گسترس انگيزه هاي آفرينندگي

در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.
اولين رهنمود:
پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.
دومين رهنمود:
در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.
سومين رهنمود:
كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.
چهارمين رهنمود:
به ياد داشته باشيد كه نوآوري خود به خود پديدار نمي شود و شما بايد به روشني كاركنان خود را آگاه كنيد كه از آنها انتظار نوآوري مي رود.
پنجمين رهنمود:
فضايي بر پايه ي صداقت و همكاري بيافرينيد تا كاركنان شما بتوانند در اين فضا احساس آگاهي و گسترش انديشه هاي تازه را در يكديگر بر انگيزند.
ششمين رهنمود:
از قدرت طلبي بيش از اندازه و بهره گيري از وابستگي كاركنان در مديريت سنتي پرهيز كنيد.
هفتمين رهنمود:
آگاه باشيد كه كوشش هاي شما در راه دست يابي به دگرگوني ها با ايستادگي و كندكاري از سوي كاركنان روبرو خواهد شد. پيوسته و بردبارانه نشان دهيد باور به فضاي آفريننده ي كاري در جهت رسيدن به هدف و پيروزي داريد. بي درنگ پي خواهيد برد كه از ايستادگي و كند كاري آنها كاسته خواهد شد.
هشتمين رهنمود:
انديشه هاي نوآورانه را به گونه اي تعريف كنيد كه كاركنان آنها را ببينند و باور كنند و پيوسته آنها را از آفرينندگي ها آگاه كنيد.
نهمين رهنمود:
ماهيت و اهميت آن پرسمان هايي را كه فرو گشودن آنها تنها از راه آفرينندگي امكان پذير است به گونه اي ويژه گوشزد كنيد.
دهمين رهنمود:
بدون ترديد و گمان از بازيهاي ماجراجويانه كه تنها منابع ارزشمند و انرژي را در سازمان نابود مي كنند و كمكي به پيشرفت نمي كنند بپرهيزيد.
يازدهمين رهنمود:
كاركنان بايد اطمينان حاصل كنند كه براي انديشه هاي نوآورانه و زمان و منابع مورد نياز را نيز در نظر گرفته ايد.
دوازدهمين رهنمود:
آمادگي رواني كاركنان را براي انديشيدن و آفرينندگي تقويت نمائيد.
سيزدهمين رهنمود:
ويژگيهاي چشمگير كاركنان خود را در ديده داشته باشيد و همه ي ويژگيهاي رفتاري آنها را از نيك يا بد به گونه اي ژرف ارزيابي كنيد.
چهاردهمين رهنمود:
وظيفه و انگيزه برنامه كاري را به بالاترين ميزان با منابع واقعي هر يك از كاركنان هماهنگ كنيد.
پانزدهمين رهنمود:
انگيزه هاي هر يك از كاركنان را بشناسيد و ازآنها به گونه اي بهره گيري كنيد كه با خواسته ها و آرزوهاي آنها بيشترين هماهنگي را داشته باشيد.
شانزدهمين رهنمود:
از هيچ كاري براي برانگيختن احساس پاسخگويي، استقلال و پختگي كاري در كاركنان خود كوتاهي نكنيد. ناپختگي رفتار هنگامي رخ مي دهد كه آنها احساس كنند هيچ نظارتي بر روند كاري نداشته و از آنها انتظار موافقت، انفعال و فرمانبرداري مي رود. به گونه اي كه تنها كاركناني تشويق مي شوند كه چيزي نمي پرسند، و پيشنهادي براي بررسي انديشه هاي تازه كه با چهار چوب هاي كاري از پيش تعيين شده ناهماهنگي دارند نمي دهند.
هفدهمين رهنمود:
براي كاركنان انگيزه هاي كاري كه احساس رشد و پيشرفت حرفه اي را در آنها بر مي انگيزد فراهم كنيد. اين موضوع انگيزه ي بسيار نيرومندي به آنها مي دهد.
هجدهمين رهنمود:
به كاركنان انجام كارها و برنامه هايي را واگذار كنيد كه در آنها احساس توانايي و شايستگي را برانگيزد.
نوزدهمين رهنمود:
بحث و گفتگو پيرامون انديشه هاي گوناگون را آزاد بگذاريد تا توانمندي كاركنان بيش از آنچه هست افزايش يابد.
