ترجمه: کامران باقري ـ مرتضي رضاپور ـ هادي کمالي
تلخيص: مجيد نقي‌زاده
مشخصات نشر: تهران ـ رسا ـ 1386خلاصه كتاب: شدت و سرعت پيشرفت تكنولوژي در دهه هاي اخير شگفت‌آور بوده است. اين پيشرفت‌ها شكل دنياي ما را تغيير داده و عملاً همه جنبه‌هاي زندگي را تحت تأثير قرار داده‌اند. به نظر نمي‌رسد كه سرعت كنوني تغييرات، به اين زوديها كم شود. تكنولوژي از ديدگاه تجاري، كاتاليستي است كه توليد ثروت مي‌كند. در عين حال، اين كاتاليست موانع ورود به بازار را كاهش داده و عملاً ميدان رقابت را براي تمامي فعاليت‌ها تجاري، از توليد محصولات فني گرفته تا خدمات پزشكي و مالي و يا حمل و نقل و خرده‌فروشي، مهيا مي‌كند.
هر قدر نقش تكنولوژي پررنگ‌تر مي‌شود، مديران بيشتر تحت فشار قرار مي‌گيرند تا از تكنولوژي براي بدست آوردن نتايج بهتر، سريعتر و ارزانتر استفاده كرده واز اين راه مزاياي رقابتي پايدار‌تري بدست آورند.
تاريخچه مديريت تكنولوژي
جهان چگونه اينقدر پيچيده شده است؟ نقش تكنولوژي در گذشته چه بوده است؟ تكنولوژي سالهاي سال در كنار ما بوده است. تلاش انسان براي بقاء، باعث ساخت ابزارها و روشهاي بهتري براي جمع‌آوري غذا، ساخت سرپناه و جنگيدن شد. تمد‌ن‌هاي نخستين با توجه به تكنولوژيهايي كه به كار مي‌بردند، نامگذاري و طبقه‌بندي مي‌شدند. واژگاني نظير عصر سنگ، عصر برنز و عصر آهن و جديداً عصر بخار، عصر الكتريسيته، عصر اتم، عصر الكترونيك، عصر فضا، عصر اطلاعات و عصر بيوتكنولوژي، همگي به تكنولوژيهاي برجسته زمان خود اشاره دارند. در 600 سال گذشته انتقال تكنولوژي به صورت سينه به سينه از نسلي به نسل ديگر انجام شده است، اما همين انتقال تكنولوژي در برخي فرهنگ‌ها و مناطق جغرافيايي، كمتر بوده است. شواهد مديريت پيشرفته تكنولوژي به 4000 سال قبل و به ساخت اهرام، شبكه‌هاي آب، ظروف چيني و سلاح‌هاي جنگي بر مي‌گردد كه هنوز هم يادآور پيشرفت حيرت‌آور تكنولوژي در آن دوره است. همزمان با افزايش كاربرد تكنولوژي، چشم‌انداز و رهبري رسمي‌تري در حوزه تكنولوژي مطرح شد. مستندات پروژه‌هاي قديمي در مورد برنامهريزي شهري (خصوصاً سيستم‌هاي آب، فاضلاب و راه‌ها) تا اكتشافات نجومي و نقشه‌برداري، شواهدي از مديريت تكنولوژي در خود دارند. كارهاي ارسطو مثال خوبي از استدلال و مديريت علمي در اعصار گذشته است.
در كتاب ماوراء الطبيعه، كه در قرن چهارم قبل از ميلاد نوشته شد، ارسطو نه تنها دانش فني زمان خود را گردآوري كرد، بلكه راههايي را نيز براي يكپارچه كردن اين علوم و استدلال علمي پيشنهاد نمود. انقلاب صنعتي در آغاز قرن هجدهم، پيشرفت شديد تكنولوژي را در پي داشت. اين رشد بر توليدات انبوه و صرفه‌جويي ناشي از مقياس تأكيد داشت و منافع بسياري عايد بخشهاي مختلف جامعه (نظير كشاورزي، ساخت و ساز و ارتش) كرد.
قلمرو تمركز مديريت تكنولوژي
هم قلمرو و هم تعريف مديريت تكنولوژي، موضوع مباحثات، مجادلات و ابهامات زيادي بوده است. واژه‌هاي «مديريت» و «تكنولوژي» هر كدام معاني و مرزهاي متفاوتي دارند و وقتي با هم تركيب مي‌شوند، طيف وسيعي از اقدامات، روشها، ابزارها و فنون را در بر مي‌گيرند.
برخي مديريت تكنولوژي را به معني تحقيقات علمي و ارايه مفاهيم جديد مي‌دانند. براي برخي، مديريت تكنولوژي به معني مديريت طراحي ـ مهندسي، توليد و عمليات است، در حالي كه برخي ديگر مديريت تكنولوژي را با موضوعاتي نظير مديريت بيمارستانها، سازمانهاي مالي يا بازيهاي المپيك مرتبط مي‌دانند. بي‌شك، قلمروي مديريت تكنولوژي بسيار وسيع و متنوع است. مرزهاي آن به ميزان زيادي با مرزهاي علوم، مهدسي و مديريت همپوشاني دارد. علاوه بر اين، با افزايش پيچيدگي محيط تجاري، تأكيد مديريت تكنولوژي بر «مديريت» فرآيند‌هاي سازماني و افراد وابسته به آنها بيشتر مي‌شود.
در طي 20 تا 30 سال گذشته، تأكيد ادبيات مديريت در مقوله تكنولوژي، از تحقيق و توسعه به سوي توسعه محصولات جديد و سپس بهبود محصول تغيير يافته است. در سالهاي اخير نيز مديريت بيشتر به دنبال توسعه بازار و تجارت الكترونيك بوده است. ولي قلمروي مديريت تكنولوژي هنوز تغيير نكرده است. اين قلمرو شامل برنامهريزي، سازماندهي، هماهنگ‌سازي و يكپارچهسازي همه منابع مورد نياز براي دستيابي به اهداف خاص بنگاه‌ها مي‌باشد. آنچه كه مديريت تكنولوژي را منحصر به فرد كرده و آنرا از ساير حوزه‌هاي جا افتاده سازماندهي و مديريت متمايز ساخته، دانش و مهارتهاي لازم براي استفاده از تكنولوژي است كه از آن جمله مي‌توان به سازماندهي و هماهنگ‌سازي منابع تكنولوژي و هدايت افراد درگير با آن اشاره كرد. در چنين فضايي، مي‌توان مديريت تكنولوژي را به عنوان هنر و علم خلق ارزش از طريق بكار‌گيري تكنولوژي در كنار ساير منابع سازمان تعريف كرد.
تعريف حاضر به اين واقعيت اشاره دارد كه قرار نيست مديريت تكنولوژي فقط به حوزه تحقيق و توسعه، مهندسي يا كار علمي محدود باشد، بلكه مي‌تواند بسياري از ابعاد بنگاه و محيط آن را نيز در بر گيرد. در ادامه، تعريف مديريت تكنولوژي در همين فضا مورد بحث و بررسي بيشتر قرار خواهد گرفت.
ارايه يك تعريف رسمي
مديريت تكنولوژي به خودي خود علمي فرا رشته‌اي است. اين دانش حداقل دو حوزه كاملاً جا افتاده را در بر مي‌گيرد:
1) سازماندهي و مديريت و 2) علوم طبيعي و مهندسيف به اضافه گستره وسيعي از ديگر رشته‌ها مثل علوم اجتماعي، تكنولوژي اطلاعات و مهندسي صنايع كه به نوعي به كمك مديريت يا تكنولوژي مي‌آيند.
ويژگي‌ها و چالشهاي فراروي شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان امروز
ويژگي‌ها و چالشها:
ـ پيچيدگي‌ها، ريسك‌ها و عدم قطعيت‌هاي فراوان
ـ بازار‌ها، تكنولوژيها و قواعد به شدت متغير
ـ رقابت شديد، بازار‌هاي باز‌جهاني
ـ محدوديت منابع، انتظارات زياد
ـ زمان‌بندي فشرده با تأكيد مضاعف بر تاريخ تحويل
ـ ملاحظات كل چرخه عمر پروژه
ـ سازمانها و روابط پيچيده فرابخشي
ـ سرمايه‌گذاري مشترك، پيمانها و شراكت‌ها؛ نياز به تعامل با فرهنگ‌ها و ارزش هاي سازماني مختلف
ـ فرآيند‌هاي كاري پيچيده و گروههاي ذينفع
ـ نياز به بهبود، ارتقاء و تقويت مستمر
ـ نياز به مهارتهاي پيچيده فردي، توانايي دست و پنجه نرم كردن با اختلافات،قدرت و سياسي كاريهاي سازماني
ـ سازمانها، بازار‌ها و سيستم‌هاي پشتيباني مجازي
ـ افزايش تأثير تكنولوژي اطلاعات و تجارت الكترونيك
كه در مجموع پرداختن به موارد زير را مي‌طلبند:
ـ عكس‌العمل سريع در برابر بازار
ـ توسعه سريع
ـ هزينه پائين
ـ خلاقيت، نوآوري و كارايي فراوان
در سال 1987، شوراي ملي تحقيقات آمريكا تعريف زير را براي مديريت تكنولوژي ارايه كرد:
«مديريت تكنولوژي» علمي است كه رشته‌هاي مهندسي، علوم پايه و علوم مديريتي را به هم پيوند مي‌دهد تا با برنامهريزي وتوسعه توان تكنولوژي لازم، اهداف استراتژيك و عملياتي سازمان را شكل داده و محقق سازد.
نكات خاصي در اين تعريف نهفته است كه ارزش تأكيد بيشتر را دارند. اين نكات در شكل زير آمده‌اند.
1ـ مديريت تكنولوژي، در برگيرنده مديريت مهندسي، علوم طبيعي و علوم اجتماعي است.
2ـ مديريت تكنولوژي، در بر گيرنده علوم سازماني لازم براي برنامهريزي، تصميم‌گيري، توسعه و بكار‌گيري تكنولوژي است.
3ـ مديريت تكنولوژي،بر توسعه توانمندي‌هاي عملياتي مثل توليد، توزيع و خدمات پس از فروش تمركز دارد.
