نویسنده: محمد ناکویی درگزی
چکیده:
سازمان ها، موجودات زنده ای هستند که در گذر زمان از مراحل مختلفی عبور می کنند. این مراحل، شامل پیدایش، رشد، بلوغ، زندگی و مرگ است. تفاوتی که یک سازمان با موجود زنده معمولی دارد، این است که الزاما محکوم به مرگ نبوده و می تواند زندگی نامحدودی داشته باشد. آنچه یک سازمان را تبدیل به یک موجود زنده و با شعور می کند، مجموعه ای است از فرایندهای کاری مختلف که هماهنگ با هم، در راستای یک هدف مشخص و به طور مستمر در حال اجرا بوده و مدیریت، نقش اصلی را در انجام درست آنها برعهده دارد.
متاسفانه امروزه برخی از مدیران بدون تجهیز به ابزارها و توانمندی های علم مدیریت (اعم از توانمندی های حرفه ای و تخصصی)، قدم در راه و میدانی می¬گذارند که نتیجه آن، شکست و ناکارآمدی سازمان ها بوده و در نهایت، به حیف و میل منابع محدود منجر می گردد. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، مدیریت عملکرد و مدیریت تحول، از جمله ابزارهای بسیار مفید در این زمینه بوده و اتفاقا، چالش¬های اصلی مدیریت در کشور ما را از عدم توجه به این سه تکنیک، ناشی می گردد. رویکرد بسیار ضعیف به تعیین و اجرای استراتژی ها، عدم توجه به ارزیابی و بهبود عملکرد و، عدم مدیریت بر تحولات سازمانی، سه چالش اصلی در مدیریت کشور ما می باشند که در این مقاله به آنها پرداخته می¬شود.
کلمات کلیدی
مدیریت، توسعه، استراتژی، برنامه¬ریزی استراتژیک، مدیریت عملکرد، مدیریت تحول
مقدمه
سازمان ها، موجودات زنده ای هستند که در گذر زمان از مراحل مختلفی عبور می کنند. این مراحل، شامل پیدایش، رشد، بلوغ، زندگی و مرگ است. تفاوتی که یک سازمان با موجود زنده معمولی دارد، این است که الزاما محکوم به مرگ نبوده و می تواند زندگی نامحدودی داشته باشد. اینکار، مستلزم آن است که قادر به حفظ وضعیت موجود، حرکت به سمت وضعیت برتر و مدیریت تغییرات آن باشد (زمردیان، 1379).
آنچه یک سازمان را تبدیل به یک موجود زنده و با شعور می¬کند، مجموعه¬ای است از فرایندهای کاری مختلف که هماهنگ با هم، در راستای یک هدف مشخص و به طور مستمر در حال اجرا هستند. فارغ از اینکه این فرایندها کدام¬ها بوده و یا چه نقشی در سازمان داشته باشند، عنصر مشترک بین همه آنها «مدیریت» است.
مدیریت به عنوان یکی از رشته های علوم انسانی دارای قدمتی بسیار دیرینه است که جوامع بشری از هنگام پیدایش و خصوصا در اعصار اجتماعی شدن و ایجاد تمدن¬ها، با آن آشنا بوده اند. نوشته ها و آثار به جای مانده از دوران پیشین بیانگر این واقعیت اند که بشر همواره فنون مدیریت را در سازماندهی و هماهنگی فعالیت هایش اعم از تجارت، بازرگانی، کشاورزی، صنعت، هنر، عمران، جنگ و کشورگشایی، مورد استفاده قرار می¬داده است (دعائی، 1385). امروزه و با پیچیده شدن نقش سازمان¬ها از یک طرف و شرایط محیط کسب و کار از سوی دیگر، مدیریت را به عنوان و مفهومی بسیار مهم و حیاتی در حیات سازمان ها و اصولا مفاهیم اقتصاد و توسعه، مبدل کرده است.