بيستمين رهنمود:
وظايف كاركنان را به شيوه اي به آنها واگذار كنيد تا احساس خرسندي كنند كه همچون گذشته تشويق شده و راه پيشرفت آنها در آينده هموار خواهد شد.
بيست و يكمين رهنمود:
به كاركنان خود ياري كنيد تا در مشكلات انگيزه پيشرفت ببينند. پذيرفتن اين امر از سوي كاركنان كه از نيروي بالقوه خود آگاهي ندارند به آنها كمك مي كنيد تا با ديد مثبتي به اين مشكلات بنگرند و با گرايش بيشتري براي از ميان برداشتن بازدارنده هاي كاري و حل مشكلات بكوشند.
بيست و دومين رهنمود:
كاركنان را آگاه كنيد كه كاميابي هاي آنها بستگي فراواني به آفرينندگي و چگونگي كار آنها دارد.
بيست و سومين رهنمود:
بپذيريد تا كاركنان از روشهاي كاري و شيوه خود برخوردار باشند و كساني را كه شيوه كارشان همانند شما نيست زير فشار نگذاريد.
بيست و چهارمين رهنمود:
بپذيريد كه روش يكسان در مديريت براي همه كاركنان كار آمد نيست. مدير آفريننده كسي است كه روش كار خود را بسته به چگونگي شرايط دگرگون مي كند و توانايي آن را دارد كه هماهنگ با موقعيت و چهار چوب كاري خود، روش و مديريتي را كه بر پايه ي همدردي و وارد نشدن در زندگي شخصي كاركنان و عدم خودكامگي باشد. در اين ميان، احساس همدردي بايد در جايگاه نخست باشد.
بيست و پنجمين رهنمود:
براي دستيابي به نتيجه دلخواه از ويژگيهاي گوناگون كاركنان بهره گيري كنيد.
بيست و ششمين رهنمود:
نيروي بالقوه و مهارت كاركنان را نه بروي نقش و وظيفه كه بر روي انگيزه و هدف آنها تمركز كنيد. نگراني بيش از اندازه در تعييين نقش كاركنان به نيروي آفرينندگي آسيب وارد مي كند.
بيست و هفتمين رهنمود:
فضاي كاري را به گونه اي سرو سامان دهيد تا كاركنان با احساس آزادي در انجام وظايف برنامه ها در آفريننده ترين مسير پياده كنند.
بيست و هشتمين رهنمود:
كاركنان خود را برانگيزيد تا هنگامي كه به نتيجه دلخواه دست نيافته اند از به انجام رسانيدن وظيفه خود دست بردارند.
بيست و نهمين رهنمود:
معيار خواسته هاي خود را بزرگ اما واقع بينانه تعيين كنيد، چرا آنكه طرح حتي بهترين ايده ها مي بايد با امكانات واقعي سازمان هماهنگ باشند.
سيمين رهنمود:
به كاركنان چنين تلقين كنيد كه دستيابي به نتيجه بهينه در هرگام از برنامه به چگونگي انجام وظيفه ي آنها بستگي دارد.
سي و يكمين رهنمود:
اگر چه به وجود انظباط كاري نياز است، اين انظباط در عمل مي بايد با احساس پاسخگويي و نظم شخصي كاركنان هماهنگي داشته باشد.
سي و دومين رهنمود:
تشخيص دهيد چه كسي در چه زماني مايل هستند تا وظيفه خود را به بهترين شكل انجام دهند و چنانچه امكانات مورد نياز براي آنها فراهم شود، چه نقش آفريننده اي دارند.
سي و سومين رهنمود:
كساني را كه از نبوغ و استعداد ويژه اي برخوردار هستند پيوسته تشويق كنيد.
سي و چهارمين رهنمود:
مسائل را به درستي فرمول بندي كنيد و پيامدهاي دلخواه را ببينيد. تصميم هاي مناسب بگيريد و نخستين گام ها را برداريد. از كساني كه مي توانند بر مشكلات چيره شوند بهره گيري كنيد.
