خلاصه کتاب: مجید پورحسن
حال که درصدد حرکت به سوی سیستم های خودکار هستید، یا تمایل به بهبود وضع فعلی دارید، در واقع می -خواهید خود را با یگانه صنعتی درگیر کنید که واژه ی «مگافلوپ» به صورت بخشی از زبان رسمی آن درآمده است. «مگا فلوپ» در واقع واحد اندازه گیری سرعت پردازشگر است اما خیلی ساده ، هنگام اجرای یک پروژه خودکارسازی ، سرو کار شما به نوعی دیگر از «مگا فلوپ» می افتد؛ نوعی که ضرر و زیان آن برای شما و خدمتی که عرضه می کنید ، به مراتب بیش از نفع آن است .
عنوان : مدیریت خودکار سازی کتابخانه ها
نویسنده : رابین . تی . هاربور
مترجم : مریم نظری nazary@irandoc.ac.ir
ویراستار : ایرج تبریزی
به کوشش : محمود بابائی babie@irandoc.ac.ir
طرح جلد : صدف صفرپور
ناشر : مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران
تهران – خیابان انقلاب – چهارراه فلسطین – شماره 1188
صندوق پستی : 1371-13185
تلفن : 6462548 نمابر : 6462254
http://www.irandoc.ac.ir
نوبت چاپ : اول (1380)
قیمت :5000 ریال
شابک : 9-07-7519-964
1.درآغاز
حال که درصدد حرکت به سوی سیستم های خودکار هستید، یا تمایل به بهبود وضع فعلی دارید، در واقع می -خواهید خود را با یگانه صنعتی درگیر کنید که واژه ی «مگافلوپ» به صورت بخشی از زبان رسمی آن درآمده است.
«مگا فلوپ» در واقع واحد اندازه گیری سرعت پردازشگر است اما خیلی ساده ، هنگام اجرای یک پروژه خودکارسازی ، سرو کار شما به نوعی دیگر از «مگا فلوپ» می افتد؛ نوعی که ضرر و زیان آن برای شما و خدمتی که عرضه می کنید ، به مراتب بیش از نفع آن است .
علاوه بر پیش آمدهای ناخوشایند آشکار ، موارد دیگری هم هستند که هر چند سیستم جدید به اندازه کافی خوب کار می کند ، [اما] شرکت های تولید کننده ، از امکان انجام اصلاحات وسیع تر در خدمات و کسب بازده بهتر در سرمایه گذاری انجام شده ، استفاده نکرده اند.
با کنکاشی دقیق تر ، موارد دیگری را نیز می توان یافت که از دید مدیران ارشد ، سیستم جدید ، در مقایسه با آنچه قبلاً از آن استفاده می شد ، بسیار پیشرفته تر است، اما افرادی که عملاً همه روزه با این سیستم کار می کنند ، درباره ی مزایا و منافع آن نظری بسیار متفاوت دارند.
ضرورت
افراد بنا به علل متعدد ، تصمیم می گیرند سیستم های خود را خودکار کنند یا سیستم های خودکار خود را ارتقا بخشند. برخی افراد که قبلاً قدم در این وادی گذاشته اند ، ممکن است انگیزه ی دیگر آزاری و حماقت را بر فهرست این انگیزه ها بیفزایند. به طور معمول ، هر تصمیم این چنینی احتمالاً متأثر از شماری عامل – برخی درونی و برخی بیرونی – است . در میان عللی که کم تر پذیرفته شده اند ، می توان به این موارد اشاره کرد :
چشم و هم چشمی : «دیگران سیستم رایانه ای دارند ، پس من هم یکی مانند همان می خواهم .» حتی به فرض محال هم اگر «هرکسی» سیستم رایانه ای داشته باشد ، ممکن است به این دلیل باشد که از مجموعه های بزرگ تر یا سیستم های پی گیری بودجه به مراتب پیچیده تری استفاده می کند. بنابراین هرگز تحت تأثیر دیگران قرار نگیرید و پیرو و مقلد آنها نباشید. هرگونه تغییر در سیستم یا خدمات ، باید متناسب با نیازهای خاص شما باشد.
شیفتگان فناوری :رایانه پدیده ای جذاب و جالب است . برخی افراد در ابتدا از آن هراس دارند و برخی هم از همان روز اول شیفته ی آن می شوند ، ولی تقریباً هرکس در می یابد که رایانه کارهایی را که قبلاً عادی و روزمره به نظر می رسیدند ، متنوع و مفید می سازد. برخی هم متأسفانه چنان شیفته ی کار با یک سیستم رایانه ای می شوند که آن را جایگزین هدف اصلی خدمات می کنند و گرفتاری های کوچک تر مانند ارباب رجوع و هدف های عملکرد را کنار می گذارند . اگر از این که سیستمتان درحال توسعه و پیشرفت است ، لذت می برید که چه بهتر ؛ اما هرگز تحقق اهداف اصلی خود را – که اصلاح و بهبود خدمات است – از یاد نبرید.