نقش مدیریت به طور حرفه ای و عمومی، به عنوان هدایت و حیات بخشی به سایر فعالیت های سازمانی، امروزه در سراسر جهان به امری حیاتی و استراتژیک تبدیل شده است. سازمان ها و موسسات کارآمد و کارآفرین اصولا آنهایی هستند که ضمن بهترین بهره مندی از مدیران باکفایت و توانمند، از ابزارها و فنون مدیریت نیز به نحو شایسته، صحیح و اصولی، استفاده به عمل می آورند. موفقیت سازمان های بزرگ و سیستم های اداری به شایستگی و صلاحیت مدیران بستگی دارد. در حقیقت، مدیریت محوری است که همه فعالیت ها و عملیات دستگاه ها به صورت همه جانبه حول آن به تعالی و تعادل می رسند (رشید، 1381).
متاسفانه امروزه برخی از مدیران بدون تجهیز به ابزارها و توانمندی های علم مدیریت (اعم از توانمندی¬های حرفه ای و تخصصی)، قدم در راه و میدانی می گذارند که نتیجه آن، شکست و ناکارآمدی سازمان ها بوده و در نهایت، به حیف و میل منابع محدود منجر می گردد. این مقاله سعی نموده است برخی از ابزارها و فنون مدیریتی نوین را که به عنوان ابزارهای موفق در سطح جهانی مطرح هستند، معرفی نموده و در پایان، به ارایه راهکارهایی در این زمینه بپردازد.
هدف و روش پژوهش
هدف از این پژوهش، بررسی نقاط ضعف مدیریت و به طور کلی، چالش¬های فرایند مدیریت در ایران است. لازم به ذکر است در شرایط امروز جامعه ـ یعنی در سالی که از سوی مقام معظم رهبری به سال حمایت از کار و تولید ملی نامگذاری شده ـ و از سوی دیگر، اقتصاد مقاومتی به عنوان بهترین راهکار مقابله با عواقب تحریم معرفی شده است، تقویت فرایند مدیریت و رفع چالش¬های آن، می تواند نقش بسزایی در دستیابی به این اهداف عالیه داشته باشد. مدیران از طریق برنامه ریزی درست، مدیریت بهینه منابع، ارتقای بهره¬وری و …، نه تنها می توانند نقش بسیار مهمی در اقتصاد مقاومتی داشته باشند، بلکه حتی می توانند تحریم های اخیر جامعه جهانی برعلیه ایران را که در نگاه اول یک تهدید محسوب می گردد، به فرصت بسیار خوبی برای توسعه، تبدیل نمایند.
این پژوهش به روش کتابخانه ای و بر اساس تحلیل¬های نظری، انجام شده است. در حقیقت، فنون نوین مدیریت که در سطح بین¬المللی شناخته شده و موفقیت آنها مورد آزمون و ثبوت قرار گرفته است، به عنوان راهکارهایی برای توسعه مدیریت در ایران معرفی می¬گردند. البته باید به فرایند بومی¬سازی این ابزارها و به کارگیری درست و هدف¬مند آنها نیز توجه گردد. در صورتی که این فنون و تکنیک¬ها بدون توجه به بومی¬سازی از یک سو و نقش آنها در توسعه مدیریت از سوی دیگر مورد استفاده قرار گیرند، این امکان وجود دارد که نه تنها موجب رشد و تعالی نگردند، بلکه بار سنگینی بر دوش سازمان نیز ایجاد کرده و در نتیجه، حتی فرایند توسعه را متوقف نمایند.
یافته ها
بر اساس یک تحقیق علمی، ابزارهاي مدیریتی كه در سال 2005 میلادی مورد بررسي قرار گرفتند عبارتند از: مديريت بر مبناي فعاليت، روش ارزيابي متوازن، الگويابي، مهندسي مجدد فرايند كسب و كار، برنامه هاي مديريت تحول، شايستگيهاي اصلي، مديريت ارتباط با مشتريان، بخش بندي مشتريان، تجزيه و تحليل ارزش افزوده اقتصادي، استراتژي هاي رشد، مديريت دانش، مديريت وفاداري، توليد انبوه منطبق با نيازهاي مشتريان، بيانيه هاي مأموريت و چشم انداز،شعبه هاي برون مرزي (offshoring) ، نوآوري در بازار آزاد، مدل هاي بهينه سازي قيمت، استفاده از امواج راديويي در رديابي اشيا، برنامه ريزي اقتضايي، شش سيگما، ائتلافهاي استراتژيك، برنامه ريزي استراتژيك، مديريت زنجيره تأمين و مديريت كيفيت جامع (خزاعی و گلچین¬فر ـ 1389).