سي و پنجمين رهنمود:
شور و اشتياق كاركنان را نه با دستور و فرمان كه با پند و توصيه و متقاعد كردن به شيوه ي غير مستقيم برانگيزيد. هدف را با اصطلاحات روشن مشخص كنيد، اما رشد و گسترش روش هاي گوناگون را آزاد بگذاريد.
سي و ششمين رهنمود:
در آغاز مسئله را به گونه اي گسترده مطرح كنيد تا از بيشترين ايده ها و انديشه هاي آفريننده بهره گيري كنيد. طرح مسئله به گونه اي باز و گسترده از كاهش بالقوه راه حل هاي نوآورانه پيشگيري مي كند. روشهاي آزاد حل مسئله را تشويق كنيد.
سي و هفتمين رهنمود:
زماني براي پديد آمدن، رشد، گسترش و به پختگي رسيدن ايده ها و انديشه ها در نظر بگيريد.
سي و هشتمين رهنمود:
به برخي از كاركنان در انجام كارهاي خود آزادي بيشتري بدهيد. زمينه هاي معيني را براي آزادي عمل آنها در نظر بگيريد و اين زمينه ها را رفته رفته و به ضرورت گسترش دهيد.
سي و نهمين رهنمود:
از به كار گرفتن بيش از اندازه ي كاركنان در انجام كار هاي فوري خودداري كنيد.
چهلمين رهنمود:
مطمئن شويد كه كاركنان آفريننده شما در يك روز تمام درگير كار مشخص نباشند.
چهل و يكمين رهنمود:
كاركنان آفريننده را سامان دهي كنيد و از آنها همچون نيروي ويژه براي فروگشودن دشواريهاي پيچيده بهره گيري كنيد.
چهل و دومين رهنمود:
مطمئن شويد كه كاركنان به همه ي منابع دانستني، تجربه هاي بدست آمده و به هر امكاني كه در پيوند با جستجوي راه حل آفريننده براي مسائل مورد نياز است دست رسي دارند.
چهل و سومين رهنمود:
به كاركنان خود آزادي انديشه كامل بدهيد و با صداقت آنها را مورد تشويق قرار دهيد. آزادي انديشه كامل، احساس و تصور آفرينندگي و نيز گرايش نسبت به پژوهش و آزمايش را پرورش مي دهد و به بروز مهارت در آفرينندگي مي انجامد.
چهل و چهارمين رهنمود:
خود را آموزش دهيد تا نسبت به ايده ها و انديشه هاي پيشنهاد نه واكنش منفي كه واكنش مثبت نشان دهيد.
چهل و پنجمين رهنمود:
شرايط كاري بهتري را سامان دهيد تا از رقابت كاركنان بكاهد و بر اعتماد آنها نسبت به يكديگر بيافزايد.
چهل و ششمين رهنمود:
شرايطي را در سازمان بوجود آوريد تا كاركنان بتوانند بدون هيچ بازدارنده اي با آفرينندگي به كار خود بپردازند.
چهل و هفتمين رهنمود:
ريسك كردن را تشويق كنيد و از ريسك صحيح پشتيباني كنيد، زيرا ريسك بخش اصلي نو آوري و پيشرفت به شمار مي رود.
چهل و هشتمين رهنمود:
بردباري و شكيبايي در برابر شكست و ناكامي را در خود و كاركنان پرورش دهيد.
چهل و نهمين رهنمود:
فضاي امني نسبت به ناكامي ها فراهم كنيد براي انسان كافي است تا او را دچار افسردگي و نااميدي كند به كاميابي ها پاداش دهيد و تا آنجا كه امكان دارد ناكامي ها را ناديده بگيريد.
پنجاهمين رهنمود:
چنانچه ايده ها و انديشه هاي نوآورانه كاركنان به موفقيت نيانجاميد، از ترس و هراس در برابر شكست و ناكامي بكاهيد.
پنجاه و يكمين رهنمود:
به گونه اي رفتار كنيد تا كاركنان دريابند چنانچه ايده ها و انديشه هاي آنها پذيرفته نشد يا انجام آنها نا ممكن بود كوشش آنها بيهوده نبوده است.
