اشاره
در زمان کنونی سازمانها به صورت فرآيند های محيطی پويا ، با تغيير روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با عوامل محيطی سازگار نمايند . برای مثال تقريباً هر سازمانی بايد خود را با محيط متشکل از فرهنگهای گوناگون سازگار نمايند . سياستها و روشها يا مليتها بايد تغيير کند تا سازمان بتواند نيروی کار مختلف از نژادها ، گروهها و مليتها را جذب نمايد .
تکنولوژی :موجب تغيير کارها و سازمانها شده است . برای مثال بجای سرپرستی مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر کنترل می شود که در نتيجه موجب گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمانها در سطح افقی گسترده تر شوند .
مقدمه
ما در عصر گسستگی ها به سر می بريم . شوکها يا ضربه های اقتصادی به صورت دائم به سازمانها فرود می آيد و آنها بايد پيوسته خود را با اين تغييرات سازگار نمايند . رقابت در حال تغييرات است . در سيستم اقتصادی جهانی ، رقبا از سراسر دنيا رو در روی يکديگر قرار گرفته اند . افزايش رقابت ايجاب می کند که سازمانها خود را در برابر رقبای سنتی که دست به کار توليد محصولات جديد می شوند و نيز سازمانهای نوآور که دست به خلاقيت ، ابتکار عمل يا کارآفرينی می زنند ، بصورت کامل تجهيز نمايند ، سازمانهايي موفق خواهند بود که بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغييراتی که به سرعت رخ می دهد واکنشی مناسب از خود نشان دهند . با نگاهی به روند اجتماعی در دهه های اخير به اين نتيجه می رسيم که سازمانها بايد خود را با تغييراتی که در آينده رخ خواهد داد ، سازگار نمايند . برای مثال درطی اين دو دهه روند ازدواج و طلاق مسير تازه ای درپيش گرفته است . جوانان ديرتر ازدواج می کنند و درصد قابل توجهی از ازدواجها به طلاق می انجامد . اگر قرار است يک سازمان ادامه حيات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمين نمايد ، بايد در برابر تغييراتی که در محيط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد . از اين رو تغييرات برنامه ريزی شده ، در گرو تغييراتی است که در رفتار افراد گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از انها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتار های متفاوتی در پيش گيرند و در شيوه انجام وظيفه و رابطه متقابل با همکاران ، تجديد نظر کنند .
انواع تغییر
بطور کلی تغيير را می توان در انواع زير تقسيم بندی نمود :
1 – تغيير درساختار :
ساختار شامل مسائلی از قبيل تقسيم بندی کار ، حوزه يا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از “ساختار ” سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسيم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغيير ، می تواند در طرح سازمانی تغييراتی داده و يک يا چند مورد از اين عوامل اصلی را تغيير دهد . برای مثال می توان مسئوليتهای دواير سازمان را در هم ادغام کرد ، چندين سطح مديريت را حذف نمود و دامنه حوزه يا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتيجه سازمان در سطح افقی گسترش بيشتری می يابد و از نظر ديوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد .
2- تغيير درتکنولوژی :
امروزه بيشتر تغييرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشين های جديد ، ابزارهای نوين خودکار کردن دستگاهها يا به کارگيری رايانه های پيشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی يا نوآوريهای صنعتی ايجاب می کند که عامل تغيير روشهای عملی ، ابزارها يا ماشينهای جديد عرضه نمايند . از طرفی با گسترش رايانه در اين سالها شاهد تغييرات تکنولوژيک بصورتی گسترده هستيم . در حال حاضر بسياری از شرکتها از سيستمهای پيچيده اطلاعاتی مديريت ( MIS ) استفاده می کنند .
3- تغيير درافراد :
آخرين زمينه ای که عامل تغيير می تواند بدان وسيله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اينست که درصدد برآيد در افراد تغييراتی ايجاد کند . اصولاً اين مقوله در بر گيرنده تغييراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآيند ارتباطات تصميم گيری و حل مساله ) رخ می دهد .
مقاومت در برابر تغييرات :
يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی ( مقاومت ) می کنند. ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد . ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد .افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند . اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری به خود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند از ديدگاه تجزيه و تحليل ، اين منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسيم می شوند .
مقاومت های فردی :
عادت : انسان موجودی پايبند عادت است . افراد هنگاميکه با پديده تغيير روبرو می شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعی در می آيد که در برابر پديده تغيير ايستادگی می کند . بنابراين زمانيکه محل کارفرما تغيير می کند و به نقطه ديگری منتقل می شود او بايد بسياری از عادتهای خود را تغيير دهد .
