و اهميت است، اين يك شكست مديريتي محسوب مي شود. تحقيقات در ارتباط با استراتژي و تئوري سازمان، نتايج ساختاري ساختاردهي مجدد را بررسي مي كند و پژوهشهاي مربوط به رفتار سازماني به مسئله كاركنان باقيمانده در سازمان و همچنين افراد اخراج شده مي پردازد. نورمان (NORMAN) در سال 1995 دريافت كه بيش از نصف شركتهايي كه درگير برنامه كوچك سازي و اخراج بودند، برنامه اي فراتر از ساختاردهي مجدد را دنبال مي كردند كه شامل انتقال منابع از يك واحد كاري به بخش ديگر مي شد. گرچه هريك از اشكال سه گانه ساختاردهي مجدد مي توانند شامل كوچك سازي و اخراج شوند با اين حال، وقوع آنها قطعي نيست.
ساير ابزارها مي توانند جايگزين شوند. براي مثال، ساختاردهي مجدد ممكن است شامل انتقال افراد از يك واحد تجاري به واحدي ديگر باشد كه تقاضاي نيرو در آن بالا است. با اتخاذ اين روش كوچك سازي واحد با انتقال بخشي از كاركنان به واحد ديگر بدون اينكه درمورد اخراج و نهايتاً قطع رابطه با سازمان اقدام جدي صورت گيرد، انجام مي شود. تمركز عمده اين بررسي بر روي افــرادي است كه در واحد كوچك شده باقي مي مانند يا به واحد رو به رشد منتقل مي شوند.
اساساً، انتظار مي رود كه كاركنان در برابر تغييرات سازماني عكس العمل نشان دهند، چون تغييرات سازمان يك فعاليت مجزا و انتزاعي نيست بلكه يك فعاليت اجتماعي است كه افـــراد را به خاطر اهداف مشترك گردهم مي آورد. بنابراين، زماني كه انسجام گروهي موردمخاطره قرار مي گيرد، افراد در مقابل تغيير مقاومت نشان مي دهند. با اين حال، تغييرات سازماني جزء جوهره سازمان است و سازمانهاي امروزي ماهيت پويا دارند و بحث ثبات و عدم تغيير تقريباً منتفي است. به طوري كه كانتر بيان مي دارد: سازمان و افراد وابسته به آن مدام درحال تغييرند و ايستا نيستند. به طوري كه از يك طرف ساختار، مشاغل و وظايف تغيير مي كنند و ازطرف ديگر افراد درون سازمان در مسير كارراهه شغلي خود ارتقا مي يابند. گرچه در ارتباط با افرادي كه در جريان كوچك سازي همكاران و دوستان خود را از دست داده اند تحقيقاتي صورت گرفته ولي درمورد ديدگاه افرادي كه درگير برنامه كوچك سازي بودند ولي همكاران آنها اخراج نشده اند پژوهشهاي زيادي انجام نشده است. هدف اين مقاله تغيير نگرش افراد درگير در جابجايي كاركنان سازمان كه به واسطه ساختاردهي مجدد روي مي دهد را مورد بررسي قرار مي دهد.