پنجاه و دومين رهنمود:
خود و كاركنان از اشتباهات بياموزيد بيشتر هنگام در سازمان گوشزد مي كنند كه از بروز لغزش بايد پرهيز كرد و اين امر موجب مي شود كه با هرگونه كوتاهي و سهل انگاري در ايده ها و انديشه ها به سختي بر خود شود. ترس از مجازات به پديد آمدن گرايش به (بازي آرام) مي انجامد. آفرينندگي كاركنان نياز زيادي به دگرگون شدن اين شرايط و تمركز بر جنبه هاي مثبت و آينده نگرانه ي ايده ها و انديشه ها دارد.
پنجاه و سومين رهنمود:
چنانچه امكان داشته باشد، بدون هيچگونه انتقاد، به برخي از كاركنان اجازه دهيد تا از ايده ها و انديشه هاي شخصي خود بهره گيري كنند و در يك چهار چوب پذيرفته راه بروز لغزش يا ناكامي را باز بگذاريد. تدبيرهاي تنبيهي در مورد هر اشتباه و لغزش يا ناكامي در كار به اين مي انجامد كه كاركنان بيش از اندازه راه هاي امن را در پيش گيرند.
پنجاه و چهارمين رهنمود:
از هر كار نوآوارنه اي پشتيباني كنيد.
پنجاه و پنجمين رهنمود:
از انتقاد سازنده همواره با احتياط و به ميزان مناسب بهره گيري كنيد.
پنجاه ششمين رهنمود:
با كردار و رفتار خود به كاركنان نشان دهيد كه با آنها هستيد نه مقابل آنها كاركنان را ياري كنيد و بازدارنده راه آنها نباشيد. بسياري از مديران كم و بيش خواسته هاي بسيار زيادي دارند. كاركناني كه ايده ها و انديشه هاي تازه بروز مي دهند، با احساس نامطلوب سرشكستگي روبرو مي شوند و اين چيزي است كه پياده كردن عملي ايده ها و انديشه ها را با دشواري روبرو مي سازد.
پنجاه و هفتمين رهنمود:
صداقت و صراحت كاركنان را تشويق كنيد. برخود چيره شويد و ديدگاه كاركنان را در مورد خود جويا شويد. اينكه شما را چگونه ارزيابي مي كنند. چه نظري نسبت به شما دارند و چگونه مي توانيد بهتر از آنچه كه هستيد شويد.
پنچاه و هشتمين رهنمود:
كاركنان را ياري دهيد تا اعتماد به نفس خود را پرورش دهند و از انجام هيچ كاري كه در توان شماست براي كاهش ترس، هراس و افزايش هشياري آنها كوتاهي نكنيد.
پنجاه و نهمين رهنمود:
با تقسيم دوباره توانايي هاي موجود كاركنان، توانمندي هاي تازه اي را بيافرينيد.
شصتمين رهنمود:
ناظر و رئيس نباشيد، كسي باشيد كه در انجام كارها همكاري مي كند.
شصت و يكمين رهنمود:
نسبت به كاركنان حس نيت داشته باشيد و بدانيد چگونه حس نيت آنها را به خود جلب كنيد. حس نيت با دستور و فرمان ايجاد نمي شود، بلكه در نتيجه احترام دو جانبه و بردباري تنها در گفت و گوها و برخوردها مي تواند رشد و گسترش يابد.
شصت و دومين رهنمود:
دوست و مهربان باشيد و چهارچوبهاي شخصي والا و رفتار متعادل داشته باشيد. صميمانه به سخن كاركنان گوش فرا دهيد، يار باشيد و در غم و شادي آنها سهيم باشيد.
شصت و سومين رهنمود:
تفاوت ميان پافشاري و پرخاشگري را دريابيد و به گونه اي هماهنگ رفتار كنيد.
شصت و چهارمين رهنمود:
سپري باشيد ميان كاركنان و مشكلات بيروني سازمان و فضاي آسوده و امني را فراهم آوريد.
شصت و پنجمين رهنمود:
فرو گشودن مسائل در جمع كاركنان را به گونه اي واقعي و نه نمادين انجام دهيد.
شصت و ششمين رهنمود:
به كاركناني كه آفريننده هستند اجازه دهيد تا در تصميم گيري هاي فراگير و در شكل گيري برنامه هاي بلند مدت از بيشترين حضور برخوردار باشند.
شصت و هفتمين رهنمود:
نفوذ خود و تاثير آن را در سازمان افزايش دهيد.
