نویسندگان: علی رضا ایرج پور و همکاران
چکیده
هدف پژوهش حاضر، شناسایی و اولویتبندی موانع اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین شرکتهای تولیدی-صنعتی کاشی و سرامیک است. بدین منظور ابتدا با مطالعه مبانی نظری موضوع این اجرای مدیریت عملکرد شناسایی و با استفاده از روایی محتوایی عوامل مرتبط با شرکتهای شرکتهای تولیدی-صنعتی کاشی و سرامیک استخراج شد؛ درنهایت با استفاده از مدلسازی تفسیری ساختاری روابط متقابل میان اجرای مدیریت عملکرد مشخص و قدرت تأثیرگذاری و تأثیرپذیری آنها بر یکدیگر مشخص شد. طبق نتایج، به‌ترتیب عدم تعهدات مدیریت ارشد در اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین، فقدان آموزش برای اعضا و نبود برنامهریزی استراتژیک بیشترین تأثیر را دارند. این مدل به مدیران شرکتهای تولیدی-صنعتی کاشی و سرامیک کمک میکند، قبل از اجرای هرگونه استراتژی برای اجرای مدیریت عملکرد، با رویکرد کلی‌نگر، این صنعت را بشناسند تا بتوانند رویکرد مناسبی برای استقرار مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین به‌کار گیرند.
کلیدواژه‌ها: زنجیره تأمین؛ مدلسازی ساختاری تفسیری؛ مدیریت عملکرد
مقدمه
امروزه مديريت زنجيره تأمين يكي از کلیدی‌ترین عوامل رقابت و موفقیت در عملکرد مناسب سازمانها محسوب میشود؛ سازمانها برای دستیابی به عملکرد بهتر و بهبود رقابت‌پذیری، به دنبال یافتن پارادایم‌های مناسب زنجیره تأمین خود هستند؛ زیرا رقابت بین زنجیرههای تأمین جایگزین رقابت بین شرکتها شده است[8]. بااین‌حال تغییرات سریع و فشار رقابت جهانی موجب شده است تا اطلاعات و آگاهی به‌عنوان عامل اصلی موفقیت تجاری برای دستیابی به مزیتهای رقابتی مطرح شود. به دلیل آنکه در چند دهه گذشته تحولات عظیمی در دنیا رخ داده است[9]. اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین همکاری لازم را در محیط فراهم میکند تا زنجیره به شکلی کارا و اثربخش به یک جایگاه رقابتی استراتژیک در بازار تبدیل شود؛ یعنی وجود مدیریت عملکرد در میان اعضای زنجیره تأمین میتواند تضمین کند که کلیه اعضا به آگاهی لازم برای بهبود آن دست یابند؛ درنتیجه مدیریت‌کردن درون زنجیره تأمین به سازمانها در استفاده مؤثر از منابع کمک خواهد کرد [7]. به‌کارگیری نظرها و دیدگاههای کارشناسان و خبرگان فعال در حوزه مدیریت عملکرد و فناوری اطلاعات که در زمینه مدیریت زنجیره تأمین نیز تجارب ارزندهای دارند، میتواند در شکلگیری و عملیاتیتر شدن چنین چالشی مؤثر واقع شود؛ بنابراین ارائه مدل جامعی که بتواند اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین را شناسایی و اولویتبندی کند و عوامل تأثیرگذار و تأثیرپذیر را در برگیرد، ضروری است. شواهد مختلف نشان میدهد با رشد صنعت ساختمان در هر مقطع زمانی به همان نسبت مصرف کاشی و سرامیک نیز رشد یافته است؛ بااین‌حال این صنعت در بخش تولید با معضلات فراوانی روبه‌رو بوده که به‌زعم متخصصان صنایع کاشی و سرامیک مواد اولیه، ماشین‌آلات و نیروی انسانی رشد و عملکرد بهتری یافته است.
