نویسنده: دکتر علي ملا حسينی – شهرزاد مصطفوی
چکيده:
تغيير، يکي از بزرگترين خصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است .چابکي توانايي سازمان براي تغيير است تا فرصتهايي را که براساس اين تغيير ايجاد مي‌شود مورد بهره برداري قرار دهد. سازمان چابکسازماني است که مي تواند تغيير کند و خود را با تغييرات محيطي همچون يک استراتژي پيروز مندانه وفق دهد؛ در حالي که تحقيقات زيادي در مورد اينکه چابکي چيست و چگونه سازمانها مي توانند چابک باشند، انجام نشده است. ولي هميشه پاسخ به چنين سئوالاتي براي متخصصان و براي تئوري پردازان چابکي سازماني بسيار حياتي است .با اين وجود متاسفانه کارهاي کمي در مورد اندازه گيري چابکي سازمان انجام شده است. اندازه گيري شاخص براي برنامه ريزي استراتژيک و تعيين ميزان چابکي کنوني سازمان و تعيين نياز سازمان به چابکي و شناسايي اين شکاف و ايجاد فرمولي براي پرکردن اين ضعف ضروري است.محاسبه شاخص چابکي همان گونه که تعريف شده، بسيار مشکل است، زيرا بايد در بطن تغيير اين اندازه گيري انجام شود . بيشتر شاخصهاي چابکي رويکردي گذشته‌گرا دارند. يک روش متفاوت براي اندازه گيري چابکي استفاده از پيچيدگي به عنوان يک شاخص جايگزين براي اندازه‌گيري چابکي است. بنابراين چون چابکي يک تغيير غير قابل پيش‌بيني است اين رويکرد ديگر مناسب نخواهد بود.اگر چه روشهاي ديگر اندازه گيري چابکي نيز اين ضعف را دارند. در صورتي اين مشکل حل مي شود که اطلاعات کافي تجربي براي نشان دادن اينکه پيچيدگي با چابکي مشابه است در دسترس باشد و اين محدوديت اين روش است. اما منطق فازي روشي ديگر است که ابزار بسيار مناسبي براي تصميم گيري در اختيار قرار مي دهد . بنابراين مشروح اين مقاله شاخص مناسبي براي اندازه گيري چابکي با روش منطق فازي که روش مطمئن تري است را بيان مي‌دارد .
مقدمه
موضوع تغيير موضوعي تازه نيست. اگر به گذشته باز نگريم در مي يابيم که از قرن پنجم پيش از ميلاد سه مکتب فلسفي معتبر يونان مسئله تغيير را مطرح کرده بودند. امروزه سازمانهاي زيادي در مواجهه با افزايش رقابت حاصل از نوآوريهاي تکنولوژيک و محيط هاي متغير بازار و تغيير در تقاضاي مشتريان قرار گرفته‌اند.اين وضعيت بحراني موجب تغييرات اساسي در اولويتها، ديدگاههاي استراتژيک و رسالت استراتژيک در بازار رقابتي افزايشي و توسعه و بهبود انعطاف پذيري و مسئوليت پذيري سازماني شده است: به نظر مي رسد که با داشتن پيش آگاهي نسبت به تغيير، تصور آن و از آن فراتر پذيرش وقوع قطعي تغيير به جاي هراس از آن، بهتر مي توانيم مسير تغيير را تعيين کنيم و حتي خود عامل تحقق آن باشيم. در دهه گذشته بيشتر سازمانها ساختار دهي دوباره و مهندسي مجدد را در جواب به چالشها و تقاضاها در پيش مي گرفتند؛ اگر چه که هميشه هم موفقيت آميز نبوده است. اساس و بنيان سازمان چابک در يکپارچگي سيستم اطلاعاتي ، تکنولوژي، افراد، فرايندهاي تجاري و تجهيزات در سازمان هارمونيک براي پاسخگويي سريع به اتفاقات و تغييرات محيط است.در واقع سازمان چابک نه تنها تمام شکل فعاليتهاي سازمان را در بر مي گيرد، بلکه با زنجيره ارزش آن سازمان نيز در ارتباط خواهد بود.
