اين سلسله مقاله‌ها با تكيه بر افكار و انديشه‌هاي بزرگان حوزه مديريت منابع انساني، كه همگي از سردمداران و پيشقراولان ترويج نگاه جديد به منابع انساني هستند، ضمن معرفي مختصر زندگينامه هريك از آنها، دورنما و درونمايه انديشه‌هاي آنان را در زمينه عرصه‌هاي نوين مديريت منابع انساني عرضه مي كند.
معرفي
ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.
او در حوزه مديريت منابع انساني در جهان، شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.
دورنماي فكري
هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.
اولريش با اين پرسشها آغازكرد:
– چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
– چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
– فعاليتهاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
– چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
– منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
– نقشهاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليتها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني، داراييهاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.
ديواولريش با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برونسپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليتهاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليتهاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليتهاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليتها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليتهاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليتهاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.
از ويژگيهاي بارز ديواولريش، انجام كار تيمي و مشترك با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.
درونمايه فكري
دردهه 1930 مفاهيم منابع انساني با تشكيل واحدهاي روابط صنعتي در سازمانها به شكل ساخت يافته موردبررسي قرار گرفت. درجنگ جهاني دوم ابزارها و آزمونهايي به كار برده شد تا بتوانند سربازان را در واحدهاي مناسب بگمارند. بعدها واحدهاي پرسنلي به دنبال كسب اطمينان از انجام قانوني و كاراي عمليات اداري بودند. در دهه 80 به طور عمده بر سيستم‌هاي منابع انساني تمركز شد تا با استراتژي، همسو و يكپارچه شود. منابع انساني بر توجه به كاركنان، به عنوان سرمايه‌هاي استراتژيك و يك منبع رقابتي براي شركت، استوار شد. در دهه 90، منابع انساني با برجسته كردن كار تيمي و سازمان، كار با تيم مديريت را براي ارائه استراتژي آغاز كردند. اين سرآغاز توسعه و دگرگوني منابع انساني به شمار مي رفت.
سفر تعالي منابع انساني
اين داستان كوتاه، سابقه منابع انساني را بيان مي كند. ديواولريش در نقطه عطف دهه 1990 براي منابع انساني، آغاز سفر تعالي منابع انساني را با تكيه بر مفهوم ارزش اعلام كرد: منابع انساني بايد ارزش‌آفريني كند. اين ارزش توسط دريافت‌كننده آن، يعني: كاركنان، مشتريان، سرمايه‌گذاران و سازمان تعريف مي شود نه ارائه‌‌دهنده آن. عواملي كه در خلق ارزش براي متوليان منابع انساني اهميت دارند، عبارتند از:
=مشاركت: آنها چگونه با ديگران كار مي كنند؟
=محتوا: آنها چه ارزشي در اين مشاركت خلق مي كنند؟
=بستر: چه كسي كار منابع انساني را انجام مي دهد؟
=نقش و شايستگي‌ها: آنها به چه چيزهايي براي دانستن و عمل كردن نقشهاي خود نياز دارند؟
نقشهاي منابع انساني
ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني چهار نقش براي متوليان منابع انساني قائل شد: قهرمان كاركنان، كارشناس اداري، عامل تغيير و شريك استراتژيك.
قهرمان كاركنان، كاركناني متعهد و شايسته مي سازد. كارشناس اداري فعاليتهاي موثر منابع انساني را انجام مي‌دهد. عامل تغيير، ظرفيت تغيير را در رفتار افراد و فرهنگ سازماني ايجاد مي كند. شريك استراتژيك نيز باني نتايج و دستاوردهاي كسب و كار مي شود. او بعدها در توضيح بيشتر نقش قهرمان كاركنان، آن را به دو نقش حامي كاركنان و توسعه‌گر سرمايه انساني تفكيك كرد كه اولي به وضعيت فعلي و نيازهاي حال حاضر كاركنان توجه و تمركز دارد و دومي روبه سوي آينده منابع انساني دارد. او همچنين از ايفاي همزمان نقشها ياد مي كند و مجموع آنها را در نقش رهبري مي بيند و مي نويسد: رهبران منابع انساني نخست بايد واحد خود را، پيش از اين كه ديگران بخواهند به حرف آنها گوش دهند، رهبري كنند و به كار خويش ارزش نهند.