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
زنجیره های تأمین سنتی بر هزینه و عواملی مانند جریان مواد و قطعات، جریانهای اطلاعات و جریانهای مالی تأکید داشتند؛ اما امروزه بازار نیاز به پاسخ سریعتر نسبت به گذشته دارد و مدیریت عوامل سنتی پاسخگوی نیازهای فعلی زنجیرهها نیست. در این راستا یکی از مسائل مهم در سازمانها توجه به مدیریت عملکرد است که میتواند مدیریت زنجیره تأمین را به‌صورت ابزاری قدرتمند در سازمان به عرصه ظهور برساند [6].
از نظر کالسون (2009) یکپارچهسازی زنجیره تأمین نه‌تنها بر منابع مشهود؛ بلکه بر منابع نامشهود همچون کارکنان نیز تمرکز دارد[14]؛ درنتیجه، خلق مؤثر عملکرد اولویت اول زنجیرههای تأمین به‌شمار می‌رود. هدف اصلی این زنجیره را میتوان دستیابی به بیشترین ارزش برای مشتری دانست [25]؛ بنابراین مدیریت عملکرد و زنجیره تأمین هر دو به‌دنبال رسیدن به مزیتی رقابتی برای ارائه بیشترین ارزش به مشتری نهایی هستند [15]. ساموئل و همکاران (2011)، مدلی مفهومی برای مدیریت عملکرد در مدیریت زنجیره تأمین مطرح کردند. تمرکز آنها بر چالشهای نوآورانه و انتقال آن از سطح فردی به سطح شبکه بود. در این مدل چگونگی انتقال اطلاعات صریح در قالب یک چارچوب منسجم بررسی شد [2]. پاتیل و کانت (2014) به شناسایی موانع و راه‌حل‌های انطباق مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین پرداختند تا بتوانند استراتژیهایی را برای اجرای آنها توسعه دهند. نتایج پژوهش نشان میدهد که هدایت و مدیریت مثبت در انطباق مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین بالاترین اولویت را دارد [18]. گونزالس و همکاران (2015) تأثیر وسایل ارتباط رسمی بر آگاهی حاصل از روابط با تأمین‌کنندگان، مشتریان، رقبا و دانشگاهها برای توسعه و نوآوری در محصولات جدید را بررسی کردند. آنان شرکتهای با فنّاوری سطح بالا در اسپانیا را مطالعه کردند و نتیجه گرفتند وسایل ارتباطی رسمی تأثیر منفی ملایمی بر ارتباطات میان دانش کسب شده از تأمین‌کننده و دانشگاهها با بروز نوآوری و خلاقیت در محصول دارد [11]. دسای و رای، (2016) در پژوهش خود بر شرکتهای نفتی دولتی در هند تمرکز کردند. آنها دریافتند که مدیریت عملکرد برای فرآیندها و زنجیره تأمین این شرکتها ابزار کارآمدی برای گرفتن تصمیم‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت در تدوین استراتژیها است [15]. درستکار احمدی و شفیعی نیکآبادی (1394) نیز مؤلفه های ارزیابی مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین را در شرکت ایران خودرو را از طریق تحلیل عاملی شناسایی نمودند. نتایج آنها نشان داد که کسب، خلق و تولید دانش بیشترین اهمیت را در فرآیند مدیریت عملکرد دارند. [1].
بررسی دقیق مبانی نظری نشان میدهد که پژوهش‌های معدودی به اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین پرداخته‌اند و کمتر دیدگاه نظام‌یافته به این موضوع داشت‌اند. در ایران بیشتر پژوهش‌ها پیرامون خود مدیریت عملکرد و زیرساخت‌های اجرای آن در سازمان است و کمتر موضوع خود را محدود به یک فرآیند خاص در سازمان معطوف کردند. در پژوهش‌های صورت‌گرفته در عرصه بین‌المللی اجرای مدیریت عملکرد در فرآیندهای سازمانی به شکل عام و زنجیره تأمین به شکل خاص به‌وفور یافت میشود؛ اما بررسی اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین موضوع جدیدی است و قابلیت انجام پژوهش زیادی برای آن قابل‌تصور است.
