مدیریت مشارکتی و فرهنگ سازمانی

چكيده
محيط كنوني سازمانهـا را هرچه بيشتر به شيوه هاي جديد مديريت سوق مي دهد و گرايش به سبك مديريت مشاركتي يكي از گزينه هاي اين مبحث است. در اين چارچوب، اصلاح تاثير مؤلفه هايي كه بر موفقيت اين فعاليتها موثرند ضروري است. كار ما بر درك فــرهنگ سازماني به عنوان يك عنصر كليدي در اين مورد متمركز خواهدبود. با شناسايي عناصر تعيين كننده فـرهنگ سازماني، به بحث راجع به نقش فرهنگ به عنوان زمينه اجراي موثر سبك مديريت مشاركتي خواهيم پرداخت.

مقدمه
تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف كننده، توجه آنها را به كيفيت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پويايي محيط كه سازمانها را احاطه كرده، بر عمليات و مديريت آنها تاثيرگذار بوده و هست. يكي از پيامدهاي اين مسئله بهبود يكي از مفاهيم سنتي در ادبيات مديريت يعني مديريت مشاركتي است.
هدف مقاله حاضر، بررسي امكان اجراي موثر مديريت مشاركتي با تمركز بر يكي از ابعاد بنيادي موردنياز يعني حضور يك فرهنگ سازماني مناسب براي اين شيوه مديريت ازطريق تحليل تئوريك است. هدف ما بررسي اين مسئلـــــه است كه كداميك از عناصر تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ سازماني در زمان اجراي موفقيت آميز مديريت مشاركتي به طور مثبت يا منفي اثرگذار خواهند بود و درنتيجه آيا فرهنگ به وجود آمده از اين عوامل پايه اي صحيح در راستاي چنين اجرا و پيــــاده سازي خواهدبود؟

مديريت مشاركتي
شرايط جديد خارجي، بر تواناييهاي لازم در كار و به همين ترتيب برسازمان كار موثر است. كانتر (KANTER) تاكيد دارد كه رقابت، سازمانها را به پذيرش ساختارهاي نو و استراتــــژي هاي منعطف تر وادار مي سازد. به علاوه، اين صحنه شديد رقابت نيازمند يك خلاقيت بزرگ است و شركتها بايد از طريق آگاهي پرسنل، از اهميت نقششان در سازمان و آمادگي آنان براي فعاليتهاي نوآورانه امكان بروز خلاقيت را فراهم سازند. در اين چارچوب است كه ايده مديريت مشاركتي معني پيدا مي كند.

از آن زمان كه نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستي دموكراتيك و مديريت مشـــاركتي بانظمي خاص از دهه 30 انتشار يافته اند اين يك مفهوم تازه نيست. درخلال اين ادبيات به مفاهيم بي شماري نظير مشاركت، مديريت مشاركتي، استنباط تعهد، درگيري يا توانمندي برمي خوريم. در اين مقاله، مشاركت، مديريت مشاركتي و توانمندسازي را مترادف درنظر خواهيم گرفت. با اين فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان درهريك از مفاهيم قبلي گنجانده شده باشند.
مشاركت و مديريت مشاركتي يعني درگير شدن كاركنان در فرايند تصميم گيري، دعوت از همه افراد به تفكر استراتژيك و قبول مسئوليت فردي براي كيفيت كار و توليداتشان، حمايت و پاداش رفتار كاركنان كه از ديد آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود مي بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتي، نظارت اصلي بر سازماندهي تربيت و راهنمايي كاركنان، همچنين خودكنترلي را مستثني نمي كند.
عناصر اوليه پايه اي جهت مديريت مشاركتي عبارتند از: تسهيم اطلاعات مربوط به مسائل كسب وكار و نتايج آن، جبران خدمت براي آن نتايج، دانشي كه به افراد اجازه درك و سهيم شدن در آن نتايج را مي دهد و داشتن قدرتي كه آنها را در تصميم سازي ياري رساند. اسپراتيزر عنصر پنجمي را به اين چهار عنصر اضافه مي كند و اين نكته را به اثبات مي رساند كه موقعيت براي كسي كه در آن كار مي كند معني دار است. (1)
اثرات سودمند فراواني به مديريت مشاركتي نسبت داده شده است. علي رغم وجود متون تئوريك در ارتباط با اين گونه مزايا، نتايج و شواهد اندكي دردست است كه بيانگر اثر تجربي آنها باشد.

به طوركلي مطالعاتي كه درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه ميان مشاركت ونتايجي چون بهره وري، انگيزش و رضايت صورت گرفته اند درنهايت به اين نتيجه مي رسند كه اين رابطه جنبه مثبت چنداني ندارد. بي آنكه بخواهيم مطالعه خاصي را تفسير كنيم مايليم نمونه هاي تحقيقي را از 10 محقق كه اثرات مفيد اين سبك مديريت را تاييد مي كنند بيان داريم.

