مديريت فرآيندمحور

نویسندگان : مرتضي سلطاني – سجاد اسمعيل لو

چکيده:
يکي از ويژگيهاي دنياي کسب و کار کنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پررقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد که سازوکارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، درغير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند که رويکرد وظيفه اي در کسب و کار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان داده و با محيط سازگار شوند. رويکردي که در مقابل رويکرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويکرد فرايندي است. فرايند عبارتست از يک سري فعاليتهاي مرتبط به هم که براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يک زنجيره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايندهاي کسب و کار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان که محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذينفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي کنند. فرايندهاي کسب و کار با فرايندهاي کاري فرق دارند. فرايندهاي کاري فعاليتهايي هستند که کاملاً در کنترل يک بخش خاص هستند و درواقع در مرزهاي وظيفه اي محدود شده اند.
مديريت فرايند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مديريت فرايندهاي کسب و کاري که هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان کار در طول سازمان تمرکز مي کند. اين جريان کار با خواسته هاي مشتريان شروع و با تامين رضايت مشتري که کالاها يا خدمات با کيفيتي را با قيمت مناسب و به موقع دريافت کرده است به پايان مي رسد. درواقع فرايند نشان مي دهد که چگونه کار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين کنندگان و مشتريان را با فرايندهاي کسب و کار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون کارکنان يک فرايند کامل را انجام مي دهند و نه يک جزء کوچک کار را، رضايت مشتري دارند؛ چرا که احساس مي کنند کاري را به پايان رسانده اند که در سازمانهايي که زيرساختهاي فرايندي لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است.

عوامل موفقيت
عوامل حياتي موفقيت براي گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايند محور عبارتند از:
1 – تغيير فضاي ذهني: يکي از مشکلات فراگير در سازمانها بخشي نگري است. به اين معنا که مديران و کارکنان هر بخش به جاي توجه به منافع کل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر مي گيرند. مثلاً بخش توليد براي پايين آوردن هزينه توليد هر واحد اقدام به توليد حـــداکثر مي کند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله که اين اقــدام ممکن است موجب انباشت موجودي کالا شود و سازمان در فروش آن مشکل پيدا کند. ســازمان بايد اين طرزفکر را ترويج کند که تمامي مديران و کارکنان اثر کار و تصميم خود را بر کل سازمان درنظر بگيرند.
2 – طراحي نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحي نقشه فرايند تسهيل مي شود. طراحي دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهاي قابل اندازه گيري تبديل مي کند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملکرد طبق آنها سنجيده مي شود.
3 – اندازه گيري فرايند: اندازه گيري فرايند، زباني مشترک ايجاد مي کند که سازمان را قادر مي سازد اهداف استراتژيک را به کارهايي موثر در سطح عملياتي ترجمه کند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژي ها را به سنجه هايي (METRICS) ملموس تنزل مي دهد که طبق آنها افراد و تيم ها مي توانند عملکردشان را ارزيابي کنند.
4 – به کارگيري روشهاي مديريت فرايند محور: مهمترين اين روشها عبارتند از:
الف) تخصيص مجدد حق تصميم گيري. اجراي سيستم مديريت فرايند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبي فرمان دهي و کنترل گذشته به رويکرد غيرمتمرکز تقويت کارکنان است. در اين رويکرد، اختيارات کارکنان بيشتر و کنترل بر آنان کمتر مي شود.
ب) ساختار سازماني متناسب. سازمانها بايد نوعي ساختار ايجاد کنند که درعين اينکه مديريت فرايندي را تسهيل مي کند مزاياي تخصصهاي وظيفه اي را نيز حفظ کند. تشکيل تيم هاي ميـــــان وظيفه اي با دادن حق تصميم گيري کافي به آنان يکي از بهترين راههاي جمع بين اين دو رويکرد است.
ج) سيستم اندازه گيري عملکرد. هر سازمان بايد يک سيستم اندازه گيري عملکرد طراحي کند که کارکنان را براي فعاليت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. براي ارزيابي کارکنان در شغلهاي فعلي شان رويکردي سيستماتيک به اندازه گيري عملکرد موردنياز است. هدف سيستم اندازه گيري عملکرد ايجاد ارتباط بين مشارکت هريک از کارکنان و موفقيت کلي سازمان است.
درواقع اين سيستم بايد بتواند سهم هريک ازکارکنان را در موفقيت سازمان محاسبه کند.

نگاه سيستمي به فرايندهاي کسب و کار
موقعي که چشم انداز سازماني تعيين شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدي براي اعمال تفکر فرايند محوري، ايجاد درک سيستمي از کل سازمان است. سيستم سازماني، تشکيل شده است از فرايندهاي کسب و کار که بر يک يا چند وظيفه احاطه دارند و درمجموع ايده ها و منابع را به کالاهــا و خدمات تبديل مي کنند و براي اينکه سيستم کاراتر عمل کند بازخور ارائه مي دهند.
براي بهينه شدن عملکرد کل سيستم، ديدگاهي کل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگيهاي متقابل ميان اجزاي سيستم موردنياز است. به عنـــــوان مثال، فرايند برنامه ريزي بايد با مشتريان، بازارها و سطح تقاضا تلفيق شود.

