پياده‌سازی مديريت فرايند محور در سازمان‌ها

نویسنده: داود برزگري ولی كندی

 چکیده
يکی از ويژگيهای دنيای کسب و کار کنونی تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهای مشتريان است. در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سريع از این تغييرات را داشته و توانايی پاسخگويی سريع به آنها را نيز دارا باشد، درغير اين صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند که رويکرد وظيفه ای در کسب و کار، انعطاف و پويايی را از بين می برد. سازمانهای وظيفه مدار به سختی می توانند در برابر تغييرات محيطی از خود انعطاف نشان داده و با محيط سازگار شوند. رويکردی که در مقابل رويکرد وظيفه ای به سازمانها پيشنهاد می شود رويکرد فرايندی است.
1 – مقدمه
فرايند عبارتست از يک سری فعاليتهای مرتبط به هم که برای رسيدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرايند را می توان يک زنجيره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشی به مرحله قبل می افزايد. بنابراين، فرايندهای کسب و کار عبارتند از فعاليتهای اساسی در ســازمان که محدود به مرزهای وظيفه ای نيستند و منابع انسانی، مهارتهای مديريتی و فناوری را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژی ايجاد ارزش برای ذينفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط می کنند. فرايندهای کسب و کار با فرايندهای کاری فرق دارند. فرايندهای کاری فعاليتهايی هستند که کاملاً در کنترل يک بخش خاص هستند و درواقع در مرزهای وظيفه ای محدود شده اند.
مديريت فرايند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مديريت فرايندهای کسب و کاری که هدفشان، برآورده ساختن نيازهای مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان کار در طول سازمان تمرکز می کند. اين جريان کار با خواسته های مشتريان شروع و با تامين رضايت مشتری که کالاها يا خدمات با کيفيتی را با قيمت مناسب و به موقع دريافت کرده است به پايان می رسد. درواقع فرايند نشان می دهد که چگونه کار در طول نواحی وظيفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين کنندگان و مشتريان را با فرايندهای کسب و کار نشان می دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرايند محور چون کارکنان يک فرايند کامل را انجام می دهند و نه يک جزء کوچک کار را، رضايت مشتری دارند؛ چرا که احساس می کنند کاری را به پايان رسانده اند که در سازمانهايی که زيرساختهای فرايندی لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است.
2 – فعاليتهای موردنياز جهت فرايندگرايی
در تعريف فرايندگرايی (اصطلاح فرايندگرايی و فرايند محوري يکسان به کار برده شده است) چنين گفته می شود که روشی است که با محور قراردادن فرايندهای کسب و کار و حذف فعاليتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزdت رقابتی به ارمغان می آورد. برای اينکه يک سازمان در راه فرايندگرايی گام بردارد می بايست تمامی تلاش خود را جهت پياده سازی موارد ذيل به کار گيرد:
الف – تشخيص فرايندها:  ابتدا بايد فرايندها را شناسايی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايی و نامگذاری فرايندها گامی بسيار حساس و بنيادين است. پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعاليتهای وظيفه ای کنونی را فرايند به حساب می آورند. فرايندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و يک راهنمايی سرانگشتی اين است که اگر برگزيدن فرايندی دست کم سه نفر را خشمگين نکند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايی فرايندها بايد کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی کرده و از نگرش بالا به پايين يا عمودی خودداری کرد.
ب – شناسانــــدن اهمیت فرایندها به همه دست اندرکاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، کارکنان و نمايندگان دور و نزديک است به نحوی که بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرايند محوری وظيفه افراد را بی درنگ تغيير نمی دهد، ولی ديد آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه می دهد و روحيه کار تيمی را تقويت می سازد. با اين بينش واژه كارگر با ديدگاه محدود و وظيفه گرای آن، جای خود را به فرايندگر، می دهد. فرايندگر کسی است که می داند با کار خود بــه نتيجه بخش شدن يک فرايند ياری می رساند.
ج – انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمينان از کارکرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايی نيازمنديم. اين معيارها می توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتری يا بر پايه نيازهای خود سازمان مانند هزينه فرايند و به کارگيری درست منابع واقع شوند. معيارهای همگون در کارکرد فرايندی، افراد را به صورت يک تيم منسجم درخواهد آورد.
