نویسنده: صمد عالی
مقدمه:
امروزه عواملي چون بزرگ شدن سازمانها، پيچيدگي ساختار و فعاليتهاي آنها، افزايش متغيرهاي محيطي تاثيرگذار و… مديران را ناگزير كرده است. براي انجام بهتر وظايف و اداره موثر سازمان، از ساير اعضا كمك بگيرند. بدين‌منظور، مديران معمولاً جلساتي را تشكيل مي‌دهند و با همفكري و تعامل درمورد موضوعهاي مطرح شده به تبادل اطلاعات مي‌پردازند يا تصميماتي را به صورت گروهي اتخاذ مي‌كنند. تشكيل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصميمات مطلوب مي‌شود بلكه تا اندازه زيادي به بهبود ارتباطات و درك متقابل واحدها از همديگر نيز كمك مي‌كند. البته موارد مذكور درصورتي صادق است كه جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه به‌عنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه مي‌شود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيه‌هايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.
تعريف جلسه
اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را مي‌توان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار مي‌دهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص به‌طور موقت يا دائم دور هم جمع مي‌شوند(2001(VENTERS FELICIA:.
انواع جلسه
جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارش‌دهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميم‌گيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم مي‌كنند: (دويل، استراوس: 1375)
1 – جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق مي‌شود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل مي‌تواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و… باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب مي‌دهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
2 – جلسه تصميم‌گيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميم‌گيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميم‌گيري فشار براي تصميم‌گيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي مي‌كند، جلسه بايد تصميم‌گيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكان‌پذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميم‌گيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به‌طوري صوري استفاده مي‌كنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميم‌گيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.
3 – جلسه گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارش‌دهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان مي‌توانند مشكل سازمان خود را حل‌وفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاع‌رساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مي‌يابد و گاهي به حوادث ناهنجار مي‌انجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت مي‌گيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379)
4 – جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارش‌دهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه مي‌كنند. اين‌گونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارش‌دهي، جلسات بازخور بايد سازمان‌يافته و برنامه‌ريزي شده باشد.
اركان جلسه و وظايف آنها
در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقه‌بندي مي‌كنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب مي‌شود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل مي‌كنند. (دويل، استراوس: 1375)
مجري جلسه
مجري عضوي است بي‌طرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي بي‌طرف و غيرارزيابي‌كننده است. وظيفه وي نوشتن نقطه‌نظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت مي‌كند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي مي‌گوييم و به‌عنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي مي‌شود.
اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركت‌كننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بي‌طرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد به‌طور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود مي‌كنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.
رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان اداره‌كننده جلسه نيز محسوب مي‌شود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نمي‌كند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را مي‌گيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايت‌بخش نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطه‌نظرات خود به‌طور فعال بحث كند. رئيس مي‌تواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس باشد.
موانع و مشكلات جلسات
جلسات يكي از پيچيده‌ترين فعاليتهايي است كه انجام مي‌پذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيه‌وتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققان‌موانع‌ومشكلات جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.(دويل،استراوس:1375)
1 – توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.
2 – مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.
3 – برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطه‌نظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات مي‌شود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود مي‌گردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.
4 – روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركت‌كننده در جلسه است. تنها راه‌حل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.
5 – سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسه‌اي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت مي‌كند كه از عقايد او دفاع مي‌كنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره مي‌كنند، تمايل دارند كه فعال‌ترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص مي‌دهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره مي‌شوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميم‌گيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا مي‌كند. مثل مسابقه‌اي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است.
راه‌حل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميم‌گيري است. بدين‌ترتيب كه مدير مسئوليت تصميم‌گيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.