نظريه ها و فرضيه ها
اخراج ها دائمي هستند؛ درواقع اخراج به معني جدايي اجباري فرد از سازمان به خاطر نياز به كاهش هزينه هاست. از بازماندگان اخراج؛ يعني آنهايي كه براي ادامه فعاليت سازمان انتخاب شده اند انتظار مي رود كه سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري دهند. بررسي درمورد نگرش بازماندگان از اخراج نشان مي دهد كه رضايت شغلي، تعهد سازماني، مشاركت شغلي و تمايل به ترك خدمت آنها بعد از مشاهده اخراج همكاران به طور محسوسي تغييريافته است. به علاوه، آنها به حالات روحي همچون عصبانيت، اضطراب و افسردگي، بدبيني، تنفر و بيزاري و استعفا دچار شدند. چنين واكنشهاي روحي به انضمام انجام امور با پرسنل كمتر، دوره اخراج را با دشواريهايي روبرو مي كند. وجود منابع كم و اجبار كاركنان جهت انطباق با اين كمبود، آنها را دچار يأس و نااميدي كرده است. اين شرايط باعث مي شود تا افراد درحالت انفعالي قرارگرفته و از موضع ضعف با شرايط جديد برخورد كنند. بازماندگان از اخراج زماني كه اخراج همكاران خود را مشاهده مي كنند، احساس مي كنند كه توانائيها و مهارتهاي آنها از اهميت كمي برخوردار است. ناتواني و نااميدي كه ازطريق فرايند ساختاردهي مجدد عارض مي شود، كاركنان را به اين انديشه وامي دارد كه اين يك تقدير است كه آنها را همچنان در سازمان حفظ كرده است. احساس گناه ناشي از ماندن در سازمان زمــــاني افزايش مي يابد كه بازماندگان درمي يابند كه تلاش و توانائيهاي آنها در مقايسه با آنهايي كه اخراج شده اند، بيشتر نبوده است. ناراحتي آنها به اين خاطر است كه نمي دانند بر چه اساسي همكارانشان كنار گذاشته شده اند. هنگامي كه بازماندگان خود را با همكاران اخراج شده مقايسه مي كنند، اندوه يا خشونت و نگرشهاي منفي خود را نسبت به شغل خود كه به كاهش انگيزش و رضايت شغلي منجر مي شود، بروز مي دهند.
ممكن است سازماندهي مجدد به اخراج برخي از كاركنان منجر شود، اما منابعي از يك واحد به واحد ديگر منتقل نشود. براي نمونه، انتقال منابع از يك واحد يا بخش در اصل آن واحد را كوچك مي كند. درعوض منابعي كه به واحد مقصد منتقل مي شود به حجيم شدن آن منجر مي شود. ممكن است كاركنان به جاي اخراج، به واحدهاي ديگر منتقل شوند. در اين شرايط هم كاركنان منتقل نشده همان احساس گناهي را مي كنند كه بازماندگان واحدهاي كوچك شده. بنابراين، درصورتي كه براي سازماندهي مجدد برنامه ريزي مناسبي صورت نگيرد كاركنان احساس مي كنند كه در جريان اين فرايند درحال فنا شدن هستند. در چنين حالتي، تغيير در محيط كار به رقابت منفي فزاينده و باندبازي، افسردگي، تشويش و نگراني، سرزنش خود، نااميدي، حس انفعال و… منجر مي شود.
كاركنان در واحدهاي كوچك شده، احساس مي كنند كه تنزل مقام پيدا كرده اند، چون آنها بخشي از واحد توسعه يافته نيستند كه مديران جهت توسعه منابع آن واحد تلاش مي كنند. در اين حالت كاركنان واحدهاي كوچك شده احساس كم ارزشي مي كنند كه نتيجه آن آسيب پذيري بيشتر در برابر تغييرات است. درواقع اين افراد خود را رها شده تلقي مي كنند كه اين امر به كاهش تعهد سازماني منجر مي شود. يكي از نظريه هايي كه در اين ارتباط مورداستفاده قرار مي گيرد، تئوري برابري است. اين نظريه بيان مي دارد كه افراد سازمان هميشه داده ها و ستاده هاي خود از يك طرف و مقايسه اين دو، با همكاران ازطرف ديگر را مدنظر دارند. در صورتي كه كاركنان احساس كنند تعديل نيروي انساني در فرايند سازماندهي مجدد به عدالت صورت پذيرفته است، عكس العمل مثبتي به آن نشان خـــواهند داد و تعهد سازماني آنها كاهش نمي يابد. عكس اين حالت هم صادق است يعني اگر كاركنان احساس بي عدالتي كنند رضايت شغلي و تعهد سازماني آنها به طور محسوسي كاهش مي يابد. در اين ارتباط فرضيه ذيل موردآزمون قرار مي گيرد:
فرضيه صفر: رضايت شغلي افرادي كه در جريان كوچك سازي، در سازمان باقي مي مانند كاهش مي يابد.