با توجه به موارد مطرح‌شده بالا، سؤال اصلی پژوهش به صورت زیر است:
اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین صنایع کاشی و سرامیک کدام‌اند و کدام یک بیشترین و کدام یک کمترین تأثیر را در اجرای مدیریت عملکرد دارند؟
برای پاسخ به این سؤال در ابتدا با مرور مبانی نظری، مهترین عوامل موثر بر اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین در پژوهش‌های مختلف استخراج و با به‌کارگیری چک‌لیست روایی محتوایی آن دسته از عوامل مرتبط با صنایع کاشی و سرامیک شناسایی و استخراج شد؛ درنهایت با استفاده از ISM میزان تأثیرگذاری هر یک از این عوامل و ماهیت هر یک از آنها مشخص شد.
روششناسی پژوهش
در این پژوهش پس از مطالعه مبانی نظری و بررسی مستندات و مقال‌های مرتبط با مدیریت عملکرد و زنجیره تأمین، در اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین شناسایی میشود؛ سپس از طریق پرسشنامه روایی محتوایی [13] آن دسته از عوامل مرتبط با صنعت کاشی و سرامیک با به‌کارگیری نظرهای خبرگان حوزه مدیریت زنجیره تأمین و فناوری اطلاعات استخراج میشود؛ درنهایت از طریق پرسشنامه روش مدلسازی تفسیری ساختاری توزیع آن بین کارشناسانی که عوامل از طریق آنان شناسایی شد یک مدل سلسله‌مراتبی و گروه‌بندی از عوامل ایجاد خواهد شد. این پژوهش جنبه کاربردی و توسعهای دارد و از روش آمیخته کیفی و کمّی در استخراج نتایج بهره می‌گیرد. در پژوهش حاضر به این دلیل از روش ISM استفاده شد تا علاوه بر رتبه‌بندی بر اساس میزان تأثیرگذاری به‌واسطه نمودار سلسله‌مراتبی، بتوان متغیرها را طبقه‌بندی کرد. دراین تحقیق ازآنجاکه تعداد خبرگان برای به‌کارگیری روش ISM بین 13 تا 19 نفر پیشنهاد شده است، این تعداد برای استخراج مدل مناسب است.
مدلسازی تفسیری ساختاری
مدلسازی ساختاری تفسیری روشی است که بررسی پیچیدگی سیستم را امکان‌پذیر میکند و آن را طوری شکل میدهد که به سادگی قابل‌درک باشد [14]. طبق تعریف «وارفیلد»، مبدع مدلسازی ساختاری تفسیری، ISM یک فرآیند یادگیری تعاملی است که مجموعه‌ای از عوامل گوناگون و مرتبط به هم را در یک مدل نظام‌یافته جامع ساختاردهی میکند [12]؛ بنابراین برای اجرای روش ISM در یک سیستم باید فرآیند زیر طی شود [21]:
گام اول تعیین متغیرهای مورداستفاده در مدل است که در این پژوهش با استفاده از مطالعه مبانی نظری و روایی محتوایی، مقولههای اصلی مربوط به اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین صنایع کاشی و سرامیک نشان‌دهنده متغیرها خواهند بود. گام دوم تعیین نوع رابطه زمینهای[4] میان متغیرها است که میتواند از نوع مقایسهای، تأثیرگذار، خنثی یا موقتی باشد. گام سوم به‌دست‌آوردن ماتریس ساختاری روابط درونی متغیرها[5] است تا وابستگی میان تمامی عناصر شناسایی‌شده به‌صورت دوبه‌دو بررسی شوند. گام چهارم به‌دست‌آوردن ماتریس دستیابی[6] اولیه است که از طریق تبدیل عناصر ماتریس ساختاری به صفر و یک صورت میپذیرد. گام پنجم سازگار‌کردن ماتریس دستیابی است. برای نیل به این منظور ماتریس دستیابی اولیه به توان میرسد؛ به‌طوری‌که است؛ البته عملیات به توان رساندن ماتریس طبق «قاعده بولی» است [22]. گام ششم تعیین سطح و اولویت متغیرها[7] (بخش‌بندی سطح) است. برای تعیین سطح متغیرها در مدل نهایی، به ازای هر یک از آنها، سه مجموعه دستیابی[8]، پیش‌نیاز[9] و مشترک تشکیل میشود. گام هفتم ترسیم مدل با توجه به سطوح از معیارها با در نظر گرفتن انتقال پذیریها است.