6 – گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس(JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را مي‌نامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا ايجاد مي‌شود، ذكر مي‌كند:
1 – اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميم‌گيري برخورد داشته باشيد، متوجه مي‌شويد كه آنها اين احساس را دارند كه . همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي مي‌شود;
2 – هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مي‌يابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايين‌تر سازمان و يا بيرون آن اتفاق مي‌افتد، جدا مي‌شود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير مي‌گذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا مي‌كنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطه‌نظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مي‌يابند، اطلاعات صحيح‌تر و نظرات افراد متخصص و متنوع‌تري را دريافت مي‌كنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران مي‌خواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است;
3 – هرقدر در گروه حس به‌هم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطه‌اي صدق مي‌كند. از آن حد به بالا، افراد با خود مي‌گويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيده‌تر مي‌شود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد;
4 – وقتي كه گروه با هم رشد مي‌كنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل مي‌گيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد به‌عنوان مزاحم تلقي مي‌شود و فشار بر او زياد مي‌شود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش وامي‌دارند;
5 – وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان مي‌شود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازمي‌دارد;
6 – وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي مي‌شود;
7 – گروه فكري وقتي ايجاد مي‌شود كه گروه تحت فشار براي تصميم‌گيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود);
8 – مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري مي‌شود.
يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. به‌عبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطه‌نظرات مختلفي در جلسات تصميم‌گيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت مي‌كنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارش‌دهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز مي‌كند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. به‌عبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند به‌طور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب مي‌شود. هرقدر گروه نامتجانس‌تر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست.
از ساير مشكلات جلسات مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
1 – مشخص نبودن اهداف و انتظارات: يعني براي افراد جلسه مشخص نباشد كه چرا دعوت شده‌اند و چه كاري بايد انجام دهند;
2 – وجود مشكلات و مسائل حل نشده‌اي درمورد قدرت و اختيار: يعني مشخص نباشد كه آيا افراد جلسه قدرت تصميم‌گيري دارند;
3 – اجتناب از مساله: افراد جلسه معتقد باشند كه هيچ مشكلي وجود ندارد;
4 – نگرش منفي: افراد جلسه باور داشته باشند كه نمي‌توانند درمورد مساله كاري انجام دهند و تلاش براي حل آن زيرسوال باشد
5 – مشكل ارتباطي: افراد جلسه به صحبتهاي ديگران گوش نكنند و يا از صحبتهاي آنها چيزي متوجه نشوند;
6 – عدم وجود محيط مناسب: فضاي جلسه به صورتي باشد كه افراد نتوانند به راحتي صداي ديگران را بشنوند و يا آنها را ببينند;
7 – تضادهاي شخصي و فقدان صداقت در جلسه.
همچنين يك بررسي كه از 635 نفر مدير به‌عمل آمده، نشان مي‌دهد كه مديران از 75% جلساتي كه در آنها حضور يافته‌اند ناراضي بودند. دليل نارضايتي آنان در جدول 1 خلاصه شده است.(هينز: 1372)
درصد نارضايتى
خصوصيات جلسه
83
77
74
68
62
60
51
خارج شدن بحث از موضوع جلسه
آمادگى ضعيف
مشخص نبودن اثربخشى
نشنيدن مطالب
پرحرفى شركت كنندگان
طول مدت جلسه
فقدان اشتراك مساعى
جدول 1: علت نارضايتي مديران از جلسات
اقتباس از: ماريون هينز، 14:1372
توصيه‌هايي براي اثربخشي جلسات
جلسات بي‌حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. نتايج يك بررسي كه در مجله وال‌استريت به چاپ رسيده است، نشان مي‌دهد كه در نقاط مختلف جهان، مديران عالي و مياني سازمانها به‌طور متوسط در هفته حداقل 17 ساعت از وقت خود را در جلسات سپري مي‌كنند. اين درحالي است كه آنها اظهار مي‌كنند تنها 56% از جلساتي كه در آن حضور داشتند مفيد بوده و بيش از 25% جلسات غيرضروري بوده و مي‌توانست ازطريق مكالمه تلفني يا ارسال يك يادداشت اين كار انجام گيرد. باتوجه به اين آمار و ارقام مي‌توان اظهار كرد كه اگر جلسات زائد در سازمانها حذف شود، حداقل 25% از زماني كه صرف جلسات مي‌شود كاهش مي‌يابد و همچنين مي‌توان با مديريت اثربخش بقيه جلسات (75% جلسات) 20% ديگر از زمان صرف شده در جلسات را كاهش داد. درنتيجه با برگزاري جلسات اثربخش مي‌توان زمان صرف شده توسط مديران در جلسات را از 17 ساعت در هفته به 10 ساعت كاهش داد. (1999JIM HICKMAN:)
جلسات بخش ناگزيري از محيطهاي كاري مدرن است ولي برگزاري آنها بايد ضروري تشخيص داده شود و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ‌وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه‌هاي زير براي اثربخشي جلساتتان استفاده كنيد. (2001WIGGINS DAVE:)
اهداف جلسه را مشخص كنيد: درطول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد.