از جمله عوامل دیگر که ممکن است شما را به اعمال تغییر ، تشویق یا مجبور کنند، عبارت اند از :
تغییر سازمانی : در برخی از بخش های سازمان تصمیم می گیرند که کار با ماشین های تحریر مبتنی بر کاغذ را رها و به سیستم های تمام خودکار روی آورند. آیا کتابخانه به عنوان بخشی از سازمان می تواند در برابر این تغییر مقاومت کند و هم چنان کار با سیستم های دستی را ادامه دهد ؟ به نظر من نه ، اگر هم در این زمینه از کتابداران انتظاری باشد ، نقش رهبری این تغییر است .
تغییرات نیروی انسانی : عقیده ی متداولی وجود دارد که خودکارسازی ، کاهش نیروی انسانی را به دنبال دارد، در عین حالی که می تواند چنین باشد ، شرایطی نیز وجود دارد که تصمیم سازمان برای کاهش سطوح استخدام نیروی انسانی از طریق خودکارسازی یا توسعه ی سیستم های خودکار ، به عنوان یکی از راه های غلبه برمشکل کاهش نیروی انسانی ، در عین الزام به انجام کار ثابت یا درحال افزایش ، اعمال می شود.
تغییر فنی : چه بسا تحولات جدید از سیستم شما پیشی گرفته باشند ، یا پیشرفت هایی که 10 سال پیش معجزه آسا به نظر می رسیدند ،اکنون کند و ناکارآمد به نظر آیند. شاید تاکنون درباره ی استفاده از رایانه نیندیشیده باشید ؛ اما اکنون متوجه شده اید که یافتن ابزار فهرست نویسی یا (به احتمال بیشتر) افرادی که وقت تهیه و بایگانی برگه ها یا سایر نوشته ها را داشته باشند، بسیار دشوار است. در هر صورت ، روند رو به رشد توسعه ، شما را ملزم به اعمال تغییری اساسی می کند.در عین حالی که تمامی عوامل یاد شده در جای خود معتبر و موجه هستند ، یک دلیل واقعی سبب روی آوری به یک برنامه ی خودکارسازی می شود و آن عبارت است از :
«کارآیی افزوده : اگر پروژه شما ، کارآیی خدمتتان را بالا نمی برد ، یا احتمالاً چنین افزایشی قابل بازیابی نباشد ، هرگز از مرحله ی طراحی پا فراتر نگذارید.»
نکته ای که مرتباً در جای جای این کتاب به آن اشاره شده ، اهمیت تصمیمی است که هر مسئول برنامه ریزی خودکار سازی کتابخانه در نظر می گیرد؛ خواه این تصمیم کتابخانه ای با یک کارمند باشد که بسته ی نرم افزاری ارزان را برای استفاده در یک رایانه ی شخصی خریداری می کند یا کتابخانه ای بزرگ باشد که یک سیستم چندپایانه ای و چند کاربره را با انواع ویژگی های شناخته شده می خرد ، تفاوتی ندارد . به محض ورود یک سیستم خودکار به حوزه خدمات ، این سیستم به کانون عملیات آن واحد ؛ به عنوان یک کل ، بدل می شود و پس از گذشت زمانی نسبتاً کوتاه ، بازگشت به عقب تقریباً غیرممکن شده و کاربران آن برای انجام امور روزانه خود ، کاملاً به آن متکی خواهند شد.
بنابراین ناگزیر باید سیستم انتخابی با نیازهای کاربر آن – نظیر کتابدار یا کارشناس اطلاع رسانی – سازگار باشد؛ چرا که سایر افراد، هم در داخل و هم در خارج از سازمان ، دیدگاه های خود را در قالب توصیه ، دستورالعمل ، گروه فشار یا هر دستاویزدیگری در این رابطه مطرح خواهند کرد. با این حال ، هر قدر نیت آنان خیر باشد (یا نباشد) هیچ گاه نباید فراموش کرد که آنان مدافع علایق و نظر خود هستند و درواقع ، شما می مانید و پیامدهای تصمیم های نادرستی که گرفته اید.
برنامه
قبل از ورود به جزئیات بیشتر در پروژه هایی از این دست ، آنچه حائز اهمیت است ، جلب موافقت مدیریت ارشد، درباره ی حداقل اصولی است که برای هر سیستم مدل بالا باید لحاظ شود. هدف از این کار ، جلب نظر مدیران ذیربط و تدوین مجموعه ای از هدف های توافق شده، برای پیشبرد فعالیت هاست.
بررسی
در این مرحله ، لازم است دو نوع تحلیل صورت پذیرد ؛ هر چند یکی از آنها ، بخشی از دیگری محسوب می شود. ابتدا برای اثبات این نکته که منافع حاصل از این پروژه برای سازمان ، بیشتر از هزینه های آن خواهد بود؛ لازم است تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت انجام شود. به عنوان بخشی از این کار احتمالاً باید برخی از روش های تجزیه و تجزیه و تحلیل سیستم ها را روی سیستم موجود اجرا کرد تا از این طریق بتوان انتظار خود را از نحوه ی کار سیستم جدید تعیین نمود. اگر فرد یا افرادی برای نگارش نرم افزار تعیین می شوند ، لازم است تحلیل خود را انجام دهند و اگر قرار است از بسته ی نرم افزاری آماده ای استفاده شود ، چنین تحلیلی قبلاً انجام شده و نیازی به اجرای تحلیل دیگری نیست.