تحلیل داده‌ها و یافته‌های پژوهش
پژوهشگران متعدد عوامل خاص و متفاوتی با توجه به موقعیت و شرایط هر سازمان برای اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین مطرح کردهاند. در جدول (1) عوامل اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین، پس از مرور مبانی نظری استخراج شده است. برای مثال: ژائو و همکاران (2012)، برخی موانع از قبیل: مشارکت اندک در مدیریت عملکرد، نبود بودجه کافی و ارزیابی دشوار عملکرد مدیریت را مدنظر قرار دادند [17]. پاتیل و کانت (2014)، موانع پذیرش مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین را به پنج دسته: موانع استراتژیک، سازمانی، فناورانه، فرهنگی و فردی تقسیمبندی میکند که معیار مناسبی برای دسته‌بندی موانع است که به آن استناد شده است.
جدول1. اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین
|
عوامل فرعی |
عوامل | |
| نبود برنامهریزی استراتژیک در زمینه استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین | موانع استراتژیک | |
| نبود نقش‌ها و مسئولیت‌پذیری اعضای زنجیره تأمین | ||
| نبود سرمایه برای توسعه سیستم مدیریت عملکرد | ||
| فقدان تعهدات مدیریت ارشد به استفاده از مدیریت عملکرد و زنجیره تأمین | ||
| نبود ساختار سازمانی مناسب برای ایجاد و تسهیم عملکرد | موانع سازمانی | |
| نبود منابع سازمانی برای تسهیم دانش با کارمندان | ||
| رفتار فرصت‌طلبانه اعضای زنجیره تأمین | ||
|
نبود فضای رسمی و غیررسمی برای تسهیم، انعکاس و اجرای عملکرد |
||
| نبود زیرساخت‌های فناورانه برای استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین | موانع فنی | |
| فقدان تبادل خدماتی | ||
| نبود مقاومت فنی برای تأمین‌کنندگان و پشتیبان‌ها | ||
| نبود گرایش و تسهیم جنبه‌های معنوی میان اعضای زنجیره تأمین | موانع فرهنگی | |
| نبود اعتماد و تعهد اعضای زنجیره تأمین | ||
| فقدان انگیزه و پاداش | ||
| ترس از بروز مشکلات درنتیجه تسهیم اطلاعات نادرست و شرمندگی حاصل از آن | موانع فردی | |
| کمبود زمان برای تسهیم دانش | ||
| ارتباطات شفاهی/کتبی ضعیف، مهارت‌های بین فردی و رایانه‌ای ناکافی | ||
پس از تکمیل چک‌لیست و بازگرداندن آنها، فهرست تعدای از عوامل نهایی که امتیاز بالای 75/0 داشتند، به‌صورت جدول (2) به‌دست آمد.