هدفتان چيست‚ براي برگزاري جلسه بايد اهداف مشخص و واضحي داشته باشيد. به‌عبارت ديگر آيا هدف شما از تشكيل جلسه تصميم‌گيري درمورد موضوعي يا حل مشكل، آموزش، اطلاع‌رساني و غيره است. هرنوع جلسه‌اي كه مي‌خواهيد تشكيل دهيد بايد اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد شركت‌كننده در جلسه درباره موضوع جلسه اتفاق‌نظر دارند، به عبارت ديگر موضوع جلسه بايد براي همه افراد روشن و واضح باشد. برگزاري جلسات بدون اهداف مشخص و روشن، تلف كردن وقت گرانبهاست.
دستورجلسه تنظيم كنيد; تقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه‌ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند. قبل از اينكه هركسي موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد. به‌عبارتي، فهرست همه موضوعهايي كه نياز به بحث درباره آنها هست و مقدار زماني كه هريك از موضوعها به خود اختصاص خواهد داد، مشخص كنيد.
شركت‌كنندگان در جلسه را محدود سازيد: معمولاً وقتي تعداد شركت‌كننده افزايش مي‌يابد، جلسه كم‌بازده مي‌شود. بنابراين، موقع تصميم‌گيري در مورد تعداد افراد شركت‌كننده در جلسه، سخت‌گير باشيد. اينكه چه كساني بايد به جلسه دعوت شوند بستگي دارد به توانايي افراد در كمك به موضوع جلسه و نياز افراد به آگاهي از موضوعهايي كه در جلسه مطرح مي‌شود. مدير بايد افرادي كه قادر نيستند نظر قاطع بدهند آنها را به جلسه دعوت نكند. همچنين مدير بايد اطمينان حاصل كند كه آيا حضور همه شركت‌كنندگان درتمام طول مدت جلسه واقعاً ضروري است. اگر چنين نيست، به جاي اينكه برخي افراد در كل زمان جلسه حضور داشته باشند مي‌توان آنها را به‌عنوان شركت‌كنندگان نيمه‌وقت در جلسه دعوت كرد.
بر موضوعهاي دستورجلسه تمركز كنيد: معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثربخش مي‌شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستورجلسه تمركز شود. موقعي كه جلسه از موضوع اصلي خود منحرف شد و افراد درباره موضوعهاي غيرمرتبط صحبت مي‌كنند، بايد رئيس جلسه به‌طور سريع و مو‌دبانه جلو ادامه اين صحبتها را بگيرد;
وقت‌شناس باشيد: اگر قرار است جلسه‌اي در ساعت 8 شروع شود، آن را درست سر ساعت 8 شروع كنيد. برخي افراد عادت بدي دارند و دير به جلسه مي‌آيند. اينكار باعث مي‌شود افرادي كه سر وقت در جلسه حضور يافته‌اند منتظر آنهايي باشند كه بدقول و بي‌ملاحظه هستند. وقتي افراد بدانند كه جلسه به موقع شروع مي‌شود در آن صورت اغلب سروقت به جلسه خواهندرسيد.