اولريش معتقد است: كار منابع انساني با منابع انساني شروع نمي شود بلكه شروع آن با كسب و كار است. او در جاي جاي كتابهاي خود، متوليان منابع انساني را شركاي كسب وكار، بازيگران استراتژيك، شركاي تمام عيار و بازيگران كسب و كار مي خواند. اولريش رمز اين توجه را آنجا مي داند كه ذهن متوليان منابع انساني با دريافت‌كننده ارزش آغاز مي كند و دراين صورت است كه آنها به سرعت به شركاي تمام عيار استراتژيك تبديل خواهندشد، ارزش بزرگتري به ذينفعان اصلي خواهند افزود، بهره‌وري كسب و كار را افزايش خواهند داد، به نتايج باارزش و قابل سنجش دست خواهنديافت، مزيت رقابتي پايدار خلق خواهند كرد و در كارراهه خود، به شادابي بيشتري خواهند رسيد.
شايستگي‌هاي منابع انساني
منابع انساني موظف است فعاليتهاي خود را با استراتژي كسب و كار شركت همسو كند، با مديرعامل و مديران صف و مشتريان و سرمايه‌گذاران به صحبت بنشيند، به واقعيت‌هاي بيروني كسب و كار توجه كند، شريك كسب و كار شود، راهبر تغيير و تحول در سازمان باشد و شايستگي‌هاي لازم را براي همه اين نقشها كسب كند:
– مشاركت استراتژيك
منابع انساني بايد از تكيه بر فعاليتهاي اداري و كاركردهاي عملياتي دست بردارد و به نقش‌آفريني و كسب شايستگي در زمينه مشاركت استراتژيك با سازمان روي آورد. توانايي فهم كسب و كار و به دست آوردن مهارت مشاركت و گفت‌وگو با مديران عامل و مديران صف در موضوعات استراتژيك شركت، بسيار مهم است. اين ويژگي باعث مي‌شود متوليان منابع انساني از شريك حرفه‌اي به شريك استراتژيك بدل شوند و بتوانند نقش خود را به عنوان عامل تغيير در مديريت تغيير و مديريت فرهنگ شركت ايفا كنند.
– دانش كسب و كار
نقطه شروع حركت منابع انساني در سازمان، كسب و كار و فهم دانش آن است. متوليان منابع انساني نمي‌توانند تنها با زبان منابع انساني سخن بگويند. آنها بايد زبان كسب و كار را دريابند تا بتوانند با همه ذينفعان سازمان ارتباط برقرار كرده و نقش استراتژيك خود را ايفا كنند.
– مجري عملياتي
متوليان منابع انساني بايد بتوانند در كسوت يك خبره حرفه‌اي در كار حوزه، خدمات روزمره منابع انساني را با تكيه بر فناوريهاي نوين و مطابق با استانداردهاي كلاس جهاني ارائه كنند.
– اعتبار فردي
متوليان منابع انساني بايد توانايي داشتن يك ديدگاه روشن درباره كسب و كار و ساختن روابطي بر پايه اعتماد با همه ذينفعان را داشته باشند. آنها بايد هم از سوي كاركنان و هم از سوي مديران ارشد سازمان قابل اعتماد باشند. ايفاي تمامي نقشهاي منابع انساني و به‌ويژه نقش جامع رهبري مستلزم آن است كه در اعتبار فردي متوليان منابع انساني هيچ‌گونه خلل و خدشه‌اي وارد نيايد.
– معمار استراتژي
متوليان منابع انساني بايد توانايي شكل دادن و جاري ساختن يك استراتژي كسب و كار را داشته باشند. آنها بايد بتوانند عمليات منابع انساني را يكپارچه سازند و آن را با استراتژي كل‌نگر شركت همسو كنند.
ارزش‌آفريني منابع انساني
ديواولريش براين باور است كه بيشتر كوششها در اثربخشي منابع انساني بدون تعريف ارزش آغاز مي‌شود. به همين سبب است كه متوليان منابع انساني تنها به فعاليتهاي خود مي‌نگرند و آن را اصل فرض مي‌كنند و از اين نكته غافل مي‌مانند كه ارزش، عبارت است از آن دستاوردهايي كه به طور عمده دريافت كننده ارزش آن را تعريف مي‌كند. امروزه اساس متوليان و واحدهاي منابع انساني نمي‌توانند تنها به ارائه كارها يا فعاليتها و حتي ارزشهايي بسنده كنند كه تنها خود تعريف و مشخص كرده‌اند. ارزش‌آفريني اينك به عنوان بنيان وجودي منابع انساني در كار آمده است. بدين روي طرح ارزش آفريني منابع انساني كه او ارائه مي‌دهد. با تمركز بر دريافت كننده، ارزش يعني ذينفعان شروع مي‌شود و نه با ارائه دهنده آن.
طرح ارزش‌آفريني منابع انساني اولريش پنج مؤلفه بنياني دارد: توجه به واقعيت‌هاي بيروني، تمركز بر ذينفعان، كه اين دو وجهه بيروني و محيطي سازمان است و موضوعات و مسائلي كه به اقدامات، سازمان و خود متوليان منابع انساني برمي‌گردد و جنبه درون سازماني دارد.
منظور او از واقعيت‌هاي بيروني آن است كه متوليان منابع انساني تا چه اندازه درك مي‌كنند كه واقعيت‌هاي بيروني فناوري، اقتصاد و تغييرات تركيب جمعيت در زمينه جهاني بر صنعت و كسب و كار آنها اثر مي‌گذارد. در مورد ذينفعان بيروني يعني مشتريان و سرمايه‌گذاران نيز بايد معلوم شود كه فعاليتها و اقدامات منابع انساني تا چه اندازه با نامشهودهايي كه سرمايه‌گذاران و مشتريان آنها را ارزش تلقي مي‌كنند پيوند خورده است.
در زمينه كاركردهاي منابع انساني، او به مديران صف و كاركنان تكيه مي‌كند و ارزش‌آفريني متوليان منابع انساني را در زمينه افزايش تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني يادآور مي‌شود.
طرح ارزش‌آفريني، رويكردي يكپارچه است كه نشان مي‌دهد متوليان و واحدهاي منابع انساني چگونه مي‌توانند و بايد در منظر سرمايه‌گذاران و مشتريان و مديران صف و كاركنان ارزش پايدار خلق كنند. اولرش هشدار مي‌دهد كه اگر منابع انساني نتواند نشان دهد كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كند، اين خطر وجود دارد كه برونسپاري شود.
تكيه بر داراييهاي نامشهود
در دو دهه پاياني سده گذشته، نسبت ارزش بازار (ارزيابي سهامداران از ارزش شركت) به ارزش دفتري سازمانها (سرمايه گذاري اوليه سهامداران) بيش از دو برابر بوده است.
اين نسبت هم اينك به رقمهاي بسيار بالاتري رسيده است، به‌ويژه در شركتهايي كه بر سرمايه فكري به عنوان منبع مزيت رقابتي خود تكيه داشته‌اند؛ با وجود آن كه از داراييهاي فيزيكي و مادي اندكي برخوردار بوده‌اند. امروزه مديريت نامشهودها چالش بزرگ فراروي سازمانهاست. تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني اصلي‌ترين نامشهودهاي سازمان است. اين داراييها قابل مشاهده نيستند. به ظاهر در حساب سود و زيان شركتها نمي‌آيند و از راه حسابداري قابل رديابي نيستند. به عدد و رقم درنمي‌آيند. قابل خريد يا كپي‌برداري نيستند. استفاده هدفمند به ارزش آنها مي‌افزايد. بهترين روش مديريت آن، داشتن ذهنيت فراواني است. بهترين نتايج را از راه همسوسازي به دست مي‌دهد. پوياست و اگر استفاده نشود عمر محدودي دارد. سرمايه‌هاي نامشهود، سود مشهود مي‌آفرينند.
سرمايه‌گذاريهاي منابع انساني قادر است تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني را افزايش دهد. همواره سازمانهايي كه كاركنان مستعدتر و هوشمندتر داشته‌اند موفق‌تر بوده‌اند. قابليتهاي سازماني نمايانگر شخصيت و هويت سازمان است. اين قابليتها، دستاوردهاي منابع انساني است كه نامشهودهايي براي همه ذينفعان ايجاد مي‌كند. قابليتهاي سازمان در آينده معطوف به اين موارد است؛ اجراي استراتژيك (كه بسيار ارزشمندتر و دشوارتر از تدوين استراتژي است) تغيير فرهنگ، تشريك مساعي، اداي مسئوليت اجتماعي، يادگيري، استعداديابي و نشان رهبري.
ارزيابي متوازن منابع انساني
متوليان منابع انساني چگونه مي‌توانند نقش و سهم خود را در اجراي استراتژيك شركت اندازه‌گيري كنند؟ اين پرسش سهمگيني است كه فراروي متوليان منابع انساني قرار دارد. اولريش گرچه اذعان مي‌كند كه اندازه‌گيري تاثير منابع انساني بر عملكرد شركت دشوار است، اما با همكاري همفكران خود بيش از يك دهه پژوهش دانشگاهي در شركتهاي بي‌شمار انجام مي‌دهد و در نهايت با ارائه يك مدل هفت مرحله‌اي براي ارزيابي متوازن منابع انساني مي‌پردازد. متدولوژي سنجش در اين سيستم ارزيابي، تنها براساس نتايج مالي نيست بلكه بيشتر بر منظر اجراي استراتژي تكيه دارد. اين سيستم با درك روش استراتژي رقابتي و هدفهاي عملياتي شركت و تعريف شايستگي‌ها، رفتارهاي موردنياز براي دستيابي به آن هدفها به انجام مي‌رسد. بدين ترتيب كاركنان، استراتژي و عملكرد به يكديگر گره مي‌خورند.
ديو اولريش حتي خط مشي نوآورانه‌اي، مانند: ارزيابي عملكرد 360 درجه را دارايي استراتژيك نمي‌داند، زيرا براين باورد كه: ريشه آن نزد رقبا نامشهود نيست و به سرعت مي‌توانند از آن كپي‌برداري كنند، اما توانايي همسوسازي تلاشهاي هر يك از كاركنان با چشم‌انداز شركت از سوي متوليان منابع انساني را يك دارايي استراتژيك مي‌داند كه حاصل آن را مي‌توان از راه سيستم متوازن ارزيابي منابع انساني، نشان داد.
اولريش مي‌گويد: ما در زمانه‌اي زندگي مي‌كنيم كه پارادايم‌هاي نوين اقتصادي با ويژگي: سرعت، نوآوري، چرخه كوتاه عمر محصول، كيفيت و رضايت مشتري، اهميت داراييهاي نامشهود، نظير ارزش و اعتبار نشان تجاري و نشان رهبري، دانايي، نوآوري و به‌ويژه سرمايه انساني را برجسته كرده است. اين پارادايم نوين، آغاز عصر طلايي را براي منابع انساني رقم زده است.
مهمترين كتابها:
2. Leadership Brand: Developing Customer – Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value with Norm Smallwood, 2007.
3. How leaders Build Value: Using People, Organization and Intangibles to Get Bottom Line Results Norm Smallwood, 2006.
4. The HR Value Proposition with Wayne Brockbank, 2005.
5. Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow with Michael Losey and Sue Meisinger, 2005.
6. Why the Bottom Lin Isn’t: How to Build Value Through people and Organization with Norm Smallwood,2003.
7. Best Practice in Leadership Development and Organization Change: How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership with Louis Carter and Marshall Goldsmith, 2004.
8. 100 Things you Need to know: Best Practices for Managers and HR with Michael M.Lombardo and Robert W.Eichinger, 2004.
9. GE Workout Steve Kerr and Ron Ashkenas, 2002.
10. HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance with Brian Becker and Mark Huselid, 2001.
11. Results Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Botoom Line with Norm Smallwood and Jack Zender, 2000.
12. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, 1997.
13. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure with Ron Ashkenas, Steve Kerr, and Todd Jick, 1995.
14. Organizational Capability: Competing form the Inside out with Dale Lake; 1990.
1. مواردي كه در بخش دورنماي فكري به صورت حروف سياه نوشته شده، همگي از نامهاي كتابهاي مختلف ديواولريش برگرفته شده است.
2. Dave Ulrich, et. Al., “HR Competencies”, 2008.
3. Dave Ulrich, et.al., “HR Balanced Scorecard”, 2001.
4. www.daveulrich.com
5. www.rbl.net
6. www.vikipedia.com
*تدبير