د – به کارگیری مدیریت فرایندگرا: سازمان فرايند محور بايستی همواره در بهسازی فرايندهای خود بکوشد زيرا این رويکرد کاری پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتی اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيری از فرصتها در بهسازی فرايندها، و پيگيری در کاربرد فرصتها است. فرايند محوری يک طرح موقتی نبوده، بلکه راه و روشی دائمی و فراگير است.
3 – مفهوم مسئوليت در سازمانهای فرايند محور
در نظام فرايند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئوليت شانه از زير بار مسئوليت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ويژه سازمانهای وظيفه گراست. تنها وظايف ساده و محدود، نيازمند سرپرستی است که نظارت بر انجام کل کار را برعهده می گيرد. هيچ سرپرست جداگانه و بيرونی نمی تواند فعاليتهای گسترده يک فرد و يا يک تيم را در راه اجرای يک فرايند نظارت کند. در سازمانهای فرايند محور، دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد که نيازمند به گماشتن سرپرستانی برای پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان کار پيوسته است و به بخشهای جداگانه تقسيم نمی شود. بنابراين، نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با اين دگرگونی، اختيارات سرپرستان و مديران خط مقدم نيز به کارکنان عملياتی منتقل می گردد.
مفهوم مسئوليت و اختيار در نظام فرايند محور، مکمل يکديگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مديران را به اداره وامی داشت، موجب پيدايش رده های فراوان سرپرستــی و مديريت می شد که هيچ کار ارزش افزايی انجام نمی دادند، از سوی ديگر، کارکنان از اختيار و آگاهيهای لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنين سازمانهايی بسيار پرهزينه، هدردهنده، منابع، و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند. همچنين بسيار خشک و انعطاف ناپذير می شوند، زيرا اختيارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع به کارگيری آفرينندگی و ابتکار عمل آنها می گردند. در سازمانهای فرايند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار يعنی انجام کار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند و جدايی چشمگيری ميان انجام دادن و مديريت کردن وجود ندارد و به واقع مديريت بخشی از کار هر فرد است.
4 – تحول نقش مديريت در سازمانهای فرايند محور
در شناخت طبيعت مديريت، دو پرسش اساسی بايد مطرح شود. يکی اينکه «مديران چه چيزی را مديريت می کنند؟» و ديگری «چرا مديران به امر مديريت می پردازند؟
ديدگاه سنتی اين است که مديران کارهايی راانجام می دهند که از عهده کارکنان برنمی آيد. در آن ديدگاه، کارگران افرادی ساده، غيرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست کار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد کار کم سواد هستند و بايد توسط مديران رهبری شوند. چنانچه کارکنان را فاقد توانائيهای ذهنی لازم برای انجام کارهای پيچيده بدانيم و وظيفه اصلی ايشان را پرداختن به کارهای مشخص و يکنواخت به حساب آوريم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مديران در سازمان آشکار می شود. آنها تنها افرادی کليدی هستند که کارهای شرکت را به سامان می آورند و مسئول درست انجام يافتن فعاليتها هستند. بنابراين، بخشی از وظايف مدير، کنترل، بخشی سـرپرستی و بخشی نيز دايه گری بود. اين نسخه ای بودكه برای مديران سنتی می پيچيدند و اداره ها، واحدهای تشکيل دهنده سازمان بودند. همه نقشهای مديريتی برپايه اين لايه های اداری پياده می شد.
ولی در سازمانهای فرايند محور، اين ديدگاه جايی ندارد. کارها ی ساده که نيازمند به سر پرستی مستقيم هستند در سازمانهای فرايندمحور حالت پيچيده و گسترده ای به خود می گيرند که تنهاسرپرستی درحدکلی وبنيادين را طلب می کنند. کارکنان واحدهای فرايند محور بايدتوان انجام کارهايی را داشته باشند که نيازمند به درک، خودمختاری، پذيرش مسئوليت وتصميم گيری هستند . چنين کارکنانی به سرپرست احتياج ندارند،بنابراين مفهوم سنتی سرپرست ومدير از بين می رود.  سازمانهای به گونه ای طراحی شوند که توجه به مشتری وتامين ارزشهای مورد نظر وی اساس کار باشد، چنين مفهومی بايد به هدف اصلی مديريت تبديل گردد. بنابراين،مديران سنتی بايدعهده دارنقش تازه ای شوند که صاحب کار ياصاحب فرايند عنوان گرفته است. چنين فردی نه مسئول انجام وظايف يک اداره، بلکه در پی اجرای سراسری فعاليتهای سازنده يک فرايند است. توجه داشته باشيد که برخلاف مدير يک طرح يا پروژه که به طور موقت زمينه اجرای يک فرايند را آماده می کند، نقش صاحبکار وکار او پيوسته و دا ئمی است. در ضمن با گماشتن صاحبکار نبايد پنداشت که همه مسئوليتها تنها متوجه اوست. درفعاليتهای فرايند محور همه افراد خود را مسئول کل کارو فرايند می دانند و بدان گونه عمل می کنند.
