مديريت و اصول سرپرستی

نویسنده: دكتر سيد رضا سيدجوادين
تلخيص: ملیحه زرگري
عنوان: مديريت و اصول سرپرستی
مشخصات نشر: تهران: نگاه دانش، 1385
مشخصات ظاهری: 336 ص: نمودار، جدول
فروست
يادداشت: فيپا
موضوع: مديريت
رده‌بندي ديويي:    658
شماره كتاب‌شناسي ملي:    25144-85 م

خلاصه کتاب؛ بنا بر تعريف، سرپرست به كسي اطلاق مي‌گردد كه ديگران را هدايت و اداره مي‌كند و در سازمان برخلاف ساير رده‌هاي مديريتي افراد غيرمدير را اداره مي‌كند. در فرهنگ آمريكايي از سرپرست به عنوان پيشرو نام برده مي‌شود.

فهرست
فصل اول: اصول سرپرستي در سازمان
فصل دوم: مسئوليت، قدرت و اخلاق سرپرستي
فصل سوم: سير تحول نظريه‌هاي مديريت و سرپرستي
فصل چهارم: خلاقيت و نوآوري
فصل پنجم: تصميم گيري و حل مسأله
فصل ششم: برنامه ريزي
فصل هفتم: كنترل
فصل دهم : سازماندهي
فصل يازدهم: تفويض اختيار و هماهنگي
فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبري

بخش اول: كليات
فصل اول: اصول سرپرستي در سازمان
فصل دوم: مسئوليت، قدرت و اخلاق سرپرستي
فصل سوم: سير تحول نظريه‌هاي مديريت و سرپرستي

فصل اول: اصول سرپرستي در سازمان
سرپرست چيست و سرپرست كيست؟
بنا بر تعريف، سرپرست به كسي اطلاق مي‌گردد كه ديگران را هدايت و اداره مي‌كند و در سازمان برخلاف ساير رده‌هاي مديريتي افراد غيرمدير را اداره مي‌كند. در فرهنگ آمريكايي از سرپرست به عنوان پيشرو نام برده مي‌شود.
و در متون فارسي سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئيس مي‌باشد و سرپرست به معناي مواظبت رياست و سروري است.
فعاليتهاي مديريتي سرپرستي:
الف) نقش‌هاي سرپرستي:
1- سرپرست در اين جايگاه به عنوان حلقه اتصالي بين مديريت و كارگران مي‌باشد:
1.سرپرست به عنوان فرد رابط
2.سرپرست به عنوان نماينده مديران: اين نقش در موقعيتي كه سرپرست به عنوان نماينده مديريت عالي يا مياني كارفرما روبرو و يا مافوق كارگران قرار مي‌گيرد.
3.سرپرست به عنوان نماينده كارگران: سرپرست به عنوان سخنگو و نماينده كارگران خواسته‌هاي آنها را با مقامات بالا مطرح مي‌كند.
4.سرپرست به عنوان حاشيه نشين: در اين موقعيت سرپرست نقش كارگري را دارد كه فقط اسم سرپرست را به يدك مي‌كشد.
5.سرپرست به عنوان متخصص: مانند ديگران سرپرستان مورد اقبال و اكرام قرار مي‌گيرد و از نظرات آن در تنظيم روابط انساني و خط توليد بهره گرفته مي‌شود.
ب) وظايف سرپرستي:
وظايف سرپرستي از منظر صاحب نظران در پنج قلمرو وظايف مديران دسته بندي مي‌گردد. كه عبارتند از:
1.برنامه‌ريزي
2.سازماندهي
3.كارگزيني
4.رهبري
5.كنترل
مهارتهاي مورد نياز سرپرستي:
1.مهارتهاي فني
2.مهارتهاي انساني
3.مهارتهاي اداري
4.مهارتهاي تصميم گيري و حل مسأله
عوامل مؤثر بر موفقيت سرپرستان:
1.تمايل و توانايي به تفويض
2.استفاده مناسب از اختيار
3.تعيين يك الگوي خوب
4.بازشناسي تغيير در نقش
5.تمايل به ايفاي نقش سرپرست
ماهيت تغييرات محيط سرپرستان
محيط سرپرستان براساس سبك زندگي منابع مادي و انساني اطلاعات در دسترس شرايط كار فن آوري و وضعيت فرهنگي به سرعت در حال تحول است.
تأثيرات برخي تغييرات بر سرپرستي
1.تغييرات در اطلاعات قابل دسترسي
2.ضرورت تغييرات ديدگاهي نسبت به محيط كار سرپرستي
3.تغيير در تركيب نيروي كار

فصل دوم: مسئوليت، قدرت و اخلاق سرپرستي
تعريف اخلاق و مسئوليت
اخلاق گاهي به معناي خلق و خوي عادت و مزاج به كار مي‌رود. معناي ديگر نيز از آن تحت تعبير حسن و قبح و خوبي و بدي رفتار نيز مطرح مي‌گردد.
انواع اخلاق عبارتند از:
1.    اخلاق فردي
2.اخلاق شغلي
3.اخلاق سازماني
4.اخلاق اجتماعي
اخلاق در محيط كار:
اخلاقيات، استاندارد و اصول راهنمايي هستند كه بر رفتار افراد و يا گروهها حاكميت دارند. اين اصول و استانداردها نتيجه ارزشها مراودت و تعاملات طولاني است كه توسط بشر پيشين به بشر امروز انتقال يافته است.
اداره اخلاق كاركنان:
ابتدا: بايد مسأله شناسايي گردد.
دوم: برخورد با كارمند مختلف
سوم: پيروي از نظام انضباطي مقرر شده
سرپرستان چه نوع قدرتهايي مي‌توانند به كار گيرند
قدرت، توانايي به كارگيري ديگران در پاسخ به برنامه‌ها و وظايف سازماني است. به عبارت ديگر قدرت توانايي فرمان دادن و به كارگيري ديگران براي آنچه كه مي‌خواهيم است.
منابع قدرت بين شخص:
1.قدرت پاداش: توانايي فرد جهت نفوذ در ديگران از طريق پرداخت پول ارتقاء مقام
2.قدرت شخصي: عبارتند از نفوذ در ديگران از طريق مهارتهاي تخصصي دانش و استعدادها
3.قدرت مرجعيت: قدرت نفوذ در ديگران به واسطه داشتن پايگاهي خاص و مشروعيت كامل در نزد آنها
4. قدرت قانوني يا پست مقام: عبارتند از اختياراتيست كه پست رسمي به فرد يا مديريت سازمان مي‌دهند.
5.قدرت اجبار: عبارتند از نفوذ در ديگران از طريق تنبيه آنها به واسطه انجام كارهاي نادرست
استفاده نادرست از قدرت
مديران مي‌توانند قدرت خود را به طور نادرست به كار برند چنانچه سرپرستان مي‌توانند از زيردستان براي رسيدن به خواسته‌ها خودپسندانه خود استفاده كنند همچنين قدرت و مقام مي‌تواند براي اهداف نادرست به كار رود.
استفاده مؤثر از قدرت در نقش‌هاي مديريتي
در رابطه با ايجاد قدرت و استفاده مؤثر از آن در نقش‌هاي مديريتي پيشنهاداتي مطرح است كه البته بكارگيري آنها در هر شرايطي امكان‌پذير نيست.
اختيار نفوذ و سياست سازماني
قدرت از اختيار نفوذ اجتماعي جداست اصولاً قدرت به معناي اعمال نفوذ در ديگران بوده اما نفوذ عبارتند از اعمالي كه بطور مستقيم يا غيرمستقيم باعث تغيير در رفتار يا نظرات ديگران مي‌شود.
اخلاق و قدرت
استفاده از قدرت خود بطور مشروع و اخلاقي عبارتند از:
•    شناختن افراد ذينفع خارجي (سهامداران) و قدرت آنها و همچنين خواسته آنها در هر فعاليت و طرح سازماني
•    شناساندن حقوق كاركنان و الزامات و محدوديتهاي سازمان براي كاركنان
•    استفاده از اصول اخلاقي از قبيل، عدالت، برابري، مساعدت و احترام كاركنان در موقعيتهاي تضاد و وجود مشكلات.
•    اطمينان از رسيدگي به شكايات و مطلع بودن كاركنان از اين رويه‌ها.
انتخاب تاكتيك‌هاي نفوذي: موارد و عوامل انتخابي
عوامل انتخابي متأثر از عوامل زير است:
•    مديران چه منابع قدرتي دارند و تا چه حد در استفاده از تاكتيكهاي مختلف مهارت دارند.
•    آيا مدير تلاشهاي نفوذي نويني را انجام مي‌دهد و يا از تلاشهاي قبلي پيروي مي‌كند؟
•    آيا در مواردي كه تاكتيكهاي نفوذي به هم پيوسته باشند، احتمال مقاومت وجود دارد؟