ايجاد ارزش
فرايندها وسيله تبديل منابع به کالاها و خدمات براي برآورده کردن نياز مشتريان هستند. فرايندها شامل دوگروهند: فرايندهايي که کالاها و خدمات را به مشتريان مي رسانند (فرايندهاي صفي) و فرايندهاي پشتيباني مديريت که پشتيباني لازم را از فرايندهاي زنجيره تامين فراهم و جهت گيري آنان را مشخص مي کنند (فرايندهاي ستادي). منابع بايد به گونه اي مورداستفاده قرار گيرند که براي مشتريان نهايي ارزشي را به ارمغان بياورند. شکل شماره دو، دو گروه فرايندهاي مذکور را در قالب نموداري نشان مي دهد.
نقشهاي مالکيت فرايند
مالکيت فرايند يک کار واحد نيست بلکه از سه نقش مجـــــزا تشکيل شده است: هماهنگ کننده فرايند، مدير فرايند و مدير عامل فرايند. درعين حال بايد توجه داشت که به علت تاکيد بر نتايج در مديريت فرايند محور، مهمترين افراد در رابطه با فرايندها مالکان فرايند نيستند بلکه مجريان فرايند – افرادي که عملاً فعاليتهاي تشکيل دهنده فرايند را انجام مي دهند – مهمترين هستند. اينها افرادي هستند که در فرايند، ايجاد ارزش مي کنند.
مديرعامل فرايند بالاترين مقام را در بين مالکان فرايند دارد. مهمترين مسئوليت مديرعامل فرايند دفاع از فرايند در سازمان است. ديگر مسئوليتهاي وي عبارتند از:
تدوين چشم انداز فرايند؛
تدوين اهداف و شاخصهاي عملکرد؛
هدايت طراحي فرايند؛
ارزيابي عملکرد فرايند و پيشرفت آن؛
ايجاد سيستم اندازه گيري؛
کسب منابع لازم براي اجراي فرايند؛
تشکيل شوراي فرايند براي يکپارچه سازي فرايندها؛
تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان.
فاصله بين خط مشي هاي تدوين شده توسط مديرعامل فرايند و استقرار فرايند را مديرفرايند پر مي کند. وظايف ومسئوليتهاي مدير فرايند عبارتند از:
بازنگري و تفسير شاخصهاي عملکرد؛
اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي؛
آموزش و تعليم؛
حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند؛
استقرار اتوماسيون.
وظيفه اصلي هماهنگ کننده فرايند پشتيباني مجريان فرايند است.
هماهنگ کننده فرايند يک مربي است نه يک مدير. وظايف هماهنگ کننده فرايند عبارتند از:
کمک به مجريان دررابطه با مشکلات عملياتي؛
مربيگري و تعليم در زمينه عملکرد فرايند؛
تشکيل تيم هاي فرايند؛
استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه گيري عملکرد فرايند؛
هماهنگ کردن جريانهاي فرايند؛
تخصيص مجدد منابع در صورت نياز.

تيم فرايند
مديريت فرايند محور متکي بر تيم هاي ميان وظيفه اي است. يک تيم ميان وظيفه اي متشکل است از افرادي از بخشهاي وظيفه اي و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مديريت فرايندي نياز به مديريت روابط و وابستگي هاي متقابل در سراسر سازمان دارد. وظايف تيم فرايند عبارتست از:
اجراي فرايند؛
هدف گذاري؛
تدوين بودجه / برنامه فرايند؛
نظارت بر عملکرد فرايند و حصول اطمينان از تطابق آن با اهداف؛
استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند.
يکـــي از نخستين کارهايي که تيم هاي ميان وظيفـــه اي موثر پس از تشکيل، انجام مي دهند تدوين يک کد رفتاري براي تيم است. اين قوانين مي تواند درباره مواردي چون حضور در جلسات، توافق نامه تيم، رفتار تيم، متدولوژي (چگونه تيم وظايفش را انجــــام مي دهد)، پاسخگويي، اخلاقيات، تعارض و رويه هاي تصميم گيري باشد.