جدول2. عوامل نهایی اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین
| N | فهرست عوامل نهایی شده | CVR |
| 1 | نبود برنامهریزی استراتژیک در زمینه استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین | 75/0 |
| 2 | نبود نقش‌ها و مسئولیت‌پذیری اعضای زنجیره تأمین | 1 |
| 3 | نبود سرمایه برای توسعه سیستم مدیریت عملکرد | 75/0 |
| 4 | فقدان تعهدات مدیریت ارشد به استفاده از مدیریت عملکرد و زنجیره تأمین | 1 |
| 5 | نبود ساختار سازمانی مناسب برای ایجاد و تسهیم دانش | 75/0 |
| 6 | نبود منابع سازمانی برای تسهیم دانش با کارمندان | 1 |
| 7 | فقدان زیرساخت‌های تکنولوژیکی برای استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین | 75/0 |
| 8 | نبود اعتماد و تعهد اعضای زنجیره تأمین | 75/0 |
| 9 | نبود انگیزه و پاداش | 75/0 |
| 10 | ارتباطات شفاهی/کتبی ضعیف، مهارت‌های بین فردی و رایانه‌ای ناکافی | 75/0 |
پس از تعیین عوامل نهایی مربوط به اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین شرکت «کاشی و سرامیک الوند»، میزان تأثیر آنها بر یکدیگر با استفاده از مدلسازی تفسیری ساختاری، مشخص شد. روابط مقایسه زوجی بین موانع پس از جمع‌بندی نظرهای خبرگان به‌صورت جدول 3 استخراج شد. ماتریس دستیابی اولیه با توجه به ماتریس ساختاری روابط درونی متغیرها در جدول 4 نشان داده شده است. برای به‌دست‌آوردن ماتریس نهایی دستیابی باید سازگاری ماتریس دستیابی اولیه محقق شود؛ بدین منظور بر اساس «قاعده بولی» ماتریس دستیابی اولیه آن‌قدر به توان میرسد که حالت پایداری ایجاد شود. ماتریس بالا 4 بار به توان رسید تا حالت پایدار که در جدول 5 نشان داده شده به‌دست آمد. در جدول 6 سطوح هر یک از راهکارها، مجموعه دستیابی، مجموعه پیش‌نیاز و مجموعه مشترک مشخص شده است. در این پژوهش پس از 6 تکرار کلیه عناصر تعیین سطح شدند که نتایج آن به‌صورت جدول 6 است.
جدول 3. روابط موجود میان عوامل پذیرش مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین
| عوامل | 12 | 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 1 | V | V | O | V | O | O | V | A | A | V | O | |
| 2 | A | V | O | V | O | O | A | A | A | O | ||
| 3 | O | O | V | O | V | V | O | O | A | |||
| 4 | O | O | V | V | O | V | O | O | ||||
| 5 | A | A | O | V | O | O | X | |||||
| 6 | O | V | O | V | A | A | ||||||
| 7 | O | O | V | O | V | |||||||
| 8 | O | V | O | O | ||||||||
| 9 | A | X | A | |||||||||
| 10 | O | O | ||||||||||
| 11 | A | |||||||||||
| 12 |
جدول 4. ماتریس دستیابی اولیه عوامل اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین
|
12 |
11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | عوامل |
| 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 |
| 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 |
| 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 3 |
| 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 |
| 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 5 |
| 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 |
6 |
| 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 7 |
| 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 8 |
| 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 9 |
| 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 10 |
| 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 11 |
| 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 12 |
جدول 5. ماتریس دستیابی نهایی عوامل اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین
| قدرت
محرک بودن |