فصل سوم: سير تحول نظريه‌هاي مديريت و سرپرستي
تقسيم سير تفكر انسان بر مبناي شرايط فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي پديده اي اختياري است كه صاحبنظران براساس تلقي‌هاي خود به آن مي‌پردازند.
ويژگي‌هاي مهم اين سه دوره به شرح ذيل است:
الف) دوره پيش نوين گرايي:
ارتباطات به صورت رودررو، سازمانهاي كوچك، ساختار ساده، مرزهاي مبهم بودند و سازمانها تمايل چندان زيادي به رشد و توسعه از خود نشان نمي‌دانند. به طور كلي اين دوره به دو دوره: 1- تمدنهاي كهن يا قدم و 2- قرون وسطي يا دوران فترت تقسيم مي‌شود.
قرون وسطي يا فترت: در اين دوره بشر در قالب نظام ارباب رعيتي و فئوداليسم تا حدودي به اشاعه افكار اداري كمك نموده است.
ب) دوره نوين گرايي:
دوره نوين گرايي شامل چند دوران است:
1- انقلاب صنعتي: از ويژگي‌هاي اين دوران:
1.دوران آگاهي اداري
2.قرن نوزدهم و ظهور انديشه‌هاي مديريت
2- قرن بيستم و آغاز جنبشهاي منظم مديريت:
علمي ترين ديدگاه‌هاي مديريت منظم عبارتند از:
1.نظريه كلاسيك‌ها
2.نظريه نئوكلاسيك‌ها
3.نظريه‌پردازان علوم رفتاري
4. نهضت نوين مديريت
ج) دوران پسانوين گرايي:
تئوري‌هاي پسا نوين گرايي بر كاهش بوروكراسي، عدم تفكيك كار و يكپارچگي تأكيد دارد، و بر شيوه‌هاي شهودي و مشاركت زير دستان در تصميم گيري، تفكر تركيبي، و مطالعه پديده‌ها نمادين در كنار پديده‌هاي مشاهده تأكيد دارند.
سازمانهاي پست مدرن برخلاف سازمانهاي مدرن به بوروكراسي كمتر، يكپارچگي بيشتر و انعطاف در ساختار گرايش دارند. به طور كلي عصر پسا نوين گرايي عصر فن‌آوري، اطلاعات پرشتاب، تحول و تغيير در كليه شئونات زندگي و سازمان توجه به نيازهاي رواني انسان (و نه نيازهاي فيزيولوژيكي)، انتقال اطلاعات، تبديل جهان به يك دهكده، تأكيد بر دانش به عنوان عامل اصلي ثروت و قدرت كشورها، تأكيد عمده اين دوره بر تفكر شهودي است عصر پسانوگرايي به سال 1990 تاكنون برمي‌گردد و ديدگاههاي زير را پوشش مي‌دهد.

بخش دوم: وظايف سرپرستي و تنظيم برنامه‌ها
فصل چهارم: خلاقيت و نوآوري
فصل پنجم: تصميم گيري و حل مسأله
فصل ششم: برنامه ريزي

فصل چهارم: خلاقيت و نوآوري
تعاريف خلاقيت و نوآوري:
خلاقيت به مفهوم به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است. اما نوآوري بيشتر به مفهوم به كارگيري ايده‌هاي نويني ناشي از خلاقيت است كه مي‌تواند يك محصول جديد، خدمت تازه، يا راه حل جديدي براي انجام كار باشد.
ويژگي‌هاي افراد خلاق:
1.    سلامت رواني ادراكي
2.    انعطاف پذيري ادراكي
3.    ابتكار
4.    ترجيح پيچيدگي به سادگي
5.    استقلال رأي
6.    اعتماد به نفس
7.    تمركز ذهني
8.    مخاطره پذير بودن
9.    دانش
10.    زندگينامه
11.    نياز به كسب موفقيت
12.    رفتار از نوع A (يعني اهل رقابت، عجول، مقاوم)