نتايج حاصل از پژوهش انجام شده در سه بخش كلي با عناوين ميزان استفاده از ابزارها، ميزان رضايت از ابزارها و روندهاي مديريتي ارائه شده است. مطالعات انجام شده حاكي از آن است كه ميانگين تعداد ابزارهاي مورد استفاده شركتها در سراسر جهان از 16 مورد در سال 2002، به 13 مورد در سال 2004 كاهش يافته است. در 12 سال گذشته ميانگين تعداد ابزارهاي مورد استفاده شركتها 12.5 بوده و اين تعداد هرگز كمتر از 10.4 نبوده است. بر اساس نتايج به دست آمده شركتهاي بزرگ تمايل به استفاده از ابزارهاي بيشتري داشته اند. همچنين شركتهاي واقع در آمريكاي شمالي و اروپا نسبت به شركتهاي واقع در آسيا و آمريكاي جنوبي ابزارهاي بيشتري را به كار گرفته اند. طي این سالها، ابزار برنامه ريزي استراتژيك بيشترين كاربرد را داشته است. ميزان استفاده از اين ابزار در تمامي كشورهاي مورد مطالعه، به غير از آسيا بسيار نزديك به هم بوده است. هفت ابزاري كه در سال 2004 به عنوان پركاربردترين ابزارها شناخته شده اند، سالهاي متوالي در زمره ابزارهاي محبوب مديران قرار داشته و بيش از نيمي از شركتها در تمامي مطالعات انجام شده ابزارهاي مذكور را به كارگرفته‌اند. در این پزوهش، به سه تکنیک نوین در مدیریت، یعنی برنامه¬ریزی و مدیریت استراتژیک، ارزیابی و مدیریت عملکرد و، مدیریت تحول، به عنوان مهمترین چالش های مدیریتی در کشور، پرداخته می¬شود.
الف ـ برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک: آنچه مدیران ارشد اجرایی موفق را از سایر مدیران متمایز می¬سازد، توانمندی عالی آنها در حیطه برنامه¬ریزی و مدیریت استراتژیک است که شامل فرایند ارزیابی موقعیت، شناسایی مشکلات و فرصت¬های حیاتی (که کامیابی یا شکست سازمان را رقم می¬زنند) و در نهایت، متمرکز کردن توجه، توانمندی¬ها و منابع در این زمینه¬ها می¬شود. شایستگی در زمینه مدیریت راهبردی، عامل اصلی کار مدیران ارشد اجرایی و توفیق سازمان است، که از طریق پیوند و ارتباط برنامه-ریزی با اجرا، رهبری آینده¬نگر با مدیریت سطوح عملیاتی، اهداف با نتایج، استراتژی با تاکیتیک، به وجود می¬آبد (رشید، 1381).
تفکر استراتژیک، تفکری است که وجود آن در سازمان قابلیت واکنش مناسب و به موقع را در قبال تغییرات و شرایط محیطی، تهدیدات، بازار، سیاست¬ها و …، افزایش می¬دهد. ویژگی¬های سازمان¬ها و شرکت¬هایی که دارای تفکر استراتژیک می¬باشند، عبارتند از (پیرس، 1389):
1. به عوامل درونی و بیرونی سازمان توجه دارند.
2. دارای نگرش بلند مدت هستند.
3. توجه خود را بیشتر به ارباب رجوع و مشتری معطوف می¬کنند تا خدمت و محصول
4. برای اطلاعات در سازمان به اندازه جریان خون برای یک موجود زنده اهمیت قایل هستند.
5. روحیه جمع¬گرایی و تشریک مساعی دارند و نه فردگرایی و تک¬روی
6. از افکار و ایده¬های نو حمایت می¬کنند.
7. از طریق آموزش، خود را با تحولات محیطی وفق می¬دهند.