سازمان چابک به طور کلي مي‌تواند باعث کاهش هزينه هاي توليدي و افزايش سهم بازار ، ارضاي نياز مشتريان، آماده سازي براي معرفي محصول جديد، ارزيابي و تخمين فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و افزايش رقابت سازمان شود.از اين‌رو سازمان چابک به عنوان پارادايم سازمان قرن 21 طرفداران بسياري دارد و به عنوان يک استراتژي موفقيت آميز در بازارهاي رقابتي با تغييرات سريع نياز‌هاي مشتريان شده است. اگر چه توانايي ايجاد سازمان چابک با آن سرعتي که مورد نظر بوده، حاصل نشده است، چون توسعه تکنولوژي براي مديريت سازمان چابک هنوز در مرحله رشد است. از اين‌رو در سازمان چابک سوالات مهم زيادي در ارتباط با چابکي بايد پرسيده شود، همچون: چابکي چيست و چگونه اندازه‌گيري مي‌شود؟ چگونه سازمانها مي‌توانند به داشتن آن پي ببرند با اين حال که شاخصهاي مناسبي براي اندازه‌گيري آن وجود ندارد و اينکه چگونه و تا چه حدي ويژگيهاي سازمان مي تواند بر عملکرد تجاري آن تاثير بگذارد ؟چگونه مي توان چابکي را با قدرت رقابتي مقايسه کرد ؟ اگر يک سازمان بخواهد چابکي خود را بهبود ببخشد چگونه مي تواند موانع اصلي را براي بهبود شناسايي کند؟چگونه مي شود در دستيابي موثر به چابکي نقش داشت؟ پاسخ به اين سوالات براي متخصصان و تئوري پردازان طراحي سازمان چابک بسيار حياتي است .البته تنها تلاشي که براي اندازه‌گيري چابکي به عنوان يک ويژگي ساختاري سيستم انجام شده، در شاخص گراسون مشهود است. گراسون مدل سازي چابکي سازمان مجازي و ارتباطات آن را پيشنهاد داده است: ساختن يک گراف از ارتباطات که مشکلات موجوديتها را نشان مي‌دهد. او در اين مدل تعداد نقش آفرينان و روابط ميان آنها را شناسايي کرده و به اين نتيجه رسيده است که اگر آنها افزايش پيدا کنند پيچيدگي و به تبع آن چابکي نيز افزايش پيدا مي کند.
شاخص پيچيدگي
بيشتر افراد يک ادراک ذاتي از پيچيدگي دارند . پيچيدگي نه تنها از اندازه سيستم بلکه روابط داخلي اجزاي سيستم (که رفتار آنها را قابل پيش بيني نيست) نشئت مي گيرد. اين مسئله تازه‌اي نيست که محققان در تلاش براي اندازه‌گيري آن باشند . رويکرد اصلي در مقابل اندازه‌گيري پيچيدگي سيستم بر اساس اندازه گيري آنتروپي است. مفهوم آنتروپي تغييرات بسياري داشته است . يک تعريف آن است که آنتروپي ميزان اطلاعات لازم براي شناسايي وضعيت سيستم در هنگام اندازه گيري پيچيدگي است . سيستم‌هاي پيچيده‌تر زير سيستم هاي بيشتري دارند و همچنين روابط خطي و غير خطي که نياز به اطلاعات بيشتري براي تعيين وضعيت آنها در هر لحظه از زمان وجود دارد. شاخص آنتروپي اطلاعات، تابعي از احتمالات حالت است (Pi) نه شرايط .آنتروپي، اطلاعات بيشتر از يک مجموعه ترکيبي از راه حلهاي جامع و کامل با احتمال وقوع آنهاست که فرمول آن به صورت زير است: (البته اين فرمول در شرايطي است که سيستم کاملا غير قابل پيش بيني است.)[11]
(I تابعي زنجيره اي از اطلاعات است)
اندازه گيري چابکي با منطق فازي
هدف اندازه گيري چابکي و شناسايي موانع اصلي بهبود چابکي، کمک به مديران براي دستيابي بهتر به يک سازمان چابک است. برخي ديگر از نويسندگان، از روش فازي و روشهاي يکپارچه شاخصهاي چابکي را پيشنهاد کرده اند . آنها شاخص چابکي را به عنوان ترکيبي از سطوح اندازه گيري ظرفيتهاي چابکي تعريف کرده اند. از اين‌رو سطح چابکي کامل يک سازمان (I) به اين صورت اندازه گيري مي شود :
( شاخص چابکي)
وقتيAij سطح چابکي از ظرفيت j سازمان است بنابراين سطح مرتبط سازماني مي‌تواند به وسيله استاندارد سازي تمام سطوح چابکي کامل از سازمانهاي رقابتي به دست آيد.ديگر روشها ي اندازه گيري بر اساس فرايندهاي سلسله مراتب تحليلي ايجاد شده است .با استفاده از اين روشها ارزيابي کنندگان يک تکنيک مقايسه اي براي مقايسه ظرفيت هاي چابکي مورد استفاده قرار مي دهند . در نهايت اين ارزيابي کل ظرفيتهاي شاخصهاي چابکي را براي هر شرکت ترکيب مي کند . اولويت تفاوتهاي سازمان يا تفاوتهاي توليدي مي تواند به وسيله مقايسه چابکي سازمانهاي مختلف و فعاليتهاي توليدي تشخيص داده شود.از اين‌رو براساس ويژگيهاي عادي توليد محصول اگر Ri و Wi را شاخص چابکي و وزن هر ظرفيت چابکي در نظر بگيريم، شاخص چابکي، به صورت زير تعريف مي شود :
( شاخص چابکي)
اين روش از نظر اجرا بسيار راحت است و توجه آن بر روي موارد مهم است . بيشتر معيار هاي چابکي به وسيله عبارات زبان شناختي تعريف شده که به وسيله احتمال چند گانه و ابهام طبقه‌بندي شده اند. پس امتياز دهي به تکنيک هاي بالا همواره مي تواند مورد انتقاد قرار گيرد، چون ملاک استفاده شده براي امتياز دهي ظرفيتهاي چابکي داراي اين محدوديتهاست:
-1 چنين تکنيکي ابهام و احتمال زبان شناختي را در ارتباط با قضاوت در مورد يک عدد در نظر نمي گيرد.