شيوه‌هاي ظهور انديشه‌هاي نوع و سريع:
كاراترين شيوه‌ها عبارتند از:
1.    تفكر استقرايي: در اين شيوه از انباشتن و رده بندي مشاهدات در فراگرد تركيبي و از تصميم موارد جزئي حكم كلي به دست مي‌آيد.
2.    تفكر قياسي: يعني با تصميم نتيجه گيري‌هاي كلي به مصاديق خاص نتيجه ويژه اي به دست آيد.
3.    تفكر خلاق: تخيل با تفكر خلاق با يك مسئله درگير مي‌شود و تجسم و نمادسازي آن مي‌پردازد.
4.    تفكر سببي: در اين نوع تفكر با تحليل و ارزيابي ريشه‌هاي حوادث و نتايج آن‌ها به جاي واگذار كردن مسائل به حوادث آينده وقايع مشابه پيش بيني مي‌شود.
5.    تفصيل و مدل سازي
6.    شهود و اشتياق
7.    تفكر قضاوتي و تحليل: در اين شيوه افراد از طريق جستجو كسب اطلاعات واقعي درباره وضعيت اقدام به تعريف و تعيين مسئله مي‌كنند.
8.    افزايش حساسيت افراد نسبت به مسئله
9.    مهيا ساختن شرايط خلاقيت از طريق فراهم كردن مواد خام
10.    ايجاد سلامت و رواني فكر
11.    استقرار فعاليت ضمير ناخودآگاه بر روي مسئله
12.    درخشش ناگهاني يك فكر
فنون خلاقيت در سطح مديريت سرپرستي
خلاقيت را مي‌توان روشي براي موضوع‌يابي، استفاده از فرصتها و حل مسائل دانست به اين معني كه فرد خلاق به كمك مهارت خلاقيت خود به طور مداوم به دنبال راه حلهاي جديد مي‌باشد.
روشهاي متناسب با سطح سرپرستي عبارتند از:
1.    يادداشت برداري
2.    تحليل شبكه يا ارتباط اجباري
3.    هم انديشي مستقيم، طوفان مغزي يا تحرك مغذي
4.    هم انديشي رقابت مستقيم يا گروه اسمي
5.    الگوبرداري از طبيعت
6.    عادت و مانع شكني
7.    خود را جاي ديگران قرار دادن
8.    استفاده از رويدادهاي پيشبيني شده
9.    برداشت از گزارشها و نامه‌ها و سوابق سازمان
10.    تحليل داده‌ها و بازدادها
نقش مدير در پرورش توانايي خلاقيت و نوآوري:
مديران شركت مي‌توانند توانايي و استعداد و خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كنند يا رفتار و عملكردي داشته باشد كه مانع نوآوري كاركنان گردد مديران بايد بدانند كه سازمان آنها مجموعه زنده انساني است كه در تعامل با ابزار و تجهيزات و مواد مي‌باشد.
مديران جهت پرورش افراد خلاق بايد در آموزش موارد زير امكان پذير باشد:
1.    تحصيل مخاطره
2.    كاهش كنترل بيروني
3.    كاهش تقسيم كار
4.    قبول ابهام
5.    تحمل راههاي غيرعملي
6.    تحمل تضاد
7.    تمركز بر نتايج تا ابزارها
8.    ارتباطات همه جانبه
9.    ايجاد نظام مشاركت جو
10.    گسترش گروههاي كاري
چگونه مي‌توان خلاقيت و نوآوري را در سازمان تسهيل كرد؟
1.    ساختار انعطاف‌پذير
2.    تشويق نظام ضدخلاقيت
3.    فضاي فرهنگي خلاق
4.    ايجاد واحد مخصوص خلاقيت
5.    ايجاد زمان براي ارائه خلاقيت
6.    برقراري سيستم پيشنهادات

1- صاحبنظران معتقدند كه با ساختار انعطاف‌پذير و دوري جستن از خصوصيات سازمانهاي بروكراتيك و قيد و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن مي‌توان محيط مناسبي را براي خلاقيت كاركنان ايجاد كرد.
2- يكي ديگر از عوامل توسعه و خلاقيت و نوآوري در سازمان حمايت و پشتيباني و تشويق نظامند كساني است كه ايده‌هاي تازه و خلاق را بروز نمي‌دهند.
3- هر گاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي حياتي باور و اعتقاد نداشته باشند هيچ فعاليتي در اين زمينه در سازمان بقاء و دوام نخواهد يافت.
4- ايجاد گروههاي تحقيقاتي چند نفره تا واحدهاي بزرگ پژوهشي در سازمان همه تقويت كننده توانايي خلاقيت و نوآوري در سازمان است.
5- موضوعات انحرافي و روزمره محيط كار در اغلب مديران، طراحان و كارشناسان را از خلاق بودن باز مي‌دارد.
6- الف) بكارگيري و جذب نيرويهاي خلاق و نوآور به سازمان
ب) امكانات مناسب تحقيقاتي و مالي براي كوششهاي نوآورانه
ج) به كارگيري نتايج از فعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب، افراد داراي خلاقيت
د) آزادي عمل كافي در انجام امور، فعاليتها و تلاشهاي خلاق

فصل پنجم: تصميم گيري و حل مسأله
تعريف مسئله
الف) انتخاب يك راه از ميان چند راهكار تصميم گيري فرآيند تعيين و تشخيص مسئله، يافتن راه حلهاي مختلف براي مسئله
ب) جورج هابر مي‌گويد: تصميم گيري از انتخاب و حل مسئله متفاوت است به نظر وي انتخاب كردن جزئي از تصميم گيري است كه شامل انتخاب يك مورد از چند مورد انتخاب مي‌گردد.
مختصات تصميم گيري
مهمترين مختصات تصميم گيري عبارتند از:
1- ترتيبي بودن: اين جلوه تصميم گيري سوابق زنجيره اي آن را از نظر افراد علمي دور مي‌دارد و به ندرت مي‌توان گفت: تصميم مهم تجاري اين گونه اخذ مي‌شود.
2- فرآيند تصميم گيري بسيار پيچيده است: فرآيند تصميم گيري حداقل، مركب از روابط پيچيده ميان متخصصين، مسئوليت شغلي، تعامل گروهي، سيستم‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي هنجارها و ارزشها مي‌باشد.
3- در تصميم گيري ارزشهاي فردي دخالت دارد: طرز تفكر افراد سيستم‌هاي اطلاعاتي و عوامل شبيه اينها بر تصميم‌گيري و نحوه انجام كارها اثر مي‌گذارد لذا فرآيند تصميم‌گيري روان مي‌شود و اين امر به دليل سروكار داشتن تصميمات با ارزشهاي غيركمي است كه از روند غيريكسان متبدار از تفكر افراد ناشي مي‌گردد.
4- تصميمات در يك محيط نهادي انجام مي‌شود: هر سازمان مركب از مجموعه اي از تركيبات نهادي مي‌باشد كه در درون آنها شكل مي‌گيرد در اين محيط راهنماي منحني محدوديتهاي شناخته شده و انگيزه‌هاي اخذ تصميم وجود دارد.
– شرايط تصميم‌گيري
عبارتند از: 1- اطمينان 2- عدم اطمينان 3- مخاطره