12 | 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | عوامل | ||||||||||||||
| 11 | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1* | 0 | 1 | 1* | 1 | 1 | ||||||||||||||
| 6 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1* | 0 | 0 | 1 | 1* | 2 | ||||||||||||||
| 9 | 0 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1* | 0 | 1 | 1* | 0 | 3 | ||||||||||||||
| 12 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | ||||||||||||||
| 9 | 1* | 1 | 0 | 1 | 0 | 1* | 1 | 1 | 0 | 1* | 1 | 1 | 5 | ||||||||||||||
| 8 | 1* | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1* | 1 | 1* | 6 | ||||||||||||||
| 9 | 0 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 0 | 0 | 1* | 1* | 7 | ||||||||||||||
| 7 | 0 | 1 | 0 | 1* | 1* | 0 | 1 | 1* | 0 | 0 | 1* | 1* | 8 | ||||||||||||||
| 6 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1* | 0 | 0 | 1* | 1* | 9 | ||||||||||||||
| 6 | 0 | 1* | 1 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1* | 0 | 0 | 1* | 0 | 10 | ||||||||||||||
| 8 | 1* | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1 | 0 | 1* | 1* | 1* | 11 | ||||||||||||||
| 8 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1 | 0 | 1* | 1 | 1* | 12 | ||||||||||||||
| 6 | 12 | 5 | 12 | 5 | 5 | 12 | 12 | 1 | 7 | 12 | 10 | وابستگی | |||||||||||||||
جدول 6. سطوح عوامل پذیرش مدیریت عمبکرد در زنجیره تأمین
| سطح | مجموعه مشترک | مجموعه پیش‌نیاز | مجموعه دستیابی | عوامل |
| V | 1،2،5،6،7،8،9،11،12 | 1،2،4،5،6،7،8،9،11،12 | 1،2،3،5،6،8،9،10،11،12 | 1 |
| I | 1،2،5،6،11 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،10،11،12 | 1،2،5،6،9،11 | 2 |
| IV | 3،5،6،11 | 1،3،4،5،6،11،12 | 2،3،5،6،7،8،9،10،11 | 3 |
| VI | 4 | 4 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،10،11،12 | 4 |
| I | 1،2،3،5،6،7،8،9،10،11،12 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،10،11،12 | 1،2،3،5،6،7،8،9،10،11،12 | 5 |
| I | 2،3،4،5،6،9،11،12 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،11،12 | 2،3،4،5،6،9،11،12 | 6 |
| III | 1،5،7 | 1،3،4،5،7 | 1،2،5،6،7،8،9،10،11 | 7 |
| II | 1،5،8 | 1،3،4،5،7،8 | 1،2،5،6،8،9،11 | 8 |
| I | 1،2،5،6،9،11 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،10،11،12 | 1،2،5،6،9،11 | 9 |
| II | 5،10 | 1،3،4،5،7،10 | 5،9،10،11 | 10 |
| I | 1،2،3،5،6،9،11،12 | 1،2،3،4،5،6،7،8،9،10،11،12 | 1،2،3،5،6،9،11،12 | 11 |
| V | 1،5،6،11،12 | 1،4،5،6،11،12 | 1،2،3،5،6،9،11،12 | 12 |
مدل نهایی بر اساس سطوح به‌دست‌آمده در گام قبلی و طبق ماتریس دستیابی نهایی ترسیم میشود. پایین‌ترین سطح فقدان تعهدات مدیریت ارشد به استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین و پس از آن نبود برنامهریزی استراتژیک در زمینه استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین به همراه کمبود آموزش برای اعضای زنجیره تأمین بیشترین تأثیر را بر دیگر موانع دارند. در بالاترین سطح، یعنی سطح ششم، موانع ناشی از ارتباطات شفاهی/کتبی ضعیف، مهارت‌های بین فردی و رایانه‌ای ناکافی، نبود اعتماد و تعهد اعضای زنجیره تأمین، نبود ساختار سازمانی مناسب برای ایجاد و تسهیم دانش، کمبود درک آشکار و صریح از استفاده از مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین و عدم وجود نقش‌ها و مسئولیت‌پذیری اعضای زنجیره تأمین قرار گرفتند. هر چقدر موانع در سطح بالاتری قرار گیرند، قدرت تحریک‌کنندگی آنها کمتر و میران وابستگی بیشتر میشود.