زمان اتمام جلسه را تعيين كنيد: جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقع نيز تمام شود. معمولاً محدوديت زمان يك احساس فوريت ايجاد مي‌كند و اين باعث مي‌شود افراد شركت‌كننده در جلسه بر روي موضوعهاي جلسه تمركز شوند و از صحبتهاي بيهوده اجتناب كنند;
زمان جلسه را تعيين كنيد: بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعدازظهر است. احتمال تمركز افراد به موضوعهاي جلسه، قبل از ناهار و دور و بر زمان اتمام كار بيشتر است. با وجود اين، سعي كنيد از برگزاري جلسات درست بعداز ناهار اجتناب كنيد. بيشتر افراد بعداز صرف ناهار با كاهش انرژي مواجه مي‌شوند. همچنين بهترين زمان براي تعيين وقت جلسه بعدي، پايان جلسه است. به جاي اينكه براي اعلام جلسه آتي از دعوت‌نامه يا تلفن استفاده كنيد، موقعي كه همه افراد در جلسه هستند، زمان و مكان جلسه بعدي را تعيين كنيد;
جلسه را بدون وقفه اجرا كنيد: هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه‌اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به‌وجود آيد. هر دقيقه وقفه‌اي كه در جلسه ايجاد مي‌شود، يك دقيقه از وقت گرانبهاي هريك از افراد شركت‌كننده در جلسه هدر مي‌رود;
بلند شويد و ايستاده صحبت كنيد: اگر شما نيازمند يك جلسه كوتاه هستيد كه بيش از ده دقيقه به طول نمي‌انجامد سعي كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد. يك رابطه‌اي بين راحت بودن و بيشتر صحبت كردن وجود دارد و افراد درحالت ايستاده نسبت به حالت نشسته احساس راحتي كمتري مي‌كنند;
مكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيد: محل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه، جلسه خوبي را تضمين نمي‌كند، اما اتاق جلسه نامناسب به بدشدن جلسه كمك مي‌كند. در انتخاب مكان جلسه راحتي رفت‌وآمد اعضا، محيط و فضاي جلسه از لحاظ سروصدا، نور، دما و تمركز حواس را موردتوجه قرار دهيد. (نصر اصفهاني: 1379)
جمع‌بندي
با گسترش و پيچيده‌تر شدن ساختارها و فعاليتهاي سازمانها، شيوه تشكيل جلسات و اداره موثر آنها نيز پيچيده‌تر شده و خود به‌عنوان فن و مهارت خاصي درآمده است كه سطوح مختلف مديران ناگزير از اكتساب اين فن و مهارت هستند. آشنايي با فنون و روشهاي تشكيل جلسه و استفاده موثر از آن به‌عنوان يكي از عوامل موفقيت و نفوذ مديران در سازمان درآمده است.
عدم موفقيت جلسات معلول عوامل متعددي است كه درمجموع در چگونگي اعمال مديريت خلاصه مي‌شود. برنامه‌ريزي قبلي، تهيه به موقع دستور كار، انتخاب اعضاي مناسب و كارآمد، تخصيص مكان و تسهيلات لازم، زمان مناسب، استفاده موثر از وقت، تعيين اهداف جلسه، تبيين مسائل و مشكلات درجلسه، تعيين ضوابط و مقررات براي مديريت جلسه و ارزشيابي جلسه از عوامل موثر در بهبود كيفيت و اثربخشي جلسات محسوب مي‌شود. نيل به مقصد مذكور مستلزم تجهيز مديران به روشهاي مناسب اداره جلسات است .
منابع و ماءخذ
1 – حقيقي، محمدعلي – عليمرداني، محمد مهدي (1377)، ، انتشارات موسسه فرهنگي نشر عالم، چاپ اول.
2 – دويل، ميشل و استراوس، ديويد (1375)، . ترجمه فلورا سلطاني تيراني، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.
3 – رضايي‌نژاد، عبدالرضا (1375)، ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، چاپ اول.
4 – ماحوزي، مهدي (1379)، ، مركز نشر تحقيقات قلم آشنا، چاپ دوم.
5 – نصراصفهاني، علي (1379)، ، انتشارات جهاد دانشگاهي واحد اصفهان، چاپ اول.
6 – هينز، ماريون (1372)، ، ترجمه مهدي ايران‌نژاد پاريزي، انتشارات مركز آموزش بانكداري، چاپ دوم.
– JIM, HICKMAN (9991), “THE MAKINGS OF A GOOD MEETING” RAWAT7 PUBLICATIONS.
– VENTERS, FELICIA (1002), “CULTURAL CONVERGENCE”, THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL
– WIGGINS, DAVE (1002), “HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOL
صمد عالي: كارشناس بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي نمايندگي آذربايجان
*تدبير