-2 قضاوت هدفمندانه ، انتخاب ارزيابي‌کنندگان تاثير زيادي را بر اين روشها خواهند داشت.
اگر چه منطق فازي از ابزار‌هاي سودمند براي مسائلي است که شاخصهاي آنها مبهم و غير معلوم است، اصول فازي و وسايل ارزيابي مي تواند براي عبارات زبان شناختي استفاده شود.هر اصطلاح زبان شناختي مي تواند در ارتباط با عضوي از تابع باشد. منطق فازي با ايجاد فرضيه‌هاي جهاني در مورد عدم وابستگي، جامعيت ،انحصاري بودن شواهد مرز ابهام در تعاريف را مورد پذيرش قرار مي دهد. اين مسئله اين اميد را ايجاد مي کند که سنجشهاي کيفي در تصميم گيري استفاده شود، چون معمولا بسيار مهم هستند.
منطق فازي کاربرد وسيعي در تصميم‌گيري مديريت پيدا کرده است . با اين ديدگاه براي ياري دادن مديران براي دستيابي به يک سازمان چابک ، يک مدل براساس منطق فازي پيشنهاد شده است و به عنوان ابزار اندازه گيري چابکي سازمان و شناسايي موانع اساسي بهبود سطح چابکي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين رويکرد رتبه بندي عملکرد و اهميت اوزان ظرفيتهاي متفاوت چابکي به وسيله متخصصان در اصطلاحات زبان شناختي بيان شده است. بنابراين از اعداد فازي مناسب براي نشان دادن ارزشهاي زبان شناختي استفاده مي‌شود و عمليات ساده رياضي براي يکسان کردن اين اعداد فازي به يک عدد فازي به کار گرفته مي‌شود که به اين عدد شاخص چابکي فازي گفته مي شود.(FAI)
همچنين اين شاخص چابکي فازي با عبارات مناسبي ترکيب و باعث شده است که سطح چابکي در عبارات زبان شناختي بيان شود. بعد از آن شاخص اهميت عملکردي فازي (FPII) است که هر ظرفيت چابکي را براي کمک به مديران جهت شناسايي عوامل اصلي در نظر مي گيرد و براي مديران سازمانها عمل مناسب براي بهبود سطح چابکي را پيشنهاد مي‌کند.
الگوي مفهومي چابکي سازمان
هدف سازمان چابک ايجاد رضايت براي مشتريان و کارمندان است . يک سازمان ضرورتا داراي مجموعه اي از ظرفيتها براي پاسخگويي به تغييرات در محيط تجاري است .اگر چه وضعيتهاي تجاري در بيشتر شرکتها خودشان را در انبوهي از تقاضاهاي غير قابل پيش بيني مي يابند، پس افزايـش سريع چابکي لازم و ضروري است . چــابکي ممکن است به عنوان توانايي ســريع يک سازمان در پاسخگويي به تغيــير در بازار و تقاضاي مشتريان تعريف شده باشد. براي اينکه يک سازمان به چابکي دست يابد، بايد ايجاد کنندگان چابکي در آن سازمان وجود داشته باشند .با اين ديدگاه به ادبيات موضوع، نويسندگان يک الگو مفهومي را براي چابکي سازمان بسط داده‌اند که در شکل (1 ) نمايش داده شده است.
