مدیریت تحقیق و توسعه

نویسندگان: امید فدائی منش – وینود کومار

خلاصه كتاب: خسروان: انواع تحقیق،هدف،جایگاه و دستاوردها: بی تردید رشد و توسعه یک از اساسی ترین نیازهای سازمان ها برای رسیدن به تعالی است . آنچه در سازمان ها با اهداف اقتصادی به عنوان عمده ترین مزیت رقابتی مطرح می شود،توسعه یافتگی با سرعتی متناسب و مطابق با جهان پیرامون است.به عبارت دیگر رقابت،اصلی ترین انگیزه برای رشد و توسعه شرکت ها محسوب می شود.
تحقیق چاشنی موفقیت در تمامی سازمان های امروزی است و تفاوت فقط در هدف و دستاوردهای آن می باشد.

انواع تحقیق در عبارات زیر تعریف می شوند :
1- تحقیقات پایه ای:مطالعات سیستماتیک هدایت شده به سمت دانش فراتر یا درک پایه ای جنبه های پدیده ها و حقایق قابل مشاهده،بدون تعیین کاربرد مشخص برای فرایندها و محصولات را گویند.
مثال:هزینه های تحقیقات پایه ای به دیل ضرورت وجود آزمایشگاههای مجهز و ابزار دقیق بسیار سنگین است.از طرفی امکان فروش دستاوردهای تحقیقات پایه ای (فرضیات و تئوری ها)که در محیط آکادمیک تولید شده اند به سادگی امکان پذیر نیست.بنابراین دانشگاههای کشورهای توسعه یافته به دلیل در اختیار داشتن بوجه های تحقیقاتی خاص و کسب دانش بازاریابی و فروش دستاوردهای این نوع تحقیق،بیشتر به این گونه تحقیقات می پردازند.
2- تحقیقات کاربردی: مطالعات سیستماتیک را گویند که به منظور تقویت دانش یا درک نیاز برای تعیین معانی به گونه ا که نیازهای مشخص و ویژه ای را پوشش دهی کند.
3- تحقیقات توسعه ای:کاربردهای سیستماتیک دانش است،که سمت و سوی تولید مواد،دستگاه ها و سیستم ها یا روش ها را دارد و شامل طراحی،توسعه و ارتقاء نمونه ها و فرآیندهای جدید می باشد و نیازهای مشخص را پوشش دهی می کند.
مثال:از سویی دیگر پرداختن به تحقیقات توسعه ای در صنایع کشورهای در حال توسعه،به دلیل سرعت بازگشت سرمایه اقتصادی تربه نظر می رسد . توصیه برخی از اندیشمندان به کشورهای در حال توسعه (مانند ایران ) پرداختن و تحقیقات توسعه ای با هدف رشد و توسعه کارآمد تر است .
تعریف R&D و وظایف واحدهای R&D در سازمان :
تحقیق و توسعه در یک عبارت به صورت زیر قابل تعریف است : تحقیق و توسعه ، کشف دانش جدید در باره محصولات ، فرآیندها و خدمات و بکارگیری دانش برای ایجاد محصولات ، فرآیندها و خدمات جدید و توسعه یافته است که نیازهای بازار را پوشش دهی می نماید.
مدیریت یا برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای امروزی به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرد . آنچه احتمال پیشی گرفتن بر برنامه های از قبل تعیین شده سازمان را محیا می کند ، تنها پرداختن به تحقیق و توسعه مداوم است. در حقیقت نمودار S سازمانی و ترسیم مجدد و مداوم آن توسط این واحد انجام می گیرد که اجرای صحیح و اصولی این فرآیند می تواند مارا از پیش بینی های قبلی پیش تر برد.
پیش از آنکه سیر صعودی محصول به افول تبدیل شود و یا دوره عمر آن به پایان رسد ، واحد تحقیق و توسعه محصولات جدیدی را روانه بازار می سازد یا بر محصولات موجود بازنگری می نماید.
جایگاه و ضرورت R&Dدر سازمان :
اهمیت وجود واحد و اساساٌ تفکر تحقیق و توسعه ، در سازمان با مطالعه وظایف این واحد (در قسمت قبل با عنوان تعریف R&D و وظایف واحدهای R&D در سازمان ) تا حدودی آشکار می شود.
در بنگاههای اقتصادی تحقیقات توسعه ای (افزایشی ) موجب حفظ و بهبود شرایط اقتصادی ، سهم بازار و مزیت رقابتی در سازمان می شود که بیانگر جایگاه کلیدی این واحد در سازمانهاست. اهمین این تفکر در حدی است که برای از میان بردن یک سازمان تجاری کافی است تا تحقیقات توسعه ای در آن متوقف شود. دراین صورت نبض اصلی سازمان از طپش باز می ایستد و امکان رقابت و هرگونه رشد از آن سلب می شود. برای روشن تر شدن موضوع نقش و اهمیت R&D مثالی می آوریم :
در نمونه ای واقعی در یک شرکت تولید کننده تجهیزات جوش مقاومتی بازدید کنندگان شرکتی اروپایی از کارخانه تولیدی شرکت همتای خود در ایران خواست تا واحد R&D تعطیل کند و فقط به تولید بپردازد.طی مذاکرات انجام شده ابتدا با این استدلال که وجود واحد R&D بسایر پر هزینه است و باعث ورشکستگی شرکت خواهد شد و سپس این که محصولات ما با کیفیت بالاتر قابل عرضه می شود و حتی می توانی با آرم تجاری خود آن را به فروش برسانید،
سعی در اجرای این پیشنهاد کردند. این ترفندها طی مذاکرات چند ساعته برای تعطیلی واحد R&D شرکت ایرانی به نتیجه نرسید و در انتهای مذاکرات ، جملات نمایندگان شرکت اروپایی تغییر یافت و اعلام کردندکه شرکت شما نه تنها رقیب ما در ایران و خاورمیانه است ، بلکه شماد دشمن ما در منطقه محسوب می شوید .