6. نتیجه‌گیری و پیشنهادها
در این پژوهش تلاش شده است تا موانع اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین شرکت¬های کاشی و سرامیک شناسایی شود و میزان تأثیرگذاری آنها بر یکدیگر مشخص شود. در ابتدا فهرستی از عوامل شناسایی شد؛ به‌طوری‌که عوامل پذیرش مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین شامل: عوامل استراتژیک، عوامل سازمانی، عوامل فنی و فنی، عوامل فرهنگی و عوامل فردی بودند که این دسته‌بندی بر اساس پژوهش پاتیل و کانت (2014) است. پژوهش‌هایی که تاکنون در ایران به این موضوع پرداختند کمتر به موانع و تأثیرات متقابل بین آنها به شکل کمّی اشاره داشتند. برای مثال: واعظی و شهرکی (2011)، مدیریت عملکرد را عاملی معرفی می‌کنند که می¬تواند به‌صورت موفق زنجیره تأمین را مدیریت کند؛ اما آنها صرفاً به جمع¬آوری اطلاعات به روش کتابخانه¬ای به بررسی ارتباط بین به‌کارگیری زنجیره تأمین و مدیریت عملکرد گرایش داشتند [19]. سیدحسینی و یندرنجی اقدم (2010)، نیز مدلی مبتنی بر مدیریت عملکرد در حلقه زنجیره تأمین به‌صورت کیفی و مفهومی ارائه کردند [20]. اخوان و همکاران (2011) مدل رگرسیونی برای عوامل کلیدی مدیریت عملکرد در حوزه زنجیره تأمین پیشنهاد کردند؛ اما به ارتباط متقابل بین عوامل شناسایی شده نپرداختند [23].
علي‌رغم اهمیت اين پژوهش در شناسایی و اولویت¬بندی موانع اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین از برخي جنبه‌ها محدوديت‌هايي بر نتايج آن وارد است. در این پژوهش تنها از نظرهای کارشناسان فنی و مهندسان در زمینه فناوری اطلاعات و زنجیره تأمین استفاده شده است. این موضوع سبب می¬شود میزان ذهنی‌بودن نتایج بالا رود؛ اما به‌دلیل آنکه فرآیندهای مدیریت عملکرد هنوز به‌طور کامل در شرکت اجرا نشده است، امکان ارزیابی کمّی و آماری دستاوردهای آن میسر نخواهد بود. توصیه می¬شود در پژوهش‌های آتی با به‌کارگیری روش‌هایی مانند معادلات تفسیری ساختاری، تحلیل ممیزی و دیگر تکنیک‌های آماری به موضوع موردنظر پرداخته شود تا از این طریق نتایج عینی‌تر استخراج شود؛ همچنین پیشنهاد میشود که روش به‌کار‌گرفته‌شده در صنایع مشابه مانند شرکت های مواد غذایی استفاده و نتایج آن با دستاوردهای این پژوهش مقایسه شود.
منابع
1. Agarwal, A.; Shankar, R. and M.K. Tiwari (2007). Modeling Agility of Supply Chain. Industrial Marketing Management, 36, 443-457.
2. Ahmad, N., & Daghfous, A. (2010). Knowledge sharing through inter-organizational knowledge networks Challenges and opportunities in the United Arab Emirates. European Business Review, 22(2), 153–174.
3. Azar, A. & Tizro, A. & Moghbel, A. & Rostami, A.A. R. (2010). Designing Supply Chain Agile Model: Interpretive Structural Modeling Approach. Management Reserches in Iran, 14(4), 1-25. (In Persian)
4. Aziz, N., & Sparrow, J. (2011). Patterns of gaining and sharing of knowledge about customers: A study of an Express Parcel Delivery Company. Knowledge Management Research and Practice, 9, 29–47.
5. Bandyopadhyay, S., & Pathak, P. (2007). Knowledge sharing and cooperation in outsourcing projects-A game theoretical analysis. Decision Support Systems, 43(2), 349–358.
6. Charan, P., Shankar, R., & Baisya, R.K. (2008). Analysis of Interactions among the Variables of Supply Chain Performance Measurement System Implementation. Business Process Management Journal, 14(4), 512-529.
7. Cheng, J., Yeh, C., & Tu, C. (2008). Trust and knowledge sharing in green supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 13(4), 283–295.
8. Cheung, C. F., Kwok, S. K., & heung, C. M. (2012). A knowledge-based customization system for supply chain integration. Expert Systems with Applications, 39(4), 3906–3924.