ازطرف ديگر، سازماندهي مجدد واحدهايي كه در آن اخراج صورت نمي گيرد ولي انتقال از يك واحد به واحد ديگر وجود دارد اثرات خاص خود را دارد. در اين گونه واحــــدها رضايت شغلي افرادي كه منتقل مي شوند در مقايسه با افرادي كه در آن واحد باقي مي مانند، كمتر كاهش مي يابد. گرچه افراد منتقل شده تمايل چنداني به انتقال نداشته باشند اما از ديدگاه تئوري برابري اين افراد به واحدهايي منتقل مي شوند كه تعداد افراد آن واحد براي حفظ سطح توليد افزايش مي يابد. ممكن است در واحد توسعه يافته بحث منابع اضافي، آموزش و توجه مديريت مطرح باشد كه اين امر باعث مي شود كه كاركنان منتقل شده احساس كنند كه براي آينده شركت موثر و مهم هستند.
گرچه اغلب كاركنان از سازماندهي مجدد و تبعات منفي آن درهراسند اما افراد منتقل شده نسبت به سازماندهي مجدد كمتر نگرش منفي دارند. چرا كه اين افراد به واحدهايي منتقل مي شوند كه مديريت به آن توجه بيشتري دارد. بنابراين، فرضيه ذيل مطرح مي شود:
فرضيه يك: افرادي كه در جريان كوچك سازي به واحد توسعه يافته منتقل مي شوند، رضايت شغلي آنها نسبت به افرادي كه در واحد مبدأ باقي ماندند كمتر كاهش مي يابد.
متدولوژي
اين مقاله يك پژوهش نيمه تجربي است. افراد موردبررسي در اين پژوهش 180 كارمند سطح مديريت شركت چندبخشي مجله فورچون بودند كه در سراسر ايالات متحده آمريكا گسترده شده اند. مديران عالي از اين افراد خواسته بودند تا در اين تحقيق مشاركت كنند. همچنين به آنها تاكيد شده بود كه موضوع اين پژوهش رضايت شغلي است و اطلاعاتي كه توسط آنها ارائه مي شود كاملاً محرمانه بوده و مشاركت آنها اختياري است. براي هر فرد مشاركت كننده يك پاكتي ارسال شد كه شامل شاخص توصيف شغلي (JDI) و ارزيابي جمعيت شناختي بود. راهنماي شرح مشاغل، مشتمل بر 72 آيتم استاندارد براي سنجش عدم رضايت شغلي است. چون اين پرسشنامه داراي ساختار و روايي دقيقي است بهترين ملاك براي سنجش عدم رضايت شغلي است. به همراه توزيع پرسشنامه ها، نامه الكترونيكي ارسال شد و خاطر نشان گرديد كه يك هفته پس از آنكه پرسشنامه ها را دريافت كردند، پاسخ آنها را برگردانند. شش هفته پس از اجراي JDI، شركت اجراي پـــروژه ساختاردهي مجدد عمده اي را كه به كوچك سازي برخي واحدها و افزايش نيروي انساني در ساير بخشها منجر مي شود را در چندين بخش شركت اعلام كرد.
شش هفته بعداز سازماندهي مجدد، به تمامي مشاركت كنندگان پاكت دومي ارسال شد كه شامل JDI بود. مجدداً يك نامه الكترونيك جهت يادآوري ارسال شد. 145 نفر از اين پرسش شوندگان پاسخهاي خود را به موقع ارسال كردند و 35 نفر بقيه يا پاسخها را برنگرداندند يا پاسخهاي آنها براي اين تحقيق مناسب نبود. افراد در يكي از سه گروه كه بيانگر موقعيت آنها بعداز ساختاردهي مجدد بود، گمارده شدند. گروه منتقل شده، شامل 42 نفر بودند كه بعداز سازماندهي يا به عنوان شغلي جديد و يا مكان جديدي منتقل شدند.
گروه باقيمانده در سازمان (PERSISTER GROUP)، شامل 53 نفر بودند. اين گروه افرادي بودند كه در واحدي كه همكاران آنها منتقل شدند همچنان پابرجا ماندند. گروه سوم گروه بدون تغيير بودند كه شامل 50 نفر بودند. اين گروه افرادي بودند كه همكاران آنها در جريان سازماندهي مجدد منتقل يا اخراج نشدند و خود نيز در آن بخش بدون تغيير باقي ماندند. داده هاي نموداري و توصيفي اين سه گروه در جدول يك آمده است.