این نوع تفکر نشان از اهمیت واحد R&D و خطر وجود آن برای شرکتهای رقیب است. موضوع دیگر که جای نقد و بررسی دارد این است که به ظاهر تعطیلی واحد R&D و استفاده از محصولات با کیفیت شرکت اروپایی بسیار منطقی تر به نظر می رسید، زیرا امکان تولید با آرم شرکت ایرانی نیز پیشنهاد شده بود که این امر در کوتاه مدت حتما منجر به کسب درآمد بیشتر و آسان تر برای طرف ایرانی می گردید. لیکن عمده ترین خطر این حرکت، در واگذاری نبض تپنده شرکت به رقیب بود. در حقیقت پس از پذیرش این موضوع شرکت اروپایی ( رقیب ) تصمیم گیرنده واقعی بود وهر حرکتی توسط او مدیریت و هدایت می شد.
تاریخچه تحقیق و توسعه درایران :
تحقیقات ، ریشه ای عمیق در تاریخ بشریت دارد میل به تکامل ، انگیزه تحقیق و توسعه را برای انسان ایجاد کرده است. بدنبال آن نیاز بشریت به دانستن ، کیفیت زندگی بهتر ، رفاه و طول عمر بیشتر و مواردی اینچنین آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی را روز به روز بیشتر از پیش رونق بخشیده است.
همزمان با تغییرات سریع تکنولوژی و دانش فنی در صنایع مختلف ، نگرشهای جدیدی در R&D بوجود آمده است. علاوه بر آن عواملی نظیر حرکت جهانی به سمت شرکتهای مبتنی بر دانش و به طبع آن شکوفایی مبانی خلاقیت و نوآوری در تغییر تاریخچه این واحد نقش بسزایی داشته است و نسلهای مختلف در این حرکت شکل گرفته اند .
سیر تاریخچه ای R&D در سالهای مختلف به شرح زیر است:
تا سال 1947 : دو نسل اول و دوم R&Dشامل جریان دانش تا این سالها بوجود آمدند .
تا اواسط دهه 50 : فعالیتهای R&D بیشتر مبتنی بر کنجکاوی فکری و شهودی بوده اند.
تا سال 1960: R&D تلاش می کرد در فعالیتهای خود مبانی پایانی مدیریت پروژه را بکار گیرد.
تا سال 1990: R&D صنعتی رفته رفته بطور موثرتری با اهداف و استراتژی شرکتها عجین می گردید. علاوه برآن برای کاهش ریسک سرمایه گذاری در R&D استفاده از مدیریت واحدها مرسوم شد ( ایجاد نسل سوم R&D ) .
بعد از 1990: در این سالها گروههای تکنولوژی از اجتماع میان کاربران ( رقبا و هم پیمانان ) و تامین کنندگان باعث ارتقا وضعیت و کیفیت کاری R&D و حرکت غیر خطی نوآوری در اطلاعات بر حسب تقاضا گردید( پیدایش نسل چهارمR&D ) .
سالهای اخیر: نسل پنجم R&D در حال شکل گرفتن بوده است .

اهمیت منابع انسانی و مدیریت آن در واحدهای R&D
تولید دانش و در نتیجه محصولات نو در سازمان ها ، مبتنی بر تحقیقات صورت می گیرد و تحقیقات توسط منابع انسانی صورت می گیرد . بقا و توسعه سازمان بستگی به درخشش عملکرد واحد R&D و مهمترین عنصر موفقیت یا شکست مراکز تحقیقاتی منابع انسانی آن است . اجرای مدیریت صحیح پرسنل R&D و فراهم کردن شرایط مطلوب برای ایشان عمده ترین دغدغه مدیران این واحد است.
امروزه دارایی سازمانها به دو گروه محسوس و نامحسوس تقسیم می شود . دارایی نامحسوس سازمانها دانش فنی ، تجربه و در نهایت در فکر افراد و پرسنل ایشان است . بنابراین حفظ ، شکوفا سازی و مدیریت بهینه افراد ( به ویژه در R&D ) به معنای توسعه و بهره ور ساختن دارایی های نامحسوس سازمان است.
ویژگی های پرسنل و مدیران واحدهای R&D
به طور معمول پرسنل واحدهای تحقیق و توسعه افرادی باهوش ، خلاق ، پر انرژی و در مقابل بسیار حساس هستند.مدیریت افراد محقق دارای ظرایف ، نکات پیچیده و حساسی است که لازم است مدیران R&D آگاهی کاملی از آن داشته باشند.