اصلي ترين نيروي محرک چابکي، تغيير است . اگر چه تغيير چيز جديدي نيست، ولي تغييرات امروز در مقايسه با گذشته با سرعت بالاتري در حال روي دادن هستند. تلاطم و عدم اطمينان در محيط تجاري دليل اصلي شکست صنايع مختلف است، مخصوصا صنايع توليدي .
تعداد تغييرات و نوع آنها ، ويژگيها و خصوصياتشان نمي تواند براحتي تعيين شود و شايد فقط تعريف شدني باشد. سازمانهاي مختلف با ويژگيهاي خاص و موقعيتهاي متفاوت تغييرات مختلفي را تجربه کرده اند که اين تغييرات خاص هستند و شايد در نوع خود بي نظير باشند. ولي ويژگيهاي معمولي در تغييرات براي هر سازماني اتفاق مي افتد . حوزه هاي اصلي تغيير در محيط تجاري به صورت زير طبقه بندي شده است :
_ تغييرات سريع بازارها که به علت رشد سريع آنها و معرفي محصولات جديد و کوتاه شدن عمر محصولات.
_ وجود رقابت شديد به علت تغييرات شديد بازار ، افزايش فشار هزينه ها ، رقابت هاي بين المللي.
_ تغيير در نياز مشتريان به‌واسطه وجود تقاضاي عادي ، بالا رفتن کيفيت و زمان کوتاهتر تحويل محصولات.
_ رشد تغييرات تکنولوژيک با معرفي محصولات جديد و سيستم هاي يکپارچه ( نرم افزاري و سخت افزاري).
_ تغيير در عوامل اجتماعي به‌واسطه موانع محيطي ، فشار کار و انتظارات کاري و فشار هاي منطقي .
از نگاه استيفن رابينز تغييرات به صورت زير طبقه بندي مي شوند:
_ ماهيت نيروي کار؛
_ تکنولوژي؛
_ ضربه هاي اقتصادي؛
_ رقابت؛
_ روند اجتماعي؛
_ سياست هاي جهاني.
سازمان چابک بيشتر در مورد تغيير و عدم اطمينان و غير قابل پيش بيني بودن محيط تجاري نگران است و سعي در نشان دادن واکنش صحيح در اين شرايط دارد . از اين‌رو سازمان چابک نياز به ظرفيتهاي موجود بالقوه و تطابق براي مواجهه با اين تغييرات ، عدم اطمينانها در محيط تجاري دارد .اين ظرفيتها شامل 4 عنصر اصلي هستند:
1) قدرت پاسخگويي (واکنش): توانايي شناسايي تغييرات و پاسخگويي سريع به آنها جهت برطرف سازي آنها .
2) رقابت : توانايي دستيابي موثر و کارا به اهداف و رسالتهاي سازمان.
3) انعطاف پذيري /قدرت پذيرش: توانايي پردازش فرايند هاي مختلف و دستيابي به اهداف گوناگون با امکانات يکسان.
4)سرعت /چابکي/تيزي: توانايي انجام فعاليتها در کوتاهترين زمان ممکن.
بااستفاده از اين 4 اصل يک متدلوژي براي ترکيب آنها به يک سيستم مرتبط و يکپارچه ايجاد شده است و همچنين از آنها به‌عنوان ظرفيتهاي رقابتي استراتژيک نيز نام برده شده است. بنابراين اگر يک سازمان مي خواهد چابک باشد، بايد اين 4 اصل را در نظر داشته باشد . دستيابي به چابکي نياز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژي ها ، تکنولوژي ها ، افراد و فرايندهاي تجاري است . بدين ترتيب، تمام حوزه‌هاي سازمان نياز به داشتن حاميان چابکي براي پاسخگويي موثر به تغييرات بازار دارند . در گذشته براي کمک به مديران در دستيابي به چابکي سازمان، مطالعات زيادي براي شناسايي وسايل چابکي که مديران سازمان مي توانند آنها را بر طبق استراتژي سازمان ، فرايند هاي تجاري و سيستم هاي اطلاعاتي انتخاب کنند ،انجام شد.به عنوان 4 عنصر جزئي در چابکي شناسايي شد:
_ تحويل ارزش به مشتريان؛
_ آمادگي در مواجهه براي تغيير؛
_ ارزش گذاري براي دانش و مهارت انساني؛
_ ايجاد همکاران مجازي.
علاوه بر آن مجموعه اي از 32رکن چابکي، همانگونه که در (جدول 1) ليست شده است پيشنهاد شد که شامل 4 بعد است: رقابت مديريت مرکزي ، سازمان مجازي ، توانايي مهندسي مجدد و دانش سازماني .اين ارکان به عنوان جنبه هاي چابکي پيشنهاد شده است و براي تعيين رفتار کلي سازمان استفاده مي‌شود.