روشن است که در آغاز روی آوردن سازمان به فرايند محوری، مسئوليت صاحب فرايند بيشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جريان امور، هرکدام سهم بيشتری از صاحبکاری يا صاحب فرايندی را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشيدکه مديريت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نيست، عمده کار، مديريت فرايندها است. به طورکلی می توان مسئوليتهای صاحب فرايند يا مدير جديد در يک سازمان فرايند محور را به سه حوزه بزرگ تقسيم کرد: (طراحی) (مربيگری)(تامين منابع و همراستايی)
الف – طراحی : فرض کنيد که يک شرکت گروهی از افراد را آماده کرده است تا فرايند توليد يک فرآورده را به عهده گيرند. هرچند بايد آنها از اختيار کامل برخوردار و به دور از بوروکراسی پيچيده و دست و پاگير باشند، ولی يک نفر بايد به آنها چگونگی آغاز کار، گامهای ضروری و نظم اجرايی را نشان دهد. در روش فرايند محوری وجود اختيار به معناي هرج و مرج نيست و افراد نمی توانند کارها را تنها بدان گونه که خود می انديشند انجام دهند. بنابراين، وظيفه مدير يا به عبارت بهتر صاحبکار است که اعضای تيم را در راه انجام دادن کار راهنمايی کند. او مسئول آماده کردن طرح نخستين، طراحی فرآورده، آماده کردن اسناد و آموزش کارکنان درخصوص اجرای فرايند است. توجه داشته باشيد که برای طراحی مناسب فرايند، فرد بايد از زمينه های مهندسی و فنون آن برخوردار بوده و ابزار کار را نيز در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب در اشغال سمتهــای مديريتی، تحصيلات ويژه نقش عمده ای پيدا می کند. ما نمی توانيم از هر فرد عادی انتظار داشته باشيم که به طراحی يک فرايند بپردازد.
ب – مربیگری:  پس از آنکه کارکنان برپايه طرح فرايند آموزش يافتند، صاحبکار يا مدير همواره برای دادن کمکها و راهنمائيها در موقعيتهای دشوار در کنار آنها است. ممکن است هريک از کارکنان در بخشی از فرايند خبره باشند، ولی صاحبکار بر کل فرايند اشراف و آگاهی دارد. به عبارت ديگر، همه اعضا از فرايند تصويری دارند، ولی بزرگترين تصوير در نزد مدير يا صاحبکار است.
يکی از وظايف مهم مدير پيشگيری از شکست کارهای تيمی است. تنها با نامگذاری، گروهي از افراد مستقل به يک تيم تبديل نمی شوند. اين کار به آموزش و يادگيری نياز دارد. هرچند که اعضای تيم بر اصول و هدفهای تعيين شده فرايند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبيل تفاوتهای شخصيتی، ديدگاههای گوناگون، درجهت حساسيت و نگرانی افراد و… امکان بروز اختلاف وجود دارد. اينجا وظيفه مدير يا صاحبکار است که پاپيش نهاده و اعضای تيم را در راه رفع مشکل ياری برساند.
ج – تامین منابع و همراستایی: کارکنان عامل اجرای فرايند هستند و صاحبکار نماينده آن. وظيفه صاحبکار يا مدير تامين نيازهای مالی و ديگر منابع ازجمله ابزار وتسهيلات لازم برای عمليات فرايند است.
گرچــه هرکدام از صاحبکاران فرايندها می کوشند تا پشتيبانی و نظر ديگران را برای فرايند خود به دست آورند، ولی از سوی ديگر بايستی هدف، کل سازمان باشد. کارکرد خوب يک فرايند کافی نيست، آنها بايد با همديگر کارايی داشته باشند و با اهداف کلی سازمان همراستا باشند.