افراد موردنظر براي انتقال توسط رئيس مستقيم انتخاب شدند و اين انتخاب يك طرفه و از بــــالا به پايين بود. همچنين درمورد تمايل يا عدم تمايل آنها به انتقال با كاركنان مشورتي نشده بود. گــــرچه معيار مشخص و واضحي براي برنامه انتقال وجود نداشت اما نكته قابل تــــوجهي كه مشاهده شد اين بود كه بيشتر گروه منتقـــل شدگان داراي جنسيت مرد، جوانتر و باسابقه كمتر بودند (p
تجزيه وتحليل و نتايج
كاربردهاي آماري تحقيق مشتمل بر يكسري از تجزيه و تحليلهاي كوواريانس (AnCOVA) است. همچنين براي مقايسه سه گروه منتقل شدگان، افراد باقيمانده و افراد تغييرنيافته طرح گروه كنترل غيرهمسان به همراه پيش آزمون و پس آزمون استفاده شد. تجزيه و تحليل كوواريانس براي گروههاي غيرهمسان مناسب است و به نمرات پيش آزمون اجازه مي دهد تا به عنوان يك COVARIANT عمل شود. اين كنترل ها براي تفاوت در نمرات ميان گروهها قبل از سازماندهي مجدد است. همچنين اين كنترل براي هرگونه اثر يادگيري است كه ممكن است به خاطر انجام تكراري ابزارهاي سنجش يكسان اتفاق بيفتد.
چون رضايت شغلي داراي ساختار چندبُعدي است، پنج تجزيه و تحليل كوواريانس براي ارزيابي تفاوت ميان گروه منتقل شده، افراد باقيمانده و افراد تغييرنيافته با هريك از عوامل رضايت شغلي مورداستفاده قرار گرفت.
شاخص توصيف شغلي (JDI) ابعاد رضايت شغلي را با ماهيت كار، حقوق، سرپرستي، ارتقا و همكاران موردبررسي قرار مي دهد. چون احتمال رخداد خطاي نوع اول با افزايش تعداد آزمونها افزايش مي يابد، بنابراين، روش BONFERRONIS مورداستفاده قرار گرفت. مشخصه اين روش اين است كه سطح معني داري براي هر تجزيه وتحليل كوواريانس بايد يكصدم (01،0) باشد. همچنين سطح آلفا در اين روش پنج صدم (05،0) است. آزمون فرضيات نيز به منظور همگوني واريانس و نرمال بودن، با استفاده از روش غربالي صورت گرفت.
تجزيه و تحليل كــــوواريانس تفاوت معني داري را در رضايت شغلي بعداز سازماندهي مجدد ميان منتقل شدگان، افراد باقيمانده و افراد تغييرنيافته نشان مي دهد. به علاوه، آزمون T تغييرات معني داري را در رضايت شغلي ميان معيار قبل از آزمون و پس از آزمون (p
همانند فرضيه يك، فرضيه دو نيز موردتاييد قرار گرفت. درحالي كه ميانگين هاي هر بُعد از رضايت شغلــي اندكي پايين تر از نمره هاي پس آزمون براي گروه منتقل شده بود، اما اين پايين بودن اندك از لحاظ آماري معني دار نبود.
همان طوري كه پيش بيني شده بود، اين كاهش كمتر از كاهش مشاهده شده در گروه باقيمانده بود، به طوري كه تفاوت معني داري در رضايت شغلي گروه منتقل شده بعداز سازماندهي مجدد وجود نداشت. جالب توجه اينكه گروه تغييرنيافته نيز كاهش در رضايت شغلي را نشان دادند. اين كاهش درحالي كه كمتر از كاهش در گروه باقيمانده از تغيير بود، اما بيشتر از گروه منتقل شده بود. اين تغييرات از لحاظ آماري معني داري نبودند. تجزيه و تحليلهاي بعدي نشان دادند كه كاهش در رضايت شغلي گروه باقيمانده به همراه عدم تغيير در رضايت شغلي گروه منتقل شده، به ايجاد تفاوت معني داري در رضايت شغلي ميان دو گروه منجر شد. رضايت شغلي گروه منتقل شده با ماهيت كار، حقوق، سرپرستي و ارتقا، از لحاظ آماري به نسبت گروه باقيمانده بعد از سازماندهي مجدد بالاتر بود (p
بحث و تبادل نظر
اين تحقيق به منظور ارزيابي يافته هاي پژوهش درمورد افراد باقيمانده از اخراج صورت گـــــرفته است. نتايج اين پژوهش مي تواند به افرادي كه درگير فعاليتهاي سازماندهي مجدد بودند ولي همانند همكاران خود اخراج نشده اند، تعميم داده شود. بخصوص، اثر سازماندهي مجدد شركت بر رضايت شغلي اين گونه افراد موردبررسي قرار گرفته است.