شصت و هشتمين رهنمود:
ابتكار عمل را در كاركنان تشويق كنيد و پرورش دهيد.
شصت و نهمين رهنمود:
همواره اطمينان پيداكنيد كه كاركنان از نقش خود دردستيابي به هدف هاي مشترك آگاهي دارند.
هفتادمين رهنمود:
پاداش و انگيزه هاي كاركنان را براي نقش آنها در كارهاي آفريننده افزايش دهيد و هماهنگ كنيد.
هفتاد و يكمين رهنمود:
روشهاي ارتقاء سنتي در مقام را درگون كنيد تا كاركنان به ميزان شايستگي هاي خود ارتقا يابند.
هفتاد و دومين رهنمود:
در ارزيابي هاي خود در زمينه بازدهي كاركنان، از معيارهايي بهره گيري كنيد كه نشانگر آفرينندگي هستند.
هفتادو سومين رهنمود:
بايسته است براي دستاوردهاي آفريننده و چشمگير كاركنان به آنها پاداش مناسبي دهيد.
هفتادوچهارمين رهنمود:
به هنگام ارزيابي دستاوردها نام كاركنان را از قلم نيندازيد. ميزان اهميت دستاوردهاي كاركنان خاصي را گوشزد كنيد و نه گروه يا بخشي كه در آن كار مي كنند.
هفتاد و پنجمين رهنمود:
ميزان پذيرش بازدهي كار آفريننده از نظام تائيد شده تقسيم درآمد و همچنين برنامه هاي ديگر مانند جبران ديركرد، پاداش نقدي براي سهم هر فرد در برنامه، ثبت اختراع، حقوق مولف براي اختراع و مانند اينها را افزايش دهيد.
هفتاد و ششمين رهنمود:
بخش اطلاع رساني سازمان بايد پاسخگويي به امر سپاسگزاري ويژه و تامين حسن شهرت كاركنان آفريننده و شايسته را بر دوش بگيرد.
هفتاد و هفتمين رهنمود:
نظم ارتباطي سازمان يعني راهي را كه به عنوان يك منبع تشويق يا تهديد آفرينندگي به شمار مي رود مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.
هفتاد و هشتمين رهنمود:
امكان برقراري ارتباط بين كاركنان آفريننده، بويژه به كاركناني كه از ديد گرايش همانند نيستند يا به هم نزديك هستند را فراهم آوريد.
هفتاد و نهمين رهنمود:
فضاي آموزشي بيافرينيد كه در آنها گروههاي كوچك بحث و بررسي از مديران و مجريان به همراه هم مسائل و راه حل آنها را بررسي و پژوهش كنند.
هشتادمين رهنمود:
چنانچه كاميابي يا ناكامي چشمگيري به وجود آمد، جزييات آن را توصيف كنيد وبه عنوان موضوع بحث بررسي و تجزيه و تحليل از آن بهره گيري كنيد.
هشتاد و يكمين رهنمود:
با فراهم ساختن امكان دسترسي كاركنان به نتايجي كه مي تواند كار آفريننده را پربارتر كند، تجربه ي حرفه اي كاركنان را رشد و گسترش دهيد.
هشتاد و دومين رهنمود:
تبادل آزاد اطلاعات را در سازمان آزاد و مورد تشويق قراردهيد.
هشتاد و سومين رهنمود:
ديدارها و نشستهاي بحث و بررسي برگزار كنيد.
هشتاد و چهارمين رهنمود:
با اينكه گروههاي آفريننده زاينده تر و سازنده تر هستند،(آفرينندگان تكرو) را نيز تشويق كنيد و با گذاشتن امكانات در اختيار آنها راه پيشرفت خود را كه با گروه ها متفاوت است باز كنند.
هشتاد و پنجمين رهنمود:
از كاميابي هاي كاركناني كه به تنهايي كار مي كنند ابراز خرسندي كنيد و به پاداش و ستايش گروهي كاركنان بي نام اهميت چنداني ندهيد.
هشتاد و ششمين رهنمود:
گوناگوني ايده ها و انديشه ها را پذيرا باشيد و آنها را مورد تشويق قرار دهيد.
