بررسی مدل کاربردی و عملیاتی تحول استراتژیک در سازمان ها

از آنجا كه آينده جهان در قرن بيست و يكم آكنده از رقابت، توسعه بازارهاي نوظهور، عوامل محيطي نامطمئن، رواج تكنولوژي هاي برتر و گسترش تجارت است، شرط توفيق در اين ميدان بهره گيري از فرصت ها و رويارويي با چالش هاي پيش رو است. اين همه ايجاب مي كند تا مديران عالي سازمان نه تنها بايد به محيط داخلي سازمان توجه كنند بلكه بايد توانايي نگاه به آينده سازمان را در خود تقويت كرده و بر روي وابستگي هاي كليدي سازمان و محيط تمركز نمايند. اين مسأله امكان پذير نخواهد بود مگر آنكه مديران به ابزار آن كه تفكر استراتژيك است مجهز شوند. مديران باید با خلق نظام تحول استراتژیک در سازمان بتوانند استراتژيك بيانديشند و استراتژيك عمل كنند.

کلمات کلیدی: استراتژی، تحول، تحول استراتژیک، مدل عملیاتی، توسعه سازمانی

چرا سازمان ها در ايجاد تحول استراتژیک شكست مي خورند؟
تلاش هاي عمده تحول استراتژیک به بسياري از سازمان ها كمك كرده است تا به ميزان بالايي با شرايط در حال تغيير سازگاري يابند، حالت رقابتي خود را بهبود بخشند و آينده بهتري را براي خود رقم زنند، اما اين اصلاحات در موارد زيادي هم نااميد كننده،  ويرانگر و فاجعه آميز بوده است كه منجر به اتلاف منابع و منتهي به كاركناني خسته، نگران و نااميد شده اند. وقوع تغيير گريز ناپذيراست. هرگاه جوامع انساني ناگزير از سازگار شدن با شرايط در حال تغيير باشند، رنج و سختي همواره وجود دارد، اما شمار بسياري از وقايع ميتواند قابل اجتناب باشد كه دراثر برخي مسائل و غفلت ها سازمان ها در ايجاد تحول با شكست مواجه مي شوند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود. مهم ترین علل شکست سازمانها در ايجاد تحول استراتژیک عبارتند از:
1. راحت طلبي بيش از اندازه و عادت كردن به وضع موجود
2. ناكامي در ايجاد ائتلاف هاي قدرتمند
3. دست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبيني
4. عدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنان
5. گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جديد
6. ناتواني در ايجاد موفقيت هاي كوتاه مدت
7. اعلام زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحول
8. غفلت از تثبيت تحولات در فرهنگ سازماني

تحول استراتژیک بر مبنای مدل هفت گام
در زمان حاضر، مقوله  تحول استراتژیک در سازمان به درستی مقوله اصلی مدیریت به حساب می‏آید و هر بخش از فعالیت‌های سازمانی به نوعی با آن سرو کار دارد. همساز با الزام‌های پیچیده محیط پویای برون‌سازمانی که در برگیرنده نیروهای برجسته سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و تکنولوژی است و به پیروی از آن، دگرگونی‏های اساسی در زمینه ساختار و ترکیب بازار، نیازهای متمایز مشتریان، و رقابت‌های شدید در مقیاس جهانی، محیط درونی سازمان‌ها نیز دستخوش دگرگونی‌های شگفت‌آوری می‏شود.

کسب آمادگی استراتژیک برای بهره‌گیری از فرصت‌های محیطی، همسو با پیشرفت‌های تندآهنگ تکنولوژی اطلاعات، الزام‌های نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‏کند که مستلزم تغییر نگرش به عوامل محیطی، به ویژه عامل انسانی و برنامه‌ریزی منابع برای مدیریت موثر تغییرات است. مرکز تحقیقات مهندسی صنایع و بهره‌وری با برخورداری از شبکه‌ای از متخصصان و مشاوران خود در زمینه‌های مختلف مدیریت، آمادگی ارائه خدمات جامع مشاوره مدیریت را با تمرکز بر برنامه‌های استراتژیک تحول دارا است و می‌تواند خدمات درخواستی سازمان‌ها را متناسب با نیاز و فضای کسب و کار آنها به صورت سفارشی طراحی و عرضه نماید. برای ایجاد یک مدل تحول استراتژیک در سازمان ها که به صورت کاربردی و عملیاتی اهداف متعالی سازمان را پوشش دهد مدلی در قالب هفت گام به شرح زیر ارائه می گردد:
1: تعریف استراتژی تحول: در این مرحله سازمان نیازهایش برای تغییر و آمادگی اش برای تحقق آن، محتمل ترین حالت تغییر و چگونگی فرایند مدیریت و کنترل تحول را برآورد می کند.
2: بدست آوردن تعهد مدیریت: مدیر تحول به ایجاد مالکیت و نوعی احساس تعلق در مدیریت، توسعه چشم انداز مشترک استراتژیک که تغییر را هدایت کند و بر تیم مدیریتی متمرکز شود، نیاز دارد.
3: ایجاد استراتژی تحول: منظور توسعه ی یک استراتژی برای ایجاد تغییرِ بجا و مرتبط با کلیه پرسنل به ویژه از طریق یک استراتژی جامع ارتباطاتی می باشد.
4: کسب تعهد از محل کار: در این مرحله، می بایست مقاومت های بالقوه در برابر تغییر شناسایی شوند و یک روش منطقی و گویا برای متقاعد کردن پرسنل مبنی بر شرح نیاز برای تغییر و مزایایی حاصل از آن معرفی نمود.
5: توسعه فرهنگ نوین: پس از کسب تعهد، نیاز به شکل گیری ارزش های جدید احساس می شود و می بایست رفتارهای جدیدی که نگاه حمایتی به چشم انداز جدید سازمان دارد، مورد تشویق قرار گیرند؛ زیرا حتی در جایی که استراتژی روشن و واضحی وجود داشته باشد، احتمال دستیابی به تحول استراتژیک کم است مگر اینکه فضا برای تغییر مهیا باشد.
6: پیکربندی مجدد سازمان: منظور این است که نقش های سازمانی می بایست از نو طراحی شوند، توانمندی های مورد نیاز باید توسعه داده شود، ساختارهای نوین شکل گرفته و انتصابات صورت گیرد.
7: مدیریت عملکرد: در این مرحله، شاخص های سنجش عملکردی در راستای اهداف فردی و سازمانی که می بایست ارزیابی براساس آن صورت گیرد، تعیین می گردد.