نقش مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا بازسازي فرايند عبارتست از طــــراحي دوباره فرايندهاي کسب و کار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبودچشمگير، واژه کليدي در تعريف يادشده، فرايند يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي است که ارزشي مشتري پسند را مي آفرينند. سازمانها در گذار از وظيفه محوري به فرايندگرايي به طراحي مجدد فرايندهاي کسب و کار خود از ديدگاه مشتريان مي پردازند. مهندسي مجدد نوعي ابتکار عمل است که مسئولان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوري اطلاعات تغييــرات اساسي مي دهند تا در زمينه هايي چون ارائه خدمت به مشتري، بهبود کيفيت، کاهش هزينه و سرعت بخشيدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتيجه عملکرد سازمان بهبود يابد.
ساختار سازماني: از آنجا که در مهندسي مجدد کارهايي که داراي مرزهاي مشترک است موردبررسي قرار مي گيرد بنابراين، هميشه اين اقدام با نوعي تغيير و تحول در ساختار افقي سازمان همراه است. اين تغيير و تحول غالباً درجهت کاهش سطوح مديريت است.
فرهنگ: چون ساختار سازماني افقي تر و اختيارات بيشتري به مديران رده پايين تر داده مي شود فرهنگ سازماني تغيير مي کند. به کارکنان و مديران رده پايين تر سازمان اختياراتي داده مي شود تا تصميماتي بگيرند و مسئوليت بهبود عملکردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه يا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهاي اصلي فرهنگي درمي آيد.
سيستم هاي اطلاعاتي: درشرکتهايي که به شيوه سنتي سازمان يافته اند سيستم اطلاعاتي بين دواير وظيفه اي ارتباط برقرار مي کند ولي درحالي که جريان کار به سوي فرايندگرايي پيش مي رود و تغييراتــــي در اين زمينه رخ مي دهد، سيستم اطلاعاتي بايد از مرزهاي درون و بيرون سازمان بگذرد.
سازمانهايي که مهندسي مجدد فرايندها را تجربه کرده اند، دريافته اند مهندسي مجدد به تنهايي نمي تواند موفقيت سازمان را در گذار کامل به فرايندگرايي تضمين کند. مکمل مهندسي مجدد براي نيل به اين هدف بهبود مداوم فرايندهاست. بهبود پيوسته فرايند برخلاف مهندسي مجدد که انقلابي، شديد و از بالا به پايين است و بــــه تغييرات چشمگير مي انجامد، داراي ماهيتي تکاملي، مداوم و از پايين به بالا است و منجر به بهبودهاي رشديابنده منجر مي شود. گفتني است برخي مديران نسبت به رويکرد مهندسي مجدد انتقاداتي وارد کرده و آن را براي کارامد ساختن سازمانها مفيد نمي دانند.

مدل گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي
اين مدل توسط تيم راهبري مديريت فرايند شرکت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه مدل گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است.
از آنجا که توضيح کامل مدل گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي طلبد، تنها به ذکر اجزاي هريک از مراحل مدل اکتفا مي کنيم.

مرحله اول: ارزيابي:
الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشکيل پانل هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح کنوني عملکرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند کنوني:
مستندسازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي کنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملکرد.

مرحله دوم: توسعه:
الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويکرد بهبود؛
حل و فصل مسايل مربوط به يکپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملکرد پيشنهادشده؛
تعيين استانداردهاي عملکرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يک برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشکيل تيم استقرار فرايند.

مرحله سوم: اجرا:
الف) اعمال بهبودها:
آغازفعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به کارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و…)؛
آزمايش تغييرات فرايند _(به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر)؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.

ب) ارزيابي عملکرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگوني هاي بين عملکرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخورهاي ارائه شده توسط مشتريان.
مرحله چهارم: تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.

منابع و مأخذ:
1 – DENNIS C. DALY AND TOM FREEMAN. “THE ROAD TO EXCELLENCE”. BEDFORD TEXAS. CONSORTIUM FOR ADVANCED MANUFACTURING – INTERNATIONAL. 1997.
2 – HARALD S HARUNG, DENNIS P HEATON, CHARLES N ALEXANDER. EVOLUTION OF ORGANIZATIONS IN THE NEW MILLENNIUM. LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL. VOLUME 20. NUMBER 4. 1999.
3 – ريچارد ال دفت، >، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم، جلد اول، 1382.
4 – مايکل همر، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1378.
5 – جيمز پي ووماک و دانيل تي جونز، تفکر ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، اصفهان، نشر آموزه، 1380.
6 – کن بلانچارد و مايکل اونر، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوک زاده، تهران، نشر فرا، 1380.

management by process

We are a niche consulting firm specialising in assisting clients with the management of their organisation via its business processes.

We create programs, incorporating internationally recognised best practice techniques, to enable any organisation to significantly improve the effectiveness and management of its business processes and projects.

Based in Sydney, Australia we deliver our services anywhere in the world.

Our service offerings comprise the delivery of consistent and sustainable business outcomes for you via:

• The building of the internal skills and capability of your managers and staff through the delivery of our training courses , as well as individual and group coaching, to ensure the sustainability of your investment in the training;
• Project establishment, assistance and delivery of successful and repeatable business process improvement projects and programs;
• Establishment of a sustainable and continuous business process improvement and management culture;