رويکرد ارزيابي چابکي فازي
چارچوب ارزيابي چابکي فازي (FAE) که در شکل 2 نمايش داده شده است از دو قسمت اصلي تشکيل شده است .قسمت اول ارزيابي محيط عملياتي تجاري است و شناسايي ظرفيتهاي چابکي آن. قسمت دوم اين چارچوب ارزيابي ظرفيتهاي چابکي و ترکيب کردن رتبه بندي و اوزان آنها براي رسيدن به شاخص چابکي فازي (FAI) يک سازمان چابک و تطبيق دادن آن با سطح چابکي مناسب و ايجاد تحليل بهبود است که گامهاي اجرايي آن به صورت زير ارائه شده است:
1. انتخاب معياري براي ارزيابي.
2. تعيين يک مقياس مناسب براي ارزيابي رتبه عملکردي و اهميت اوزان براي ظرفيتهاي چابکي.
3. اندازه گيري عملکرد و اهميت ظرفيتهاي چابکي با استفاده از روشهاي زبان شناختي.
4. نزديک شدن به عبارات چند گانه با استفاده از اعداد فازي.
5. جمع کردن رتبه هاي فازي با اوزان فازي براي دستيابي به شاخص چابکي فازي سازمان.
6. جور کردن شاخص چابکي فازي با سطحي مناسب و مطلوب.
7. تحليل و شناسايي موانع اصلي بهبود.
نتيجه گيري
اگر چه FAI( شاخص فازي چابکي) به وسيله رويکرد منطق فازي در عبارات ارزشي بيان شده است، اما رتبه بندي مذکور يک تصوير کلي از احتمالات مرتبط را نشان مي دهد . از اين‌رو اين روش به تصميم گيرندگان درجه بالايي از انعطاف پذيري در تصميم گيري را ارائه مي دهد .با اين حال که استفاده از روش فازي از ساير روشها بهتر است، ولي استفاده از آن محدوديتهايي را نيز به همراه دارد و آن اين است که عناصر تابع چند متغيره به درک مديريتي تصميم گيرندگان وابسته است . پس تصميم گيرنده بايد در سطح استراتژيک سازمان باشد تا بتواند اهميت تمام جنبه ها مانند استراتژي و بازاريابي و تکنولوژي را درک کند. باوجود مشکلات محاسبه ميانگين اوزان فازي توسط مديران اگر اين محاسبات انجام شود در کاهش زمان صرف شده و احتمال خطا براي مديران بسيار موثر خواهد بود. به طور خلاصه استفاده از اين روش داراي مزاياي بسياري است که مي تواند براي تصميم گيرندگان سازماني بسيار حياتي باشد:
_ به تحليلگران اطلاعات ارزشمند و واقعي ارائه مي‌کند.FAI (شاخص فازي چابکي) ميزاني از ارزشها را بيان مي‌کند که يک تصوير کلي در مورد احتمال چابکي سازمان و اطمينان از تصميم اتخاذ شده مي دهد .
_ به شکل سيستماتيک عوامل ضعيف را در سازمان شناسايي مي‌کند و ابزاري در اختيار مديران قرارمي دهد تا به وسيله آن طرحهايي براي بهبود شرايط ارائه کنند.
_ اين مدل ساختاري را براي واکنش نشان دادن در مقابل محيط ارائه مي کند و اثر عدم اطمينان را بر روي هر يک از عوامل محاسبه و ارزيابي دقيقي ارائه مي‌کند.
منابع:
-1 فرانسوا ز کوريلسکي بيليار – از ميل به تغيير تا لذت تحقق آن – ترجمه :الهه رضوي – انتشارات سازمان مديريت صنعتي –(1378)
-3 استيفن پي رابينز – رفتار سازماني جلد سوم – دکتر علي پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابي – دفتر پژوهشهاي فرهنگي(1378)
4-Machacha, L.L., Bhattacharya, P., 2000. A fuzzy logic-based approach to project selection. IEEE Transactions on Engineering Management 47 (1), 65–73.
5-Beskese, A., Kahraman, C., Zahir, Z., 2004. Quantification of flexibility in advanced manufacturing systems using fuzzy concept. International Journal of Production Economics 89 (1), 45–56
6-Goldman, S.L., Nagel, R.N., Preiss, K., Dove, R., 1991. Iacocca Institute: 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, An Industry Led View, vols. 1 & 2. Iacocca Institute, Bethlehem, PA. Guesgen, H.W., Albrecht, J., 2000. Imprecise reasoning in geographic information systems. Fuzzy Sets and Systems 113, 121–131.