8. نظرات ارایه شده را فارغ از موقعیت سازمانی اظهار نظر کننده، مورد ارزیابی و سنجش قرار می-دهند.
9. یقین پیدا کرده¬اند که هزینه کردن در تحقیق و پژوهش، تضمین کننده اهداف و شناخت صحیح از چالش¬ها در برخورد با مسایل است.
ب ـ ارزیابی و مدیریت عملکرد: فیلیپ مورن، ارزیابی عملکرد را «نظام یا سیستم قابل اعتمادی برای بازنگری دوره¬ای عملکرد شخص»، تعریف می¬کند. انجمن آمریکایی ACAS نیز ارزیابی عملکرد را به شکل «یکی از راه¬های دادن بازخورد عملکرد یا انتظارات موجود از نیروی کار به آنها» تعریف می¬نماید (کرد رستمی و اشکانی، 1388). سیستم ارزیابی به شیوه¬ای منظم، عملکرد نیروی کار، توانمندی¬ها و نیازمندی¬های فزاینده آنها را ثبت و اندازه¬گیری می¬کند. به علاوه، ارزیابی فرصت مناسبی برای به دست آوردن نگرشی فراگیر درباره حجم کار و مشکلات آن است. همچنین، فرصتی برای بازنگری در اموری است که در خلال دوره ارزیابی گذشته، تحقق یافته¬اند و نیز فرصتی است برای تثبت و تعیین اهداف مرحله آینده.
میشل آرمسترانگ نیز مدیریت عملکرد را این گونه تعریف کرده است: «کاری برنامه ریزی شده به منظور به¬سازی عملکرد سازمانی و فردی و عملکرد گروه کاری». مدیریت عملکرد زیر نظر و کنترل مدیران اجرایی یا مدیران صف اجرا می شود (کرد رستمی و اشکانی، 1388).
رندل و دیگران، در به کارگیری سه مساله اصلی در برنامه¬های ارزیابی اتفاق نظر دارند: تعیین عملکرد، تعیین پتانسیل و تعیین پاداش. آنان بیان کرده¬اند که همه اهداف ارزیابی در یکی از این سه گروه قرار می¬گیرد. در اینجا، فقط بر آنچه که کارکنان در گذشته انجام داده¬اند، تمرکز نمی¬شود؛ بلکه بر اطلاع از سطح و نوع کاری تمرکز می¬گردد که آنها می¬توانند در آینده انجام داده و از این رهگذر، به آنان کمک شود تا به اوج توانمندی خود برسند، به طوری که سازمان به صورت کامل از این استعدادها و توانمندی¬ها، بهره¬مند شود.
پ ـ مدیریت تحول: توسعه جهانی، اقتصادی و فناوری سبب شده است که تغییر و تحول، مشخصه غیرقابل اجتنابی از زندگی سازمانی باشد؛ اما می¬توان میان تغییری که در سازمان رخ می¬دهد با تحولی که اعضای سازمان آن را برنامه ریزی می کنند، تمایز قایل شد. در تحول سازمان، تمرکز بر تغییری است که اثربخشی سازمان را افزایش دهد. این کار، توسط مدیران آغاز و اجرای آن، با مشارکت عموم پرسنل سازمان تداوم پیدا می¬کند. سازمان¬ها می¬توانند از تحولات برنامه¬ریزی شده برای حل مسایل سازمانی، یادگیری از تجارب، بازسازی ادراکات مشترک، هماهنگی با تغییرات محیطی خارجی، بهبود عملکرد و اثرگذاری بر تغییرات آینده، استفاده کنند (کامینگز و ورلی، 1385).
همه رویکردهای تحول سازمانی که برای تغییر برنامه¬ریزی شده¬اند، بر اساس تعدادی تئوری شناخته شده عمل می¬نمایند. این تئوری¬ها، فازهای متفاوتی را توصیف می¬کنند که تغییر برنامه¬ریزی شده می¬تواند از طریق آنها بر سازمان تاثیر گذاشته و همچنین، به اعضای سازمان کمک می¬کنند تا تغییرات را مدیریت نمایند.