4ـ مديريت تكنولوژي، بر گيرنده فرآيند‌ها، ابزارها وروشهاي عملياتي و همچنين افرادي است كه كار را انجام مي‌دهند.
5ـ مديريت تكنولوژي، در بر گيرنده هدايت و رهبري به سوي توسعه محصولات و خدمات جديد است.
6ـ مديريت تكنولوژي، از استراتژي تجاري، فرهنگ سازماني و محيط تجاري تأثير مي‌پذيرد و بر آنها تدثير مي‌گذارد.
7ـ مديريت تكنولوژي، در بر گيرنده اجزاي فرا رشته‌اي فراوان و يكپارچهسازي آنها در قالب يك سيستم كلي است. اين رشته، مديريت خود سيستم را نيز شامل مي‌شود.
ابعاد جهاني
شايد جهاني‌سازي و تكنولوژي، مهمترين عوامل تأثير‌گذار بر عملكرد تجاري شركتها باشند. اين دو مقوله با هم ارتباط متقابل نيز دارند. شركتها با استفاده از تكنولوژي در سطح جهاني، از مزاياي صرفه‌جويي ناشي از مقياس و اقتصاد تنوع، سود مي‌برند، اما بدون تكنولوژي هم نمي‌توانند در سطح بين‌المللي فعاليت كنند. در نتيجه، تكنولوژي يكي از عوامل جهاني شدن و جهاني شدن هم باعث رونق تكنولوژي است. با اين وجود، تجارت فراملي مدت‌ها قبل از عصر كامپيوتر رونق گرفت. شركتها از آغاز تمدن بشري و به انگيزه كسب سود بيشتر به عرصه فعاليتهاي بين‌المللي پا گذاشته بودند. اما در گذشته، دسترسي به منابعي مثل نيروي كار، مواد خام، انرژي و دانش، بسيار محدود بود. علاوه بر اين، هماهنگي و يكپارچهسازي فعاليت‌ها در آنسوي مرزهاي ملي نيز سخت و پر هزينه بود. عليرغم اينكه اين موارد هنوز هم جزو چالشهاي اصلي هستند، اما توافقات تجاري چند مليتي و تكنولوژيهاي پيشرفت (بويژه تكنولوژي كامپيوتر و اطلاعات)، فعاليت بنگاه‌ها را دگر‌گون ساخته و محيط تجاري را به اقتصادي جهاني تبديل كرده است. اقتصاد نوين جهاني به جهت امكان جابجايي هر چه بيشتر منابع، مهارتها، فرآيند‌ها و خود تكنولوژي، دوباره به سوي كارهاي خدماتي و دانش و استعداد‌هاي جديد، براي ورود به بازار نوين جهاني تلاش مي‌كنند. به عنوان مثال شركتهاي مشهوري نظير نوكيا، هارلي ديويدسون، ونديز، بريگزاند استرتون، در فضايي چند مليتي عمل كرده واز منافع زير بر خوردار مي‌شوند:
ـ نفوذ در بازار‌هاي جديد
ـ دستيابي به دانش و استعداد‌هاي جديد و تكميلي
ـ دستيابي اقتصادي‌تر به منابع
ـ استفاده از صرفه‌جويي ناشي از مقياس و اقتصاد تنوع
ـ شراكت تكنولوژي و منابع
ـ افزايش ظرفيت
ـ مشاركت و سرمايه‌گذاري مشترك
اين منافع باعث مي‌شود تا دستيابي به اهداف، از مسيري «سريعتر ـ ارزانتر ـ بهتر» محقق گردد. يعني 1) عكس‌العمل سريعتر در برابر بازار 2) هزينه‌هاي كمتر 3) محصولات و خدمات نوآورانه‌تر با كيفيت بهترف كه همگي تأثير مثبتي بر عملكرد كلي شركت بر جاي مي‌‌گذارند. شركتهاي مجهز به تكنولوژي پيشرفته، به لطف استاندارد‌سازي، ديجيتال‌سازي، نسبت‌هاي قابل تنظيم وزن ـ اندازه ـ قيمت و اينترنت، بهتر مي‌توانند از اين منافع استفاده كنند. لذا اين شركتها به منظور استفاده از محيط جديد تجارت الكترونيكي، ناچارند تا شيوه كار خود را مورد ارزيابي مجدد قرار دهند.
محيط متغير
شركتها در هر صنعتي (از صنعت كامپيوتر گرفته تا خرده فروشي و خدمات پزشكي)، بايد خو را با تغيير فضاي كاري سازگار كنند،ن فضايي كه راه‌حلهاي بهترف سريعتر و ارزان‌تري را طلب مي‌كند. عوامل بسياري، نظير جهاني شدن و شفافيت حاصل از اينترنت، در شكل‌گيري فضايي جديد موثر بوده‌اند. ولي هنوز هم عامل اصلي، پيشرفت تكنولوژي است. خلق محصولات و خدمات جديد، بهبود محصولات موجود، پاسخگويي سريعتر به نيازهاي مشتريان و بازار و صرفه‌جو يي حاصل از مقياس، همه در گروه تكنولوژي هستند. اگر چه استفاده از تكنولوژيهاي موجودف يا خلق تكنولوژيهاي جديد، كاري بسيار پر هزينه و پر خطر است، ولي شركتها چاره ديگري ندارند. اگر از فرصتهاي جديد استفاده نكنند، ديگران اين كار را كرده و از اين طريق در بازار و مشتريان آنها نفوذ مي‌كنند. تكنولوژيهاي بشدت متغير جديد (همچون تكنولوژيهاي ارتباطات و كامپيوتر)، بنگا‌ها را وادار كرده‌اند تا محصولات موجود خود را با سرعت به مراتب بيشتري بهبود دهند. علاوه بر اين، محيط الكترونيك جديد، بسياري از شركتها را مجبور كرده تا كسب و كار خود را بر پايه تكنولوژي تجارت الكترونيك بنا كنند.
ماهيت منحصر به فرد مديريت در شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان
مديران شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان ادعا مي‌كنند كه محيط فعاليت آنها متفاوت است و اين محيط، ساختار سازماني، سياست ها، تعاملات فردي و رفتار‌هاي اقتصادي منحصر به فردي را مي‌طلبد. براي بررسي اين ادعاف محققان به جستجوي الگو هاي رفتاري مديريت و ويژگيهاي كلان سازماني در سطوح مختلف شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان پرداخته‌اند. اين دانشمندان، با بررسي ساختارهاي سازمانيف الگو‌هاي رهبري و ساير سيستم‌هاي بنگاهي، سعي كرده‌اند تا به نقش آنها در مزيت آفريني براي شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان پي ببرند.
شناخت بهتر بنگاه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان را امكانپذير ساخته است. به هر حال، هيچ نظريه‌اي ارائه نشده كه مديريت محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان، به نتيجه برسند. در عين حال، مديران تكنولوژي مي‌دانند كه محيط آنها منحصر به فرد است!
شش حوزه‌اي كه مديريت تكنولوژي را نسبت به ساير مديريت‌ها متمايز مي‌كنند عبارتند از: (1) كار، (2) افراد،(3) فرآيند كار، (4) ابزار‌ةا و فنون مديريت، (5) فرهنگ سازماني، (6) محيط كسب و كار
نيروهاي پيشران شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان
شش تغيير عمده در محيط كسب و كار امروز، مديريت تكنولوژي را تحت تأثير قرار داده و فضا را براي تغييرات بزرگ در روشهاي كسب و كار مهيا كرده است. براي مديريت بهتر سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان امروزي، بايد اين تغييرات را به خوبي شناخت:
تغيير از فرآيند هاي خطي به سيستم‌هاي پويا. در گذشته، مديريت غالباً بر مدلهاي خطي استوار بود، مدلهايي كه درغالب خطوط توليد، توسعه متوالي و مرحله به مرحله محصولات، خدمات زمان‌بندي شده و تحقيقات اكتشافي جلوه مي‌كردند. اما مديريت امروزي ناچار است در محيطي بسيار پويا‌تر و تعاملي‌تر فعاليت كند، محيطي سرشار از فرآيند‌هاي بهم مرتبط و غير خطي كه توصيف‌شان نيز دشوار است.
تغيير از…
… فرآيند‌هاي كاري خطي به سيستم‌هاي مديريتي پويا و يكپارچه
… كارآيي به اثر‌بخشي
… اجراي پروژه، به مديريت پروژه‌ها در سطح بنگاه
… مديريت اطلاعات به استفاده كامل از تكنولوژي اطلاعات
… كنترل مديريتي به خود گراني و مسئوليت‌پذيري
… مديريت تكنولوژي بعنوان جزئي از ديگر تخصصها به،مديريت تكنولوژي به عنوان مهارتي ويژه با جايگاه حرفهاي خاص.
اين محيطهاي پوياي سازماني، روشهاي مديريتي پيچيده‌تري را مي‌طلبند كه شديدا متكي بر تعاملات گروهي، تقسيم قدرت و منابع، مسئوليت‌پذيري فردي، پايبندي، خودگراني و خود كنترلي است. در نتيجه، مديريت امروزي، بيش از آنكه به راهكار‌ها، سياست‌ها و روشهاي سلسله مراتبي و دستوري وابسته باشد، به هنجار‌ها و ارزيابيهاي عملكردي ساخته و پرداخته اعضاي گروه‌ها وابسته است. در حاليكه اين تغيير پارادايم نتيجه تغيير در پيچيدگي‌ها، قالبيت‌ها، تقاضا‌ها و فرهنگهاي سازماني است، اما بنوبه خود باعث دوري شديد از فلسفه سنتي مديريت در حوزه ساختار، انگيزش، رهبري، و كنترل پروژه خواهد شد. در نتيجه، سازمانها و فرآيند‌هاي صلب و انعطافناپذير سنتي جاي خود را به شبكه‌هاي انعطاف‌پذير‌تر و چالا‌ك تري مي دهند كه معمولاً برگرفته از سازمانهاي ماتريسي هستند. در عين حال، اين شبكه‌ها مرزهاي نفوذ‌پذيرتر، قدرت و منابع توزيع شده‌تر، و فرآيند‌هاي عملياتي همزمان‌تري دارند.
