مدل‌های نوين ارزيابی عملکرد سازمانی

نویسنده: تورج کريمی

چکيده: در دو دهه اخير ، مديريت عملکرد سازماني به يکي از موضوعهاي مورد توجه و جذاب تبديل شده است و اين تمايل هم در زمينه‌هاي تحقيقاتي و هم در زمينه هاي کاربردي به بروز نوآوريهاي بسياري منجر شده است(5) . لذا در اين مقاله پس از تعريف ارزيابي عملکرد سازماني و دلايل آن، برخي چارچوبها و متدهاي نوين در اين زمينه را معرفي کرده و نقاط قوت و ضعف هر يک را بيان خواهيم کرد.

مقدمه
موضوع ارزيابي عملکرد يکي از مباحث گسترده اي است که دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي کاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري کرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شکل دهي اين زمينه خاص داشته اند(6) که در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يک خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدل هاي ارزيابي عملکرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.
ارزيابي عملکرد
ارزيابي عملکرد عبارت است از: «فرايند کمي کردن کارايي و اثربخشي عمليات»(10) که با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم کرد:
-1 اهداف استراتژيک : که شامل مديريت استراتژيک و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2 اهداف ارتباطي : که شامل کنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛
-3 اهداف انگيزشي : که شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
مسئله ارزيابي عملکرد (عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملکرد استفاده مي کردند تا اينکه جانسون و کاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم هاي حسابداري مديريت بسياري از ناکاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملکرد سازمانها نمايان ساختند که اين ناکارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود (4).
لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملکرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) که تنها بر شاخصهاي مالي متکي هستند مي تواند موجب بروز مشکلاتي براي سازمان شود که برخي از اين مشکلات به شرح زير است: (3)
_ از آنجا که شاخصهاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي کنند ممکن است با اهداف استراتژيک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشکلاتي در تدوين استراتژي شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي کوتاه مدت منجر شود.
_ معيارهاي سنتي نظير کارايي هزينه و مطلوبيت ممکن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج کوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حرکتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
_ شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها ، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند کنترل بخشي به جاي کل سيستم تاکيد دارند.
_ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي کيفي به شکل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي کنند.
نواقص و کمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملکرد به انقلابي در مديريت عملکرد منجر شد به طوري که محققان و کاربران به سمت خلق سيستم هايي حرکت کردند که اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد که هدف اينگونه چارچوبها ، کمک به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملکردشان است که در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملکرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي کرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يک را بر مي شمريم.
مدل سينک و تاتل (1989)
يکي از رويکردها به سيستم ارزيابي عملکرد مدل «سينک و تاتل» است که در شکل(1) نشان داده شده است. در اين مدل ، عملکرد يک سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملکرد به شرح زير است:
-1 اثر بخشي که عبارت است از «انجام کارهاي درست ، در زمان مناسب و با کيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
-2 کارايي که معناي ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.
-3 کيفيت که مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر کردن مفهوم کيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي کنند.
-4 بهره وري که با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.
-5 کيفيت زندگي کاري که بهبود آن کمک زيادي به عملکرد سازمان مي کند.
-6 نوآوري که يکي از اجزاي کليدي براي بهبود عملکرد است.
-7 سودآوري که هدف نهايي هر سازماني است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است ، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يکسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطاف پذيري» که يکي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود . همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است(12).
ماتريس عملکرد (1989)
«کيگان» در سال 1989 ماتريس عملکرد را معرفي کرد که اين ماتريس در شکل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است که جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يکپارچه مورد توجه قرار مي دهد.اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشکار روابط بين جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني را نشان نمي دهد(11).