فرایند تحول سازمانی، معمولا از مراحل ذیل پیروی می¬کند (سالاری و عقیلی ـ 1391):
1. شناسایی مساله
2. مشاوره با یک کارشناس علوم رفتاری
3. گردآوری داده¬ها و عارضه یابی اولیه
4. برخورد با مشتری یا گروه¬های کلیدی
5. عارضه یابی مشترک مساله
6. برنامه¬ریزی مشترک عملیات
7. اقدام (بر اساس برنامه)
8. گردآوری داده بعد از عمل و فراهم کردن بازخورد/ اصلاح برنامه
جمع بندی و نتیجه گیری
این مقاله، عدم توجه به سه تکنیک نوین مدیریتی شامل برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، ارزیابی و مدیریت عملکرد و مدیریت تحول، را به عنوان چالش های اصلی مدیریت در کشور، معرفی می نماید. عدم درک درست از آینده و برنامه ریزی برای موفقیت در شرایط آینده، عدم توجه به ارزیابی عملکرد و بهبود عملکرد به عنوان مبنای اصلی برای بهبود بهره وری و، عدم مدیریت درست تحول سازمانی برای تطابق مستمر با شرایط دایما در حال تغییر محیط، در حقیقت سه محور اصلی این چالش ها هستند.
برای خروج از بحران مدیریتی در کشور، علاوه بر پرداختن به سه موضوع فوق الذکر، لازم است مدیران توصیه های دیگری را نیز به کار بسته و با اتکا به این توصیه ها، به دانش مدیریتی خود و موفقیت در فرایند مدیریت، بیافزایند. این توصیه ها به شرح زیر جمع بندی و ارایه می گردد (عظیمی، 1385):
1- خودآگاهي : كسي كه مي خواهد برديگران مديريت كند لازمه اش مديريت برخود است منجمله : مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف و اولويتهاي شخصي بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق پذيري با آن اقدام نمايند.
2- تعيين چارچوب ماموريت سازمان : وظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان ميشود بلكه به آنها القاء مي كند كه كارشان داراي اهميت است ونكته مهم تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلك چيزي مهم تر در پس آن نهفته است.
3- از چيزي هراس به دل راه ندهد: در يك مديريت مؤثركاركنان مورد تشويق قرار مي گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند در يك سازمان مي بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟
4- رهبري بر راهنمائي ارجح است: جايگاه مدير جايگاه رهبري و هدايت است كه هم آموزش ميدهد و هم تشويق مي كند واگر لازم باشد رفتار كارمندانش را اصلاح ميكند ديد راهبر به چيزها متفاوت تر از ديد كاركنان است بنابراين از اين ديدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خيلي مهم است . بعنوان مثال هنگاميكه مديري مي خواهد خطاي كارمنداش را يادآوري كند بايد بپذيرد كه اوهم ممكن است اشتباه كند.
5- مديريت بر تنش و استرس : آنچه مسلم است آنكه تنش هاي روبه افزايش باعث كاهش بهره وري مي گردد. نتايج تجربيات نشان داده كه عدم شايستگي مدير، عامل اصلي ايجاد تنش در جايگاه كار است .
6- ارتباط مؤثر با كاركنان : اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد ، نوشتاري ، زباني ، سخنراني ، داشتن مهارت درهريك از اين زمين ها لازم بوده زيرا تقريبا” 80% وقت مديران در محيط كار با اين نوع ارتباطات پرمي شود. لذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين تر ، ارتباط محترمانه اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است . اگر در ارتباطات انعطاف پذير باشيد اين احساس را بوجود مي آوريد كه داده ها يا انتخابهاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي بخشد.
7- استفاده مؤثر از قدرت : نكته اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي آورد، چگونه آن را مهار مي كند وچگونه از آن استفاده مي كند.استفاده مؤثر از قدرت ، بحراني ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند. درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي « داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است تكنولوژي اطلاعاتي (IT ) به عدم تمركز اطلاعات كمك كرده و دسترسي به اطلاعات را براي تمام سطوح پائين تر امكان پذير ساخته است. مرزهاي ستني داخل و بيرون سازمانها درحال محو شدن است اينجاست كه بحث توانمندسازي مطرح مي شود .