تغير از كارايي به اثر‌بخشي. امروزه بسياري از شركتها همچون گذشته بر اجراي كارآمد وظايف و پروژه‌ها (از طريق تأكيد بر مهارتهاي شغلي، كارگروهي، ارتباطات و بهينه سازي منابع در سطح عملياتي) پافشاري نمي‌كنند و در عوض بدنابل اثر‌بخشي سازماني هستند. اين تغيير بخاطر اهميت هم راستايي بهتر فعاليت‌ها و پروژه‌هاي جاري با اهداف كلان بنگاه و اطمينان از «انجام كارهاي صحيح» توسط بنگاه است. براي مثال، شركتها از مديريت پروژه به عنوان شايستگي محوري خود استفاده مي‌كنند تا فعاليتهاي پروژه‌اي خود را با ساير بخشهاي شركت (نظير بازاريابي، تحقيقات، خدمات پشتيباني و برنامهريزي استراتژيك) هم راستا كند. اين تغيير باعث ارتقلاء جايگاه و ارزش كار‌كرد‌هاي خاصي در داخل بنگاه شده، ضمن اينكه سطح كلي مسئوليت و پاسخگويي را هم بالا برده و باعث شده كه بخش‌هايي (نظير تحقيقات و توسعه محصول) كه پيش از اين مستقل عمل مي‌كردندف همچون شريكي تمام عيار در قالب سيستم يكپارچه بنگاه عمل كنند.
تغيير از اجراي پروژه‌ها: به مديريت پروژه‌ها در سطح بنگاه. امروزه اكثر شركتها از مديريت پروژه فقط براي اجراي پروژه‌ها استفاده نمي‌كنند، بلكه با اتكا به قابليت‌هاي فراوان آن در سطح بنگاه (بعنوان نوعي شايستگي محوري) در پي توسعه سريع محصولف افزايش نوآوري، كيفيت و استفاده بهتر از منابع هستند. براي دستيابي به اين سطح از شايستگي، فعاليتهاي پروژه‌اي بايد با نظام برنامهريزي استراتژيك و فرآيند‌هاي كاري كل بنگاه‌سازگار و يكپارچه شوند. مديريت بجاي تأكيد بر كنترل انعطافناپذير پروژه‌ها بر طبق زمان و بودجه از قبل تنظيم شده، به فكر بهينه‌سازي نتايج در سطح كلان بنگاه است.
مديريت پروژه با معلومات، هنجار‌ها، استاندارد‌هاي پذيرفته شده جهاني، گواهينامه‌هاي حرفهاي و دوره‌هاي دانشگاهي كارشناسي ارشد و دكتري، توانسته در طي دو دهه گذشته جايگاه حرفهاي خود را تثبيت كند. امروزه اصول مديريت پروژه در تمام صنايع و در سراسر دنيا به كار مي‌رود و نقشي كليدي در انجام مناسب مأموريت‌هاي تكنولوژي ـ بنيان ايفا مي‌كند.
تغيير از مديريت اطلاعات به استفاده كامل از تكنولوژي اطلاعات. تكنولوژي امروز، به همه مديران بنگاه امكان مي‌دهد تا با فشار يك دكمه به اطلاعات ضروري در مورد وضعيت امور و پيشرفت كارها دسترس پيدا كنند. در دسترس بودن و قابليت‌هاي چشمگير تكنولوژي باعث شده تا انواع و اقسام ابزارهاي قدرت‌مند بر پايه تكنولوژي اطلاعات شكل بگيرند. مديران به دليل همين پتانسيل‌ها، بسيار مشتاق‌اند تا از اين ابزارها در فعاليتهاي مختلف خود (از تخمين منابع گرفته تا تهيه زمان‌بندي، تكنولوژي اطلاعات بايد به چيزي وراي كاربردي‌هاي مرسومي نظير مديريت پروژه يا برنامهريزي منابع توليد چشم داشته باشند. به عبارت ديگر با بكار‌گيري تكنولوژي اطلاعات در فرآيند هاي كاري شركت، به دنبال حل مشكلات عملياتي و افزايش كارايي شركت باشند، نه اينكه فقط روشهاي قديمي حل مسئله را با ابزارهاي تكنولوژين اطلاعات جايگزين كنند.
تغيير از كنترل مديريتي به خود گرداني و مسئوليت پذيري. با افزايش پيچيدگيهاي كسب و كار، پيشرفتهاي تكنولوژي اطلاعات، تغيير فرهنگ سازماني و ظهور ساختارهاي جديد بازار، شركت ها براي اجراي مناسب پروژه‌ها، وظايف و مأموريت‌هاي خود، به چيزي وراي كنترلهاي مديريتي سنتي چشم دارند. كنترلهاي بالا به پائين، دستوري و متمركز، عليرغم اهميت‌شان، ديگر براي كسب نتايج مطلوب كافي نيستند. فعاليتهاي سازماني به شدت پروژه‌اي شده‌اند و به تكنولوژي، نوآوري، كار تيمي فرابخشي و پيمانهاي فرا شركتي وابسته‌اند. چنين محيطي، باعث مي‌شود تا هنجار‌هاي عملكردي و فرآيند‌هاي كاري توسط خود اعضاء تعريف شوند و اين يعني حركت به سمت احساس مالكيت نسبت به پروژه، توان افزايي وخود كنترلي. اين تحولات، تأثير شگرفي بر شيوه مديريت، رهبري و تحليل فضاي كاري داشته است. روشهاي ارتباطي، تصميم‌گيري، جلب پايبندي و تقسيم ريسك از سبك مديريتي متمركز و ديكتاتوري فاصله‌اي روز‌افزون گرفته و به سمت خود كنترلي تيم محور مي‌روند.
تغيير از مديريت تكنولوژي بعنوان جزئي از ديگر تخصصها به مديريت تكنولوژي به عنوان مهارتي ويژه با جايگاه حرفهاي خاص. مديريت تكنولوژي، با دانش، هنجار‌ها و استاندارد‌هاي خاص خود و دوره‌هاي دانشگاهي در سطوح كارشناسي ارشد و دكتري، جايگاه حرفهاي خود را تثبيت كرده است. شركتها مي‌توانند مديران مورد نياز خود را از ميان خيل عظيم فارغ‌التحصيلان رشته مديريت تكنولوژي انتخاب كنند و در ضمن به دوره‌هاي آموزش تخصصي خوبي هم در اين زمينه دسترسي دارند.
شايد با مطالعه نكات فوق به اين جمع‌بندي رسيده‌‌ايد كه محيط كاري تكنولوژي ـ بنيان بسيار پيچيده است؟ بله! ولي اين تازه آغاز آشنايي با مشكلات جدي مديران در فضاي كاري تكنولوژي ـ بنيان است. شناخت تعامل متغيرهاي سازماني، رفتاري، فني و اجتماعي كه به اين تغييرات دامن مي‌زنند، از همين جا شروع مي‌شود. به احتمال زياد، برقراري توازن ميان اين عوامل و بهينه‌سازي آنها، در بلند مدت باعث تعالي عملكرد سازماني خواهد شد.
بسياري از شركتهاي در مواجهه با اين تغييرات، ناچار شده‌اند منابع خو را از طريق پيمانها، ادغامها، تصاحب ساير شركتها و همكاريهاي مشترك، توسعه دهند تا هم عملكرد خود را بهبود دهند و هم دسترسي بهتري به بازار داشته باشند. اين شركتها انواع و اقسام ساختارهاي سازماني، فرآيند‌هاي تجاري و روشهاي مديريتي جديد را هم بررسي كرده‌اند از آنجا كه ساختارهاي سازماني و الگو‌هاي رهبري سنتي معمولاً در محيط امروزي خوب جواب نمي‌دهند، تدريجاً جاي خود را به ساختارهاي خودگردان مي‌دهند. مديريت در بنگاه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان امروز نياز‌مند شناخت دقيق سيستم سازماني و محيط آن و همچنين مستلزم مهارتها و استعداد‌هاي خارق‌العاده و اراده آهنين است.
سنجش محتوا و شدت تكنولوژي
تقريباً همه شركتهاي امروزي ادعا دارند كه تكنولوژي ـ بنيان هستند. مديران بر اين واقعيت تأكيد دارند كه سازمان آنها در توسعه توليد و بازاريابي محصولات و خدماتشان از تكنولوژي استفاده مي‌كنند. تكنولوژيهاي ارتباطات، كامپيوتر، اطلاعات و تجهيزات، همه جا به چشم مي‌خورند. سازمانهاي مختلف، از مراكز تحقيقاتي گرفته تا شركتهاي توليدي، بانكها، بيمارستانها، مراكز خدمات حقوقي، مراكز دولتي و خرده‌فروشي‌ها،همه و همه براي موفقيت خود شديداً به تكنولوژي وابسته‌اند. ولي مطمئناً وابستگي همه اين سازمانها به تكنولوژي به يك اندازه نيست.
واضح است كه وابستگي خوار‌بارفروشي‌ها به تكنولوژي، بسيار كمتر از شركتهاي تحقيقات دارويي است. اما طبقه‌بندي شدت وابستگي به تكنولوژي يا اصطلاحاً شدت تكنولوژي در شركتها كاري بس دشوار است. عليرغم پيشنهاد «طبقه‌بندي‌هاي مختلف در ارتباط با تكنولوژي و شدت آن» توسط محققان هنوز استاندارد جهاني خاصي براي تعيين سطح تكنولوژي وجود ندارد.
ـ تكنولوژيهاي پايه: تكنولوژيهايي كه در انواع و اقسام محصولات از آنها استفاده مي‌شود.
ـ تكنولوژيهاي پشتيباني: تكنولوژيهايي كه پشتيباني از تكنولوژيهاي اصلي را بر عهده دارند.
ـ تكنولوژيهاي نو ظهور: تكنولوژيهاي كه در توسعه محصولات و خدمات جديد بكار مي‌روند.
ـ تكنولوژيهاي در حال پيدايش: تكنولوژيهايي كه كاربرد احتمالي آنها تحت بررسي ا ست.
تكنولوژيهاي رصد شده: تكنولوژيهايي كه رصد شده‌اند تا بعداً كاربرد‌هاي بالقوه آنها بررسي شود.