هشتاد و هفتمين رهنمود:
با سخنراني و روشهاي ديگر اطلاع رساني كاركنان را از فشاري كه بر يكديگر وارد مي آورند تا فرمانبرداري كنند آگاه سازيد.
هشتاد و نهمين رهنمود:
كاركناني را كه از استعداد كمك به ديگران برخوردارند و مي توانند نيروي بالقوه و آفريننده خود را پياده كنند شناسايي كنيد. از اين كاركنان راهنما و مربي يعني كسي بسازيد كه اميد ساز هستند.
نودمين رهنمود:
با شركت در نشستها و همايشهاي كارشناسي، دانش تخصصي خود را بهبود بخشيد. توانايي هاي شخصي و آفريننده شما كمك مي كنند تا توانايي هاي ديگران را بهتر ارزيابي كنيد.
نود و يكمين رهنمود:
كاركناني را كه ايده ها و انديشه هاي خود را نه تنها در كار شخصي، بلكه بيرون از اين چهار چوب نيز مطرح مي كنند تشويق كنيد.
نود و دومين رهنمود:
محيط سازمان را به محيطي آفريننده ي ايده ها، انديشه ها، پيشنهادات و تحولات تبديل كنيد.
نود و سومين رهنمود:
راه و روش رسمي را براي پياده كردن ايده ها و انديشه ها به اجرا درآوريد.
نود و چهارمين رهنمود:
مطمئن شويد كه ايده ها و انديشه هاي نو آورانه به مسئولان امر كه بالاترين موقعيت را در سازمان شما دارند گزارش مي شود و به انجام اين روند كمك كنيد. پافشاري كنيد تا سيستم بازخورد مناسبي در اين زمينه ايجاد شود، چرا كه بدون چنين سيستمي جريان ايده ها و انديشه هاي آفريننده به سرعت كاهش مي يابد.
نود و پنجمين رهنمود:
سفارش و تشويق كنيد تا پيوندهاي غير رسمي ميان هيئت مديره و كاركناني كه آفريننده ايده ها و انديشه ها هستند برقرار شود.
نود و ششمين رهنمود:
موقعيت و روند كاركنان را در طي سال نخست كار آنها در سازمان ارزيابي و تجزيه و تحليل كنيد.
نود و هفتمين رهنمود:
موقعيت كاركناني را كه (از نفس افتاده اند) بررسي كنيد و ببينيد چه جنبه هايي از فعاليت كاري آنها باعث شده تا انگيزه آفرينندگي خود را از دست بدهند. بكوشيد راهي براي دادن انگيزه به آنها پيدا كنيد.
نود و هشتمين رهنمود:
آفرينندگي را يك عامل گذرا به شمار نياوريد، بلكه آنرا به عنوان بخشي از سياست كلي سازمان كه عامل رشد و كاميابي است مورد بررسي قرار دهيد.
نود و نهمين رهنمود:
در پاسخگويي به دستاوردهاي بسيار مهم كاركنان، از تشويق هاي گوناگون معنوي مانند: كارمند نمونه، دانشنامه، سپاسنامه، و غيره بهره گيري كنيد.
صدومين رهنمود:
بكوشيد تشويق هاي گوناگون مادي و معنوي را به گونه اي با هم در آميزيد و از آنها بهره گيري كنيد.
سر انجام سخن اينكه:
مديران نو آفرين، كاركنان آفريننده، كاركنان آفريننده، سازمانهاي نو آفرين، كشور آفريننده مي سازند.

Why should anyone seek to be creative? Creativity has plenty of risks and uncertainties, such as the risk of failure and the need to persuade others. There is the necessity for political skills. It can be much easier to sit quietly and do what you are supposed to do.
If everything is OK, who needs creativity? If things are going so well, then there is no time for the uncertainties of creativity.
If you seek to be creative – and even if you use the powerful tools of lateral thinking – you cannot be sure of a result.

There is a further problem: all valuable creative ideas must always be logical in hindsight – otherwise they would have no value. So it is assumed that logic could have reached the idea in the first place.
This is absolutely untrue in an asymmetric patterning system like the human brain. But how many people know all about asymmetric systems? Therefore executives expect only ‘blue sky ideas’ from creativity and these are then labelled impractical.
If we think of creativity as a given talent, which some people have and others do not have, then we just look for creative people.