روشن است که دست صاحبکاران در طراحی و طراحی دوباره فرايند باز است و مربيگری و ارشاد اعضای تيم به عهده آنها است و نيز ايشانند که نمايندگی و دفاع از کارکنان را انجام می دهند. ولی صاحبکاران در انجام وظايف خود تنها نيستند و کارکنان بايد با ايشان همکاری کنند. صاحبکار از کليات فرايند آگاه است اما ريزه کاريها را نمی داند. بنابراين، بايد همواره در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان باشد تا جريان پيشرفت امور اشکالهای احتمالی را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونيهای موردنياز را ايجاد کند.
5 – ساختار سازمانی در سازمانهاي فرآيند محور
همان گونه که ذکر شد کارهای فرايندی به تشکيل تيم های مناسب نيازمند است ولی اين سوال مطرح می شود که جای اين تيم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرايند محور، کارکنان می بايست دارای اطلاعات و اختيار تصميم گيری گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتی که نياز به سرپرستی را قانون طبيعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراين، ساختار سنتی، کارکنانش، روش مديريتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزيابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرايندگرايی را نخواهند داشت مگر اينکه شاهد تغييراتی در آنها باشيم. ساختار سازمانی يکی ازمهمترين قسمتهايی است که
در آن شاهد تغييرات اساسی خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اينک بايد به گروهها و كسانی که امر آموزش اصلی و پايه ای را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد که اين گروهها تيم نيستند زيرا تيم گروهی است که صاحبکار فرايند يا مدير، رهبری می كند.. می توان اين بخش را مرکز خبرگی ناميد. مراد از مرکز خبرگی دسته ای از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ويژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب بايد به اين نکته اشاره داشت که فرايند محوری اداره های وظيفه ای پيشين را به دو بخش تقسيم کرده است: تيم فرايندی يعنی جايی که کار انجام می شود و مرکز خبرگی يعنی جايی که افراد پرورش و مهارت کسب می کنند و بازدهش مهندسانی است که خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرينند و در تيم هــای فرايندی به کارهای ابتکاری فراوان می پردازند.
در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممکن گسترش يافته و تکميل شوند. يک يا چند مربی در مرکز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرين
دستاوردهای حوزه کار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با کمترين نمود ظاهری هستند يعنی حتی ممکن است اتاق و يا محلی برای اين مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانيسم پيوند آنها با يکديگر(مثلاً ارتباط الکترونيکی) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شــرح داديم، به تيمهای فرايندی مستقلی می رسيم که با راهنمايی مدير يا (صاحبکار) وپشتيبانی مربی به کار سرگرم هستند.
6 – چالشهای فراروی سازمانهای جديد
پايان کار نمودار سازمانی و بدرود گفتن بدان به معنای واردشدن به بهشت موعود نيست. سازمانهای فرايند محور به رغم امتيازهــای فراوان آنها همچون پويايی، انعطاف پذيری، و مشتری گرايی، چالشهای تازه ای را در برابر ما قرار می دهند. نبود شکلی ثابت، نبود خطوط فرماندهی مستقيم و آشکار، و روشن نبــودن مسئوليتهای فردی و جمعی، به کارگيری ســازمانهای نوين را بس دشوار می کند. اولويتها و راههای رسيدن بدانها برای افراد متفاوت است. حتی کسانی که هدف مشتــرکی دارند، راه دستيابی بدان را يکسان نمی دانند و در تيم های کاری امکان برخورد عقايد بسيار است. صاحبکاران فرايندها نيز برای دسترسی به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممکن است با هم برخورد منافع پيدا کنند.
ميان صاحبکاران فرايندها و مربيان نيز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ايجاد شود. صاحبکاران برای پيروزی فرايندهای خود حاضر نيستند پاره ای از افراد خبره تيم را از دست بدهند. ازسوی ديگر، مربيان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نيازهای آينده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و يا بیشتر به دوره های آموزشی ويژه بفرستند. درچنين برخورد و اختلافی حق با کيست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرايند خود است و يا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟
چنين ناهماهنگی ها و برخوردهايی در سازمانهای سنتی نيز وجود دارند، ولی سادگی دروغين نمودار سازمانی آنها را پوشانده است. در سازمانهای فرايند محور اين برخوردها آشکار می شوند، و اين به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رويارويی با برخوردها برمی گزينند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پيروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گيرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربيان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همديگر چانه بزنند و به نتيجه برسند. بايد درنظر داشت که سازماندهی برپايه فرایند محوری، ايجاد آرمان شهر صلح و يکدلی نيست، بلکه محيطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پويايی، سرزندگی، و تعهد است.