تكنولوژيهاي ناشناخته: تكنولوژيهايي كه در حال حاضر ناشناخته‌‌اند، ولي احتمالاً بسيار سود‌مند خواهند بود.
يكي از مزاياي اين طبقه‌بندي ارائه چار‌چوبي براي بحث، مقايسه و تدوين استراتژي است. هر چند شركتها بندرت از اين اسامي براي نامگذاري تكنولوژيهاي خود استفاده مي‌كنند، اما مي‌توان از اين طبقه‌بنديها براي ايجاد زبان مشترك براي بررسي پيامد استراتژيك تكنولوژيها استفاده كرد. در نتيجه، ارزش واقعي اين طبقه‌بنديها، نگاه استراتژيك به تأثير تكنولوژي بر كسب و كار است. همانطور كه گينور اشاره مي‌كند، تمام تكنولوژيها ضرورتاً كليدي، پايه يا پشتيباني نيستند.
سيستم طبقه‌بندي به مديران امکان مي‌دهد تا تکنولوژيها را به نسبت نقش‌شان در استراتژي شرکت مورد توجه قرار دهند.
هر چند تکنولوژي کليدي عامل اصلي کسب مزيت رقابتي هستند، اما نبايد از نقش ساير تکنولوژيها غافل شد. اگر چه ممکن است يک تکنولوژي پيشرو باعث موفقيتي بزرگ شود، اما همزمان ممکن است موفقيت ديگري نيز از دل تکنولوژيهاي شناخته شده حاصل شود. محصول ساده‌اي همچون کاغذ يادداشت چسب دار تا محصول پيچيده‌اي همچون نوعي داروي جديد، همگي مثالهايي در اين مورد هستند.
ويژگي‌ها و چالشهاي امروزي محيط تکنولوژي ـ بنيان
ـ تغيير مدلها و ساختارهاي کسب و کار
ـ پيچيدگي سنجش عملکرد تجاري
ـ همکاريها، پيمانها و شراکتهاي پيچيده
ـ پروژه‌هاي پيچيده
ـ معيار‌هاي پيچيده موفقيت
ـ تفاوت ارزشها و فرهنگهاي سازماني
ـ بازار‌هاي جهاني
ـ ريسک و عدم قطعيت فراوان
ـ يکپارچه‌سازي بخشها
ـ يکپارچه کردن انواع و اقسام کارکرد‌ها و خدمات پشتيباني
ـ يکپارچه کردن بسياري از فرآيند‌هاي کاري
ـ ذينفعان متعدد
ـ ايجاد دلبستگي و پايبندي فرابخشي
ـ نياز به بهبود مستمر
ـ نياز به مهارتهاي فردي پيچيده
ـ اختلافات قدرت و سياسي کاري سازماني
ـ محدوديت منابع
ـ تيمهاي خود گردان
ـ زمان‌بندي فشرده با تأکيد بر تاريخ تحويل
ـ الزامات عملکردي شوار
ـ سازمانها، بازار‌ها و سيستم‌هاي پشتيباني مجازي
لايه‌ها و زير سيستم‌هاي سازماني
بنگاه‌ها در خلاء عمل نمي‌کنند، بلکه فعاليت آنها در دل سيستم پشتيباني شرکت شکل مي‌گيرد که بخشي از چارچوب نهادي بنگاه است.
1ـ چارچوب نهادي. اين حوزه خط و خطوط استراتژيک، برنامه‌ها، سياست ها و رويه‌هاي رشد و بقاي درازمدت را تعيين مي‌کند. افرادي که در اين لايه کار مي‌کنند مديران ارشد، سرپرستان و مديراني هستند که خط‌مشي‌هاي کلي و نحوه تخصيص منابع در بنگاه را تعيين مي‌کنند.
2ـ سيستم وظيفه‌اي. اين سيستم همان چارچوب سازماني سنتي شرکت است. تغييرات اين حوزه بسيار آرام و منشا پايداري بنگاه است. سيستم وظيفه‌اي با بهبود روشهاي عملياتي و با بکار‌گيري تکنولوژيهاي نوين در حوزه‌هاي عملياتي سازمان، جايگاه رقابتي، رشد و سود‌آوري بنگاه را رقم مي‌زند. از جمله واحدهاي سازماني سيستم وظيفه‌اي مي‌توان به تحقيق و توسعه، مهندسي، توسعه، توليد، بازاريابي منابع انساني، حقوقي، کنترل کيفيت و تدارکات اشاره کرد.
3ـ حوزه‌هاي عملياتي. اين همان بخشي است که بنا به اقتضاي فعاليت بنگاه، بزرگ يا کوچک مي‌شود حوزه‌هاي عملياتي شرکت معمولاً در قالب برنامه‌ها يا پروژه‌ها (نظير توسعه محصول جديد، قرار داد‌ها، تعميرات و نگهداري داخلي و خدمات پس از فروش) سازماندهي مي‌شوند. سيستم وظيفه‌اي، منابع لازم براي حوزه هاي عملياتي را فراهم مي‌کن که همين امر در اکثر موارد باعث ايجاد سيستم‌هاي ماتريسي مي‌شود حتي ممکن است حوزه‌هاي عملياتي به قدري گسترش يابند که کل سيستم وظيفه‌اي را بلعيده و يک سازمان محصول يا پروژه محور صرف ايجاد کند. در اين حالت، سيستم وظيفه‌اي ـ عملياتي ترکيب شه‌اي بوجود مي‌آيد که هدف آن حمايت صرف از عمليات خاصي همچون توسعه مدل جديد اتومبيل در جنرال موتورز، توليد هواپيما‌ي مسافر‌بري جديد در بوئينگ، يا يک مريخ‌پيماي جديد از آ‌زمايشگاه ناسا است.
حوزه‌هاي عملياتي، مسئول بي‌واسطه نتايج عملکرد بنگاه هستند. باز هم همين حوزه‌هاي عملياتي هستند که بيش از همه در معرض ديد بازار و مشتريان بوده و بايد به خاطر عملکرد شرکت در قبال مديريت ارشد پاسخگو باشند.
تغيير نقش رهبري
مديران، در تلاش براي رقابتي ماندن در محيط پرچالش كسب و كار، ناچارند بخوبي با افراد كار كنند. نيروي انساني، با ارزش‌ترين دارايي است. آنها جوهره اصلي شايستگي محوري شركت و رمز پياده‌سازي موفق تمام برنامه‌هاي راهبردي، اقدامات عملياتي و پروژه‌ها هستند.
ارزش واقعي اين دارايي انساني بر حسب مهارتها، نگرش‌ها، جاه‌طلبي‌ها و دلسوزي براي شركت سنجيده مي‌شود. همزمان با جهاني شدن اقتصاد، شركتها بايد توان رقابتي خود را بشدت افزايش دهند كه بنوبه خودكاري بس دشوار است. ايجاد تيمي كه واجد همه شرايط لازم باشد و با نيازهاي بنگاه نيز همخواني داشته باشد، كار ساده‌اي نيست و همانطور كه در حرفهاي جف ايملت آمده بود، مستلزم رهبري و هماهنك‌سازي ماهرانه از بالاست. وظيفه مديران در چنين فضايي واضح است: آنها بايد با توانمند‌سازي مستمر افراد، به بالاترين عملكرد ممكن دست يابند. ولي، بهترين عملكردها و پيچيده‌ترين روشهاي آموزشي هم موفقيت را تضمين نمي‌كنند. اين روشها بايد به دقت با فرآيند كاري، فرهنگ و نظام ارزشي شركت هماهنگ شوند. اين مشكل در سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان با انواع پيچيدگيهاي دروني و بيروني و مجموعه سرسام‌آوري از فعاليتهاي چند جانبه، به مراتب جدي‌تر است. همانطور كه قبلاً در فصول 1 و 2 همين كتاب عنوان شد، غلبه بر اين مشكلات مستلزم همكاري و يكپارچگي فرابخشي و تصميم‌گيري مشترك است. به همين علت، سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان به ندرت ساختار وظيفه‌اي سنتي دارند و در عوض به صورت ماتريسي يا تركيبي سازماندهي مي‌شوند كه تقسيم قدرت و منابع در آنها بسيار بالاست. بعلاوه، مرز قدرت و مسئوليت بين وظايف رسمي مديريت، افراد پروژه و ديگر متخصصين مبهم است. اين نيروي انساني كه قدرت و خودگرداني بيشتري پيدا كرده، براي حل مشكلات عملياتي در راستاي نيازهاي فعلي و آتي بازار، به مهارتهاي گسترده‌تري نياز دارد. در مجموع همانطور كه ايملت تاكيد مي‌كند افراد بنگاه بايد داراي «شم بازار» باشند. به همين علت، بسياري از شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان، ابعاد مختلف رهبري موفق را تعريف مي‌كنند، درست مشابه جنرال الكتريك كه ارزشهاي بنيادين خود را حول چهار محور اصلي تصور، حل مشكل، شناخت و رهبري، تعيين كرده است.
شانزده خواست حرفهاي موثر بر عملكرد در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان
تحقيقات نشان داده كه برآوردن برخي خواسته‌هاي حرفهاي مي‌تواند عملكرد افراد را افزايش دهد. از سوي ديگر، عدم برآوردن اين خواسته‌ها مي‌تواند به سدي در برابر بهبود عملكرد فردي و كار تيمي تبديل شود. علت اين تاثيرگذاري، تعامل پيچيده عناصر سازماني و رفتاري است. مديريت موفق تيمي سه جزء اصلي دارد: 1) مهارت افراد، 2) ساختار سازماني و 3) الگوي مديريت. هر سه اين اجزاء تحت تاثير وظايف سازمان و محيط حاكم بر آن هستند. يعني برآورده شدن هر يك از اين خواسته‌ها تابعي است از 1) در اختيار داشتن تركيب مناسبي از افراد با مهارتها و ويژگيهاي مناسب، 2) سازماندهي افراد و منابع براساس وظايف مورد نظر و 3) اتخاذ الگوي رهبري مناسب، 16 خواسته حرفهاي تاثير گذار بر عملكرد در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان عبارتند از:
1ـ كار جالب و پرچالش: اين يك عامل انگيزه‌بخش غريزي است كه نياز به منزلت حرفهاي را برآورده و به همراستا شدن اهداف فردي با اهداف سازماني كمك مي‌كند.