داشتن ایده ای صریح و روشن از خواسته ها ، بسیار ضروری است . لذا ، بیان نظر کلی درباره ی خواسته مورد نظر – مثلاً :«یک بسته ی نرم افزاری می خواهم که قابلیت اجرای خدمات امانت و فهرست نویسی را داشته باشد.» – کافی نیست . برای پشت سرگذاشتن مراحل دست یابی به یک سیستم خودکار ، باید با طیفی وسیع از مدیران ، متخصصان رایانه ، تولیدکنندگان و افرادی که اطلاعاتی دقیق و کامل در این باره دارند ، در ارتباط باشید.
اغلب اوقات ، هم با متخصصان رایانه در داخل سازمان و هم با تولیدکنندگان خارج از سازمان سر و کار دارید، ممکن است این امر برای ما که خود متخصص اطلاع رسانی می دانیم رابطه ای بسیار مفید باشد ، چرا که متخصصان رایانه نیز به همان اندازه خود را حرفه ای می دانند که ما به عنوان متخصص اطلاع رسانی ، برای آشنایی بیشتر با صنعت رایانه باید به کنکاش بیشتری در کتاب ها و نشریه های موجود این حوزه پرداخت.
صنعت رایانه، صنعتی است به سرعت در حال تغییر ، توسعه و تکمیل، و گاهی اوقات معجزه ی یک سال ، فاجعه ی سال آینده است . بسیاری از تحولات در صنعت رایانه ، رهبرانی دارند که اعلام می کنند ؛ این یا آن فناوری در حال جانشین شدن است . این اظهارات اغلب صحیح اند ، اما همه ی آنها در عمل به بوته ی فراموشی سپرده می شوند. هرچند استقبال و پیشرو بودن در حوزه ی فناوری ممکن است مهیّج باشد ، اما مخاطرات زیادی نیز دربر دارد و برای کسی که به دنبال کار بی دردسر و روزانه است ، واقعاً مناسب نیست .
2. هزینه ها و منافع
اجازه دهید ابتدا عمومی ترین شکل تجزیه و تحلیل را ملاحظه کنیم. تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت ، مانند بسیاری از چیزها اساساً کار کاملاً ساده ای است . در این روش باید مشخص کنید که قرار است چه مقدار هزینه برای پروژه شما صرف شود و منافع حاصل از آن چقدر ارزش دارند. اگر منافع بیش از هزینه ها باشند ، بالطبع اجرای پروژه باصرفه است و درغیر این صورت باید از آن صرف نظر کرد. البته مانند بسیاری از دیگر امور، این کار درعمل قدری پیچیده تر است.
کارکنان بخش اطلاع رسانی همواره در حوزه تجزیه و تحلیل هزینه منفعت مشکل دارند ، چرا که خدماتشان عموماً دارای هزینه های محسوس و منافع نامحسوسی است. این مشکل ، انجام تحلیلی کارآمد را بسیار دشوار می سازد؛ تا حدی که متخصصان این حوزه تمایل داشته اند درباره ی عدم به کارگیری این شیوه در خدمات خود استدلال کنند. در عصر آگاهی فزاینده از هزینه ها ، احتمالاً این استدلال ، مطلوبیت چندانی کسب نخواهد کرد . از این گذشته ، چنین استدلالی می تواند از این جنبه نیز خطرناک باشد که کتابداران را افرادی با این اعتقاد بدانند که قواعد مورد استفاده در دیگر حوزه ها را در حوزه اطلاعات بدون کاربرد می دانند. در هر شرایطی مشکل بتوان از این استدلال دفاع کرد که «نباید برای کار ذاتاً با ارزشی که انجام دادن آن مشکل است ، تلاش کرد .»
قبل از ورود بیشتر به این بحث باید نکته ای مهم مد نظر قرار گیرد و آن ؛ تفاوت تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت و اثربخشی هزینه است . «تره ژری» تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت را چنین تعریف می کند :
«مقایسه ی نظام مند هزینه های اجرای یک خدمت یا فعالیت و ارزش (تا حدممکن کمی شده) آن خدمت یا فعالیت ، با در نظر گرفتن تمام هزینه ها و منافع (مستقیم و غیرمستقیم ، مالی و اجتماعی ) » .
همین منبع که با کمک آن بتوان : 1) ارزان ترین وسیله ، برای اجرای هدفی مشخص ، و 2) حداکثر ارزش حاصل از هزینه ی صرف شده را به دست آورد.»
ممکن است تعاریفی که در منابع دیگر ذکر شده اند در جزئیات ، قدری با تعاریف بالا متفاوت باشند ، اما این تعاریف برای منظور ما کفایت می کنند. در این جا با مقوله ی تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت سرو کار داریم.
تجزیه و تحلیل هزینه
منابع متعددی درباره ی تجزیه و تحلیل هزینه موجود است که از جمله ی آنها می توان به مجموعه مقالات مفید «رابرتز» درباره ی برآورد هزینه و اندازه گیری عمومی فعالیت های کتابخانه و نیز بررسی «دافرن» و «والشه» درباره ی تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت اشاره کرد . منبع اخیر برای افرادی مفید است که به اطلاعاتی عمیق تر درباره ی تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت علاقه مند هستند .