با مطالعه گردش و جابجایی منابع انسانی ور مراکز تحقیقاتی در می یابیم که جابجایی این افراد در میان سازمان ها بیش از پرسنل دیگر در شرکت ها و سازمان هاست که عمده ترین دلایل آن عبارتند از:
–    قرار گرفتن در طبقه ای از افراد جامعه که سازمان های مختلف همواره نیازمند ایشان هستند.
–    تأمین مالی و دریافت حقوق و مزایای بالاتر.
–    ظرایف روحی و لطایف اخلاقی به دلیل کارکرد ایشان در محیط های آرام ، مطمئن ، مدرن ، همکاران بسیار آگاه و تحصیل کرده و مدیران برجسته.
–    مدارج علمی و مدارک تحصیلی بالا و امکان استخدام سریع و آسان.
–    سوابق درخشش در مسابقات ، المپیادها ، جشنواره ها و تأیید ، تشویق و پذیرش مداوم جامعه.
خنخستین اقدام در پیشگیری از جابجایی افراد ارزشمند سازمان _ کارشناسان واحد R&D  _
روحیات و خصایص فرد ایشان است.مدیران R&D به صورت معمول از میان کارشناسان انتخاب می شوند.ویژگی های بسیاری می تواند باعث موفقیت یا شکست یک مدیر در واحدهای تحقیق و توسعه شود.تعدادی از این ویژگی های اثر بخش در انتخاب (یا موفقیت ) یک مدیر عبارت است از :
_ منظم بودن
_ دانش تخصصی بالا
_ سابقه مفید در تحقیق و توسعه (محقق بودن )
_ توان برقراری ارتباطات
_ داشتن نگرش عمیق و مناسب ( در خصوص محصولات ، بازار ، رقابت و … )
_ تیز بینی
_ سازمان یافتگی در تفکر
_ هدفمندی
_ سیستماتیک و دارای برنامه بودن
_ داشتن توان و دانش مدیریت
_ توسعه یافتگی
شیوه های انگیزه دهی به پرسنل
انگیزه ، موتور حرکت انسان است.بحث در خصوص داشتن انگیزه یا علل اصلی بی انگیزه بودن و پس از آن تلاش برای تقویت انگیزه پرسنل ، می تواند از عوامل موفقیت سازمان باشد.
با توجه به اهمیت ذکر شده برای منابع انسانی ، به هر میزان که تکنیک های بهره ور سازی این عنصر کلیدی در سازمان مهم بلقی شود ، موفقیت تسزیع می شود.
انگیزش طبق تعریف عبارت است از :
(( نیروی حرکت دهنده موجود که باعث می شود تا یک فرد به منظور دستیابی به هدفی مشخص عمل کند )) .
ایجاد بستر مناسب برای ارتقاء خلاقیت و نوآوری
تحقیقات ، خلاقیت و نوآوری کلمات پیچیده و عجین شده ای هستند که با هم ارتباطی تنگاتنگ دارند . عدم قطعیت در تحقیقات نیاز کارشناسان را به خلاقیت بالا می برد و ایجاد تغییرات در محصول و گرفتن کاربردهای تازه از آنچه در فرآیندهای خلاقانه ایجاد گردیده اند ضرورت تقویت نوآوری را در سازمان افزایش می دهد.
طبق تعریف ، خلاقیت (( داشتن توانایی یا قدرت ایجاد )) و نوآوری (( ارتقا فناوری ، محصول، سیستم یا روش انجام کارهای موجود)) است.
در تعابیری دیگر هرگاه فاصله ای میان خواسته ها و واقعیتها ایجاد شود خلاقیت بروز پیدا می کند.در چنین شرایطی افراد غیر خلاق یا خواسته ها را فدای واقعیات می کنند و یا ذهنشان ایست می کند.
بطور معمول گفته می شود که کودکان دارای ذهن خلاق هستند. علت آن است که هنوز دچار خط کشی های ذهنی نشده اند . دلیل دیگر آن است بچه ها دارای روحیه محافظه کاری نیستند. تحقیقات نشان داده است این روحیه نیز از بروز خلاقیت جلوگیری می کند. بنابراین چه در خانواده و چه درمحل کار ، اگر محافظه کاری ارزش محسوب شود خلاقیت تضعیف می شود. برای روشن تر شدن موضوع مثال واقعی می آوریم : در شرکتی جلسات شورای طراحی بصورت هفتگی برقرار می گردید و هدف از این جلسات استفاده از افکار متفاوت و گوناگون کارشناسان در طراحی محصولات عنوان می شد. بکار گیری طوفان فکری اصلی ترین ابزار دستیابی به افکار تازه در اینگونه جلسات است . اتفاق نادرستی که در تمامی جلسات می افتاد این بود که اگر اشخاص با مشارکت در بحث ، نظریه ای را ارائه می دادند که عجیب ، نامربوط یا نا درست بود، در همان لحظه توسط افراد خبره و مدیران ارشد دچار سرکوب ، تمسخر و برخورد قرار می گرفت . این عامل باعث رشد روحیه محافظه کاری در میان افراد حاضر در جلسه می گردید و باعث می شد تا هیچ کلامی بدون اطمینان بیان نشود.