2ـ محيط كاري كه از نظر حرفهاي انگيزاننده باشد. چنين محيطي زمينه را براي مشاركت حرفهاي، خلاقيت و همكاري فرارشته‌اي فراهم مي‌كند. محيطي اينچنين مي‌تواند تيم‌سازي را تقويت كرده، ارتباطات را بهبود داده و زمينه مساعدي براي حل اختلافات و ايجاد پايبندي در كاركنان نسبت به ساختار، امكانات و الگوي مديريتي سازمان ايجاد كند.
3ـ پيشرفت حرفهاي. از جمله شاخص‌هاي اين پيشرفت مي‌توان به فرصتهاي ارتقاء شغلي، افزايش حقوق و يادگيري مهارتها و فنون جديد و تمجديد حرفهاي اشاره كرد. يكي از كارهاي بسيار سخت مديريت در شركتهاي كم رشد يا بدون رشد اين است كه فقدان فرصتهاي ارتقاي شغلي را از طريق ايجاد فضاي پيشرفت حرفهاي (ناشي از رضايت شغلي و آموختن مهارتهاي جديد)، جبران كند.
4ـ رهبري. اين امر مستلزم برخورد مناسب با تك‌تك كاركنان، مديران و كاركنان پشتيباني در يك بخش خاص و همچنين در سرتاسر سازمان است. لازمه اينكار، برخورداري از تخصص فني، مهارت پردازش اطلاعات، ارتباطات مناسب و مهارتهاي تصميم‌گيري است. در مجموع، رهبري را مي‌توان به معناي برآوردن خواسته كاركنان براي دريافت هدايت آشكار و جهت‌دهي هماهنگ به سوي اهداف از پيش تعيين شده دانست.
5ـ پاداشهاي ملموس. اين پادشها مي‌تواند بشكل افزايش دستمزد، پاداش، جوايز و همچنين ترفيع، تجليل، اطاق كار بهتر و فراهم‌آرودن فرصت ادامه تحصيل باشد. وجود اين پاداشهاي مادي، براي ايجاد و حفظ انگيزه در بلندمدت ضروري است. همين پادشها، به پاداشهاي غير مادي نظير توجه مديريتي اعتبار مي‌بخشد و به افراد اطمينان مي‌دهند كه اهداف بالاتر هم قابل دستيابي هستند.
6ـ تخصص فني. افراد بايد تمام مهارتهاي فرارشته‌اي ضروري براي انجام وظايف تيم برخوردار باشند. تخصص فني به معناي شناخت محتواي فني، آشنايي با مفاهيم، تئوري‌ها و اصول مرتبط، شناخت فنون و روشهاي طراحي و آشنايي با عملكرد و رابطه متقابل اجزاء سيستم است.
7ـ كمك به حل مشكلات. براي مثال مي‌توان به فراهم كردن امكانات لازم براي حل مشكلات فني، اداري و فردي اشاره كرد.
اين خواسته بسيار مهم است كه اگر برآورده نشود غالباً به نا اميدي، ايجاد اختلاف و كاهش كيفيت كار منجر مي‌شود.
8ـ اهداف مشخص. اهداف، نتايج و خروجيهاي مطلوب بايد بوضوح با افراد در ميان گذاشته شوند. هرگونه ابهام يا فقدان اطلاعات در اين خصوص، مي‌تواند باعث ايجاد اختلاف شوند.
9ـ كنترل مديريت. اگرچه افراد دوست ندارند كسي در جزئيات كار آنها دخالت كند، اما تا حدي از ساختار، هدايت و كنترل كاري استقبال مي‌كنند. اين مسئله در بهبود عملكرد تيمي هم موثر است. مديران بايد بتوانند بدون سركوب نوآوري و خلاقيت افراد، هدايت، رهبري و كنترل لازم جهت هدايت كار به سوي اهداف از پيش تعيين شده را اعمال كنند، اما اينكار فقط از طريق شناخت تاثير متقابل متغيرهاي سازماني و رفتاري امكانپذير است.
10ـ امنيت شغلي. اين مورد از جمله خواسته‌هاي اساسي است كه تا برآورد نشود، افراد به سراغ خواسته‌هاي متعالي‌تر نمي‌روند.
11ـ حمايت مديريت ارشد. اين حمايت در چهار حوزه ضروري است: 1) منابع مالي، 2) حمايت اداري، شامل رسالت، سياست و رويه‌هاي كاري مناسب، 3) حمايت كاري از سوي واحدهاي تخصصي و 4) پيش‌بيني امكانات و تجهيزات ضروري. حمايت مديريت در مورد پروژه‌هاي بزرگتر و پيچيده‌تر، اهميت بسيار بيشتري دارد.
12) روابط فردي مناست. از جمله مولفه‌هاي اين روابط مناسب مي‌توان به اعتماد، احترام و اعتبار اشاره كرد. اين شرايط به همان اندازه كه كار تيمي را بهبود مي‌دهند در مورد كار فردي هم مفيد هستند، زيرا آنها محيط كاري پرانگيزه، با اختلافات كم، بهره وري بالا، مشاركت زياد و افراد با انگيزه بوجود مي‌آورند.
13ـ برنامهريزي مناسب. اين امر، پيش شرط ضروري مديريت موفق فعاليتهاي فرارشته‌اي است. تعيين منابع و پشتيباني اداري لازم، مستلزم برخورداري از روابط و مهارتهاي پردازش اطلاعات بسيار خوب است. در عين حال، برنامهريزي مناسب فقط در شرايطي امكانپذير است كه كاركنان اصلي واحدهاي پشتيباني سازمان بتوانند براي دريافت منابع و ايجاد پايبندي در افراد مذاكره كنند.
14ـ تعريف دقيق نقشها. اين امر باعث كاهش اختلافات و جنگ قدرت بين اعضاي تيم يا سازمانهاي پشتيبان مي‌شود. رسالت و برنامه‌هاي واضح، همراه با رهبري و جهت‌دهي مديريت، ابزارهاي قدرتمندي هستند كه تعرف دقيق نقشها را تسهيل مي‌كنند.
15ـ ارتباطات باز. وجود اينگونه ارتباطات باعث مي‌شود تا خواست افراد جهت وجود جريان آزاد اطلاعات (چه به صورت عمودي و چه به صورت افقي) برآورده شود و بدين ترتيب، افراد مطلع نگه داشته مي‌شوند و مي‌توانند به يكپارچهسازي فعاليتهاي پروژه‌اي كمك كند.
16ـ حداقل تعييرات. اگرچه مديران تكنولوژي ناچارند با تغييرات مستمر زندگي كنند، اما اعضاي تيم آنها تغيير را عامل باز دارنده خلاقيت و كارايي مي‌دانند. برنامهريزي پيشرفته و ارتباطات مناسب مي‌تواند باعث كاهش تغييرات و اثرات منفي آنها شود.نكاتي در مورد مديريت مهندسي و تكنولوژي
مديريت تكنولوژي، كار بسيار پرخطري است. فعاليت‌ها بسيار پيچيده‌اند و خروجي آنها بدقت قابل پيش‌بيني نيست. ساختارهاي سازماني از مفاهيمي نظير اختيارات، ارتباطات و دستورات واضح و روشن كه در نظريه هاي سنتي انگيزش و مدريت طرح مي‌شدند، پيروي نمي‌كنند. كاركنان فني نيز همواره از مدلهاي سنتي انگيزش و رهبري پيروي نمي‌كنند. علاوه بر اين، مديران سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان بايد با چالشهاي اجتماعي، اخلاقي و محيطي هم، دست و پنجه نرم كنند.
در نتيجه، مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه و مهندسي بايد دو فرهنگ مختلف، يعني فرهنگ شركتي و فرهنگ علمي ـ فني را همزمان حفظ و نهادينه كنند. مديران تكنولوژي فقط به شرطي موفق خواهند بود كه در مواجهه با كارهاي پيچيده اداري، افراد و چالشهاي فني، از خود مهارت خوبي نشان دهند. ما پا به عصر نويني نهاده‌ايم كه مديريت حرفهاي بر تحقيقات، طراحي، مهندسي و ديگر حوزه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان را مي‌طلبد. مديران فردا، علاوه بر شايستگي فني، بايد اشخاصي قابل احترام بوده،َ در برخورد با افراد مهارت داشته باشند و بتوانند براحتي با جديدترين روشهاي تجاري و فنون اداري كار كنند. در نتيجه، نقش يك مدير تكنولوژي را مي‌توان چنين برشمرد:
1ـ تبديل و شكستن اهداف درازمدت و استراتژيك به اهداف و برنامه‌هاي عملياتي در حوزه‌هايي نظير تحقيقات،توسعه، مهندسي، توليد و خدمات پس از فروش.
2ـ كشف، استخدام و تشويق نيروهاي خلاق براي دستيابي به دانش و اختراعات فني جديد.
3ـ ايجاد فضايي آزاد و خلاق براي تحقيقات منتهي به منابع اقتصادي.
4ـ انجام تحقيق و توسعه منتهي به خلق و بهبود محصولات، فرآَيندها و خدمات جديد در راستاي اهداف بنگاه.