برای اجرای تجزیه و تحلیل هزینه ، به طور کلی می توان هزینه ها را به پنج حوزه ی اصلی تقسیم کرد :
سخت افزار
هزینه ی احتمالی سخت افزاری که برای سیستم جدید مورد نیاز است ، باید برآورد شود. اگر سازمانتان ، واحدی برای محاسبه یا خرید دارد ، این واحد باید بتواند برای برآورد معقول هزینه ها ، راهنمایی های مناسب و مفیدی ارائه دهد. در صورت نبود چنین واحدی در داخل سازمان ، می توان با نگاهی به مطبوعات این حوزه به محدوده ی قیمتهای رایج برای تجهیزات مورد نظر و هر نوع ابزار اضافی یا جایگزینی که مورد نیاز است ، دست یافت.
نرم افزار
حتی در همین مرحله اولیه، باید درباره ی نوع بسته نرم افزاری که به دنبال آن هستیدو حتی عرضه کنندگان بالقوه ی آن ، ایده هایی در ذهن داشته باشید . در اکثر موارد ، پیکربندی نرم افزار مورد نظر تا حد زیادی باعث تغییر و تنوع در قیمت می شود ، ولی کارگزاران عموماً حاضرند «رقمی مناسب» پیشنهاد کنند که بتوانند پاسخگوی مقاصد فعلی باشد. در هر دو مورد بالا ، قیمت ها به سرعت تغییر می کنند، بنابراین ، باید قیمت ها براساس آخرین اطلاعات برآورد شوند.
هزینه کارکنان
هزینه های کارکنان باید با احتیاط بیشتری برآورد شوند ، چرا که موضوع ، صرفاًپرداخت حقوق پایه ی افراد نیست. برای برآورد کلیه ی هزینه های ثابتی که مربوط به استخدام نیروی انسانی و ساعات کار واقعی آنها است و نیز به منظور تخصیص مبنایی برای تعیین هزینه های واقعی کارکنان، باید محاسبه ای دقیق از هزینه ها (و هرگونه صرفه جویی) به عمل آورد. واحد نیروی انسانی سازمان باید بتواند رقم سالانه ای را برای هر رتبه استخدامی تهیه کند که شامل حقوق و مزایایی همچون؛ حقوق بازنشستگی ، حق بیمه و غیره باشد.
ملزومات مصرفی
هرچند برای یک سیستم فرضی در این مرحله دشوار است ، اما باید سعی شود هزینه ی مواد مصرفی مانند کاغذ چاپ ، جوهر ، نوارها و دیسک های رایانه ای از قبل برآورد شوند. برآوردها می توانند مبتنی برقیاس یا استقرار از تجربه جاری ، یا از طریق گفتگو با همکارانی به دست آیند که در حال حاضر ، از سیستمی مشابه سیستم مورد نظر شما استفاده می کنند.
نگهداری و تعمیر
یک سال پس از نصب سیستم جدید ، نگهداری و تعمیر سخت افزار و نرم افزار ، هزینه ی فزاینده ای را به خود اختصاص خواهند داد. در این زمینه کنار گذاشتن 5 درصد از مبلغ خرید اولیه ، احتمالاً برآورد نسبتاً درستی خواهد بود.
برآورد منافع
در این جا به لب کلام کل کار می رسیم . همان گونه که قبلاً نیز اشاره شد ، برخی از منافع سرمایه گذاری در کتابخانه ها یا مراکز اطلاع رسانی نامحسوس ، یا در مقایسه با هزینه ها کم تر احساس می شوند . هر چند برای شناسایی و تعیین منافعی که بدون شک به دست می آیند ، باید هرگونه تلاش و فعالیتی را به عمل آورد، در عین حال باید از وسوسه ی ادعاهای بی پشتوانه ، یا دادن وعده های بیش از حد برای آینده پرهیز کرد. حوزه های اصلی که می توان از آنها منافعی را انتظار داشت عبارتند از :
وقت کارکنان
آشکارترین حوزه برای صرفه جویی های محسوس ، ساعت کار کارکنان است که به احتمال زیاد به عنوان اولین درخواست مدیران سازمان نیز مطرح می شود. هر چند لازم است مدیر کتابخانه قبل از طرح پیشنهاد خود برای اعمال هرگونه کاهش در تعداد کارکنان ، مسئله را عمیق تر و جدی تر بررسی کند. اگر چه کاهش تعداد کارکنان ، یکی از سریع ترین راه های بازیابی هزینه های سرمایه گذاری شده محسوب می شود ، ولی ملاحظات دیگری نیز در این زمینه وجود دارند . در صورت صرفه جویی در زمان ، آنچه توجه خاصی می طلبد ، این است که با این زمان چه کاری میتوان انجام داد ؟ آیا پس انداز پول در قبال کاهش کارکنان مفیدتر است ، یا استفاده از این زمان آزاد برای بهبود خدمات ؟ همچنین این مسئله را باید در نظر گرفت که در مراحل اولیه ی هر پروژه جدید خودکار سازی ، احتمالاً تقاضا برای کارکنان بیشتر است تا کمتر . بنابراین ، باید قبل از هر گونه تصمیم گیری ، تعداد نیروی انسانی مورد نیاز برای یکی دو سال آینده پیش بینی شوند. نحوه ی اندازه گیری ساعت کار کارکنان و برآورد صرفه جویی ها با جزئیاتی بیشتر ، در فصل «تجزیه و تحلیل سیستم ها » آمده است .