8- تشخيص عملكرد ضعيف و استفاده از شيوه هايي كه باعث ارتقاء‌و انگيزش كاركنان بشود: بدون شك هرفردي در موقع استخدام بعضي توانايي ها را با خود به سازمان مي آورد. با اختصاص منابع و آموزش نيز امكان بالا بردن توانايي ميسر است ولي در مورد تمايل در تعهد ، خود را در وظيفه مرتبط با مشكل آشكار مي كند.كاركنان بصورت اصولي دوست دارند كه كار راخوب ارائه بدهند و مسئوليت بيشتري بپذيرند و اين برعهده مديران است كه با انگيزش و كمك به كاركنان آنها را در رسيدن به بهره وري بالاتر هدايت نمايند در اين رابطه وظيفه مديران تدوين برنامه اي قدم به قدم و نيرو دهنده براي انگيزش كاركنان است بصورتي كه آنها با رضايت در انجام كارها پيشقدم باشند نكات كليدي اين برنامه عبارتند از : اهداف مشكل را به آرامي جا بياندازيم بصورتي كه قابل درك و پذيرش باشند، موانع سازماني و انساني را از بين ببريم و اين احساس را بوجود آوريم كه انتظارات قابل دستيابي است.با ايجاد نظم و تشويق رفتارهاي غير قابل قبول را از بين ببريم .پاداشهاي داخلي و خارجي مزيتي باشد براي تلاشهاي بالا.جوايز را بصورت عادلانه توزيع نمائيم .
باز خورد عملكردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده كنيم.
9- استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد : ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم نتيجه بررسيها حاكي از اين است كه در تيم ايده هاي زيادي توليد و تصميم گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روشهاي فردي صورت مي گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد. نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخود و ترسيم يك چشم انداز و ايجادتعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه اي است چشم انداز به شفاف كردن ارزشهاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند كمك مي كند روي امكانات تمركز مي كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شود.
يك مديرخوب مطمئا” رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعاليت روزانه نيز مي شود ديد. مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار ميدهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارند.
10- حل مشكل با خلاقيت : هرساعتي كه سپري مي شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتا حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مديرنبود هرچند دارا بودن تحصيلات عاليه و سالها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت ميكند كه مشكلات را درچارچوب هاي تعريف شده اي حل نمايند و ليكن از توانمندي وخلاقيت درحل مشكل دورمي شوندوظيفه مديرحل مشكلات سازمان با روشهاي خلاق و نه شيوه هاي سنتي است.
منابع و ماخذ
1. زمردیان، اصغر: مدیرت تحول سازمانی، انتشارات دانشگاه اصفهان، 1379
2. دعائی، حبیب¬اله: مدیریت توسعه، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد، 1385
3. رشید گزکوه، علی¬اصغر: شیوه¬های اعجازگران مدیریت، سازمان عمران و بهسازی شهری، 1381
4. خزاعی، آناهیتا و گلچین¬فر، شادی: مهمترین ابزارهای مدیریتی در سال 2005 ـ مقاله ارایه شده در چهارمین کنفرانس مدیریت عملکرد ـ 1389
5. پیرس، راس: تفکر استراتژیک، مقدمه موفقیت سازمان ـ ترجمه حیدر موسی¬خانی، انتشارات فرامدیر ـ 1389
6. کامینگز، توماس جی. و ورلی، کریستوفر جی : تحول و توسعه سازمان، ترجمه کورش برارپور، انتشارات آموزش ساپکو، 1385
7. سالاری، رضا و عقیلی، شهریار: فرایند مدیریت تحول ـ انتشارات دانشگاه تهران، 1391
8. کردرستمی، مجید و اشکانی، محمد ابراهیم: فنون مدیریت نوین ـ چاپ و نشر بین¬الملل، تهران، 1388
9. عظیمی، ریحانه: ویژگی¬های مدیران موفق، سازمان مدیریت صنعتی، 1385
محمد ناکویی درگزی nakoei@yahoo.com
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی گرایش تحول – دانشگاه آزاد واحد قشم – پاییز 92