متغيرهاي تصميم‌گيري
الف) اتخاذ تصميم و اطلاعات: ارزش اطلاعات براي تصميم گيرنده براساس پول زمان مخاطره اقتصادي و ارزيابي اثر آن در تصميم برآورد مي‌شود.
ب) اتخاذ تصميم و محيط: 1- عوامل عمومي و كلي 2- عوامل عرضه كنندگان 3- فناوري 4- عوامل بازاريابي
ج) اتخاذ تصميم و رفتار: از آنجايي كه همه وظايف و اعمال مدير به صورت تصميم گيري است حتي زماني كه تصميمات مقامات مافوق را اجرا مي‌كند ناچار به اخذ تصميم است پس بررسي رفتار از نظر ارزشها و معتقدات، استعداد و غيره… بسيار اهميت دارد.
ماهيت مديريت حل مسائل:
عبارتند از: 1- نحوه اجرا به گونه اي است كه براي اهداف جاري و حاضر متناسب نمي‌باشد.
2- انتظار مي‌رود انجام كار در زمان آينده براي كسب هدفهاي فعلي ادامه نيابد.
3- هدفهاي ارائه شده متغيرند به طوري كه از روشهاي عملياتي فعلي كسب اهداف آتي منتج نخواهد شد.
تعريف مسئله
مسأله عبارتند از يك نياز احساس شده يا انحراف ميان آنچه پيش بيني شده و آنچه كه مطلوبست يا بين آنچه كه بودنش مطلوب خواهد بود و صنعت بينابيني است كه از يك طرف عدم اطمينان و از طرف ديگر تمايل به حل مسئله احساس مي‌گردد.
مسائل كه اغلب در مؤسسات و شركتها ظاهر مي‌شوند
عبارتند از: الف) مسأله‌يابي به صورت رسمي: 1- بصورت مستقيم   2- غيرمستقيم
ب) مسئله يابي به صورت غيررسمي: كه براساس ارتباطات مديران و دل نگرانيهاي آنان و يا بينش آنها نسبت به مسئله سازمان حاصل مي‌شود از اين رو نتيجه گيري كه مسئله‌يابي غيررسمي امري بينشي است و از كانالهاي ارتباط غيررسمي حاصل مي‌گردد.
فرآيند حل مسئله بطور منطقي:
فرآيند حل مسئله بطور منطقي عبارتند از:
مرحله اول: بررسي موقعيت و شرايط الف) تعريف مسئله ب) تعيين هدفهاي تصميم گيري ج) تشخيص مسئله
مرحله دوم: ايجاد راه حلها
مرحله سوم: ارزيابي راه حلها و انتخاب بهترين راه حلها:  1- برحسب هدف و منابع سازماني 2- چه مقدار به حل مسئله تأثير مي‌گذارد.
مرحله چهارم: اجراي تصميم و جريان آن: 1- اختصاص منابع برحسب ضرورت و امكان كسب آن 2- براي عمليات بودجه و برنامه زمان بندي شده  3- زمان و پول پروژه بندي شده

فصل ششم: برنامه ريزي
تنظيم برنامه جامع:
تنظيم برنامه‌ها بوسيله واحدهاي بالاتر شروع شده تا واحدهاي پاييني سازمان ادامه مي‌يابد.
در اغلب سازمانها اين كار توسط بالاترين بخشها يا قسمتها شروع مي‌شود و پس برنامه‌ها بطور متوالي به سطوح پايينتر توسعه مي‌يابند. نكته مهم اين است كه هر برنامه سطح پايين‌تر، خود مبناي براي برنامه در سطح بالايي بعد از آن باشد.
اهداف برنامه‌ريزي:
1.    افزايش احتمالي در كسب اهداف سازمان، يا ايجاد يك مكانيزم هدايت منطقي عملياتي بسوي هدفهاي تعيين شده
2.    تكرار بر اجرايي بودن موضوع
3.    افزايش جنبه اقتصادي بودن كسب هدف
4.    تهيه ابزار براي كنترل عمليات
تعريف و اهميت برنامه‌ريزي:
با توجه به اينكه برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري براي انجام فعاليتها در زمان آينده از اين رو بايد جايگاه و اهميت برنامه‌ريزي را در فرآيند مديريت شناسايي كرد. برنامه ريزي اساسي ترين وظيفه مديريت مي‌باشد.
انواع برنامه‌ها و آگاهي سرپرستان:

استراتژي يا راهبرد:
استراتژي، الگويي سازمان براي پاسخ به محيط اطرافش در طول زمان مي‌باشد. در واقع استراتژي‌هاي يك سازمان عامل عمده اي جهت نيل به اهداف سازمان در شرايط عدم اطمينان و رقابت محيطي است. استراتژي را عبارت از برنامه جامع، واحد و كاملي دانست كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي و دوربر و سازمان تضمين گردد.
خط مشي‌ها و سياستها:
ويژگي‌هاي مهم زير را عبارتند از:
1.صراحت و وضوح
2.قابليت اجرائي
3.قابليت انعطاف
4.جامعيت
5.هماهنگي
6.مستدل بودن
7.از قوانين تفكيك گردد
8.مكتوب بودن
انواع سياستها (خط مشي‌ها) به سه دسته تقسيم مي‌شوند:
1.سياستهاي اساسي
2.سياستهاي كلي
3.سياستهاي واحدي
مثال: اگر سيستمهاي شركتي رقابت در قيمت باشد كه توسط رئيس شركت تعيين شده باشد معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي رقابت در قيمت را در مورد محصولات غيرانحصاري اجرا مي‌كند.
سياستهاي اساسي مبناي سياستهاي كلي بوده و سياستهاي كلي به نوبه خود مبناي سياستهاي واحدي مي‌باشند.
1.خط مشي مشخص روشن و كاملاً گويا باشد در حالي كه براي خيلي از افراد در سطوح مختلف قابل درك باشد.
2.خط و مشي قابل اجرايي باشد و بتوان آن را از قوه به فعل تبديل كرد.
3.خط مشي بايد نسبت به فعاليتهاي سازمان قابليت تطبيق با شرايط جديد را در صورت تغيير دارا باشد.
4.خط مشي بايد جامع و كامل باشد در حالي كه تمام جوانب كار را در نظر گرفته و پاسخگوي تمام شرايط پيش بيني شده باشد.
5.خط مشي در كليه واحدها و سازمانها تابع هماهنگي لازم را به وجود آورد.
6.خط مشي بايد براساس واقعيتها و قضاوتها مستدال تهيه شود.

انواع برنامه ريزي با توجه به نقش پرستاري
الف) برنامه ريزي تخصصي كه براساس وظايف مديريت در سازمان عنوان مي‌گردد:
1.برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت و يا): عبارتند از تعيين نيازها و ابزارها و تسهيلات، و تربيتي نيروي انساني لازم براي توليد آتي محصولات
2.برنامه ريزي نيروي انساني: در اين نوع برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امكانات و تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي‌شود.
3.    برنامه ريزي مالي و بودجه: عبارتند از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مالي به منظور تأمين هدفهاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن مي‌باشد.
ب) برنامه‌ريزي عملياتي و اجرايي كه عبارتند از:
1.تدوين برنامه‌هاي كوتاه مدت مانند تنظيم و زمان بندي بودجه
2.تعيين معيارهاي كيفي و كمي سنجش عملكرد و ارزيابي هزينه‌هاي اجاري
3.ارزيابي برنامه‌ها و تعيين موارد انحراف عملكرد
ج) برنامه‌ريزي استراتژيك يا راهبردي: برنامه ريزي استراتژيك به عنوان تلاشي منظم و سازمان يافته به منظور اخذ تصميمات بنيادين كه شكل دهنده فعاليتهاي آتي و بلند مدت سازمان تنظيم مي‌گردد.
د) برنامه ريزي براساس مديريت برمبناي هدف و نتيجه عبارتند از:
1.انواع مديران مافوق
2.دخالت زيردستان در تعيين هدفها
3.خودكفايي در اجراي طرح
4.مرور دوره‌هاي اجرا