بازیافت
می توان انتظار داشت که از لوازم و تجهیزات جایگزین شده ، مقدار معینی پول بازیافت شود. هزینه ی فرآیندهایی را که برای مدت زیادی تداوم نخواهند داشت ؛ مانند تهیه ی فهرست برگه ها و اجرای فرآیندهای دسته ای روی سیستم های رایانه ای قدیم تر را می توان محاسبه کرد و سود حاصل از آنها را به سیستم جدید نسبت داد. این منافع باید مجدداً برای یک دوره ی یک ساله برنامه ریزی شوند تا تصویری واقعی از منافع را نمایان سازند.
بهبود خدمات
هر سیستم جدید رایانه ای ، موجب بهبود خدمت اطلاع رسانی از طریق بازیابی بهتر اطلاعات ، دسترسی آسان تر کاربران [به اطلاعات] ، کنترل بهتر هزینه و غیره می شود . اگر این سیستم به عنوان مثال در شبکه ی اداری یا در سیستم اطلاعات مدیریت سازمان ها به کار رود ؛ دسترسی بیشتر باید همراه با دامنه و تناوب استفاده از خدمت باشد و به این ترتیب ، افزایش منافع سازمان را از سرمایه گذاری در یک دارایی عمده – یعنی مجموعه ی کتابخانه – به دنبال داشته باشد.
ارزیابی سرمایه گذاری
در موارد گوناگونی ، لازم است هزینه ها و منافع مربوط به بیش از یک دوره ی یک ساله مدنظر قرار گیرند. هنگامی که برای یک قطعه از تجهیزات نظیر یک سیستم رایانه ای سرمایه گذاری می شود، معمول است که هزینه های مالی ، در طول عمر پیش بینی شده برای تجهیزات ، سرشکن می شوند ، نه این که تمام هزینه ها در محاسبات یک سال مالی جمع شوند. برای تجیهیزات رایانه ای ، در نظر گرفتن یک دوره 5 ساله باتوجه به محاسبه ی عمر مفید دستگاه و سرعت توسعه ی فنی کافی است. در بسیاری از سازمان ها ، هر نوع سرمایه گذاری کلان ، در معرض نوعی ارزیابی سرمایه گذاری قرار دارد که ممکن است به جای تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت یا علاوه برآن انجام شود. این گونه ارزیابی ، ابزاری است که به وسیله ی آن ، حسابداران به سرمایه گذاری صرفاً از دید منافع مادی می نگرند . تنها کاری که آنها انجام می دهند، این است که براساس مقدار پول سرمایه گذاری شده، هزینه ها و درآمد حاصل از آن را برای یک دوره ی زمانی پیش بینی کنند و به این ترتیب در می یابند که اگر سازمان بخواهد پولی را که برای پروژه مورد نظر سرمایه گذاری می شود؛ در هر محل دیگر سرمایه گذاری کند ، آیا از نظر مالی در پایان دوره وضع بهتری خواهد داشت یا خیر ؟
3. تجزیه و تحلیل سیستم ها
بسیاری از افراد وقتی به دنیای پیرامون خود می نگرند، در می یابند که جهان مملو از چیزهایی است که به طرق گوناگون با یکدیگر در تعامل اند. با نگاهی سازمان یافته تر به جهان می توان دریافت که آنها به شیوه هایی خاص در تعامل اند که در نتیجه، گروه هایی را تشکیل می دهندکه وظایفی خاص را تحقق می بخشند. به عبارت دیگر سیستمهایی را شکل می دهند که طیفی از درون دادها را دریافت ، و آنها را به برون دادهای مختلف تبدیل می کنند. این رویکرد درباره ی هر ساختاری ، با هر حجم یا هر نوع پیچیدگی ، مصداق دارد. همچنین هر سیستم ممکن است به سیستم های فرعی تقسیم شود، یا خود جزئی از یک سیستم بزرگ تر باشد.
یک تحلیل گر سیستم با اجرای تحلیلی کلی از این نوع ، به تحلیل های کامل تری دست خواهد یافت که در برگیرنده ی کلیه ی درون دادها ، برون دادها و روابط هر بخش با دیگری هستند . اگر یک برنامه ی رایانه ای بر این نوع تحلیل استوار باشد ، حتی می توان ویرایش مفصل تری از آن را عرضه کرد که شامل شناسایی کلیه ی رکوردها، فیلدها و روابط مورد نیاز [میان آنها] برای سیستم نهایی باشد.(توجه داشته باشید که تمام اینها باید قبل از نگارش حتی یک خط از برنامه رایانه ای ، نوشته شده باشند .) بحث کامل تری پیرامون اصول تحلیل و طراحی سیستم ها برای خدمات اطلاع رسانی ، در اثر «راولی» ارائه شده است و مقدمه ای کلی تر در این زمینه در اثر « کلیفتون » یافت میشود.
این نوع تحلیل مفصل که مورد استفاده برنامه نویسان است، برای اهداف مدیر مرکز اطلاعات ضرورتی ندارد و در اغلب موارد بهره گیری از نمودار جریان کلی کفایت می کند.