مديران تكنولوژي براي ايفاي موثر اين نقش، بايد بتوانند با اتخاذ سبك مناسب رهبري، توازني ميان ارزشهاي مديريتي و فني ايجاد كنند. از جمله ويژگيهاي اين سبك رهبري مي‌توان به موارد زير اشاره كرد كه حاصل يك تحقيق مهم ميداني است:
شفافيت در جهت‌گيري مديريت
شناخت دقيق تكنولوژي هاي مرتبط
شناخت صحيح سازمان و روابط آن
توانايي ارضاي خواسته‌هاي حرفهاي و ايجاد انگيزه
مهارتهاي برنامهريزي و اداري خوب
برخورداري از اعتبار در سازمان و تيمهاي پشتيباني آن
كانالهاي مشخص ارتباطي (كتبي و شفاهي)
تعيين اهداف و برنامه‌ها
ارايه روشهايي براي كمك به تصميم‌گيري گروهي
كمك به حل مشكلات
كمك به حل اختلافات
بسياري از اين مولفه‌هاي رهبري، جايگزين مولفه‌هاي رهبري سنتي نظير اقتدار و قدرت مقام و منصب مي‌شوند. كر و جرمير اين مولفه‌هاي جايگزين را مطالعه و آنها را در هفت حوزه تقسيم كردند، كه عبارتند از:
1) توانايي اعضاي تيم، 2) تجربه، 3) آموزش، 4) دانش، 5) نياز به استقلال، 6) جهت‌گيري حرفهاي، 7) بي‌تفاوتي نسبت به ملاحظات سازماني. براي مثال، مهندسي كه مهارت و توانايي لازم براي انجام وظايف‌اش را دارد و بشدت بدنبال استقلال و رضايت شغلي است، به مديري كه دستور دهد و ساختار را تعيين كند نياز ندارد و حتي از چنين مديري بيزار است. همچنين سبك جايگزين رهبري براي مهندسي مطرح مي‌شود كه كاري يكنواخت و كاملاً ساختار يافته انجام دهد ولي فرآيند كار و نتايج آن را از نظر حرفهاي مهيج و چالشي مي‌داند. در چنين حالتي، ماهيت كار براي زيردستان بقدر كافي ايجاد انگيزه مي‌كند و در نتيجه نيازي به نظارت دقيق نيست و حتي چنين نظارتي مي‌تواند مانع عملكرد مناسب آنها باشد.
در مجموع، مديران تكنولوژي بايد پلي ميان دنياي فني و جهان تجارت بزنند. در شركتهاي نوين، بخش زيادي از كار تكنولوژي ـ بنيان و تكنولوژيهاي پشتيباني آن از مرزهاي سازماني فراتر مي‌رود. از آنجا كه مديران سعي مي‌كنند دو فرهنگ اقتصادي و علمي ـ فني را با كاركنان تكنولوژي ـ گرا از كار فني لذت برده و براي تخصص ارزش قائل‌اند. آنها انتظارت خاصي هم از مديريت دارند، مثل انتظار راهبردي مناسب و حمايت از خلاقيت فني. با اعمال رهبردي صحيح، مي‌توان بهره‌وري را بواسطه تكنولوژي، به مراتب افزايش داد. تحقيقات مديريتي كامل و بي‌نقصي وجود ندارند و احتمالاً در آينده هم مطرح نخواهد شد. ما بايد با اتكا به ابزارها و دانشي كه امروز در اختيار داريم، منابع در دسترس‌مان را بهتر مديريت كنيم. استفاده از تكنولوژي براي افزايش بهره‌وري، مستلزم آگاهي، مهارت، پايبندي، ابتكار، اقدام و پشتكار است. شايد اينها را بتوان مولفه‌هاي اصلي سبك پرطرفدار «رهبري تبديلي» بشمار آورد.
انگيزش، قدرت مديريت و عملكرد
چرا افراد از تقاضا يا دستورات ديگران (از جمله مافوقان‌شان) پيروي مي‌كنند؟ يك دليل اين است كه فكر مي‌كنند ديگران مي‌توانند به برآوردن نيازهايشان كمك كنند. افراد در صورتي از خواسته‌هاي ديگران پيروي مي‌كنند كه احساس كنند آنها مي‌توانند در زندگي‌شان تاثيرگذاري باشند. اين تاثيرگذاري ممكن است مطلوب (نظير افزايش حقوق) يا نامطلوب (نظير توبيخ و كاهش رتبه) باشد. به همين تاثيرگذاري بر ديگران اصطلاحاً «قدرت مديريتي» گفته مي‌شود. مدير هم مثل هركس ديگري از اين قدرت براي تاثيرگذاري فردي، كه در مقام عمل «رهبري» ناميده مي‌شود، استفاده مي‌كند. بنابراين اگر از اين قدرت بدرستي استفاده شود، به ديگران انگيزه مي‌دهد تا در جهت اهداف مطلوب حركت كنند. در ادامه، به‌طور خاص به طيف قدرت رهبران در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان مي‌پردازيم. بعلاوه، اثربخش سبكهاي مختلف رهبري در شرايط مختلف را نيز بررسي خواهيم كرد.
تقسيم قدرت و پاسخگويي دو سويه
مديران تكنولوژي براي كسب پشتيباني لازم، غالباً بايد از مرز واحدهاي درون سازماني عبور كنند. اين امر بويژه در مورد مديراني كه در ساختارهاي ماتريسي كار مي‌كنند، صادق است. مديران تكنولوژي بايد فارق از ساختار سازماني، تيمهاي فرارشته‌اي را به گروههاي منسجمي تبديل كرده و با گروههاي مختلف از جمله واحدهاي تخصصي، گروههاي پشتيباني، اعضاي تيم، مشتريان و مديريت ارشد بخوبي تعامل كنند. در چنين محيط کاري، قدرت مديريتي ميان افراد مختلف تقسيم شده است. بر خلاف سازمانهاي سنتي که قدرت «مقام و منصب» در آنها به صورت اختيارات قانوني تلقي مي‌شود، قدرت مديران مهندسي و تکنولوژي در گرو تصوير ذهني ديگران از تخصص و اعتيار آنها و آن هم در گرو تصميم‌گيري‌هاي صحيح آنهاست.
نظير ديگر اجزاء سيستم مديريتي، سبک‌هاي رهبري هم با گذشت زمان دچار تحولات فراواني شده است. با افزايش پيچيدگي کارها، تغييرات روز‌افزون محيط سازماني و تکامل سيستم‌هاي جديد سازماني (نظير سيستم ماتريسي)، الگو‌هاي مديريتي انعطاف‌پذيري مطرح شده است که مهارت بيشتري را طلب مي‌کنند. در اين الگو‌ها، اهرمهاي قدرت سازماني نظير اختيارات، پاداش و تنبيه با اهرمهاي قدرتي که خود مدير ايجاد مي‌کند، تکميل مي‌شوند. از جمله اين اهرمهاي قدرت شخصي مدير مي‌توان به تخصص فني و مديريتيف دوستيف چالش کاري، فرصتهاي ترفيع، تخصيص منابع مالي، جذبه سليقه شخصي، شناسايي اهداف پروژه و تقدي و تمجيد اشاره کرد. اين سبک که مديريت نوع دوم نام گرفته، عمدتاً همزمان با سيستم ماتريسي شکل گرفت. شرح مختصري از هر دو سبک در شکل آمده است. مديريت موفق تکنولوژي ترکيب هوشمندانه هر دو سبک نوع اول و دوم است.
نقش و حقوق و دستمزد
حقوق و دستمزد، نقش مهمي در طيف قدرت مديريتي ايفا مي‌کند. نتيجه جالب مطالعات ميداني اين است که مديران مهندسي و تکنولوژي، آنگونه که بايد به اهميت نسبتاً زياد حقوق و دستمزد بعنوان يک اهرم تأثير‌گذار توجه ندارند. در واقع مديران، عامل حقوق و دستمزد را از نظر قدرت تأثير گذاري، يکي مانده به آخر در نظر گرفتند، در حاليکه زير دستان آنها حقوق و دستمزد را سومين عامل مهم دانستند. تجزيه و تحليل اين تفاوت برداشت مديران و کارکنان نشان مي‌دهد که قطعاً متخصصين بخاطر دلايل فراوان ديگري به غير از افزايش حقوق و دستمزد تلاش مي‌کنند. براي مثال وقتي از کارکنان محيطهاي تکنولوژي ـ بنيان سوال شده که چرا براي حل يک مشکل، اضافه‌کاري مي‌کنند يا در تعطيلات به سر کار مي‌آيند، پاسخ‌هاي آنها کاملاً مطابق با برداشت مزلواز «برآوردن نياز به رشد» است، يعني مواردي نظير کار پرچالش، تمجيد و قدرداني، اهميت هدف پروژه، يا غرور حرفهاي. کمتر کسي اين کار اضافي را بخاطر دريافت دستمزد در هفته قبل يا به اميد هشت درصد افزايش حقوق سال بعد انجام مي‌دهد.
البته اين نتيجه‌گيري فقط زماني درست است که کارکنان، جبران خدماتشان را کافي و عادلانه بدانند. در غير اينصورت، حقوق و دستمزد به مانعي در برابر کار خوب تيمي و معضلي براي جذب و حفظ افراد کيفي و منبع دائمي اختلاف تبديل مي‌شود. براي مثال فري را در نظر بگيريد که براي اضافه‌کاري انگيزه دارد و از تشويق و تمجيد ناشي از انجام درست کار هم لذت مي‌برد. همين فرد ممکن است از رفتار هم نصيبي ببرد. حال فرض کنيد که اين فرد هيچ افزايش حقوق و دستمزدي نداشته باشد. عکس‌العمل طبيعي وي بي‌اعتمادي نسبت به اينکه بازيچه قرار گرفته است، احساس عصبانيت و دلسردي خواهد کرد. ممکن است فکر کند فريب خورده يا گيچ شود. در کل، اين شرايطي نيست که انگيزه طولاني مدت و پايدار در فرد ايجاد کند و روحيه وي را بالا ببرد. برعکس بايد منتظر استعفاء، بازي درآوردن، بي‌اعتمادي، و ايجاد اختلاف بود؛ يعني همان ويژگيهاي بارز کارکناني که عملکرد ضعيف دارند. حقوق و دستمزد، اهمر قدرت بسيار مهمي است که بايد به صورت حساب شده از آن استفاده کرد. ولي همين حقوق و دستمزد با عملکرد، دستاورد ها و انتظارات کارکنان (توسط مديران ايجاد شده) همخواني داشته باشد.
تغيير نقش رهبري
مديران، در تلاش براي رقابتي ماندن در محيط پرچالش كسب و كار، ناچارند بخوبي با افراد كار كنند. نيروي انساني، با ارزش‌ترين دارايي است. آنها جوهره اصلي شايستگي محوري شركت و رمز پياده‌سازي موفق تمام برنامه‌هاي راهبردي، اقدامات عملياتي و پروژه‌ها هستند.