تعریف و وظایف مدیریت منابع انسانی در واحدهای R&D
چنانچه مدیر واحد منابع انسانی دارای آگاهی لازم باشد ، در مقابل کارشناسان R&D برخوردی متفاوت خواهد داشت.
بطور معمول دیدگاه متفاوتی از کارکنان R&D در اذهان وجود دارد و برحسب همین نگرش مقاومتهای بسیاری در برابر این واحد وجود دارد.
عواملی که مدیر منابع انسانی می تواند در خصوص آنها اقدام ورزد عبارتند از:
•    تلاش برای مشارکت پرسنل R&D و مدیران واحدهای دیگر د رطراحی سیستم ها و محصولات .
•    اجرای مناسب تغییرات و مدیریت صحیح تغییر به منظور پیشگیری از مقاومت پرسنل واحدهای دیگر.
•    ایجاد دیدگاه صحیح در میان پرسنل پیرامون R&D ، شرح وظایف ، اهداف ، دیدگاه و ضرورت وجودی .
•    اثبات این موضوع که حرکتهای واحد R&D باعث از بین رفتن جایگاه شغلی افراد نمی شود.
•    پیشگیری از روش آزمایش و خطا به میزان ممکن .
•    توجیه افراد درگیر در واحد R&D در پیاده سازی سیستم های جدید و محصولات تازه .
در دنیای مدیریت ، پیرامون منابع انسانی نگرشهای متفاوتی وجود دارد. یکی از آنها سیستمهای موجود را به سه بخش تقسیم بندی می کند :
•    سیستم های ماشینی : سیستم هدف ندارند ، اجزا نیز هدفی ندارند و مانند ماشین به طور مستقلی کار می کنند.
•    سیستم های بیولوژیک : سیستم هدف دارد ، اجزا هدف ندارند ولیکن اجزا در ارتباط کار می کنند.
•    سیستم های اجتماعی : سیستم هدف دارد ، اجزا نیز اهداف مختلفی دارند و می توانند بطور مرتب کار کنند .
علاوه بر موارد فوق رویکردهای زیر در خصوص سازماندهی واحدهای R&D وجود دارد که می توان مدیریت منابع انسانی R&D را با توجه به آنها تعریف کرد:
•    رویکرد روانشناختی: فعالیت R&D خلاقانه و مبتنی بر نوآوری است و خلاقیت و استعدادهای فردی بسیار کلیدی هستند. در نتیجه لازم است نخبگان و خلاقان در R&D استخدام شوند.
•    رویکرد اجتماعی: از آنجا که خلاقیت تقریبا در همه وجود دارد لازم است زمینه های پرورش آن فراهم شود و R&D زمینه طوفان فکری را فراهم کند و کل سازمان را بکار گیرد. هر قد میزان مشارکت در فرآیندهای تولیدی بیشتر باشد میزان پذیرش بیشتر می شود و در اجرای پروژه سهولت بیشتری وجود خواهد داشت.
•    رویکرد سیستماتیک : هر دو رویکرد فوق صحیح است ولیکن لازم است نوآوریهای با طراحی سیستماتیک د رجهت اهداف بنگاه عینیت پیدا کنند.
کار تیمی و گروهی در R&D :
اجرای بهینه پروژه ها بعنوان هدف اصلی در واحدهای تحقیق و توسعه دنبال می شود. با توجه به ماهیت کاری واحدهای R&D تعداد پروژه های تحقیقاتی در حال اجرای متعدد است . احتمالا برخی از پروژه ها در مرحله تحقیق و بعضی در حال توسعه یا تغییر محصول و برخی دیگر در حال نوسازی یک فرآیند است. به ناچار ایجاد گروههای کاری در ساختار تیم یا گروه ، تنها گزینه انتخابی مدیران R&D به منظور سازماندهی پروژه ها است. طبق تعریف گروه تیم عبارتند از :
(( دو یابیش از دو نفر که بصورت مستقل با یکدیگر تعامل و به منظور دستیابی به هدفی مشخص با یکدیگر تلاش می کنند را گروه می نامند)).
(( یک گروه جدی متشکل از افراد متفاوتی که برای دستیابی به اهدافی مشخص متعهد شده اند و به خوبی با یکدیگر کار می کنند و از اجرا لذت می برند و دارای نتایج پرکیفیت درکارها هستند را تیم می نامند)).
گذشته از شباهتهای موجود در تیمها و گروهها تفاوت های بارز وجود دارد که باعث انتخاب تیم به جای گروه در بسیاری از مواقع توسط مدیران R&D می شود.
درحالت کلی قوانین کارکرد بصورت دسته جمعی عبارتست از:
•    آمادگی برای کار با یکدیگر ؛
•    تقیسم بندی نیروهای کار؛
•    تعیین رهبر؛
•    ارتباط گرفتن با اعضا؛
•    آماده بودن برای تکمیل سازی کاستی های دیگر اعضا؛
•    تک روی نکردن ؛
•    تنها نبودن در اثرگذاری ؛
•    استفاده از فرصتها و پیشگسری از اتلاف وقت؛
•    داشتن تعداد مناسب ( 3 تا 5 نفر)؛
•    احترام گذاشتن به یکدیگر؛
معرفی نسل هایR&D
پیشرفت سازماندهی واحدهای R&D در طول 60 سال گذشته ، 5 نسل مختلف را ایجاد کرده است. هر کدام از این دورانها بعنوان شرایط ایده آل برای مرکز تحقیقات در عصر خود مطرح بوده اند.