تابلوي تجزيه و تحليل فعاليت‌ها
زمان بر حسب هفته
فعاليتها    تخمين با                       زمان مورد
خوش بيني    محتمل‌ترين    بدبيني    انتظار
نظرخواهي از دانشجويان    5/0    1    5/1    1
كسب مجوز    1    2    3    2
گزينش افراد    4    8    12    8
آموزش    2    3    4    3
تبليغات و دريافت اعانه    4    6    11    7
جمع‌آوري مقالات    2    6    10    6
انتخاب    1    2    3    2
تكثير    5/0    1    5/1    1

فصل هفتم: كنترل
مفهوم و اهميت كنترل
كنترل يكي از وظايف اساسي مديريت و سرپرستي است كه با ساير وظايف سرپرست در ارتباط مي‌باشد. فقط با كنترل است كه برنامه ريزي به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. هيچ برنامه اي بدون كنترل بدرستي اجرا نمي‌شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي‌كند.
فرآيند كنترل
كنترل را مي‌توان طي چهار مرحله انجام مي‌داد:
مرحله اول: تعيين استاندارد يا ضابطه براي كنترل عبارتند از:
1.استانداردهاي كمي: مانند استانداردهاي هزينه، درآمد، سرمايه و برنامه
2.استانداردهاي كيفي: بر كيفيت توليد يا خدمات نظر داشته و مطلوبست آنها را تعيين مي‌كند.
3.استانداردهاي مختلط: تركيبي از استانداردهاي كمي و كيفي مي‌باشد و به وسيله آن مي‌توان خدمات يا توليد مورد نظر را از نظر جنبه‌هاي كيفي و كمي مورد بررسي و كنترل قرار داد.
مرحله دوم: سنجش عملكرد استانداردها:
عبارتند از:
1.روش نمونه‌گيري: زماني كه توليد زياد باشد و نتوانيم تمام آحاد محصول يا خدمت را بررسي كنيم با انتخاب تعدادي بصورت تصادفي و مقايسه آنها با استانداردها بر اتمام كار نظارت مي‌كنيم.
2.روش مشاهده و بحث غيررسمي
3.روش پيش‌بيني: پيش بيني اغلب به عنوان سيستم اندازه گيري نتايج احتمالي عملكرد به كار مي‌رود.
4.روش گزارشات: گزارشات كتبي به همواره توضيحات شفاهي مي‌تواند به عنوان سيستم اندازه گيري به كار رود.
مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها:
مقايسه نتايج عمليات يا استانداردها، منجر به تشخيص انحرافات مي‌شود. براي اين مقصود مدير كنترل بايد به نقاط استثنايي توجه نمايد. اندازه گيري نتايج در نقاط استراتژيك كاربرد اصل استثناء را نشان مي‌دهد كه منظور از آن تمركز توجه مديريت به موقعيتهايي است كه از استاندارد انحراف پيدا كرده‌اند.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي:
اقدامات اصلاحي بهنگام ملاحظه نتايج عمليات با حدي پائين‌تر از ميزان استاندارد ارائه مي‌شود.
در هنگام اجراي عمليات، انحرافي را كه در مرحله اي بوجود آمده در مرحله بعد اصلاح نمايند.
تدابير كنترل و نظارت:
1.كنترل عملياتي: كه در ارتباط با وظايف عملياتي است. توليد، تداركات، بازاريابي، حسابداري، عمده ترين عمليات در رابطه با توليد است.
2.بودجه: برنامه‌هاي يك سازمان در قالب ارقام پولي به عبارت ديگر بودجه يك سازمان با ارائه كمي يعني با تعيين هزينه عمليات به تفكيك و براي محدوده‌هاي زماني معيني مشخص مي‌شود.
3.گزارشهاي كنترل آماري: وسيله ديگر كنترل عبارت از گزارشهاي مستمر دوره اي (هفتگي، ماهانه و…) كه مدير مي‌تواند خواستار تهيه آن شود واضح است كه اين گونه گزارشات بايد مستمر باشد.
4.گزارشهاي كنترل خاص: تفاوت اين گزارشها با ساير وسائل كنترل اين است كه عمليات خاص را به منظور خاص مورد رسيدگي قرار مي‌دهد. تهيه نوع گزارشها بر يك مبناي غيرمستمر و در حالات استثنايي انجام مي‌شود.
5.ارزش‌يابي داخلي
6.كنترل‌هاي همزمان: كنترلهاي همزمان يكي از تدابير لازم مديريت در امر دائمي و مستمر بودن كنترل مي‌باشد.
7.كنترلهاي مديريتي: يكي از مهمترين تدابير كنترلي، كنترل مديريت است كه در ارتباط با سنجش عملكرد مديريت در بخشهاي گوناگون مالي، فروش، تبليغات و غيره مي‌باشد.
انواع كنترل:
1.كنترل پيش برنده تا آينده نگر
2.كنترل‌هاي غربالي يا بله / خير يا حال نگر
3.كنترل‌هاي پس از عمل با گذشته نگر
عوامل مؤثر در كنترل:
1.تغييرات محيطي
2.پيچيدگي
3.اشتباهات
4.تفويض اختيار
ايجاد كنترل مؤثر:
بررسي سيستمهاي اطلاعاتي مديريت به دلائل زير ضروري است:
1.سيستم اطلاعاتي سازمان نقش مهمي در سيستم كنترل به عهده دارد.
2.سيستم اطلاعاتي سازماني تغييرات عمده اي پيدا كرده كه نمونه آن استفاده روز افزون رايانه است.
نقش اطلاعات و رايانه در كنترل:
1.كيفيت اطلاعات: منظور از كيفيت اطلاعات: اين است كه مديران بايد بين بايدها و جستهاي گزارش شده مقايسه انجام دهند.
2.به هنگام و به موقع بودن اطلاعات: فقط اطلاعاتي كه بسته به زمان و به موقع باشد قابل بررسي است.
3.كميت اطلاعات: مديران بعضي اوقات بدون توجه به كيفيت و يا كميت براساس دقت و به موقع بودن اطلاعات ممكن است تصميم بگيرند.
4.مربوط بودن اطلاعات: اطلاعات دريافتي مديران بايد در ارتباط با مسئوليت‌ها و وظايفشان باشد.
مشكلات كنترل
مقاومت كاركنان در برابر كنترل
مشكل دسترسي مجريان و برنامه‌ريزان و مديران به نتايج كنترل
انتخاب استانداردها بايد واقعي و منصفانه باشد.
مديريت زمان براساس جداول كاري متغير:
1.زمان كاري قابل انعطاف: زمان قابل انعطاف يا ساعتهاي كاري انعطاف پذير به كاركنان اين اجازه را مي‌دهد كه ساعات شروع و پايان كار خود را با در نظر گرفتن يك سري محدوديت‌هاي خودشان انتخاب كنند معمولاً سازمانها يك محدوده زمان خاصي را كه در مقام كاركنان در سر كار هستند مثلاً ده صبح الي سه بعد از ظهر تعيين مي‌كنند.
2.ارتباط از راه دور
3.هدف كاري تبديلي: استفاده از هفته‌هاي كاري تبديلي عبارتند از افزايش دادن تعداد ساعات كاري در طي روز و كاهش تعداد روزهاي كاري در هفته معمولاً به اين شكل است كه كاركنان روزي ده ساعت در هفته چهار روز كار مي‌كنند.
4.فكر كردن: فكر كردن يكي از فعاليتهاي طبيعي بشر است و از انجام امور به صورت مطلوب در اين است كه لحظاتي را بر روي آن موضوع فكر نمائيد سرپرستان بايد زمان و مكانهاي خاصي را براي فكر كردن اختصاص دهند بنابراين فكر قبل از عمليات داراي اولويت است در ابتداي شروع فكر كردن اهدافي را كه به آن مي‌خواهيد برسيد مشخص كنيد.