اجرای تجزیه و تحلیل
پس از احساس نیاز قطعی به تجزیه و تحلیل و نیز فراهم آوردن شابلون رسم نمودار جریان و تعدادی مداد و کاغذ سفید ، اکنون وقت شروع به کار است. در واقع دو نوع تحلیل مورد نیاز است ؛ یکی درباره ی آنچه رخ می دهد [وضع موجود] و دیگری درباره ی آنچه از سیستم جدید انتظار می رود [وضع ایده آل] . واضح است که باید از آنچه در وضع موجود رخ می دهد ، شروع کرد.
نمونه ی کاملاً ساده ای از نحوه ی کار سیستم فراهم آوری و فهرست نویسی فعلی [دستی] و یک سیستم جدید [خودکار] ، در شکل های شماره ی (2 الف و 2 ب) نشان داده شده است.
همانگونه که ملاحظه می کنید تعداد مراحل این فرآیند را می توان تا حدود نصف کاهش داد. برای این که سیستم جدید بر سیستم قبلی برتری داشته باشد ، باید از داده هایی استفاده کرد که برای ایجاد سوابق سفارش و فهرست نویسی فقط یک بار درون دهی و ارسال سفارش ها نیز به صورت الکترونیکی انجام شوند و نه چاپی . همچنین فرض بر این است که سیستم جدید ، می تواند محاسبات مالی را – که به صورت سفارش و فاکتور ثبت شده اند – به صورت خودکار روزآمد کند.
4. سخت افزار و نرم افزار
پس از اجرای موفقیت آمیز تحلیل (یا به طور واقع بینانه تر ، هنگامی که مورد شما مراحل طولانی تصمیم گیری سازمانی را پشت سر می گذارد.) می توانید توجه خود را به انتخاب سیستم های موجود ، معطوف کنید.
سخت افزار
چنانچه خدمات شما بخشی از یک سازمان بزرگ تر را شکل می دهند ، این احتمال زیاد است که مسئولان سازمان مادر در خصوص نوع سخت افزار ، محل خریداری ، و مسئول این کار سیاستی داشته باشند. حتی اگر ملزم به پیروی از تدابیر و سیاست هایی از این قبیل نباشید ؛ توصیه می شود که مطابق نوع رایانه و سیستم عاملی که در سازمان مادر حرف اول را می زند، دست به انتخاب بزنید تا بدین ترتیب ناسازگاری های نرم افزار یا تجهیزات ، مانع دسترسی از راه دور کاربران به فهرست ها نشوند.
5. مدیریت پروژه
با پشت سرگذاشتن مراحل انتخاب و تصویب سیستم مورد نظر ، شناسایی نیازهای سخت افزاری و نرم افزاری و سفارش آنها برای سیستم ؛ نمی توان مدعی شد که بخشی عمده ای از کار انجام شده است . بلکه تنها نخستین بخش از کل پروژه یعنی مرحله ی فراهم آوری به اتمام رسیده است . آنچه اینک باید به آن پرداخته شود ، مرحله ی اجراست که می توان آن را به منزله ی پروژه ای کاملاً جدید و کامل تلقی کرد.
مقصود اصلی این فصل ، نگاهی به برنامه ریزی و مدیریت نصب سیستم انتخابی است که تمام فضای این کار به عنوان «مدیریت پروژه» شناخته می شود. این توصیف خاص در میان مهندسانی که روی پروژه های بزرگ کار میکنند، بسیار مرسوم و متداول است و بسیاری از فنون موجود تا حد زیادی مدیون این رشته ی خاص هستند ؛ اما این رویکرد، شیوه ای است که می تواند با همین اعتبار برای هر نوع کاری که در مقیاس زمانی طولانی انجام می شود ، مورد استفاده قرار گیرد. در این جا با این فرض به این بحث می پردازیم که پروژه خودکار سازی مورد نظر ، از نظر حجم کاری به مدت زمان زیادی – مثلاً بیش از چند هفته – نیاز دارد. اگر برنامه ریزی شما به گونه ای است که خدمات خود را برای نخستین بار خودکار می کنید و انتظار دارید که این کار در زمانی بسیار کم تر از این خاتمه یابد ، می توانید از این فصل صرف نظر کنید ؛ هر چند پیشنهاد می کنم ابتدا قدری جدی بیندیشید.
روش های برنامه ریزی
انواع روش های برنامه ریزی وجود دارد که متناسب ترین آنها برای نیازهای شما ، به اندازه ی پروژه ای بستگی دارد که قرار است برای آن برنامه ریزی کنید.
برنامه ریزی وقایع عمده
این شیوه مناسب ترین روش برای پروژه های کوچکی است که در زمان نسبتاً کوتاهی نیز پایان می یابند. این روش که روشی ساده و استفاده از آن آسان است ، با آماده کردن سیاهه ای از اقدامات یا فعالیت هایی سروکار دارد که برای به پایان رساندن وظیفه ای خاص مورد نیاز هستند. این سیاهه ، تاریخ مورد انتظار (یا حتی زمان های ) این فعالیت های عمده را با ذکر اقدامات مربوط به آنها نشان می دهد. نمونه ای از این روش در شکل (3) نمایش داده شده است.