بدیهی است تکامل نسلهای جدید باعث پیچیده تر شدن نحوه مدیریت اینگونه مراکز تحقیقات گردیده است . علاوه بر آن گفتنی است که پیاده سازی واقعی نسلهای اولیه ، باعث امکان اجرا و سازماندهی مطابق نسلهای جدید شده است. به عبارت دیگر چناچه شرکت به تازگی ایجاد شده و در حال تاسیس واحد R&D  است؛
طراحی ساختار سازمانی مطابق نسلهای جدید به پیاده سازی آن بسیار دشوار است .
در خصوص تعیین نسل مناسب به منظور استقرار در واحد R&D موارد ذکر شده ( 14 مورد) که در بخش اول همین فصل فهرست شده در موفقیت یا شکست آن نقش بسزایی دارد.
انتخاب و پیاده سازی نسل R&D در یک سازمان کاری حساس است که نیاز به مطالعه و بررسی کامل دارد ، زیرا پس از تعیین نسل، سازماندهی ، طراحی گردش کار و ساختار و تمامی فرآیندهای داخلی و میان گروهی و ارتباطات R&D بر اساس آن انجام می گیرد. بنابراین اشتباه در انتخاب نسل R&D می تواند منجر به شکست واحد R&D یا بهره وری بسیار پایین در آن شود.
چنانچه بخواهیم نسلهای مختلف را بصورت تشریحی با یکدیگر مقایسه کنیم سرفصلهای زیر این موضوع را بیان می کند :
الف) ویژگی های R&D نسل اول
•    استراتژی ، امید به موفقیت است نه قطعیت در موفقیت .
•    نباید با تاکید زیاد روی برنامه ریزی ، خلاقیت را خفته کرد.
•    واحد R&D راساٌ درباره نوع کار و برنامه ریزی تصمیم می گیرد.
•    نتیجه تحقیق و توسعه قابل پیش بینی نیست .
•    هزینه های R&D سربار است و پرداخت آن بر اساس درصدی از فروش سالانه تعیین می شود.
•    ناامیدی بسیار پس از تلاشی چند ساله عاید می شود  اگر محصولی به عنوان خروجی واحد به دست نیاید.
ب) ویژگیهای  R&D نسل دوم
•    تحقیق و توسعه باید پاسخگو باشد.
•    مدل R&D مشتری کارفرماست و نحوه ارزیابی بر اساس میزان بازگشت سرمایه مصرفی انجام یم گیرد.
•    هزینه های R&D یک سرمایه گذاری مالی است و در مورد هر پروژه به طور مستقل تصمیم گیری می شود.
•    پذیرش پروژه R&D منوط به یافتن مشتری در شرکت است.
•    مدیران ، پروژه ای را می پذیرند که سرمایه گذاری مناسبی در آینده معقول در آن خصوص پیش بینی می شود.
•    گاهی شرکت برای پروژه های تحقیقات پایه ای هزینه می کند .
•    داد و ستد در مورد R&D قضاوت می کند.
•    R&D بسیار محتاط می شود و کم تر حمایت کننده ای برای فعالیت های پرمخاطره پیدا می کند.
•    واحد R&D به صورت عکس العملی در راستای رفع مشکلات فوری فنی شرکت هدایت می شود.
•    رابطه بین برنامه های R&D و اهداف راهبردی نواحی و کلی شرکت بسیار ضعیف است.
ج ) ویژگی های R&D نسل سوم
•    مشارکت در تصمیم گیری ها وجود دارد.
•    همکاری مناسبی بین مدیر R&D و سایر مدیران شرکت وجود دارد.
•    بین فعالیت های R&D و نیازهای کل شرکت تعادل ایجاد می شود.
•    مدیر R&D از انتقال صمیمانه بینش و آگاهی با سایر مدیران شرکت بهره می برد.
•    بین مدیر R&D و دیگر مدیران زبان مشترکت و فضای درک متقابل وجود دارد .
•    فعالیت های R&D در راستای اهدف فنی و اقتصادی شرکت سامان دهی می شود.
د) اجزای تشکیل دهنده R&D نسل سوم
•    بر روی تعریف راهبردی مشخصی از فناوری توافق می شود.
•    روی دسته بندی مشخصی از انواع فعالیتهای R&D توافق می شود.
•    درک مناسبی از از بلوغ فناوری و تاثیر آن درموفقیت شرکت ایجاد می شود.
•    شناخت زمینه های فناوری که قاللیت رقابت برای شرکت ایجاد می کند، صورت می گید.
•    تحلیل نیازهای واحدهای شرکت انجام می شود.
•    نمودار مقایسه ای متعادل شده ای از برنامه های واحد R&D در راستای اهداف راهبردی شرکت و احتیاجات تاکتیکی آن تهیه می شود.
•    محاسبه شانس موفقیت و دسته بندی ریسک آنها (احتمال شکست) صورت می گیرد.