7 – عوامل موفقيت مديريت فرآيند محور
عوامل حياتی موفقيت برای گذار از مديريت وظيفه ای به مديريت فرايند محور عبارتند از:
•    تغير فضای ذهنی : يکی از مشکلات فراگير در سازمانها بخشی نگری است. به اين معنا که مديران و کارکنان هر بخش به جای توجه به منافع کل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر می گيرند. مثلاً بخش توليد برای پايين آوردن هزينه توليد هر واحد اقدام به توليد حـــداکثر می کند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله که اين اقــدام ممکن است موجب انباشت موجودی کالا شود و سازمان در فروش آن مشکل پيدا کند. ســازمان بايد اين طرزفکر را ترويج کند که تمامی مديران و کارکنان اثر کار و تصميم خود را بر کل سازمان درنظر بگيرند.
•    طراحی نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحی نقشه فرايند تسهيل می شود. طراحی دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهای قابل اندازه گيری تبديل می کند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملکرد طبق آنها سنجيده می شود.
•    به کارگيری روشهای مديريت فرايند محور
•    اندازه گيری فرايند: اندازه گيری فرايند، زبانی مشترک ايجاد می کند که سازمان را قادر می سازد اهداف استراتژيک را به کارهايی موثر در سطح عملياتی ترجمه کند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژی ها را به سنجه هايی (METRICS) ملموس تنزل می دهد که طبق آنها افراد و تيم ها می توانند عملکردشان را ارزيابی کنند.
8 – مهمترين روشهاي مديريت فرايند محور در يك سازمان عبارتند از :
•    تخصيص مجدد حق تصميم گيری : اجرای سيستم مديريت فرايند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبی فرمان دهی و کنترل گذشته به رويکرد غيرمتمرکز تقويت کارکنان است. در اين رويکرد، اختيارات کارکنان بيشتر و کنترل بر آنان کمتر می شود.
•    ساختار سازمانی متناسب : سازمانها بايد نوعی ساختار ايجاد کنند که درعين اينکه مديريت فرايندی را تسهيل می کند مزايای تخصصهای وظيفه ای را نيز حفظ کند. تشکيل تيم های ميـــــان وظيفه ای با دادن حق تصميم گيری کافی به آنان يکی از بهترين راههای جمع بين اين دو رويکرد است.
•     سيستم اندازه گيری عملکرد : هر سازمان بايد يک سيستم اندازه گيری عملکرد طراحی کند که کارکنان را برای فعاليت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. برای ارزيابی کارکنان در شغلهای فعلی شان رويکردی سيستماتيک به اندازه گيری عملکرد موردنياز است. هدف سيستم اندازه گيری عملکرد ايجاد ارتباط بين مشارکت هريک از کارکنان و موفقيت کلی سازمان است.
درواقع اين سيستم بايد بتواند سهم هريک ازکارکنان را در موفقيت سازمان محاسبه کند.
عملكرد هر سازمان را ميتوان در عملكرد فرايندهاي آن ملاحظه نمود و با شناسايي و تحت كنترل قرار دادن آن فرآيندها ، كل سازمان را كنترل كرد اما هر فرايندي از زواياي مختلف قابل بررسي و نظارت مي باشد.هر مجموعه اي از يكسري فرآيندها تشكيل گرديده و تعامل و عملكرد فرآيندها در نهايت منجر به ايجاد يك خروجي در سازمان مي گردد. حال چنانچه فرآيندهاي موجود در سازمان بدرستي شناسايي شده و با انجام مطالعه دقيق، مديريت شوند، مي توان به حصول نتيجه و ارتقاء سازمان اميدوار بود.
اثر بخشي در يك فرآيند، زماني ايجاد مي گردد كه بتوان مديريت صحيحي روي آن انجام داد. در واقع با مديريت مناسب فرآيند، خواسته هاي يك فرآيند به نتيجه رسيده در نتيجه از اثر بخشي لازم برخوردار خواهد بود. چرا كه مديريت به تعبيري عبارتست از استفاده بهينه از منابع براي دستيابي به اهداف. لذا چنانچه مديريت فرايند در مجموعه اي موجود باشد، از منابع و وروديها براي دستيابي به اهداف فرآيند ( خروجيهاي مورد انتظار) بصورت بهينه استفاده خواهد گرديد و اين موضوع خود منجر به افزايش اثر بخشي درفرآيند و نهايتا سازمان خواهد شد.براي آنكه اين مقصود برآورده گردد ، ابتدا بايستي تمامي فرايندهاي سازمان بصورت مناسب و كامل شناسايي شوند و سپس هر يك از فرايندها با توجه به رويكردهايي كه در زير اشاره مي شود ،مورد بررسي قرار گيرند.