امنيت : کسانيکه به شدت احساس امنيت شغلی می کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می نمايند .زيرا اين پديده می تواند احساسی را که آنان از “امنيت ” دارند دستخوش تهديد قرار دهد .
عوامل اقتصادی : يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می شود اينست که فرد می ترسد تغيير باعث شود که در آمد وی کاهش يابد ، تغيير در نوع کار يا وظيفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث می شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند .
چشم پوشی از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهايي را گوش می دهند که درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چيزهايي ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنيای “خود ساخته” آنان را مورد تهديد قرار ندهد .
مقاومتهای سازمانی :
سازمانها برحسب طبيعت محافظه کارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پديده “تغيير” مقاومت می کنند . سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمايل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هيچ اهميتی ندارد که آيا اين نوع خدمات کماکان مورد نياز هستند يا خير . حتی سازمانهای آموزشی يا دانشگاههايي که بر افکار باز و ديدگاههای خلاق ، ارج می نهند ، خود در برابر پديده تغيير به شدت مقاومت می کنند . بيشتر سيستمهای آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی 50 سال پيش ، استفاده می کنند .منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر “تغيير” عبارتند از :
مکانيسم ساختاری : سازمانهابرای حفظ ثبات و پايداری در خود نوعی مکانيسم ساختاری بوجود آورده اند . برای مثال فرآيند گزينش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می آيند و افرادی هم اخراج می گردند يا از آنجا می روند . کسانيکه به استخدام يک شرکت در آمده اند همانهايي هستند که مناسب مشاغل موجود يا واجد شرايط لازم برای انجام کارها می باشند از اين رو به گونه ای هدايت شده اند که رفتارهايي خاص را در پيش گيرند و در هر زمينه ای به گونه ای خاص عمل کنند اگر سازمان با پديده تغيير روبرو شود اين مکانيسم ساختاری به صورت يک عامل بالقوه در می آيد و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ايستادگی می کند .
بی توجهی به تغيير : سازمانها از تعدادی سيستم وابسته به هم تشکيل شده اند . نمی توان بدون اثر گزاردن بر ديگران در يکی از اين سيستمهای فردی تغييراتی بوجود آورد .
هنجارهای گروهی : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغيير دهند ، هنجارهای گروهی به عنوان يک عامل بازدارنده در خواهد آمد .
تهديد متخصصان : امکان دارد تغيير در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهديد قرار دهد . برای مثال ورود کامپيوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مديران بتوانند مستقيماً به اطلاعات دست يابند سبب گرديد که دواير سيستمهای اطلاعاتی ، از خود واکنش “شديد” نشان دهند . زيرا اين کامپيوتر ها بصورت منابع بالقوه ای در آمده اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهديد قرار می دهند .
تهديد کردن قدرت مديران : ارايه شيوه های تصميم گيری مشارکتی يا گروههای کاری مستقل، نمونه هايي از تغييراتی هستند که قدرت سرپرستان و مديران رده های ميانی سازمانها را مورد تهديد قرار می دهد .
تهديد ناشی از شيوه های تخصيص منابع : گروههايي که مقدار زيادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پديده تغيير را بعنوان يک عامل تهديد به حساب می آورند . آنان نسبت به شيوه ای که امور در حال انجام شدن است رضايت کامل دارند هر نوع تغييری را که در اين روند رخ دهد بعنوان يک عامل تهديد کننده به حساب می آورند
غلبه بر عوامل مقاومت :
برای از بين بردن منابع يا عواملی که در برابر پديده تغيير مقاومت می کنند روش هايي وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بين برود از ميزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام اين کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود .
مشارکت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کسانيکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيری مشارکت داد .
در نظر گرفتن تسهيلات : يکی ديگر از راههايي که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست که در ازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد . يعنی مديريت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می دهد و آنان را مجبور می نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی نامه ضعيف .
نتیجه گیری
در پايان ذکر اين مطلب ضروری به نظر می آيد که اگر عوامل محيطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناييها همواره به “روز” بودند و منسوخ نمی گرديدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مديران نبايد به تغييرات سازمانی توجه می کردند ولی دنيای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان يا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ايستادگی کنند بايد همواره متحول شوند .
در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده “تغيير “به حساب می آيند . آنان از مجرای تصميماتی که می گيرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغييرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصميمات مدير در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سياستهای منابع انسانی به ميزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همين شيوه تصميمات سياستها و روشهای مديريت تعيين کننده ميزان يا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محيطی را درک کند و خود را با تغييراتی که در اين عوامل رخ می دهد ، سازگار نمايد .
منبع : رفتار سازمانی نوشته استيفن رابينز – ترجمه دکتر پارسائيان و دکتر اعرابی