ه) ماموریت راهبردی مراکز R&D نسل سوم
•    حمایت از گسترش فعالیتهای تتجاری فعلی شرکت و حفظ وضع موجود .
•    یافتن زمینه های جدید فعالیت اقتصادی برای شرکت و توسعه بازار.
•    گسترش و تعمیق توانایی های فنی شرکت.
•    تغییر ماموریت راهبردی R&D با تکامل فعالیت اقتصادی شرکت.
و) ویژگی های R&D نسل چهارم
•    هسته فعالیت های R&D بر اساس نوآوری تعیین می شود.
•    فرآیند نوآوری توسط تکنیک ها مدیریت پروژه مدیریت می شود.
•    پروژه های چندگانه ، به یک استراتژی طولانی مدت گره می خورد و بامستندات عجین یمشودو در راه کاهش ریسک های موجود به طور همزامن حرکت می کند (نظیر مدیریت اسناد)
•    شراکت میان دولت ، آموزشگاهها و صنعت اتفاق می افتد. تحقیقات پرر یسک به صورت منطقه ای انجام می گیرد و در سازمان های نوین فناور در ابعاد متوسط و کوچک هدف گذاری و اجرا می شود.
ز) ویژگی های R&D نسل پنجم
(( استفاده مولد از دانش در تولید ومعرفی موفق محصولات ، فرایندهای و یا خدمات جدید)) را تقویت نوآوری گویند. تقویت نوآوری در واحد R&D یکی از مهم ترین سیاست های افزایش بهره وری است. به دلیل اهمیت نوآوری ، تمرکز سازمانی در نسل پنجم بر روی این مطلب قرار گرفته است.
برخی از موضوعات نظیر پیچیدگی ، ابهام و ریسک ، نگرانی برای سرع، هزینه ها و نرخ بالای شکست و هم چنین نیاز به صرفه جویی اصلی ترین اهداف ایجاد نسل پنجم R&D بوده اند.
مدلی که توسط ورث ول از نسل پنجم بیان شده است، ضمن تقویت روالهای نوآوری استفاده از جعبه ابزارهای الکترونیکی را الزامی می کند.
آنالیز مدیریت استراتژیک روث ول فاکتورهای تکنولوژیکی و سازممانی را به صورت یکپارچه سازی و اجرای این شیوه ایجاد شود .
در نسل پنجم دو جنبه مهم افزایش میزان تعامل تکنولوژی و راهبرد مورد بحث و ملاحظه قرار می گیرد. دریکپارچه سازی راهبردی ، یکپارچگی شبکه های ، شبکه ها ، R&D مشارکتی و شرکا و بازارهای جهانی برخی از حساس ترین اهداف است.
یکپارچه سازی تکنولوژی به مفهوم استفاده از ابزار و شیوه های نظیر اینترنت ، شبکه های محلی (LAN) ، CIM  ، ERP  ، EDI ، PDM و مواردی که این چنین به صورت یکپارچه می باشد.
ارتباط میان واحد  R&D و دیگر واحد های سازمان
واحدهای سازمان همگی در ارتباط با یکدیگر و با هدف دستیابی به اهداف و تحقق مأموریت سازمانی تلاش می کنند .
مدیران واحد ها هر روزه بخش عمده ای از وقت خود را صرف جلسات مشترک و مذاکرات می کنند.حل مشکلات میان واحد ها و رسیدن به توافق در اجرای پروژه ها ، تغییر یا تعیین روال هلی کاری از عمده ترین موارد مطروحه زر این جلسات است . ویژگی های شخصیتی و جایگاه پرسنل واحد R&D و اهمیت کلیدی نقش ایشان ، همواره مسائلی را در ارتباطات میان واحدی ایجاد می کند.
در بسیاری از سازمان ها به ویژه اگر واحد R&D آنها بازه تأسیس باشد ، نگرش مدیران و پرسنل واحد های دیگر در R&N چندان مثبت نیست.برخی تصور می کنند که فعالیت های پرسنل R&D در تغییر فرآیندهای جدید و به اصطلاح کارآمد تر امنیت شغلی ایشان را به خطر می اندازد.بعضی دیگر معتقداند R&D فقط هزینه است و به هیچ عنوان آن را سرمایه سازمان و یا سرمایه گذاری صحیح و مثبت تصور نمی کنند.از دیدگاه برخی از کارمندان R&D به عنوان انسان هایی خودخواه یا مغرور تلقی می شوند و درون گرایی و سکوت های متفکرانه آنها عمده ترین دلیل این نوع نگرش محسوب می شود .بسیاری از پرسنل تولید ، کارشناسان R&D را انسان هایی تئوریک و تخیلاتی می نامند و آنها را به کم تجربگی متهم می سازند .این موضوع نیز می تواند به دلیل پایین بودن میانگین سنی افراد در واحد R&D باشد .زیرا در بسیاری از سازمان ها استفاده از فارغ التحصیلان جوان و تازه فکر برای کارهای تحقیقاتی ارجحیت دارد .