1- تعاملات يك فرايند با فرآيندهاي ديگر
يكي از مواردي كه مي تواند در موفقيت يا عدم موفقيت يك مجموعه تاثيرگذار باشد، تعاملات بين فرايند هاي آن مجموعه مي باشد. در اين خصوص مديريت فرآيند زماني مناسب و مورد قبول خواهد بود كه بتواند اولاً درك صحيحي از اين تعاملات داشته باشد و ثانياً بتواند فرآيند با تاثير بيشتر يا غالب را مورد شناسايي قرار دهد .
2- تنظيم فرآيند
يكي ديگر از مواردي كه در مديريت فرآيند بايستي مد نظر واقع گردد، اينست كه مشخصات فرآيند پس از شناسايي و استخراج بايستي با توجه به استانداردهاي موجود، مرتبط و تنظيم شود و لذا ميزان مناسب بودن فرآيند، طبق تنظيمات لازم ،معين شود. بديهي است ، بايد مشخصه هايي براي هر يك از فرآيندها در جهت عملكرد مناسب آنها تهيه گردد و وضعيت هر يك از مشخصه هاي مذكور در دوره هاي زماني مختلف مورد بررسي واقع شود. اين استاندارد ها ممكن است از طريق دانش فني منتقل شده، كتابچه هاي استاندارد، تجارب كاركنان و سازمان، سازمانهاي همكار در اين زمينه و يا از طريق متخصصين تهيه گردد.
3- مطابقت فرآيند با خواسته هاي مشتري
توجه به مشتري و برآورد سازي نيازهاي او يكي از اركان اصلي در بهبود كيفيت محصولات و خدمات در سازمان محسوب مي گردد و چنانچه در بحث مديريت فرآيند، به فرآيند با توجه و دقت خاص روي مشتري نگريسته نشود، چه بسا مديريت فرآيند، بصورت مناسب انجام نخواهد پذيرفت. ضمن تذكر اين نكته كه توجه به مشتري و برآورد سازي نيازهاي او شيوه ها و روشهاي ديگري نيز دارد. گفتني است در بحث مديريت فرآيند، نگرش مشتري مداري در فرآيند ها از اين حيث حائز اهميت است كه هر يك از نيازهاي مشتريان در كليه فرآيندهاي مرتبط سازماني مد نظر واقع مي شوند. در واقع توجه به نيازهاي مشتريان در فرايند، يك شرط لازم در جهت حركت بسوي مشتري مداري است .
4- مطابقت فرآيند با برنامه هاي استراتژيك سازمان
همانگونه كه عدم وجود يك برنامه جامع استراتژيكي در سازمان باعث افت عملكرد مجموعه شده و در نهايت اثر بخشي مجموعه را كاهش مي دهد، به همان ترتيب عدم بكارگيري صحيح برنامه استراتژيك در كل سازمان نيز اثرات مخربي در سازمان بجاي مي گذارد، لذا در فرآيندهاي سازمان نيز بعنوان يكي از عناصر اصلي تشكيل دهنده سازمان ، بايد برنامه هاي استراتژيك بصورت مناسب درك و جاري گرديده و اين اطمينان حاصل شود كه فرآيند از نظر مطابقت با اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان ، تحت كنترل مي باشد.
5- بهره وري فرآيند
يكي ديگر از عواملي كه بيانگر مديريت صحيح در فرآيند هاي سازمان مي باشد، وجود بهره وري در فرآيندها بوده بدين صورت كه در اثر استفاده از منابع در فرآيندها، خروجيهاي معقول و مناسبي بدست آيد . براي آنكه فرآيندها از اين حيث بررسي شوند، مناسب است كه كارايي، اثر بخشي و بهره وري فرآيندها از طريق تدوين شاخصهاي بهره وري مورد ارزيابي واقع گردد.