نظريه برابري، كاهش رضايت شغلي افراد باقيمانده را باتوجه به ابعاد ماهيت كار و حقوق بررسي مي كند. درصورتي كه انتظار اين باشد كه سطح بهره وري در واحد كوچك شده ثابت بماند، از افراد گروه باقيمانده در آن واحد، انتظار مي رود كه نسبت به زمان قبل از سازماندهي مجدد تلاش بيشتري كنند چرا كه قرار است كار ثابتي را با تعداد نفرات كمتري انجام دهند. در اين حالت گرچه تلاش آنها بيشتر مي گردد ولي افزايشي در حقوق و مزايا مشاهده نمي شود. از ديدگاه نظريه برابري، افراد هميشه داده ها و ستاده هاي خود را با همكاران خود از يك طرف و از طرف ديگر داده ها و ستاده هاي فعلي خود را با داده ها و ستاده هاي قبل از تغيير مقايسه مي كنند و درصورتي كه احساس نابرابري كنند، فعاليتهاي خود را طوري تنظيم مي كنند كه احساس كنند چنين رفتارو عملكردي عادلانه است. ويك (WEICK)، معتقد است درصورتي كه احساس نابرابري افراد كنترل نشود به نارضايتي منجر مي شود. از آنجايي كه از افراد باقيمانده انتظار مي رود تا بدون دريافت مزاياي بيشتر، تلاش زيادي كنند، بنابراين احساس برابري آنها از بين مي رود.
ميزان رضايت نسبت به ادارات و سرپرستان نيز متفاوت است كه معمولاً ناشي از عوامل زير است:
اعضاي گروه باقيمانده ممكن است احساس كنند كه سرپرستان آنها بيشتر به جاي اينكه منافع كاركنان را درنظر بگيرند، منافع خود را موردتوجه قرار مي دهند.
افراد منتقل شده در پستهاي جديد خود، امكانات و آموزشهاي جديد دريافت مي كنند. براي مثال ممكن است افراد منتقل شده يك دوره آموزشي دوهفته اي را بگذرانند يا بين آنها رايانه هاي همـــراه (LAPTOP) توزيع شود. يافته هاي تحقيق COVIN KILMAN نشــان مي دهد كه عوامل مثبت فرايند تغيير عبارتند از مشاركت كاركنان در فرايند تغيير، تعهد و حمايت جدي مديريت و ارتباطات باز و شفاف. توجه به اين امور باعث مي شود كه افراد منتقل شده، در فعاليتهاي واحد جديد تلاش كرده و در توسعه آينده شركت سهيم باشند.
در ارتباط با بعد ارتقا، نيز بايد گفت كه ميزان رضايت افراد بستگي به ميزان توجه مديريت و منابع تخصيصي به آن واحد دارد. معمولاً واحدي كه افراد به آن منتقل مي شوند از نظر مديريت اهميت بيشتري دارد و به همين علت، منـــابع بيشتري به آن واحد اختصاص مي يابد. بنابراين، فرصت ارتقا در چنين واحدهايي بيشتر است و درنتيجه رضايت شغلي نيز بالاست. اما چنين مزايايي در واحدهايي كه افراد آن به واحد ديگري منتقل شده اند، وجود ندارد. چون اين واحدها كوچك شده اند و تعداد نيروهاي آن كاهش يافته است، بنابراين، منابع كمتري به آن اختصاص مي يابد و ازطرف ديگر از كاركنان باقيمانده انتظار مي رود كه سطح توليد قبلي را حفظ كنند، در صورتي كه اين تلاش بيشتر، هيچ مزاياي جانبي براي آنها ندارد. بنـــــابراين، اين گونه افراد معمولاً در فرايند تغيير، بــــا احساس تنش و اضطراب مواجه مي شوند.