برنامه ریزی مایل استون (وقایع نما)
این روش مشابه روش برنامه ریزی وقایع عمده است ، با این تفاوت که به جای سیاهه ی فعالیت ها براساس فواصل زمانی ای که مناسب به نظر می رسند ؛ شامل جدولی از تاریخ های ثابت است که میزان پیشرفت کار در مقابل هر یک از این تاریخ ها درج شده اند. این روش تنها زمانی مفید است که از شما انتظار می رود در فاصله های زمانی مشخص ، گزارشی از بهبود پروژه به مدیریت عرضه کنید.
برنامه ریزی به روش نمودار میله ای
این شیوه که به «برنامه ریزی نمودار گانت» نیز معروف است ، فعالیت های جداگانه را به شکل نوارهایی در مقابل مقیاس زمانی نشان می دهد. این روش برای پروژه ای با هر اندازه ، مناسب است و در حقیقت می تواند در چند سطح- از نظر اجمالی به کل پروژه تا برنامه ریزی تک تک وظایف – مورد استفاده قرار گیرد. این روش ، اطلاعات را بهگونه ای عرضه می کند که برای اکثریت افراد ، به سادگی قابل فهم باشند. شکل (4) نمونه ی چنین نموداری را نشان می دهد ؛ هر چند در عمل ، چنین نموداری می تواند در حد دلخواه پیچیده باشد و در صورت تمایل با شرح و تفسیر به شکل رنگی تهیه شود، با این حال نباید بدون دلیل آن را پیچیده کرد. چرا که برنامه های ساده را می توان آسان تر دنبال کرد و احتمالاً کارآیی بهتر خواهند داشت.
برنامه ریزی شبکه ای
در این روش با استفاده از نوعی نمودار جریان، فعالیت های مورد نظر برای دست یابی اهداف نهایی دنبال می شوند. «تحلیل مسیر بحرانی » و «تکنیک بازنگری و ارزیابی برنامه » نمونه هایی از این نوع روش برنامه ریزی به حساب می آیند. برنامه ریزی شبکه ای می تواند تا حد بسیار بالایی از پیچیدگی گسترش یابد ، اما با توجه به مقدار تلاش مورد نیاز برای تولید و اجرای رضایت بخش چنین برنامه هایی ، بهره گیری از این روش تنها برای پروژه های بسیار پیچیده و وسیع باصرفه است .
برآورد
هرچند قبلاً ملاحظه شد که این احتمال بسیار اندک است که برنامه اولیه ، با آنچه در عمل رخ می دهد ، مشابهت زیادی داشته باشد ، اما این به آن معنا نیست که فقط قادر به بیان حدس و گمان هایی برای زمان های مورد نیاز پروژه خود باشید ، اگر بناست از برنامه به عنوان ابزاری برای مدیریت استفاده شود ، باید تا حد امکان به واقعیت نزدیک باشد.
اجرا
داشتن برنامه بدون بهره گیری از ابزاری برای بررسی میزان پیشرفت آن ، و نیز مقایسه ی این پیشرفت ها با برنامه ، چندان مؤثر نخواهد بود. حتی مهم تر از آن ، باید برای روزآوری برنامه ابزاری را در اختیار داشت و تغییراتی را که باید، براساس تجربه اعمال کرد.
6. اجرا و پس از آن
رویه های اجرایی
قبل از تکمیل مرحله ی اجرا ، لازم است رویه هایی برای عملیات سیستم جدید تهیه و ارائه شوند. این بخش از کار باید در برنامه ی پروژه لحاظ شود تا بتوان اطمینان یافت که با ورود یا عملیاتی شدن هر بخش از سیستم جدید ، قبلاً نحوه اجرای آنها مشخص شده است و کارکنان مربوط نیز از نحوه انجام امور محوله خود به خوبی آگاه هستند. توجه داشته باشید که مباحث این فصل به استفاده از سیستم آماده به کار اختصاص دارند نه نصب اولیه و کار تبدیل، که پیش تر پیرامون آنها بحث شد. ورود یک سیستم رایانه ای جدید – خواه جایگزین سیستم دستی ، خواه سیستم رایانه ای قبلی شده باشد – باید با بررسی کامل رویه های عملیاتی در حوزه های فعالیت سیستم همراه باشد. برای اطمینان از عملیات مؤثر و بی وقفه به هنگام تغییر کارکنان ، لازم است رویه ها به گونه ای مستند شوند که اگر تمام کارکنان یک باره از دست بروند ، افراد جایگزین بتوانند نحوه ی کار سیستم را دریابند و استفاده از آن را ادامه دهند.
آموزش
اعتماد به مستند سازی از نوعی که در بحث پیشین به آن اشاره شد ؛ برای اطمینان از این که کارکنان وظایف خود را به درستی انجام می دهند، اشتباه است.کلیه وظایف جدید ، باید توسط مدیران و مسئولان ارشد ذیربط با ارائه رویه هایی مستند به عنوان یک مرجع پشتیبان ، تشریح و تبیین شوند. هیچ گونه مستند سازی ای ، صرف نظر از میزان خوب و مشروح بودن آن ، هرگز نمی تواند جانشینی مناسب برای آموزش به حساب آید.