فرآیند عملیاتی تحول استراتژیک در سازمان
سه سوال عمده‌ای که در چارچوب تحول استراتژیکی سازمان مطرح می‌شود عبارت است از:
• ما هم اکنون کجا هستیم؟
• چه تحولاتی باید ایجاد کنیم؟
• چگونه تحولات را پیاده‌سازی (اجرا) کنیم؟
در راستای فرآیند عملیاتی تحول استراتژیک در سازمان شاید این تصور ایجاد شود که مدیران سازمان بهتر از هر کسی می‌دانند که کجا هستند. بنابرین گنجاندن سرفصل “شناخت وضع موجود” در بسیاری از گزارشات مشاوره اساسا قلم‌فرسایی است. مگر می‌شود که مشاور، با حداقل شناخت از سازمان و کسب و کارش، قادر باشد به مدیران آن بگوید که وضع موجود سازمان آنها چیست.  برای رسیدن به هر هدف، دانستن اینکه کجا هستیم، مساله‌ای حیاتی است. زیرا تا ندانیم کجا هستیم، چگونه بدانیم که باید از چه طریق، با چه وسیله‌ای،‌چه زمانی و با چه سرعتی حرکت کنیم؟ اما وقتی مدیران سازمان بهتر از هر کسی (بخصوص مشاور) می‌دانند، کجا هستند پس چه نیازی به شناخت وضع موجود است؟ فرآیند تحول استراتژیک در سازمان فرآیند هشت مرحله ای به شرح زیر دارد:

ناسازگاری استراتژیک  بر تحول سازمانی
هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حيات خود همراه با مشکل عدم سازگاري عملکرد فعلي با برنامه هاي آتي رو به رو است. اين عدم سازگاري خواسته ها با وضع موجود معمولاً موجد پديد آمدن جريان دايمي براي اصلاح عملکرد سازمان  مي شود و هرگاه جريان مزبور با اقدام به موقع مديران ارشد سازمان براي تهيه اطلاعات کافي از روند تحولات سازمان  همراه شود، مي تواند نقطه عطف استراتژيک در اصلاح برنامه هاي سازمان  باشد.
يکي از مزاياي مديريت هاي مبتني بر نظام هاي ارزشي اين است که مخاطبين اين نظام ها مي توانند با آن گفت وگو کنند. اين گونه مديريت ها داراي تصوير روشني از روندهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فرهنگي مشخص هستند زيرا مبناي ارزشي در قوانين، مقررات و جهت گيري هاي نظام اجتماعي تثبيت شده است.
لازمه مديريت کلان مديريت بر درون و آشنايي با محيط است يعني تا کسي برخود احاطه نداشته باشد نمي تواند بر بيرون مديريت کند. مديريت درون يعني همان مديريت عوامل داخلي و آشنايي با محيط به معني اشراف بر عوامل محيطي است و بالاخره اينکه يکي از تنگناها و معضلات نظام مديريت در ايران در حاشيه بودن و کم بها دادن به علوم انساني بويژه علوم مديريت است و هر ميزان مديريت و تدبير امور از موازين علمي دور شود هزينه مديريت کردن گرانتر مي شود.
– برنامه ريزي نسبت به ساير وظايف مدير يعني سازمان دهي- نظارت – هدايت از اهميت بيشتري برخوردار است زيرا برنامه ريزي مي گويد کجا هستيم، ما به کجا مي خواهيم برويم، از چه راهي و چگونه؟
– مديريت بايد در مجموعه تحت امر خويش عزم ايجاد کند. اگر مديريت نتواند مشخص کند که آيا به هدف رسيده يا خير و اگر نرسيده به چه دليل، اين نبود نظارت نظام را به قهقرا مي برد.
– پيچيده ترين عنصر برنامه ريزي هدف گذاري است. اگر نتوانيم هدف را مشخص کنيم چگونه مي توانيم منابع مورد نياز را به درستي تشخيص داده و سازمان مناسب را طراحي کرده يا برنامه اي اجرايي و زمان بندي شده را تهيه و اجرا کنيم؟
– هدف گذاري صحيح قابل ارزيابي است، وقتي اقدامات مورد ارزيابي قرار گيرد اشتباهات مشخص مي شود و تکرار نخواهد شد و خردمندي که انباشت تجارب است حاصل مي شود. هدف گذاري بدون شناخت عوامل داخلي و خارجي امکان پذير نيست. شناخت علمي يعني شناختي بر اساس شاخص هاي قابل اندازه گيري و کميت پذير، نه بيان عبارات کلي مثل “خوب نيست بد است”.

سخن پایانی
در مدل تحول استراتژیک در سازمان مهم ترین وظیفه دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در تحول استراتژیک سازمان اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی تحول استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، باید ضمن شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند. در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تحول استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.

با راهنمایی: دکتر محمود قربانی

نویسنده: دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی