مقدمه:
در قرن اخير، از اواخر دهه 60 ميلادي، پژوهشهاي دانشگاهي بسياري درباره هويت سازمان و نقش نوآوري در شناساندن هويت سازمان به مشتريان انجام شده است. اين پژوهشها اين سوال را در ذهن ايجاد کرده است که آيا نوآوري فرايندي تک بعدي است يا يک فرايند چندبعدي است؟ برآيند پژوهشها حاکي از اين مطلب است که، نوآوري فرايندي چندبعدي است که تمام مقاطع سازمان را دربرمي گيرد. هر سازمان براي ادامه حيات موفق خويش مجبور به زندگي همراه با نوآوري است. نوآوريهاي بانکي از سال 1985 تا 1991 رشدي فزاينده داشته است و امروزه با کمک تکنولوژي اين رشد، از غناي بيشتري برخوردار شده است. تجربه بانکهاي موفق در جهان به عنوان يک نمونه از موسسات خدماتي نشان داده است که اين بانکهـا ضمن بهره گيري از امتيازهاي کوتاه مدت نوآوري، برنامه اي راهبردي براي نوسازي خود فراهم کـرده اند. آنها در سايه نوآوريهاي ابتکاري و برنامه هاي راهبردي دگرگوني، ساختار بانک خود را به بانکي منعطف در برابر نوآوري تغيير داده اند. مديران اين گونه بانکها براي پيروزي درحال و آينده همزمان به دو بازي جداگانه پرداخته اند. نخست آنکه در بهبود توان رقابتي کوتاه مدت خود مي کوشنـــد و کارايي بانک را افزايش مي دهند و بر اين نکته واقفند که کارايي بالا به تنهايي پيروزي درازمدت را تضمين نمي کند. دوم آنکه براي به دست آوردن پيروزي پايدار، مديران در بازي ديگري نيز بايد استاد باشند و آن شناخت زمان و مکان نوآوريهاي ژرف است.
نظريه پردازان مديريت و مديران نامور، به نوآوري به عنوان چيزي بيش از يک موضوع موردعلاقه خود، پرداخته اند. به عقيده آنها، نوآوري، نقشي حياتي در تامين و نگهداري مزيت رقابتي در بانکها دارد (پورتر 1980). به عنوان مثال بانکهاي پيشتاز به دنبال حفظ فاصله خود نسبت به رقبا هستند. اين بانکها در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه مي کنند
نظم در آزادي
در جهان فقط دوازده لک لک سيبريايي وجود دارد که نسل آنها درحال انقراض است. از اين تعداد هر ساله پنج لک لک به ايران (شمال ايران) و بقيه به غرب هندوستان مهاجرت مي کنند و مجدداً در فصل گرما به سيبري بر مي گردند – مسافتي نزديک به 10000 کيلومتر – اين لک لک ها فرمانده ندارند. پيش از پرواز به گزارش هواشناسي دسترســي ندارند. اما، راه مهاجرت را درپيش مي گيــرند. آنها به صورت جمعي مهاجرت مي کنند و اگراتفاقي برايشان نيفتد همگي سالم به مقصد مي رسند. زيست شناسان حرکت آنها را نظم بدون طراحي دقيق يانظم در آزادي ناميده اند. لک لک ها بلندپروازند اما هدفمند پرواز مي کنند. آنها هر سال به جوجه هاي خود پرواز را مي آموزند تا آنها بتوانند مجدداً به سيبري بازگردند. به همين ترتيب زندگي آنها ادامه يافته است.
بسياري از مديران هم طرحهاي بلندپروازانه و مفصلي براي مرئوسان خود دارند ولي آيا آنها تلاش مي کنند تا به مرئوسان پرواز را بياموزند تا آنها خود به پرواز درآيند؟ اين سخن به اين معني نيست که مديريت در بانک پديده اي زايد است – هرگز چنين نيست – بلکه بايد توجه داشت که در شرايط کنوني، که الگوهاي کاري و فناوري در زمانهاي بسيار کوتاه درحال دگرگوني است، نوآوري ديگر يک چاره نيست بلکه يک ضرورت است.
ديدگاه پويا و ايستا
شايد اين سوال اساسي ترين پرسشي است که کارمندان بانک بايد از خود بپرسند. پاسخي که مجموعه همکاران مي دهنــــد، مشخص مي کند که آيا ديدگاه کارکنان به بانک ديدگاهي تعلقي و پويا يا تفرقي و ايستاست.
هر شخصي که در مقابل الگوي جديد از کار قـــرار گيرد ناگزير اين پرسشها را از خود مي پرسد:
آيا مهارتها و روابط من در اين دنياي تازه، به اندازه قبل ارزشمند خواهدبود؟
چه ميزان تلاش کرده ام تا با دنياي جديد بانکداري آشنا شوم؟
چه مقدار از مهارت ها و دانش جديد بانکداري را بايد بياموزم؟
امروزه بيش از گذشته بانکها دريافته اند که رقابت ازطريق ايجاد نوآوريهاي مستمر در خدمات و ساده سازي مراحل انجام کار امري محدود به زمان نيست، بلکه فرايندي مستمر و دائمي است. با مقياس کنوني که در جهان درمــورد شرکتهاي برتر – مثلاً صد شرکت برتر – وجود دارد، بانکي موفق ناميده مي شود که ماهيت نوآوريهاي چندمنظوره را شناخته و به آن پايبند باشد. با مقياس موردنظر، مديران بايد بيش از اجرا يا توسعه نوآوري به فکر طراحي ساختار نوآوري در بانک خود باشند که از آن به عنوان جويبار نوآوري ياد مي شود. اما چگونه مي توان خانواده بانک را به سمت نوآوري سوق داد؟ نوشتار حاضر با هدف آشناسازي همکاران با نوآوري و معرفي روشهاي کاربردي موفق در ايجاد نوآوري تهيه شده است.
تعريف نوآوري
نظريه پردازان مختلف هريک از جنبه اي خاص نوآوري در بانکها را موردبررسي قرار داده اند. عده اي معتقدند که بانکها، از وجوه مختلفي با نوآوري درگير هستند نظير: ساختار بازار، رقبا، خواست مشتريان.
تعدادي، براين باورند که نوآوري در تکنولوژي مزاياي زيادي نصيب بانکها مي کند. گروهي نوآوري در خدمات را منشا نوآوري در تکنولوژي مي دانند. به عقيده آنها خدمات جديد تکنولوژي جديد را مي طلبد. عده اي ساختار بانکها را منبع نوآوري مي نامند و درنهايت تعدادي نيروي انساني _(کارکنان بانک) را به عنوان موتور اصلي نوآوري تعريف مي کنند.
(گوپالاکريشان و دمانپور 1992). پيتر دراکر متفکر بزرگ مديريت مي گويد: سازمانهاي ارگانيک عموماً نوآوري را گسترش مي دهند. سازمان ارگانيک سازماني است که تمرکز در آن پايين و سازمان رسمي از اهميت کمتري برخوردار است. لازم به ذکر است که بعضي از انديشه هاي عام گرا لزوماً با پديده پيچيده نوآوري سازگار نيست حتي اگر سخن از پيتر دراکر باشد. چند تعريف از نوآوري:
– فرايندي است که در آن افراد مختلف، ادارات مختلف هم زمان با چند وظيفه مختلف درگير هستند تا بدين وسيله خدمت جديد را عرضه کنند يا امور را به ساده ترين شکل ممکن کاربردي کنند. (جرج گموندن 1998)
– نوآوري؛ ابتکار + بهره برداري از ابتکار است. _(کريم هارجي 1995) – توانايي انجام امري ابتکاري که منجر به خلق محصـــول يا خدمتي جديد شود را نوآوري مي ناميم. اين توانايي ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه بگيرد يا به وسيله آموزش ايجاد شود. (ديکشنري وبستر)
– نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است که از شناسايي مساله يا مشکل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتکار، تکميل خلاقيت درجهت اجرايي کردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همکاران به پايان مي رسد. (مي ديک 1999)
– شما چگونه نوآوري را تعريف مي کنيد؟
باتوجه به تعريف نوآوري که ازنظر گذشت مي توان نتيجه گرفت اگر همکاران، دانش را در تاروپود وظايف خود بگنجانند به خصوص در امور يا وظايفي که تازه و نو هستند، آنگاه در جاده نوآوري قدم گذاشته اند. در اين صورت همکاران نه تنها مي دانند چه کاري بهتر است بلکه مي توانند خدمات و يافته هاي جديدي را بيازمايند و ايده هاي جديدي را معرفي کنند.
نوآوري در بانک به عنوان روش زندگي
يک اختلاف عمده بين نظريه پردازان نوآوري وجود دارد. عده اي معتقدند که نوآوري يک فرايند زمان بر است. در مقابل تعدادي بر اين عقيده اند که نوآوري در مقاطع زماني مختلف و بـه صورت ناگهاني به وقوع مي پيوندد. جداي از اينکه نوآوري فرايندي باشد يا به صورت الهام در ذهن افراد جرقه بزند بانکهاي پيشرو به نوآوري به عنوان روش زندگي مي نگرند.
مديران اين بانکها معتقدند: نوآوري زماني به وقوع مي پيوندد که پذيرش واقعي از ريسک پذيري و تعهدي حقيقي نسبت به انجام نوآوري در بين همه کارکنان موجود باشد. اين نحوه نگرش مستلزم آن است که به نوآوري به عنوان مقوله اي نهادينه شده در سبک زندگي نگريست. با اين شيوه نوآوري در کل سازمان مورداستفاده قرار مي گيرد. در اين هنگام ابتــدا پرسشي در ذهن کارکنان ايجاد مي شود (کنجکاوي) آنگاه اين پرسش مطرح مي شود تا به نقطه اشتياق برسد – نقطه اشتياق نقطه اي است که فرد نسبت به دانستن موضوع علاقه وافري پيدا مي کند – هنگامي که نوآوري و اشتياق دانستن درمورد آن در سرتاسر سازمان گستــرش مي يابد نقطه به پهنه اشتياق تبديل مي شود.
پهنه اشتياق به عواملي نظير فرهنگ تغيير و نحوه نگرش و رفتار کارکنان به نوآوري و اعتقاد به يادگيرندگي بانک بستگي دارد.
نوآوري در بانک يادگيرنده
بسياري از بانکهاي نوآور منبع بهترين خدمـــات و فرصتهاي جديد را بيرون بانک مي داننــــد. اين بانکها که خود را يادگيرنده مي نامند نوآوري را صرفاً داشتن ايده جديد نمي دانند بلکه ارتقاي ايده هاي قبل را هم نوآوري مي نامند آنها معتقدند اگر دانش را در تاروپود وظايف جاري بگنجانيم و به وسيله آموزش، نگرش نوآور را در ذهن همه کارکنان نهادينه کنيم آنگـــاه ازطريق مديريت دانش مي توان به نوآوري خلاق دست يافت. در بانک يادگيرنده مي توان به سوالهاي زير پاسخ روشني داد:
1 – چطور مي توانيم خود را قوي تر و درباره آنچه بايد بدانيم نوآورتر عمل کنيم؟
2 – چطور بانک از دانش خود درجهت پيشي گرفتن از سايررقبا استفاده مي کند؟
3 – در بانک يادگيرنده ازطريق يادگيري مستمر تقسيم برابر دانش بين همکاران چگونه انجام مي شود؟
ايجاد نوآوري ازطريق مديريت دانش
آيا تا به حال به سفري دور و دراز رفته ايد؟ آيا در اين سفر باروبنه اي با خود نبرده ايد؟ فرايند نوآوري بسيار شبيه مسافرت است. اگر شما براي اين مسافرت توشه اي مهيا کرده باشيد شانس خود را براي دستيابي به موفقيتهاي آتي افزايش داده ايد. منظور از باروبنه همان دانش موردنياز است. اين دانش ضمني درميان همکاران پرسابقه و کم سابقه در اندازه هاي متفاوتي وجود دارد. تنها راه تبديل اين دانش ضمني به ثروتي ملموس، مديريت دانش است. مديريت دانش يا تسهيم دانش، در کنترل گرفتن و اداره خردمندانه ثروتي بالقوه به نام دانش است که ازطريق کسب تجربه از همکاران و مشتريان و رقبا، دسترسي به آن براي گستره وسيعي از همکاران ممکن مي شود. براي آشنايي بيشتر با اين موضوع بهتر است تجربه رويال بانک اسکاتلند را بررسي کنيم.
رويال بانک اسکاتلند:
اين بانک سومين بانک بزرگ اسکاتلند است که ازطريق مديريت فرايند نوآوري توانست خود را به عنوان بانکي نوآور در انگلستان معرفي کند. راهکاري که اين بانک براي گسترش نوآوري انتخاب کرد يک مسير چهار مرحله اي است که مراحل آن عبارتند از:
شناخت مفهوم ايده؛ ارزيابي و معرفي ايده جديد؛ پژوهش و توسعه؛ تجاري سازي ايده.
– شناخت مفهوم ايده: اگر شما داراي يک ايده جديد هستيد يا خدمت جديدي را در ذهــن مي پرورانيد لازم است تا به دو سوال اصلي پاسخ گوييد:
آيا ايده اي که من در ذهن دارم واقعاً خوب است؟
اگر چنين است مرحله بعدي براي ارتقاي ايده کدام است؟
– ارزيابي و معرفي ايده جديد:
اگر بخواهيم به سوالهاي فوق پاسخ دقيقي بدهيم بهتر است تا با گروه همکاران نوآور مشورت کنيم. گروه همکاران نوآور اعضاي نوآور و شناخته شده در بانک هستند که وظيفه آنها مشاوره و مشارکت با همکاراني است که ايده اي جديد در ذهن دارند تا بدين وسيله غناي آن ايده را افزايش دهند. در ضمن اين گروه در آينده دخل و تصرفي در ايده جديد نخواهند داشت بلکه فقط به عنوان مشاور و راهنما عمل خواهندکرد. اعضاي گروه همکاران نوآور کمک مي کنند تا ايده به صورت کاربردي اصلاح شود تا به مرحله اجرا برسد. نکات مهم در برنامه کاري گروه همکاران نوآور شامل موارد زير است:
ارزيابي و سنجش ايده همکاران به لحاظ نقاط قوت و ضعف و فرصتهاي به وجود آمده و تهديدها؛
بازبيني تمام ايده ها به لحاظ سازگاري ايده با روشهاي نوين بانکداري نظير بانکداري اينترنتي يا بانکداري ازطريق تلفن همراه؛
نگهداري و حفظ ايده هاي جديد همکاران به شکلي محرمانه؛
انتقال پاداش و مزاياي ايده جديد به همکار نوآور.
علاوه بر موارد فوق گروه همکاران نوآور سه خدمت عمده نيز ارائه مي کنند:
1 – ارزيابي سريع ايده جديد؛
2 – برآورد و تخمين عاملهاي حياتي و عمده در اين ايده؛
3 – ارزيابي نرم افزارهاي موردنياز براي اجرايي کردن ايده.
پژوهش و توسعه:
براي آشنايي با تحولات بازار و پيگيري تغيير انتظارات مشتريان لازم است تا همواره قبل از کاربردي کردن ايده يک تحليل مقدماتي از بازار و مشتريان داشته باشيم. در اصل مي توان گفت که دراين مرحله يک تست مقدماتي از ايده انجام مي گيرد تا از تمام جوانب آن اطمينان حاصل کنيم و مزايا و مضار آن را مورد بررسي نهايي قرار دهيم.
تجاري سازي ايده: تجاري سازي ايده يک برنامه هفت مرحله اي است:
1 – اولويت: در تجاري سازي ايده ها اولويت با ايده هايي است که با راهبردهاي اصلي بانک سازگاري بالايي داشته باشند؛
2 – برآورد: بررسي جزئيات مربوط بـــــه نقاط قوت ايده جديد در مقابل سايــــر فناوري ها؛
3 – غني سازي: توسعه و گسترش ايده تا به شکلي مطلوب تبديل شود؛
4 – تقويت: تنظيم فهرستي از پيشنهادات درمورد ايده مطرح شده به منظور تقويت ايده؛
5 – تعيين چشم انداز کلي ايده پس از استقرار آن؛
6 – ارائه توصيه هايي براي ايـــــده هاي آتي به منظور افزايش پتانسيل نوآوري؛
7 – تعيين و تفسير عوامل کليدي به منظور قيمت گذاري بر روي پيشنهادها و ايده هاي جديد.
انواع نوآوري
نوآوري در بانک در ابعاد متفاوتي معرفي مـي شود که مي توان آن را انواع نوآوري ناميد. 1 – نوآوري در ساختار 2 – نوآوري در خدمات 3 – نوآوري در نحوه نگرش همکاران
1 – نوآوري در ساختار: طرفداران اين روش معتقدند که طي انجام فرايند نوآوري وظايف و نقشهاي اعضاي سازمان دچار تغيير مي شود و براساس آن سازمان به ساختاري منعطف دست مي يابد که تحول پذيري و انعطاف لازمه نوآوري است. به عقيده اين عده ظهور ماشينهاي خودپرداز، بانکداري اينترنتي و… رفتار و نقش کارکنان بانک را تغيير مي دهد.
2 – نوآوري در خدمات: خلق ايده يا خدمت جديد در بانک همـــان طور که قبلاً گفته شد مي تواند به صورت فرايندي زمان بر يا به صورت ناگهاني صورت گيرد. اما مهمترين نکته ميزان سازگاري ايده يا خدمت جديد با فناوري موجود و درنظر گرفتن ميزان توسعه خدمت در آينده است به نحوي که عمر خدمت در اثر نياز مشتريان افزايش يابد.
3 – نوآوري در نحوه نگرش: قبل از ارائه ايده يا خدمت جديد بايد نوآوري را از خود آغاز کنيم. در اينجا لازم است تا جمله اي را مجدداً تکرار کنيم: در فرهنگ بانکهاي نوآور به جاي کلمه چرا؟ از کلمه چرا نه؟ استفاده مي شود.
معماي موفقيت
يک مدير يا يک سرپرست به هرحال روزي درکار خود نيازمند به تغيير رفتار ديگر همکاران يا مرئوسان خود خواهدشد. به عبارت ديگر، يکي از مهمترين و بزرگترين چالشهايي که هنگام استقرار سيستم نوآوري در بانک با آن مواجه هستيم مسئله تغيير رفتار ديگران است. درواقع مـــوفقيت، وقتي به يک معما تبديل مي شود که بدانيم چه هنگام نياز به تغيير احساس مي شود قبل از آنکه مجبور به انجام تغيير باشيم. اگرچه هنگامي که عملي ظاهراً با موفقيت مواجه مي شود ديگر نيازي به انجام تغيير احساس نمي شود.
چگونه فرهنگ بانک مي تواند از نوآوري حمايت کند؟ براي آنکه نوآوري امري فصلي نباشد و به زودي به فراموشي سپرده نشود لازم است فرهنگ موجود در بانک، مشوق و پذيراي نوآوريهاي مفيد و کاربردي باشد. پژوهشي که در يکي از بانکهاي اسکاتلند درباره نوآوري انجام شده است نشان مي دهد که از 3000 ايده اوليه درمورد نوآوري تنها 300 ايده به مرحله طــــرح رسيده است و از 300 ايده فقط 9 ايده به عنوان پـــروژه هاي عملي در بانک مستقر شده است. اين 9 ايده تنها درجهت تحقق يک هدف يعني افــــزايش سهم بازار، پيگيري شده است. ناگفته پيداست کـــه وجود سرچشمه 3000 ايده اي در يک سال، گسترش و حمايت از فرهنگ نوآوري در بانک را نشان مي دهد. وجود فرهنگ نوآوري در بانکها موجب مانايي و پايايي سرچشمه نوآوري خواهدشد.
نوآوري، زماني آغاز مي شود که عده اي از خردورزان که تفکرات متفاوتي دارند نياز را در بانک و مشتريان خود احساس مي کنند آنگاه، از انواع روشها، محصولات يا خدمات متنوع ساير شرکتها يا خدمات جديدي که خود طراحي مي کنند بـــه منظور رفع نياز استفاده مي کنند. بنابراين، هوشمندي درحد لازم از تمرکز و توجه بر روي پديده هاي مختلف و پيرامون بانک سرچشمه مي گيرد. اين پديده ها در درون خود علائمي براي هوشمندان ارسال مي کنند. علائمي که بيانگر نياز به ايجاد يک نوآوري جديد است.
بنابراين، اصل لازم براي ايجاد نوآوري کمک به خلق ايده هاي متفاوت و متنوع در سرتاسر بانک است. لزومي ندارد که همه کارکنان بانک مثل هم فکر کنند.
بهتر است دو نحوه انديشيدن را مطالعه کنيم آنگاه درباره نقش فرهنگ در حمايت از نوآوري کمي بينديشيم:
انديشه 1
1 – من فقط يک عضو کوچک از خانواده بزرگ بانک هستم پس بهترين راهبرد آن است که سرم به کار خودم باشد.
2 – فردا نيز مانند امروز است يعني آنچه که هميشه بوده است خواهدبود.
3 – ظاهراً نشان مي دهم که فعاليت بيشتري دارم پس شخص مهمتري هستم کسي که بيشتر تظاهر مي کند برنده است.
4 – اضافه کار من را رئيس مي دهد. با وجود تمام صحبتهايي که درباره نوآوري مي شود هدف واقعي راضي نگهداشتن رئيس است.
انديشه 2
1 – همه کارها در بانک مهم و اساسي است، پس من هستم که تفاوت را به وجود مي آورم.
2 – چون نمي دانم که فردا چه خواهدشد آموختن دائمي جزيي از کار من است.
3 – تظاهــر کردن هيچ هنري نيست بلکه کار مي کنم تا ارزشي به وجود آورم.
4 – درآمد من از مشترياني است که در بانک سپرده گذاري مي کنند، بايد با افتخار در خدمت جامعه باشم.
به منظور حمايت از نوآوري، فرهنگ داخلي بانکها بايد به سمتي هدايت شود تا با تاييد نوآوري هاي مساعد در زمان مطلوب و ايجاد ارتباط و همکاري با نوآوران به جاي مقابله با آنها، ايده هاي جديد ارائه، بررسي و اجرا شوند. مديران نيز در اين بين بيکار نيستند. مقداري بازنگري و کنترل در جريان ارائه يک طرح تا استقرار آن، ابزار خوبي براي اعمال نظر خواهدبود. مخصوصاً هنگامي که ايده هاي جديد بسيار پــــــرمخاطره هستند و به سرمايه گذاريهاي کلان نيازمندند. سير روال عادي براي استقرار ايده هاي جديد ازطريق سلسله مراتب اداري قطعاً به کاهش تعداد نوآوريها در يک مقطع زماني منجر خواهدشد و پتانسيل نوآوري در بانک را به سرعت کاهش خواهد داد. تمام موارد ذکر شده در ابتدا نيازمند به وجود فرهنگ تغيير در سرتاسر بانک است. وجود فرهنگ تغيير در بانک به معني انجام امور بدون عيب و نقص نيست. بلکه به معني انجام امور در اسرع وقت، يادگيري ازطريق انجام امور و درنهايت انجام متفاوت با آنچه قبلاً بوده است. اگر به ياد داشته باشيد يکي از تعريفهاي نوآوري که قبلاً ارائه شد چنين بود انجام کاري که با امور قبلي متفاوت است«.
منابع:
2 – GOLDSMITH, MARSHAL: LEADING FOR INNOVATION, JOSSEY-BASS, 2002.
3 – JOE, TIDO, MANAGING INNOVATION, WILEY, 2001.
4 – ROYAL BANK EXPERIENCE, INTERNET.
5 – DEVELOPMENT BANK OF SINGAPORE, INTERNET.
* تدبیر