درگیری ها با واحد منابع انسانی نیز همواره به دلیل بی نظمی ساعات کاری و عدم حضور به موقع آنها وجود دارند .واحد خدمات پس از فروش در اکثر مواقع معتقد است  که واحد R&D توجه کافی به مشتریان و محصول نهایی ندارد و نسبت به نحوه تکمیل سازی محصولات R&D معترض است .واحد فروش اعتراض های نواقص ، امکانات و ویژگی های فنی محصول را سر می دهد و بر علیه R&D گلایه می کند .
بنابراین هر یک از واحد های سازمان کم و بیش موضوعاتی را به عنوان مشکلات خود از واحد R&D مطرح می کند و این مسائل همواره باعث ایجاد برخورد میان _ سازمانی ، در ارتباط با واحد R&D می شود .
از طرفی دیگر اعتقاداتی در میان پرسنل واحد R&D حاکم است که مزید بر علت شده و دورتر شدن تفکرات و ارتباطات را عامل می شود . کارشناسان R&D در بعضی مواقع معتقدند که پایه های علمی در سازمان ضعیف است و فرآیند ها بر اساس آزمایش و خطا شکل می گیرند .آنها معتقدند که اگر تلاش ایشان نباشد شرکت محصولی برای فروش ندارد و کاری که آنها انجام م دهند بسیار فکری ، دشوار و کلیدی است .
با توجه به آن که اکثر مهندسان واحد R&D چپ مغز هستند ( مبتنی بر اصول و علوم منطقی فکر می کنند ) تصمیمات مدیریت سازمان یا برخی از واحد های دیگر را اشتباه می دانند و از آنجا که ایشان در اکثر مراتب زندگی افراد موفقی بوده اند ، معتقدند همه چیز را می دانند و باید در همه موارد از ایشان نظر سنجی انجام شود .پرسنل R&D در بسیاری از مواقع اعتقاد دارند که کارمندان دیگر واحد ها چندان کار را جدی نمی گیرند و چون قطعیت کارها و نتجه دهی پروژه ها در واحد های دیگر بسیار بالاتر است ، ایشان ریسک و خطرات مربوط به دیر کرد پروژه ها را تجربه نمی کنند . در برخی موارد پاداش ها و حقوق دیگر پرسنل شرکت را در مقایسه با خود بسیار بالا می دانند و نا عادلانه تصورمی کنند . گذشته از اینکه اکثر سازمان ها و شرکت ها به نوعی دیگر موارد ذکر شده هستند ، مواردی این چنین همواره در شرکت های نو پا و یا دارای R&D تازه تأسیس شدید تر بوده است .
بنابراین تنها توصیه ای که برای حل و فصل اکثر موارد مطرح شده می توان داشت ، فرهنگ سازی در میان مدیران و پرسنل تمامی واحدها و تبیین واقعیت ها است .
کار فرهنگ سازی و آموزش معمولأ فرآیندی طولانی مدت است و نیاز به تلاش مداوم مدیران ارشد سازمان و پیگیری جد ایشان دارد .
به منظور پیاده سازی فرهنگ مناسب سازمانی ، روش های زیر در جهت بهبود روابط واحد R&D و دیگر واحد ها پیشنهاد می شود :
•    ایجاد تیم های هم وظیفه ای از واحد های مختلف سازمان ( بخش کار تیمی و کار گروهی در R&D را ببینید ) به منظور ایجاد ارتباط میان پرسنل واحدها و کارشناسان R&D .
•    جابجایی موقت پرسنل واحد R&D با نفرات سایر واحد ها ، با هدف آشنایی نماینده واحد ها با فضای کاری یکدیگر .
•    ارئه سمینار توسط کارشناسان R&D در داخل سازمان به منظور آشنایی پرسنل واحد ها با محصولات ، روش های نو در فرآیند سازی درون سازمانی و نگرش های نوین جهانی به بازار و غیره .
•    مشارکت گرفتن از مدیران سازمان در تعریف و تصویب طرح ها و پروژه های واحد R&D .
•    آشنا کردن پرسنل R&D با نقش و جایگاه مهم پرسنل واحد های دیگر .
•    تلاش در جهت ایجاد روابط غیر رسمی و سوق دهی شرکت در راستای روان شدن ارتباطات رسمی و خشک ( برای مثال برگزاری اردو ها ، تشکیل تیم های ورزشی و … ) .
•    آموزش مدیریت و مفاهیم اساسی آن برای مدیران و سرپرستان R&D .

وظایف و روابط بازاریابی و R&D
رابطه ای ویژه میان واحد های R&D  و بازاریابی در شرکت ها و سازمان ها باعث شده است تا پیرامون ابعاد مختلف میان گروهی این دو واحد و ارتباطات موجود مباحثی مطرح شود .
بازاریابی طبق تعریف عبارت است از :
(( فرآیند مدیریتی به منظور تعیین ، پیش بینی و برآورد ساختن نیازمندی های مشتریان به صورت سود آور )) .
فروش و توسعه سهم بازار و در نتیجه افزایش سود از عمده ترین دلایل بازاریابی در یک شرکت محسوب می شوند . بنابراین مأموریت این دو واحد در اصل یکسان است . در حقیقت سرمایه گذاری بر روی R&D توسعه بازار را در پی دارد که هزینه کردن برای بازاریابی نیز به همین منظور انجام می گیرد و همان نتیجه را عاید سازمان می کند .