مدل نتايج و تعيين کننده ها (1991)
يکي از مدل هايي که مشکل ماتريس عملکرد را مرتفع مي سازد ، چارچوب «نتايج و تعيين کننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي که به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي که بر تعيين کننده هاي نتايج تمرکز دارند. دليل اين جداسازي و تفکيک بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است که نتايج به دست آمده، تابعي از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعيين کننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالي که تعيين کننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملکرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين کننده ها عبارتنداز: کيفيت، قابليت انعطاف، بکارگيري منابع و نوآوري.
هرم عملکرد (1991)
يکي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملکرد وجود يک رابطه شفاف بين شاخصهاي عملکرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي که هر يک از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يکسان تلاش کنند. يکي از مدل هايي که چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه که در شکل (3) مشاهده مي شود ، اين سيستم ارزيابي عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بيان کننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و کارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را که به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، کيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي کسب و کار (نظير بهره وري، سيکل زماني و اتلافات) آشکار مي سازد.
ايجاد يک هرم عملکرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود که پس از آن به اهداف واحدهاي کسب و کار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي کسب و کار به تنظيم اهداف کوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي کسب و کار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص کليدي عملکرد (کيفيت، تحويل، سيکل کاري و اتلافها) در واحدها و مراکز کاري و به شکل روزانه استفاده مي شوند(12).
مهمترين نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن براي يکپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملکرد عملياتي است. اما اين رويکرد هيچ مکانيسمي براي شناسايي شاخصهاي کليدي عملکرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد(3).

کارت امتيازدهي متوازن (1992)
يکي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملکرد مدل «کارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORECARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌کند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخصهاي متوازن استفاده کرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امکان پذير مي سازد.
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل کنيم؟ (جنبه داخلي کسب و کار)
3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).
کارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را که نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي که به عنوان پيش نيازها و محرک عملکرد مالي آينده هستند آنها را کامل مي کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشکل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود کردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملکرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي کند.
مهمترين نقطه ضعف اين رويکرد آن است که به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلکه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب کارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه اي ندارد (3).
اگرچه کارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است که نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي کند ، اما در مورد اينکه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي کرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به کار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي کند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد (9).
فرايند کسب و کار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي – مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند که مديران را تشويق مي کنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري کنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.
اين چارچوب بسيار مناسب و کاربردي است چرا که تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته کرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن کيک» استفاده کرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و کيفيت تخم مرغها و… ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون کيفيت کيک را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يک سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملکرد عبارتند از:
– وروديها: کارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و…
– سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و…
– خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و…
– نتايج: برطرف کردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و…
لذا به منظور ارزيابي عملکرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شک روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي ، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يک سر پيوستاري قرار گرفته است که از چارچوبهاي متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي کشيده شده است ، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به کلي ناديده گرفته شده است(11).
تحليل ذي نفعان (2001)
طراحي سيستم ارزيابي عملکرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است که کارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملکرد را با اين سوال شروع مي کند که : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل کارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض مي کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يکي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شرکتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است(1).
مدل تحليل ذي نفعاني که توسط دکتر «لي» ارائه گرديده در شکل (4) نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان کليدي و غير کليدي.
ذي نفعان کليدي بر سازمان کنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير کليدي از مکانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي کنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).
اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان کليدي است و ذي نفعان کليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاکميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي کنند و ذي نفعان غير کليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مکانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي کنند. لذا سيستم ارزيابي عملکرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي کند.
مدل تعالي سازمان
يکي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده که بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، کارکنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج کليدي عملکرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند که مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده کنند.
يکي از نقاط ضعف اين مدل مشکل عملياتي کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهيم به کار رفته در اين مدل به قدري کلي است که به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها ، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد کند (11).
چارچوب مدوري و استيپل (2000)
اين مدل يکي از چارچوبهاي جامع و يکپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملکرد است. اين رويکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيک سازمان با شش اولويت رقابتي که عبارتند از کيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يک چک ليست که شامل 105 شاخص با تعاريف کامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملکرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شرکت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگي به کارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملکرد شرکت مي پردازد (گام6)(8).
برعکس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و مي تواند توسط کاربران ارزيابي عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است که مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملکرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به کار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درک شاخصهاي عملکرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد که شبکه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشکيل شده است. چرا که همانگونه که در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملکرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه کنند.
راهنماييهاي انتخاب شاخصها
در زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يک سيستم ارزيابي عملکرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح کرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يکي از محققاني است که در اين زمينه راهنماييهاي ارزنده اي را ارائه کرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملکرد به شرح زير مي باشد:
_ شاخصهاي عملکرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايد امکان مقايسه سازمانهايي را ايجاد کند که در يک صنعت مشابه فعاليت مي کنند؛
_ هدف هر يک از شاخصهاي عملکرد بايد واضح و روشن باشد؛
_ گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يک از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛
_ شاخصهاي عملکرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايد تحت کنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد درگير نظير مشتريان، کارکنان و مديران انتخاب شوند؛
_ شاخصهاي عملکرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.
به طور مشابه «ماسکل» نيز هفت اصل زير را براي شاخص هاي سيستم ارزيابي عملکرد پيشنهاد مي کند که عبارتند از:
_ شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شرکت مربوط شوند؛
_ شاخصهاي عملکرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ بايد به اين نکته توجه کرد که شاخصهاي عملکرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يک شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛
_ اين موضوع درباره شاخصها حائز اهميت است که با تغيير محيط، شاخصهانيزتغييرمي يابند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛
_ شاخصهاي عملکرد بايد به گونه اي طراحي شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.
نتيجه گيري
در اين مقاله برخي رويکردهاي جديد به ارزيابي عملکرد که محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف کرده اند معرفي شده است که به هر حال هر يک داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويکردها ارائه دهنده چارچوبهاي کلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري مي دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملکرد، مي توان ويژگيهاي يک سيستم ارزيابي عملکرد مناسب را به شرح زير خلاصه کرد(12).
_ از اهداف استراتژيک پشتيباني کند: سيستم هاي ارزيابي عملکرد بايد از اهداف استراتژيک نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممکن است فعاليتهايي را پشتيباني کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژيک بگذارد. به علاوه بايد به اين نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملکرد نيز تغيير خواهند کرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود که سيستم ارزيابي عملکرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: اين موضوع که سيستم ارزيابي عملکرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملکرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج کوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملکرد (نظير هزينه، کيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و…) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و…) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملکرد کلي و بخشي) تمرکز داشته باشد.
_ در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا که شاخصهاي عملکرد بر روي رفتار کارکنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير کارکردي از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت ديگر، کارکناني که تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصميماتي بگيرند که در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملکرد کلي سازمان منجر شود. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري کند.
_ تعداد شاخصهاي عملکرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملکرد مناسب ضروري است که تعداد شاخصهاي عملکرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي که از آنها استفاده اي نمي شود يک اتلاف تلقي مي شود. بنابراين، ضروري است که تنها داده هايي که براي يک هدف خاص کاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند(2). همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملکرد، ريسک انباشت اطلاعات را افزايش مي دهد که اين امر موجب مي شود که امکان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسي به آن آسان باشد: هدف يک سيستم ارزيابي عملکرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره اين سيستم ها آن است که بايد به گونه اي طراحي شوند که اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.
_ شامل شاخصهاي عملکرد جامع باشد: يک شاخص عملکرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است که يک غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود که در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.

1) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (1997), “A stakeholder Approach to strategic performance Measurement”, Sloan Management Review Spring, 25-37
2) Bernolak, I. (1997), “Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity”, International Journal of Production Economics, Vol.52,pp.203-13
3) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), “An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness”, International Journal of Production Economics, Vol.48,pp.207-25
4) Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The Balanced scorecard: Measures that Drive performance”, Harvard Business Review, January-February, pp.71-9
5) Li, p. (2001), “Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework”, The Academy of Management Review. Mississippi State, April
6) Marr, B. and Neely, A. (2001), “Measuring E-business performance”, Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.
7 Marr, B. and Schiuma, G. (2003), “Business performance Measurement: past, present and Future”, Management Decision 41/8 ,pp 680-87
8) Medori, D. and Steeple, D. (2000), “A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol.20 No.5,pp 520-33
9) Neely, A. and Adams, C. (2002), “Perspectives on performance: The performance prism”, forthcoming in Journal of Cost Management.
10) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (1995), “Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda”, International Journal of Operations & Production Management, Vol.15 , No.4, pp 80-116
11) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (2000), “Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach”, International Journal of Operations & Production Management, Vol.20No.10,pp1119-45
12) Tangen, S. (2004), “Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice”, International Journal of Productivity and performance Management, Vol.53No.8,pp726-37

منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 171