ارزش واقعي اين دارايي انساني بر حسب مهارتها، نگرش‌ها، جاه‌طلبي‌ها و دلسوزي براي شركت سنجيده مي‌شود. همزمان با جهاني شدن اقتصاد، شركتها بايد توان رقابتي خود را بشدت افزايش دهند كه بنوبه خودكاري بس دشوار است. ايجاد تيمي كه واجد همه شرايط لازم باشد و با نيازهاي بنگاه نيز همخواني داشته باشد، كار ساده‌اي نيست و همانطور كه در حرفهاي جف ايملت آمده بود، مستلزم رهبري و هماهنك‌سازي ماهرانه از بالاست. وظيفه مديران در چنين فضايي واضح است: آنها بايد با توانمند‌سازي مستمر افراد، به بالاترين عملكرد ممكن دست يابند. ولي، بهترين عملكردها و پيچيده‌ترين روشهاي آموزشي هم موفقيت را تضمين نمي‌كنند. اين روشها بايد به دقت با فرآيند كاري، فرهنگ و نظام ارزشي شركت هماهنگ شوند. اين مشكل در سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان با انواع پيچيدگيهاي دروني و بيروني و مجموعه سرسام‌آوري از فعاليتهاي چند جانبه، به مراتب جدي‌تر است. همانطور كه قبلاً در فصول 1 و 2 همين كتاب عنوان شد، غلبه بر اين مشكلات مستلزم همكاري و يكپارچگي فرابخشي و تصميم‌گيري مشترك است. به همين علت، سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان به ندرت ساختار وظيفه‌اي سنتي دارند و در عوض به صورت ماتريسي يا تركيبي سازماندهي مي‌شوند كه تقسيم قدرت و منابع در آنها بسيار بالاست. بعلاوه، مرز قدرت و مسئوليت بين وظايف رسمي مديريت، افراد پروژه و ديگر متخصصين مبهم است. اين نيروي انساني كه قدرت و خودگرداني بيشتري پيدا كرده، براي حل مشكلات عملياتي در راستاي نيازهاي فعلي و آتي بازار، به مهارتهاي گسترده‌تري نياز دارد. در مجموع همانطور كه ايملت تاكيد مي‌كند افراد بنگاه بايد داراي «شم بازار» باشند. به همين علت، بسياري از شركتهاي تكنولوژي ـ بنيان، ابعاد مختلف رهبري موفق را تعريف مي‌كنند، درست مشابه جنرال الكتريك كه ارزشهاي بنيادين خود را حول چهار محور اصلي تصور، حل مشكل، شناخت و رهبري، تعيين كرده است.
شانزده خواست حرفهاي موثر بر عملكرد در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان
تحقيقات نشان داده كه برآوردن برخي خواسته‌هاي حرفهاي مي‌تواند عملكرد افراد را افزايش دهد. از سوي ديگر، عدم برآوردن اين خواسته‌ها مي‌تواند به سدي در برابر بهبود عملكرد فردي و كار تيمي تبديل شود. علت اين تاثيرگذاري، تعامل پيچيده عناصر سازماني و رفتاري است. مديريت موفق تيمي سه جزء اصلي دارد: 1) مهارت افراد، 2) ساختار سازماني و 3) الگوي مديريت. هر سه اين اجزاء تحت تاثير وظايف سازمان و محيط حاكم بر آن هستند. يعني برآورده شدن هر يك از اين خواسته‌ها تابعي است از 1) در اختيار داشتن تركيب مناسبي از افراد با مهارتها و ويژگيهاي مناسب، 2) سازماندهي افراد و منابع براساس وظايف مورد نظر و 3) اتخاذ الگوي رهبري مناسب، 16 خواسته حرفهاي تاثير گذار بر عملكرد در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان عبارتند از:
1ـ كار جالب و پرچالش: اين يك عامل انگيزه‌بخش غريزي است كه نياز به منزلت حرفهاي را برآورده و به همراستا شدن اهداف فردي با اهداف سازماني كمك مي‌كند.
2ـ محيط كاري كه از نظر حرفهاي انگيزاننده باشد. چنين محيطي زمينه را براي مشاركت حرفهاي، خلاقيت و همكاري فرارشته‌اي فراهم مي‌كند. محيطي اينچنين مي‌تواند تيم‌سازي را تقويت كرده، ارتباطات را بهبود داده و زمينه مساعدي براي حل اختلافات و ايجاد پايبندي در كاركنان نسبت به ساختار، امكانات و الگوي مديريتي سازمان ايجاد كند.
3ـ پيشرفت حرفهاي. از جمله شاخص‌هاي اين پيشرفت مي‌توان به فرصتهاي ارتقاء شغلي، افزايش حقوق و يادگيري مهارتها و فنون جديد و تمجديد حرفهاي اشاره كرد. يكي از كارهاي بسيار سخت مديريت در شركتهاي كم رشد يا بدون رشد اين است كه فقدان فرصتهاي ارتقاي شغلي را از طريق ايجاد فضاي پيشرفت حرفهاي (ناشي از رضايت شغلي و آموختن مهارتهاي جديد)، جبران كند.
4ـ رهبري. اين امر مستلزم برخورد مناسب با تك‌تك كاركنان، مديران و كاركنان پشتيباني در يك بخش خاص و همچنين در سرتاسر سازمان است. لازمه اينكار، برخورداري از تخصص فني، مهارت پردازش اطلاعات، ارتباطات مناسب و مهارتهاي تصميم‌گيري است. در مجموع، رهبري را مي‌توان به معناي برآوردن خواسته كاركنان براي دريافت هدايت آشكار و جهت‌دهي هماهنگ به سوي اهداف از پيش تعيين شده دانست.
5ـ پاداشهاي ملموس. اين پادشها مي‌تواند بشكل افزايش دستمزد، پاداش، جوايز و همچنين ترفيع، تجليل، اطاق كار بهتر و فراهم‌آرودن فرصت ادامه تحصيل باشد. وجود اين پاداشهاي مادي، براي ايجاد و حفظ انگيزه در بلندمدت ضروري است. همين پادشها، به پاداشهاي غير مادي نظير توجه مديريتي اعتبار مي‌بخشد و به افراد اطمينان مي‌دهند كه اهداف بالاتر هم قابل دستيابي هستند.
6ـ تخصص فني. افراد بايد تمام مهارتهاي فرارشته‌اي ضروري براي انجام وظايف تيم برخوردار باشند. تخصص فني به معناي شناخت محتواي فني، آشنايي با مفاهيم، تئوري‌ها و اصول مرتبط، شناخت فنون و روشهاي طراحي و آشنايي با عملكرد و رابطه متقابل اجزاء سيستم است.
7ـ كمك به حل مشكلات. براي مثال مي‌توان به فراهم كردن امكانات لازم براي حل مشكلات فني، اداري و فردي اشاره كرد.
اين خواسته بسيار مهم است كه اگر برآورده نشود غالباً به نا اميدي، ايجاد اختلاف و كاهش كيفيت كار منجر مي‌شود.
8ـ اهداف مشخص. اهداف، نتايج و خروجيهاي مطلوب بايد بوضوح با افراد در ميان گذاشته شوند. هرگونه ابهام يا فقدان اطلاعات در اين خصوص، مي‌تواند باعث ايجاد اختلاف شوند.
9ـ كنترل مديريت. اگرچه افراد دوست ندارند كسي در جزئيات كار آنها دخالت كند، اما تا حدي از ساختار، هدايت و كنترل كاري استقبال مي‌كنند. اين مسئله در بهبود عملكرد تيمي هم موثر است. مديران بايد بتوانند بدون سركوب نوآوري و خلاقيت افراد، هدايت، رهبري و كنترل لازم جهت هدايت كار به سوي اهداف از پيش تعيين شده را اعمال كنند، اما اينكار فقط از طريق شناخت تاثير متقابل متغيرهاي سازماني و رفتاري امكانپذير است.
10ـ امنيت شغلي. اين مورد از جمله خواسته‌هاي اساسي است كه تا برآورد نشود، افراد به سراغ خواسته‌هاي متعالي‌تر نمي‌روند.
11ـ حمايت مديريت ارشد. اين حمايت در چهار حوزه ضروري است: 1) منابع مالي، 2) حمايت اداري، شامل رسالت، سياست و رويه‌هاي كاري مناسب، 3) حمايت كاري از سوي واحدهاي تخصصي و 4) پيش‌بيني امكانات و تجهيزات ضروري. حمايت مديريت در مورد پروژه‌هاي بزرگتر و پيچيده‌تر، اهميت بسيار بيشتري دارد.
12) روابط فردي مناست. از جمله مولفه‌هاي اين روابط مناسب مي‌توان به اعتماد، احترام و اعتبار اشاره كرد. اين شرايط به همان اندازه كه كار تيمي را بهبود مي‌دهند در مورد كار فردي هم مفيد هستند، زيرا آنها محيط كاري پرانگيزه، با اختلافات كم، بهره وري بالا، مشاركت زياد و افراد با انگيزه بوجود مي‌آورند.
13ـ برنامهريزي مناسب. اين امر، پيش شرط ضروري مديريت موفق فعاليتهاي فرارشته‌اي است. تعيين منابع و پشتيباني اداري لازم، مستلزم برخورداري از روابط و مهارتهاي پردازش اطلاعات بسيار خوب است. در عين حال، برنامهريزي مناسب فقط در شرايطي امكانپذير است كه كاركنان اصلي واحدهاي پشتيباني سازمان بتوانند براي دريافت منابع و ايجاد پايبندي در افراد مذاكره كنند.
14ـ تعريف دقيق نقشها. اين امر باعث كاهش اختلافات و جنگ قدرت بين اعضاي تيم يا سازمانهاي پشتيبان مي‌شود. رسالت و برنامه‌هاي واضح، همراه با رهبري و جهت‌دهي مديريت، ابزارهاي قدرتمندي هستند كه تعرف دقيق نقشها را تسهيل مي‌كنند.
15ـ ارتباطات باز. وجود اينگونه ارتباطات باعث مي‌شود تا خواست افراد جهت وجود جريان آزاد اطلاعات (چه به صورت عمودي و چه به صورت افقي) برآورده شود و بدين ترتيب، افراد مطلع نگه داشته مي‌شوند و مي‌توانند به يكپارچهسازي فعاليتهاي پروژه‌اي كمك كند.