فصل دهم : سازماندهي
سازمان رسمي و سازمان غيررسمي
سازمان رسمي، سازماني مبتني بر ساختار و ضوابط سازمان بوده، كه نقش افراد در آن به وضوح معين مي‌باشد. اما سازمان غيررسمي را هر گونه فعاليت شخصي، مشترك بودن منافع و آگاهي از هدف مشترك مي‌دانند، هر چند ممكن است به نتايجي مشترك نيز منجر شود. صاحب نظران معتقدند كه در سازمان غيررسمي سنخيت و تجانس بين افراد حاصل مي‌شود كه در نمونه‌هاي سازماني قابل مشاهده نيست.
قلمرو ساختارهاي سازماني:
بسياري از ساختارهاي ساختماني به اندازه اي پيچيده‌اند كه نمي‌توان به راحتي به توضيح آنها پرداخت. نقشه و نمودارهاي ويژه اي استفاده مي‌شود كه به آنها نمودار سازماني مي‌گويند. در يك نمودار سازماني مستطيلها يا مربعها نمايانگر تقسيم كار هستند. اين مربعها يا اشكال هندسي در سطوح مختلف تنظيم مي‌شوند.
انواع ساختارهاي سازمان:
در سازمان ساختار آن بر مبناي محصول يا بازار است. در امر توليد و بازاريابي يك محصول يا گروهي از محصولات مشابه كار مي‌كنند، يا تخصص دارند و افرادي را كه در يك حوزه جغرافيايي فعاليت مي‌كنند يا با دسته خاصي از مشتريان ارتباط دارند. در يك منطقه قرار مي‌دهند و سرانجام سازمانهايي كه داراي ساختار تركيبي هستند. به صورت تركيبي دو نوع ساختار وظيفه اي و ساختار مبتني بر محصول قرار مي‌گيرد.
انواع سازمان و نموداربندي ساختارها را به شرح زير مي‌باشند:
1- سازمان براساس وظيفه (نوع عمليات): در اين نوع تقسيم بندي، مأموريتهاي كلي سازمان به وظايف تخصصي مثل: فروش، توليد، امور مالي، اداري، تداركات و غيره تقسيم مي‌شود.
از مزاياي مهم سازمان براساس ساخت وظيفه اي اين است كه باعث سهولت كار سرپرستان گرديده زيرا هر مديري بايد دامنه تخصصي منحصر به فرد را مورد بررسي و آزمون قرار دهد. بعلاوه يك سازمان كه براساس ساخت وظيفه اي عملياتي پي‌ريزي و سازماندهي شده است و در عمل خود را آماده مواجهه شدن با آنچه كه مورد نياز سازمان است.
2- طراحي سازمان بر مبناي خدمات دهي:
صاحب نظران معتقدند برغم صرف زمان و بودجه زياد در عوامل بهداشتي و نگهدارنده در طراحي سازمانها، فقد عدم رضايت در كاركنان كاهش مي‌يابد.
در طراحي سازمان بايد از فرآيند بهره جست حالت عدم رضايت تبديل به رضايت گردد.
با اين وصف طراحي بر مبناي خدمات دهي به دليل روش خاص مطالعه و نمونه‌هاي تحقيق كه از مهندسان و حسابداران بوده ممكن است. قابليت تعميم گسترده را با افراد متفاوت و شرايط گوناگون دارا نباشد.
3- سازماندهي بر مبناي ارباب رجوع:
طراحي اداره بر مبناي ارباب رجوع به هنگام وضعيت بحراني، مقررات تازه دسته بندي فعاليتهاي متنوع اداره امور كاركنان به كار مي‌رود. ولي به ندرت يك ساختار سازماني عمده مطرح است. و به طور معمول در رده مياني به پايين سازمان به كار گرفته مي‌شود.
4- سازمان براساس مشتري:
زماني سازمان براساس مشتري صورت مي‌گيرد كه يك بخش فروش يا همه محصولات توليدي يك شركت براي دسته بندي خاص از مشتريان و فروخته شود. در اين حالت سازمان براساس نوع مشتريان سازماندهي كرده بطوري كه مشتري براي خريد يا خدمات خاص مستقيماً به بخش مربوطه مراجعه مي‌نمايد.
5- سازمان براساس خدمت:
در اين نوع سازماندهي كليه فعاليتهاي مشابه يا غير مشابهي كه براي انجام كار يا توليد كالا معيني لازم است.
دسته بندي شده و در يك واحد سازماني قرار مي‌گيرند.
بدين ترتيب معايب و مزاياي اين نوع سازمان را به شرح زير مي‌توانيم برشماريم:
الف) مزايا:
1.    باعث صرفه جويي هزينه فعاليتهايي خدمات مي‌گردد فعاليتهاي خدماتي در بخشهاي ويژه تخصصي متمركز است.
2.    باعث توسعه و افزايش درجه تخصصي در مناطق مديريت و متخصصان خدماتي مي‌گردد.
ب) معايب:
1.    خطر عدم كارائي
2.    كنترل بيش از حد روي سازماندهي براساس خدمات
3.    ايجاد مشكلات و موانع به هنگام ارائه خدمات مناسب براي مشتريان
8- ساخت خزانه اي يا ماتريسي:
كه از آن به عنوان سامان پروژه، و شبكه نيز نام برده شده است.
در سازمان براساس پروژه (ساختمان دو بعدي با ساخت ماتريسي) در يك بعد تخصصي لازم براي انجام وظايف (پروژه) برحسب درجات مختلف تخصص و مهارتهاي تحت سرپرستي مديران گروه‌ها قرار مي‌گيرند.
9- تركيب مختلط:
در عمل بسياري از سازمانها و مؤسسات، تركيبي از طرح‌هاي ساختاري را در سازمان ممكن است بكار گيرند. يك بهترين روش سازماندهي يا بخش‌بندي سازمان كه قابليت اجراء و در عين حال براي همه سازمانها و موقعيتها وجود داشته باشد، وجود ندارد.
صف و ستاد:
صف و ستاد مفاهيمي هستند كه بطور وسيع و گسترده در سازمانهاي امروزي پذيرفته شده و بيشتر ساختارهاي سازماني متشكل از صف و ستاد مي‌باشند.
سازمانهاي بزرگ و پيچيده كه در يك محيط پويا و فعال قرار دارند.
بنابراين سازمانهاي موفق با استخدام نمودن متخصصين مختلفي چون مهندسان صنعتي، مديران كنترل كيفيت، مشاوران حقوقي تحقيق امور سازمان را دنبال مي‌كردند.
انواع ستاد:
1.    ستاد عمومي يا شخصي: اعضاي ستاد شخصي مدير را در اجراي وظايفي كه به عهده‌اش محول شده است ياري مي‌نمايد.
2.    ستاد تخصصي: برخلاف ستاد شخصي كه به رئيس سازمان در انجام وظايف كمك مي‌كند. ستاد تخصصي به كليه مديران مسئول سازمان در اموري كه در تخصص آنها است. مشورت مي‌دهد.
3.    ستاد عمومي: در زمره واحدهاي ستادي در اداره مركزي واقع شده كه از آن بعنوان ستاد مركزي يا ستاد كل نيز اسم مي‌برند. معمولاً شامل: متخصصين اداري، مهندسي صنعتي، روابط عمومي.

فصل يازدهم: تفويض اختيار و هماهنگي
تفويض اختيار و عدم تمركز:
به عبارتي، تفويض اختيار عبارت است از اينكه، مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد.
تمركز عكس عدم تمركز بوده و عبارت است از عدم تفويض اختيار در سطحي گسترده و اگر چنانچه اصلاً تفويض اختيار نشود، تمركز مطلق اختيارات در يك فرد يا يك سطح سازمان است.
تمركز و عدم تمركز با هم ارتباط داشته و در يك پيوستار تحليل مي‌شوند. تمركز و عدم تمركز به صورت مطلق در هيچ سازمان وجود ندارد. و هميشه حفظ تعادل بين تمركز و عدم تمركز لازم مي‌باشد.
فرآيند تفويض اختيار:
از فرآيندي كه مدير با توجه به وظايف، اختيارات و هدفهايي كه مؤسسه دارد، قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين واگذار نمايد، كه عبارتند از:
1.واگذاري وظايف: فرآيند تفويض اختيار با واگذاري وظائف شروع مي‌شود و جهت انجام اين امر، مدير نيازمند به تجزيه و تحليل پست است. تجزيه و تحليل، مسئوليت و اهداف شغل مورد نظر است.
2.تفويض اختيارات: تفويض اختيار عبارت است از اينكه بايد اختيارات كافي و متناسب با مسئوليتهاي شغلي واگذار شده را داشته باشد. هدف تفويض اختيار، قادر نمودن جهت انجام وظايف شغلي بطور كارآمد و مؤثر است و در حقيقت به همان ميزان كه از او مسئوليت خواسته مي‌شود.
3.تعيين مسئوليت: يك نتيجه واگذاري وظايف و شغل‌ها به اين است كه با تعيين مسئوليت و موازين و معيارهاي از قبل تدوين شده براي حسن انجام وظايف محوله و به كار بردن رهبري مؤثر و استفاده عاقلانه از اختيارات تفويض شده مسئول و جوابگو باشند.
4.ايجاد يك سيستم كنترل: چهارمين مرحله در فرآيند تفويض اختيار ايجاد يك سيستم كنترلي مناسب جهت ارزيابي نتايج تفويض اختيار است. كه اين در حقيقت برخاسته از اصول اصلي مديريت است، و لذا مديران با ايجاد يك سيستم بازخورد موارد فوق را كنترل مي‌نمايند.
مفاهيم پنجگانه عدم تمركز:
الف) هسته عملياتي، كاركناني كه در رابطه با توليدات (كالا و خدمات) و اهداف شركتها كارهاي اصلي را انجام مي‌دهند.
ب) مديريت ارشد يا سطح استراتژيك، مديراني كه در رأس هرم قرار مي‌گيرند. و كساني كه مسئوليت كل سازمان را برعهده دارند.
ج) مديون رده مياني: مديراني كه بين هسته عملياتي و مديريت ارشد سازمان ارتباط برقرار مي‌كنند.
د) متخصصين ساختار فني: تحليلگراني كه عهده‌دار اجراي استانداردها و نظارت بر رعايت آنها در سازمان مي‌باشند.
هماهنگي:
يك سازمان جهت نائل شدن به اهداف مورد نظرش، نياز به ايجاد چارچوبي دارد كه فعاليتهاي افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبي بين آنها برقرار نمايد.
همين كه تعداد كاركنان يك سازمان از چند نفر تجاوز نمود، هماهنگ نمودن فعاليت آنان امري ضروري و اجتناب‌ناپذير است.
مفهوم هماهنگي:
هماهنگي عبارت است از فرآيند همسو نمودن فعاليتهاي همه قسمتهاي سازمان بطوري كه تصميمات، وظايف فعاليتها و تخصص همه كاركنان و گروهها، جهت نائل آمدن به اهداف از قبل تعيين شده در حداكثر مطلوبيت ممكن تركيب و هم جهت گردد.
نياز به هماهنگي:
نياز به هماهنگي در يك سازمان بستگي به وسعت، اندازه و ميزان پيچيدگي عمليات دارد. در كل، سازمان يا به طور عمودي گسترش مي‌يابد و يا به طور افقي، در ابعاد عمودي سطوح سازماني افزايش يافته وليكن حيطه نظارت مديريت محدود مي‌گردد. اصلي كه هميشه بايد حاكم بر روند تعيين حدود حيطه نظارت باشد، مسئله امكان هماهنگ نمودن عمليات واحدهاي ؟؟ بعد است. معمولاً قلمرو نظارت در سطوح پايين سازمان از قلمرو نظارت در سطوح بالا وسيعتر است.
– نياز به هماهنگي در سازمان امري ضروري و اجتناب ناپذير است عبارتند از:
1.    تقسيم كار
2.    تعداد طبقات عمودي سازمان
3.    تنوع تخصص و وظايف
4.    وظايف صف و ستاد
5.    تخصص منابع محدود
6.    اختلاف منحصر به فرد كاركنان
روش هماهنگي:
عبارتند از:
1.    اختيارات: به عنوان يكي از مهمترين و در عين حال بزرگترين مكانيزم هماهنگي در سازمان مطرح است اختيارات اساس و اولين اصل هماهنگي، سازماندهي و هدايت براي سرپرستي و هماهنگ كردن نيروها است.
2.    اهداف، خط مشي‌ها، قوانين، رويه‌ها: اهداف، خط مشي‌ها و روشها به عنوان مكانيزمهاي كنترل براي هماهنگ نمودن مؤثر عمليات در يك سازمان پي‌ريزي مي‌شود.
3.    افراد رابط: اغلب جهت هماهنگي بين واحدهاي مختلف سازمان، از افراد رابطي استفاده مي‌شود.
4.    ارتباطات: ارتباطات به عنوان يكي از مؤثرترين ابزار هماهنگي مطرح است.
5.    مذاكرات: مذاكره به عنوان يك روش، جهت هماهنگي مورد استفاده واقع شود. مذاكره بين مديريت و كاركنان بين مديريت و واحدهاي خريد و فروش بين واحدهاي سازمان مطرح است.
6.    سيستم پاداش: سيستم پاداش نيز مي‌تواند به عنوان يك مكانيزم هماهنگي مورد استفاده واقع شود.
7.    هماهنگي داوطلبانه: تلاش و تمايل افراد در ايجاد هماهنگي مي‌تواند موجب اثربخشي بيشتر گردد.
8.    مديريت: مدير يك پروژه به طور عمده براي هماهنگ نمودن وظايف بخشهاي تخصصي واحدهاي يك سازمان طراحي مي‌شود.

فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبري
ارتباطات:
ارتباطات فرآيندي است كه افراد و گروه‌ها براساس آن در يك سازمان براي كسي مفاهيم و اهداف مشترك با استفاده از پيام‌ها، نمادها و علائم تفاهم مي‌يابند (استونر و وانكل 1986، 500)
بنابراين فرآيند ارتباطات كه به شكل يك جانبه، دو جانبه و به صورت يك نفر به يك نفر، يك نفر به چند نفر، جريان مي‌يابد وظايف اداري سرپرستي را هماهنگ كرده وظيفه اصلي فرآيند ارتباطات يگانگي و نزديكي افراد سازمان نسبت به هم مي‌باشد.
در سرپرستي ارتباطات چهار وظيفه عمده كنترل، عمده كنترل، انگيزش، بيان احساسات و ارائه اطلاعات ايفا مي‌نمايد.
قلمرو ارتباطي و اهداف مديريتي سرپرستي عبارتند از:
الف) انواع ارتباط از نظر عكس العمل در محيط كار: بسياري از اوقات مدير و سرپرست كارگران پيامي را منتقل مي‌كنند كه اين پيام موجب عكس العملي نمي‌شود اين چنين پيامي را ارتباط يك جانبه گويند.
اما اگر پيام منتقل شده به گونه اي باشد كه گيرنده را به عكس العمل وادارد و نظرات خود را دربارة محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند، اين نوع ارتباط را ارتباطات دو جانبه گويند:
هر يك از دو نوع ارتباط ياد شده داراي نكات مثبتي هستند كه عبارتند از: ارتباط يك جانبه سريعتر و كار فرستنده پيام آسانتر است.
ب) ارتباطات از نظر جهت پيام:
1.    ارتباطات افقي
2.    ارتباطات عمودي
3.    ارتباطات مورب
رهبري
رهبري به توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه در جهت هدفهاي معيني اطلاق مي‌گردد.
– بنا بر ماهيت سازمان سرپرست مي‌تواند از فنون زير در رهبري استفاده نمايد:
1.    شنونده خوب و ارتباط دهنده دقيق و آماده‌اي باشد.
2.    پيوسته در بررسي احوالات كاركنان برآيد.
3.    انگيزه براي زيردستان را بررسي كرده تا اينكه مؤثرترين انگيزه را بيابيد.
4.    انتقاد و توبيخ را بطور پنهاني انجام دهد و تشويق را در جمع بعمل آورد.
5.    به اشتباهات خويش به صراحت اعتراف كند.
مفاهيم اصلي سبك رهبري مي‌باشند به ترتيب زير تعريف مي‌شوند:
1.    رفتار كاري
2.    رفتار رابطه‌اي
نگرشهاي نوين به رهبري در مديريت سرپرستي
مديريت به سازماندهي و توسعه منابع توجه دارد. در حالي كه رهبري به نفوذ در افراد و جهت دادن به آنچه مقصود رهبر است اطلاق مي‌گردد.
برخي معتقدند كه رهبري عبارت از ايجاد شرايطي است كه در آن شرايط افراد قادر باشند ديگران را به گونه اي به كار گيرند كه هم آنها به آسايش و رفاه دست يابند.
برخي صاحب نظران معتقدند كه امروزه نقش رهبران در مديريت سازمانها يك، نقش نگرشي است.
چهار دسته ويژگيهاي شخصي را در زمينه شايستگي رهبران كه عبارتند از:
الف) مديريت توجه: توانايي ايجاد حس نتيجه‌يابي، كسب هدف و يا هدايتي كه موجب جذب شود.
ب) مديريت مفهوم: توانايي خلق و ايجاد ارتباط مفاهيم به گونه اي كه واضح و قابل درك باشد.
ج) مديريت اعتماد: توانايي ايجاد اعتبار و قاطعيت به گونه اي كه افراد آنها را پذيرا باشند.
د) خود مديريتي: توانايي شناسايي خود و استفاده از مهارت‌ها در محدوده توانايي‌ها و ضعف‌هاي در خودشناسي است.

فصل سيزدهم: انگيزش
انگيزش چيست؟
انگيزه به مفهوم نيازها، خواسته‌ها، تمايلات يا قواي دروني افراد نيز تعريف مي‌شوند.
بنابراين نقش انگيزه‌ها است كه افراد را در جهت كسب اهداف سازمان هدايت مي‌كند.
عوامل مهم انگيزش عبارتند از:
الف) چالشي بودن كار
ب) مقاوم و اعتبار اجتماعي
ج) انگيزه انجام رهبري
د) رقابت
ه‍ ( پول
مطالعات انگيزشي:
هيچ سازماني نمي‌تواند بي‌تلاش، تعهد و رضايت‌مندي افراد خود به موفقيت دست يابد كه انگيزش نتيجه تعامل فرد با شرايط و موقعيتي است كه فرد در آن قرار دارد بديهي است كه افراد به دليل تفاوتهاي فردي از نظر پويايي انگيزش مشابه عمل نمي‌نمايند.
انگيزش و عملكرد:
اين ديدگاه وجود دارد كه عملكرد افراد تابعي از توانايي و انگيزه‌هاي آنان مي‌باشد.
انگيزه‌ها گاهي به نيازها، خواسته‌ها، غرايز يا محركهاي دروني فرد تعريف مي‌شوند. در تازه ترين تعريف از ارتباط عملكرد با انگيزش مفهوم فرصت نيز توسط صاحب‌نظران لحاظ گرديده.
نظريه هدف‌گذاري:
طبق نظريه هدفگزاري، اگر براي هر شخص هدفي تعيين شود جهت نيل به اهداف تعيين شده برانگيخته مي‌شوند. علاوه بر نيازها، خواسته‌ها و ديگر مفاهيم دروني محيط، نقش بسيار مهمي در تعيين اهداف و هدايت عملكرد افراد دارد.