دو واژه (( سرعت تا بازار )) و ((سرعت در بازار )) که اساس موفقیت شرکت ها است ، به کمک این واحد ها و با همکاری تنگاتنگ و موفق این دو واحد شکل می گیرد .
پاسخ دهی به نیاز مشتریان پس از تشخیص آنها _ توسط واحد بازاریابی _ به واسطه تلاش های R&D انجام می گیرد . این مفهوم طبق عبارت ((سرعت تا بازار )) تعریف شده است . چنانچه محصولات یک شرکت در بازار وجود دارد و پیش تر تولید شده است ، پاسخ دهی سریع به نیاز های مشتریان و  بازار برای  وضعیت موجود و بهبود شرایط طراحی و عرضه محصولات (( سر عت در بازار )) نام دارد .
طبق ارزیابی به عمل آمده از صنعت ، (( سرعت در بازار )) همان قدر اهمیت دارد که (( سرعت تا بازار )) مهم است . نخستین نقش واحد بازاریابی و فروش در خصوص محصولات R&D از دو تا سه سال پیش از طراحی و نمونه سازی محصولات در R&D آغاز می شود .
جایگاه و اهمیت مدیریت پروژه در R&D
پروژه طبق تعریف ویلیام جی . استیونسن عبارت است از :
(( فعالیت های منحصر به فرد و یکباره ای که برای اجرای مجموعه ای از اهداف در یک بازه زمانی مشخص طراحی شده است )) .
به طور مشخص فعالیت های واحد های تحقیق و توسعه در قالب پروژه ، برنامه ریزی ، پیگیری و اجرا می شود . بنابراین مدیریت پروژه ها با هدف کنترل و بهینه سازی زمان ، کیفیت و هزینه به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر در واحد های R&D متداول است .
پروژه های تحقیق و توسعه علمی می تواند از انواع دیگر پروژه ها بسیار متفاوت باشد . خروجی پروژه های تحقیقاتی به صورت دقیق قابل تعریف نیستند و معمولأ به صورت طولانی مدت اجرا می شوند و به نتیجه می رسند . در نهایت برخی از خروجی های بدست آمده نامحسوس اند و اغلب پایه هایی برای اجرای پروژه های بعدی می شوند .
پذیرش ریسک بالا در این گونه پروژه ها از ویژگی های خاص آنها است . پرسنل R&D نیز ویژگی های خاص اخلاقی خود را دارند و این امر نیز تفاوت هایی در نحوه مدیریت پروژه های R&D با پروژه های سایر واحد ها ایجاد می کند .
مدیریت پروژه باعث می شود تا منابع انسانی ، ماشین آلات ، ابزار و سرمایه به صورت بهینه مصرف شوند . این موضوع باعث ایجاد امنیت بیشتر برای ذی نفعان می شود .
ویژگی های مشترک پروژه ها عبارت اند از :
•    داشتن هدف
•    وجود تغییرات
•    مشخص بودن مدت زمان
•    منحصر به فرد بودن
•    چند انضباطی
برنامه ریزی و نظارت بر پروژه های R&D
امروزه در اکثر سازمان های موفق برنامه ریزی پروژه های R&D و نظارت دقیق بر آنها متداول شده است . تصور سنتی کارشناسان محقق مبنی بر عدم تعیین و تشخیص مدت زمان انجام پروژه در شرکت های موفق ، جای خود را به برنامه ریزی دقیق داده است . این موضوع مهم ، به کمک تکنیک های علمی و ابزارهای روز این فن ، میسر شده است .
معرفی شیوه ها ، نکات و ابزار علمی کنترل پروژه در سه زیر گروه زیر پیگیری می شود :
•    مقدمات و اصول کلی برنامه ریزی
•    تکنیک ها و ابزار برنامه ریزی
•    کنترل ، بازبینی و نماسازی پروژه های R&D
نظارت ، بازبینی و کنترل پروژه های R&D
از دیگر وظایف مدیر پروژه ایجاد تیم و سازماندهی کارها ، نماسازی فعالیت ها و کنترل آنها است . تفاوت اصلی این فعالیت با سازماندهی در این است که کنترل فعالیت ها از پایین به بالاست ، یعنی به جای انتقال به بیرون عمل انتقال به درون اتفاق می افتد .
نظارت طبق تعریف عبارت است از :
((اندازه گیری ، کنترل در خصوص انجام اقدام اصلاحی برای حل مسائل یا اجرای اهداف اصلاحی )) .
فدائی منش ، امید ، 1354
مدیریت تحقیق و توسعه ( R & D ) / امید فدائی منش ، وینود کومار _ دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1386 .
144 ص.._( فرهنگ و مدیریت ؛ 47 )    ISBN : 964_379_104_1
فهرست نویسی بر اساس اطلاعات فیپا .
ص . ع . به انگلیسی : Omid Fadaeimanesh & Vinod Kumar . R & D management
1_صنعت . تحقیق . مدیریت .
2_نوآوری . الف . کومار .  وینود . Kumar & vinod
Kumar & vinod
ب . عنوان
4 م 4 ف / 5 / 175 T              57 / 658
کتابخانه ملی ایران   41789 _ 85 م