محدوديتها و پيشنهادات
اين تحقيق در فرايند پژوهش با دو محدوديت مواجه بود:
1 – تعميم نتايج اين تحقيق تنها به محيط موردبررسي و نمونه انتخاب شده محدود است. مشخصه اين تحقيق اين بود كه داده ها از يك سازمان و درعين حال بزرگ انتخاب شده بود. براي بررسي بهتر موضوع لازم است شركتهايي با اندازه هاي مختلف و سبكهاي متفاوت مديريتي انتخاب شوند. به اين ترتيب، نتايج سازگــار حاصله از پژوهشهاي مختلف مي تواند قابليت تعميم يافته هاي اين تحقيق را تقويت كند.
2 – گرچه اين پژوهش رضايت شغلي قبل از سازماندهي مجدد را موردبررسي قرار داد و قادر بود آشكارا آن را كنترل كند، با اين حال، در ارتباط با تغيير در رضايت شغلي، فقط يك نقطه زماني بعد از سازماندهي مجدد موردارزيابي قرار گرفت. اگر در طول زمان رضايت و نگرشهاي افراد متغير باشد، براي بررسي بهتر و دقيق تر بايد از طرحهاي بلندمدت استفاده شود. با ايـــن حال، درك اثرات فوري استراتژي هاي تغيير مستلزم تبيين نتايج كوتاه مدت سازماندهي مجدد است. همچنين درك تغييرات عمده درسازمان مستلزم درنظر گرفتن دوره زماني نسبتاً بلند است.
گرچه اين محدوديتها بايد موردتوجه قرار گيرند اما اين پژوهش به دو طريق به ادبيات تحقيق كمك مي كند: اول، ارزيابي مربوط به گذشته رضايت شغلي قبل از سازماندهي مجدد مورداعتماد واقع نشد. دوم، اين پژوهش به تعميم پذيري نتايج مطالعات بازماندگان از اخراج به افرادي كه در طول سازماندهي مجدد شركت كه در آن هيچ فردي اخراج نشد، در مشاغل خود باقي ماندند، اشــاره دارد. اين تعميم پذيري به توصيف گزينه اي (ALTERNATIVE EXPLANATION) رضايت شغلي كاهش يافته بازماندگان اشاره دارد. احساس گناه ناشي از ماندن در سازمان درحالي كه همكاران وي از سازمان اخراج شده اند و توصيف گزينه اي ممكن است به احساس نابرابري و حجم بالاي كار منجر شود. بنابراين، تحقيقات آتي بايد مستقيماً اين مفاهيم، حجم بالاي كار و نابرابري را موردآزمون قرار دهند.
نتيجه گيري
در فرايند سازماندهي مجدد لازم است كه مديران اثرات سازماندهي مجدد و تغيير بر روي كاركنان را درك كنند. مدير بايد به طور موثر به همان نسبت كه با تغييرات داخلي سازمان خود سروكار دارد، تغييرات محيطي را نيز مدنظر قرار دهد. محققاني كه ساختار سازماني را موردبررسي قرار مي دهند بر اين نكته تمركز دارند كه چگونه فعاليتهاي كسب و كار خود را به صورت بهينه سازماندهي كنند كه دارائيهاي واقعي خود را بهينه كرده و نيازهاي متغير بازار را برآورده سازند. در دنياي متغير امروز، حتي محيط تجاري متلاطم، تلاشهاي مداوم سازماندهي مجدد، كوچك سازي و ساختاردهي مجدد براي برآورده ساختن نيازهاي خارجي ضروري است. با اين حال، اثرات تغييرات دائمي سازمان بر سرمايه هاي انساني كمتر موردتوجه قرار گرفته است كه اين تحقيق سعي كرد تا زوايايي از اين پديده را نمايان سازد.
منبع :
MANAGEMENT vol.2,No.3,1999SPECIAL ISSUE: ORGANIZATIONAL DOWNSIZING
*تدبیر