به طور کلی آموزش های مربوط به آشنایی با سیستم جدید رایانه ای ، به دو بخش تقسیم می شوند :
آموزش استفاده از سیستم
این آموزش باید توسط عرضه کنندگان سیستم در محل کار افراد یا با استفاده از تسهیلات آموزشی در محل شرکت ارائه شود . در این میان ، برگزاری آموزش در محل کار افراد ؛ به دلیل پوشش تعداد بیشتری از کارکنان در کلیه سطوح ، مرجح است. آموزش خارج از سازمان به لحاظ هزینه بر بودن ، به کارکنان ارشدی محدود می شود که به نوبه خود باید مهارت های خود را در دوره های داخلی به دیگران منتقل کنند. این روش ریسک انتقال مطالب نادرست یا درک ناقص را به همراه دارد.
آموزش رویه های جدید
ورود یک سیستم خودکار به منزله بروز مجموعه ای از تغییرات اجتناب ناپذیر در نحوه کار روزانه است. به این دلیل کارکنان باید درباره ی نحوه ی کار سیستم جدید و تأثیر آن بر شغلشان ، آموزش های لازم را ببینند. اگر کار با رایانه برای برخی از کارکنان تازگی دارد ، باید برای آگاهی آنها آموزش هایی ارائه شوند که به واژگان و کلیات کار رایانه می پردازند. در صورت امکان ،لازم است جلسات کار عملی با استفاده از سوابق ساختگی به عنوان بخشی از فرآیند آموزش مدنظر قرار گیرند و کارکنان از جایی که می توانند برای رفع اشکالات احتمالی خود به آن مراجعه کنند و هر گونه تسهیلات کمکی که عرضه کننده سیستم ارائه می کند ، آگاه شوند.
امنیت فیزیکی
از میان پرسش هایی که رویه های عملیاتی شما باید پاسخ گوی آنها باشند ، نکات مربوط به امنیت سیستم است. امنیت فیزیکی نصب ، احتمالاً جزو مسئولیت های سازمان متبوع کتابخانه یا فردی باشد که مسئول امنیت ساختمان است؛ با این حال فرض را بر این حالت نمی توان گذاشت. مدیر سیستم باید از این نکته اطمینان حاصل کند که هر کس با سیستم سروکار پیدا می کند ، مسئول امنیت سیستم را می شناسد و کلیه کارکنان از مقررات و رویه های قابل استفاده در تجهیزات فن آوری اطلاعات ، آگاهی دارند . این امر به ویژه زمانی مصداق پیدا می کند که تجهیزات قابل حمل مانند مودم ها یا رایانه های کیفی در کار باشند.
خرابی های سیستم
خرابی بخشی از سیستم – مانند تجهیزات ، نرم افزار یا برق – همواره امکان پذیر است . اگر چنین خرابی هایی رخ دهد، احتمالاً برداده های سیستم تأثیر خواهند گذاشت.در بیشتر مواقع، این مسئله فقط گریبان گیر سابقه ها و نمایه هایی می شود که در زمان خراب شدن سیستم ، باز یا فعال اند. هر چند در برخی موارد ، خرابی ها ممکن است منجر به تخریب دیسک ها و در نتیجه از دست دادن تمام یا بخشی از داده های موجود در قسمت های آسیب دیده شوند. برای پیش گیری از این مسئله ،وجود رویه ای بسیار دقیق برای تهیه ی نسخه پشتیبان از داده ها الزامی است.
دسترسی به سیستم
پیش تر در این فصل ، به امکان دسترسی افراد ناخوانده به سیستم شما اشاره شد. راه آشکار برای جلوگیری از این امر استفاده از کلمات عبور برای دسترسی به سیستم است. امروزه کم تر سیستم هایی را می توان یافت که برخی از اشکال کلمه ی عبور را برای حفاظت فراهم نکنند.
حفاظت داده ها
مقررات حفاظت داده ها ، ناظر بر کنترل استفاده های ممکن از داده های شخصی است که در سیستم های رایانه ای نگهداری می شوند. « داده های شخصی » ، داده هایی هستند درباره ی هر شخص زنده ی قابل شناسایی و بنابراین فهرست های کتابخانه ، سوابق امانت گیرندگان ، و دیگر پایگاه های اطلاعات کتابخانه که شامل مشخصات افراد زنده هستند ، در این طیف جای می گیرند . تمام استفاده هایی که از چنین داده هایی به عمل می آید ،باید توسط مأمور حفاظت داده ها ثبت و مطابق اصول حفاظت داده ها به کار گرفته شوند.
ایمنی و سلامت
وارد کردن رایانه ها به محیط کار ، تنها به معنای انباشتن دستگاه ها بر روی میزهای کار و رها کردن کارکنان برای کار با آنها به بهترین نحوی که می توانند ، نیست. باید از قرار گرفتن نمایش گرها در وضعیتی دور از تابش شدید نور و نیز قرار گرفتن صفحه کلیدها و صندلی ها به گونه ای که حداقل فشار روحی و ناراحتی را برای کارکنان پدید آورند، اطمینان حاصل کرد.
و در پایان ……..
پس از اتمام این فرآیند کامل و نصب سیستم و به کار گیری آن ، چه باید کرد ؟ برنامه ریزی برای سیستم بعدی را آغاز کنید : دنیای رایانه ها و فناوری های اطلاعات هرگز متوقف نشده است و گام های تغییر با شتاب ادامه دارند. بنابراین سیستمی که در حال حاضر در دست است ، هر قدر هم که مطلوب باشد ، در زمانی نه چندان دور از رده خارج خواهد شد.