9. Chopra, S., and P.Meindl. (2007). Supply chain management”. New Jersey: Prentice-Hall publication.
10. Collins, J.D. Worthington, W.J. Reyes, P.M. and Romero, M. (2010). Knowledge Management, Supply Chain Technologies and Firm Performance. Management Research Review, 33(10), 947-960.
11. Coulson, C.T. (2004). The knowledge entrepreneurship challenge: Moving on from knowledge sharing to knowledge creation and exploitation. The Learning Organization, 11(1),84 –93.
12. Desai, A. and Rai, S. (2016). Knowledge Management for Downstream Supply Chain Management of Indian Public Sector Oil Companies, Procedia Computer Science, 79(1), 1021-1028.
13. Gonzalez, J.C. Saez, P.L. and Lopez, J.E.N. (2015). Absorbing knowledge from supply-chain, industry and science: The distinct moderating role of formal liaison devices on new product development and novelty. Industrial Marketing Management, 47(1), 75-85.
14. Hasanzadeh, M. (2007). Infrastructure Barriers of Knowledge Management Implementation in Iran, The first National Conference in Knowledge Management, Tehran, Bahman. (In Persian)
15. Hutzschenreuter, T., & Horstkotte, J. (2010). Knowledge transfer to partners: A firm level perspective. Journal of Knowledge Management, 14(3), 428–448.
16. Kandasamy, W.B. Smarandache, F. and IIanthenral, K. (2007). Special Fuzzy Matrices for Social Scientists, Infolearnquest, Ann Arbor.
17. Khan, J., Haleem, A. (2013). An Integrated Ism and Fuzzy Micmac Approach for Modeling of the Enablers of Technology Management, Indian Journal of Applied Research, 3(7), 236-242.
18. Kumar, P., Shankar, R., & Yadav, S. (2008). Flexibility in global supply chain: modeling the enablers. Journal of Modeling in Management, 3(3), 277 – 297.
19. Marra, M. Ho, W. and Edwards, J.S. (2012). Supply chain knowledge management: A literature review. Expert Systems with Applications, 39(1), 6103-6110.
20. Mehralizadeh, Y. and Abedi, M.R. (2011). Knowledge Management Systems: The Experience of Tax Organizations, Published by Ahvaz Shahid Chamran University, First Edition. (In Persian)
21. Patil, S.K. and Kant, R. (2014).A fuzzy AHP-TOPSIS framework for ranking the solutions of Knowledge Management adoption in Supply Chain to overcome its barriers, Expert Systems with Applications, 41, 679-693.
22. Patil, S.K. and Kant, R. (2014). A hybrid approach based on fuzzy DEMATEL and FMCDM to predict success of knowledge management adoption in supply chain, Applied Soft Computing, 18(1), 126–135.
23. Samuel, K.E. Goury. M.L. Gunasekaran, A. and Spalanzani, A. (2011). “Knowledge Management in Supply Chain: An Empirical Study from France”, Journal of Strategic Information Systems, 20(3), 283-306.
24. Shih, S. C., Hsu, S., Zhu, Z., & Balasubramanian, S. (2012). Knowledge sharing-A key role in the downstream supply chain. Information & Management, 49(2), 70–80.
25. Wong, W.P. and Wong, K.Y. (2011) Supply Chain Management, Knowledge Management Capability, and Their Linkages towards Firm Performance”, Business Process Management Journal, 17(6), 940-964.
عنوان:
مدلسازی اجرای مدیریت عملکرد در زنجیره تأمین با استفاده از رویکرد تفسیری ساختاری
نویسندگان:
علی رضا ایرج پور[1]- سید هادی خرم حسینی[2]- طاهره اسعدی[3]
1- استادیار دانشکده مدیریت و حسابداری-دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین،airajpour@yahoo.com
2 – دانش آموخته کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی(تولید-عملیات)- دانشگاه آزاداسلامی واحد قزوین، q.r.gazvini@yahoo.com
3- دانش آموخته کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی(تولید-عملیات)- دانشگاه آزاداسلامی واحد قزوین، tara_asadi_62@yahoo.com