16ـ حداقل تعييرات. اگرچه مديران تكنولوژي ناچارند با تغييرات مستمر زندگي كنند، اما اعضاي تيم آنها تغيير را عامل باز دارنده خلاقيت و كارايي مي‌دانند. برنامهريزي پيشرفته و ارتباطات مناسب مي‌تواند باعث كاهش تغييرات و اثرات منفي آنها شود.
برآوردن نيازهاي اعضاي تيم نوآوري و خلاقيت ارتباطات پايبندي مشاركت و انرژي اثر بخشي فرا سازماني پذيرش تغيير كنترل اختلافات اثر بخشي كلي
1ـ چالش شغلي بسيار زياد بسيار زياد بسيار زياد بسيار زياد زياد زياد زياد بسيار زياد
2ـ محيط انگيزاننده زياد بسيار زياد زياد بسيار زياد زياد نسبتاً زياد زياد زياد
3ـ رشد و پيشرفت نسبتاً زياد زياد زياد زياد نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد
4ـ رهبري بسيار زياد زياد زياد زياد زياد زياد بسيار زياد بسيار زياد
5ـ پاداشها نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد زياد نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد
6ـ تجربه فني زياد زياد زياد زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد
7ـ كمك نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد زياد زياد زياد
8ـ اهداف مشخص بسيار زياد نسبتاً زياد زياد زياد زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد
9ـ كنترل مديريت زياد نسبتاً زياد زياد زياد زياد زياد زياد زياد
10ـ امنيت شغلي زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد
11ـ حمايت مديريت ارشد زياد زياد بسيار زياد زياد زياد زياد زياد زياد
12ـ روابط فردي مناسب نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد زياد زياد بسيار زياد بسيار زياد
13ـ برنامهريزي مناسب زياد زياد زياد بسيار زياد زياد نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد
14ـ تعريف دقيق نقشها نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد زياد زياد زياد
15ـ ارتباطات آزاد زياد بسيار زياد زياد زياد زياد بسيار زياد بسيار زياد زياد
16ـ حداقل تغييرات نسبتاً زياد نسبتاً زياد زياد زياد نسبتاً زياد زياد نسبتاً زياد زياد
نكاتي در مورد مديريت مهندسي و تكنولوژي
مديريت تكنولوژي، كار بسيار پرخطري است. فعاليت‌ها بسيار پيچيده‌اند و خروجي آنها بدقت قابل پيش‌بيني نيست. ساختارهاي سازماني از مفاهيمي نظير اختيارات، ارتباطات و دستورات واضح و روشن كه در نظريه هاي سنتي انگيزش و مدريت طرح مي‌شدند، پيروي نمي‌كنند. كاركنان فني نيز همواره از مدلهاي سنتي انگيزش و رهبري پيروي نمي‌كنند. علاوه بر اين، مديران سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان بايد با چالشهاي اجتماعي، اخلاقي و محيطي هم، دست و پنجه نرم كنند.
در نتيجه، مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه و مهندسي بايد دو فرهنگ مختلف، يعني فرهنگ شركتي و فرهنگ علمي ـ فني را همزمان حفظ و نهادينه كنند. مديران تكنولوژي فقط به شرطي موفق خواهند بود كه در مواجهه با كارهاي پيچيده اداري، افراد و چالشهاي فني، از خود مهارت خوبي نشان دهند. ما پا به عصر نويني نهاده‌ايم كه مديريت حرفهاي بر تحقيقات، طراحي، مهندسي و ديگر حوزه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان را مي‌طلبد. مديران فردا، علاوه بر شايستگي فني، بايد اشخاصي قابل احترام بوده،َ در برخورد با افراد مهارت داشته باشند و بتوانند براحتي با جديدترين روشهاي تجاري و فنون اداري كار كنند. در نتيجه، نقش يك مدير تكنولوژي را مي‌توان چنين برشمرد:
1ـ تبديل و شكستن اهداف درازمدت و استراتژيك به اهداف و برنامه‌هاي عملياتي در حوزه‌هايي نظير تحقيقات،توسعه، مهندسي، توليد و خدمات پس از فروش.
2ـ كشف، استخدام و تشويق نيروهاي خلاق براي دستيابي به دانش و اختراعات فني جديد.
3ـ ايجاد فضايي آزاد و خلاق براي تحقيقات منتهي به منابع اقتصادي.
4ـ انجام تحقيق و توسعه منتهي به خلق و بهبود محصولات، فرآَيندها و خدمات جديد در راستاي اهداف بنگاه.
مديران تكنولوژي براي ايفاي موثر اين نقش، بايد بتوانند با اتخاذ سبك مناسب رهبري، توازني ميان ارزشهاي مديريتي و فني ايجاد كنند. از جمله ويژگيهاي اين سبك رهبري مي‌توان به موارد زير اشاره كرد كه حاصل يك تحقيق مهم ميداني است:
شفافيت در جهت‌گيري مديريت
شناخت دقيق تكنولوژي هاي مرتبط
شناخت صحيح سازمان و روابط آن
توانايي ارضاي خواسته‌هاي حرفهاي و ايجاد انگيزه
مهارتهاي برنامهريزي و اداري خوب
برخورداري از اعتبار در سازمان و تيمهاي پشتيباني آن
كانالهاي مشخص ارتباطي (كتبي و شفاهي)
تعيين اهداف و برنامه‌ها
ارايه روشهايي براي كمك به تصميم‌گيري گروهي
كمك به حل مشكلات
كمك به حل اختلافات
بسياري از اين مولفه‌هاي رهبري، جايگزين مولفه‌هاي رهبري سنتي نظير اقتدار و قدرت مقام و منصب مي‌شوند. كر و جرمير اين مولفه‌هاي جايگزين را مطالعه و آنها را در هفت حوزه تقسيم كردند، كه عبارتند از:
1) توانايي اعضاي تيم، 2) تجربه، 3) آموزش، 4) دانش، 5) نياز به استقلال، 6) جهت‌گيري حرفهاي، 7) بي‌تفاوتي نسبت به ملاحظات سازماني. براي مثال، مهندسي كه مهارت و توانايي لازم براي انجام وظايف‌اش را دارد و بشدت بدنبال استقلال و رضايت شغلي است، به مديري كه دستور دهد و ساختار را تعيين كند نياز ندارد و حتي از چنين مديري بيزار است. همچنين سبك جايگزين رهبري براي مهندسي مطرح مي‌شود كه كاري يكنواخت و كاملاً ساختار يافته انجام دهد ولي فرآيند كار و نتايج آن را از نظر حرفهاي مهيج و چالشي مي‌داند. در چنين حالتي، ماهيت كار براي زيردستان بقدر كافي ايجاد انگيزه مي‌كند و در نتيجه نيازي به نظارت دقيق نيست و حتي چنين نظارتي مي‌تواند مانع عملكرد مناسب آنها باشد.
در مجموع، مديران تكنولوژي بايد پلي ميان دنياي فني و جهان تجارت بزنند. در شركتهاي نوين، بخش زيادي از كار تكنولوژي ـ بنيان و تكنولوژيهاي پشتيباني آن از مرزهاي سازماني فراتر مي‌رود. از آنجا كه مديران سعي مي‌كنند دو فرهنگ اقتصادي و علمي ـ فني را با كاركنان تكنولوژي ـ گرا از كار فني لذت برده و براي تخصص ارزش قائل‌اند. آنها انتظارت خاصي هم از مديريت دارند، مثل انتظار راهبردي مناسب و حمايت از خلاقيت فني. با اعمال رهبردي صحيح، مي‌توان بهره‌وري را بواسطه تكنولوژي، به مراتب افزايش داد. تحقيقات مديريتي كامل و بي‌نقصي وجود ندارند و احتمالاً در آينده هم مطرح نخواهد شد. ما بايد با اتكا به ابزارها و دانشي كه امروز در اختيار داريم، منابع در دسترس‌مان را بهتر مديريت كنيم. استفاده از تكنولوژي براي افزايش بهره‌وري، مستلزم آگاهي، مهارت، پايبندي، ابتكار، اقدام و پشتكار است. شايد اينها را بتوان مولفه‌هاي اصلي سبك پرطرفدار «رهبري تبديلي» بشمار آورد.
انگيزش، قدرت مديريت و عملكرد
چرا افراد از تقاضا يا دستورات ديگران (از جمله مافوقان‌شان) پيروي مي‌كنند؟ يك دليل اين است كه فكر مي‌كنند ديگران مي‌توانند به برآوردن نيازهايشان كمك كنند. افراد در صورتي از خواسته‌هاي ديگران پيروي مي‌كنند كه احساس كنند آنها مي‌توانند در زندگي‌شان تاثيرگذاري باشند. اين تاثيرگذاري ممكن است مطلوب (نظير افزايش حقوق) يا نامطلوب (نظير توبيخ و كاهش رتبه) باشد. به همين تاثيرگذاري بر ديگران اصطلاحاً «قدرت مديريتي» گفته مي‌شود. مدير هم مثل هركس ديگري از اين قدرت براي تاثيرگذاري فردي، كه در مقام عمل «رهبري» ناميده مي‌شود، استفاده مي‌كند. بنابراين اگر از اين قدرت بدرستي استفاده شود، به ديگران انگيزه مي‌دهد تا در جهت اهداف مطلوب حركت كنند. در ادامه، به‌طور خاص به طيف قدرت رهبران در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان مي‌پردازيم. بعلاوه، اثربخش سبكهاي مختلف رهبري در شرايط مختلف را نيز بررسي خواهيم كرد.
تقسيم قدرت و پاسخگويي دو سويه
مديران تكنولوژي براي كسب پشتيباني لازم، غالباً بايد از مرز واحدهاي درون سازماني عبور كنند. اين امر بويژه در مورد مديراني كه در ساختارهاي ماتريسي كار مي‌كنند، صادق است. مديران تكنولوژي بايد فارق از ساختار سازماني، تيمهاي فرارشته‌اي را به گروههاي منسجمي تبديل كرده و با گروههاي مختلف از جمله واحدهاي تخصصي، گروههاي پشتيباني، اعضاي تيم، مشتريان و مديريت ارشد بخوبي تعامل كنند.