6- كنترل شكستهاي ممكن در فرآيندها
يكي ديگر از عواملي كه مي تواند در مديريت فرآيندها مؤثر بوده و در انجام مناسب آن دخالت داشته باشد، شناسايي شكستها و خرابيهاي ممكن در فرآيند ها و كنترل هر يك از آنها مي باشد.
7- مميزي فرآيند
هر مجموعه اي كه در انديشه تعالي و بهبود مي باشد با دارا بودن شيوه اي جهت كنترل مستمر وضعيت فعلي خود، مي تواند اين مسير را به راحتي طي نمايد و لذا وجود چنين روشي، سازمان را در بهبود وضعيت خود ياري مي رساند. در مميزي فرآيند لازم است كليه اطلاعاتي كه مرتبط با فرآيند مي باشد و در بالا به آنها اشاره گرديد، در زمانهاي معيني و بصورت مستمر مورد بازبيني و تحليل واقع گردد. اطلاعات اشاره شده عبارتند از:
•    تعاملات بين فرآيندها
•    تنظيم فرآيندها
•    مطابقت فرآيندها با خواسته هاي مشتري
•    مطابقت فرآيندها با برنامه هاي استراتژيك سازمان
•    بهره وري فرآيندها
•    كنترل شكستهاي فرآيندها
8- مهندسي مجدد فرآيندها
با نگرش فرآيندي به سازمان و بررسي فرآيندها از رويكردهاي مختلف پس از انجام مميزي فرآيند، قطعاً برخي از فرآيندها داراي عملكرد مناسب نبوده و لذا نياز به دقت و توجه به آنها جهت بهبود در عملكرد آنها دارد. در هر صورت پس از شناسايي فرآيند مورد نظر و دقت در هر يك از كميته هاي 7گانه فوق الذكر ، ماهيت ساختاري در برخي فرآيندها ممكن است نياز به تغييراتي داشته باشد كه در اينصورت با مطالعه دقيق تر هر يك از فرآيندها مي توان در برخي از فرآيندها تغيير ايحاد كرد .
9 – جمع بندی
جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرايندها امری ضروری است. کافی است به جای ديدن سازمان از منظر عمودی و نمودارهای عريض و طويل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگريست. آن وقت است که فرايندها پديدار شده و خود را نشان می دهند. برای اينکه به سمت فرايند محوری برویم و مديريت برمبنای فرايند را در سازمان پياده سازی کنيم، ابتدا می بايست فرايندها را به طور دقيق و کامل موردشناسايی قرار دهيم. پس از آن می بايست اهميت اين فرايندها به همه دست اندرکاران تفهيم شود و ارتباطات، نام آنها و وروديها و خروجيهای آنها برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمينان از کارکرد درست فرايندها، می بايست پيشرفت آنها توسط معيارهای دقيق اندازه گيری شود و درنهايت اينکه مديريت فرايندگرا در تمامی سازمان جاری و ساری باشد. مديريت فرايندگرا تنها مسئوليت انجام وظايف يک اداره نيست بلکه درپی اجرای سراسری فعاليتهای سازنده يک فرايند است که ارزش را برای مشتری درپی خواهد داشت. در سازمانهای فرايند محور، مدير با مفهوم منفی اداره کردن افراد و زير سلطه داشتن آنها، کنار گذاشته شده و رهبری صميمانه جانشين آن شده است. رهبر به افراد ديدگاه، انگيزه و زمينه پيشرفت می دهد، از آن سو نيز همه افراد پذيرای مسئوليت هستند.
منابع
-1  همر، مايکل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه دکتر عبدالرضا رضايی نژاد، انتشار استان تهران 1378
2   – همر، مايکل و جيمز چمپی، طرح ريزی دوباره شرکتها، ترجمه ايرج پاد، تهران 1377
– 3 زاهدی، شمس السادات، تجزيه و تحليل و طراحی سيستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايی، تهران 1378
– 4  اف دراکر، پيتر، چالشهای مديريت در سده بيست و يکم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران 1378
– 5 اعرابی، سيدمحمد، طراحی ساختار سازمانی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران 1376
– 6  تاکر، مايکل، مديريت فرايند، ترجمه گروه کارشناسان، انتشارات يساولی، تهران، 1380
– 7  همر، مايکل و جيمز چمپی، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضايی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی
رسا، تهران، 1379
– 8  چمپی، جيمز، طرح ريزی دوباره مديريت، دستور کار رهبری نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت
صنعتی، تهران، 1377
9  – منابع اينترنت: سايت