سازمانهايي كه سعي در اجراي مديريت مشاركتي دارند تحت تاثير مجموعه اي از عوامل جانبي هستند كه بر اين سبك مديريت ونتايج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــي گويد تــــوسعه مديريت مشاركتي مي تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاري هم به آرامي و تحت كنترل يا سريع و با استقبال بالا، صورت گيرد. اولين گروه مربوط است به محيط سازمان. دسته دوم عوامل، كه اثرگذار است خصوصيات داخلي هستند، بويژه ارتباط ميان استراتژي ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشكين (SASHKIN) عوامل داخلي معيني جون ارزشها، نگرشها، طرح كار و فرهنگ سازمان را برمي شمرد.
توجه ما در ادامه فرهنگ سازماني با هدف بررسي كردن نقطه مشترك و تلاقي فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي متمركز خواهدبود. سپس عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني را مورد تجزيه وتحليل قرار مي دهيم. بدين ترتيب مي توانيم تشخيص دهيم كه فرهنگ چگونه مي تواند سبك مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار دهد.

فرهنگ سازماني، عوامل تعيين كننده
مشاجرات و بحثهاي فراواني دررابطه با تعريف فرهنگ وجود دارد. اين مقاله ديدگاه شاين (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ بايد به عميق ترين سطح مفروضات و عقايد اساسي مشترك بين تمامي اعضاي يك شركت اطلاق گردد، دنبال مي كند. وي اضافه مي كند كه برخي مفروضات و عقايد به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالي كه تعبير اصلي ديدگاهي است كه شركت از خود و محيط پيرامونش دارد. آنها پاسخهايي هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حياتي در مفهوم خارجي آنها ومسائل يكپارچگي داخليش آموخته است. اين نويسنده همچنين مي گويد كه آن گروهها تاثيركافي به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتيجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضاي جديد آموزش داده اند.

حال بر تعريفي كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكيد مي كنيم زيرا بسيار كامل و واضح به نظر مي رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگاني را به عنوان مجموعه اي از ارزشها، اعتقادات رايج، نگرشها، ايده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد ديگر مشتركي ميان همه يا حداقل عده زيادي از اعضاي سازمان (از مديريت عالي تا سطح عملياتي) درنظرگرفته اند. اين مسئله تلويحي، نامعلوم و غيررسمي است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفيق فرهنگهاي موثر در شركت نظير فرهنگهاي بيروني يا فرهنگهاي كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفي ومشخص مي گردد. به كمك ويژگي تلفيق و يكپارچه سازي، فرهنگ بازرگاني رفتــــارهاي شخصي را هماهنگ مي سازد و به طور ضمني سيستم قوانين و آرايش نيرو را تقويت مي كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقويت مي شــــوند و تصميمات و فعاليتها را شكل مي دهند و بدين منوال بر ميزان مشاركت ممكن در شركت تاثير مي گذارد.

پيشتر، آنچه كه از فرهنگ سازماني دريافتيم را بيان كــرديم، عــــوامل تعيين كننده در شكل گيري (2) فرهنگ را تجزيه وتحليل خواهيم كرد يعني بنيانگذاران، تاريخچه، فرهنگ كشورملي و همچنين صنعت مربوطه كه در ادامــــه، ما را قادر به درك اين مسئله مي سازد كه چطور فرهنگ سازماني اثر خود را بر اجــــراي موثر مديريت مشاركتي اعمال مي كند.
بنيانگذاران، رهبران و مديران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفيق عقـــايد ارزشهاي خود به وجود مي آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گيري فرهنگ سازمـــاني رايج و معروف آن منجر مي شود. بنــــــابراين، مي توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهاي مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتي آنان را همچون شخصيتشان منعكس مي سازد.

تاريخچه: پيشينه مشترك يا زمان كنش متقابل يكي از عناصري است كه بر پديدآمدن و توسعه فرهنگ تاثيرگذار است. اين تاثير همچنين تـــوسط گيرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعيين كننده تشريح شده است. اعضا بايد در يك دوره زماني به حدكافي در جهت بسط و توسعه ارزشهاي مشترك و رويارويي با تعارضات، در تعامل وكنش با يكديگر باشند. زمان يادگيري شيـــوه هاي مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و يادگيري و خلق ارزشهاي فرهنگي سازمان را مقدور و ممكن مي سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتيجه تاريخچه شركت است كه در آن نمايان شده است.

فرهنگ ملي: فرهنگ ملي به دو دليل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدين دليل كه افرادي در سازمان با فرهنگ شخصي اشان كه متأثر از فرهنگ ملي است حضور دارند، زيرا مردم در نقاط مختلف داراي فرضيات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعي هستند. همچنين فرهنگ ملي يك اصل سازماني محوري است از اين بابت كه پرسنل چگونه يك احساس كاري را توسعه مي دهند. به چه ترتيب به آن گرايش دارند و روشي كه انتظار مي رود بدان عمل كنند. ثانياً علاوه بر اين اثر غيرمستقيم، فرهنگ ملي يك اثر مستقيم نيز بر فرهنگ سازماني دارد.
مادامي كه با فرهنگ ملي سروكار داريم صحبت راجع به يك نويسنده يعني هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذير است، كسي كه كارش را به عنوان كاملترين اثر در اين زمينه يافتيم چونان كه در متون نيز به دفعات ذكر شده است.(3) در اين زمينه او 5 موردي كه فرهنگ را در يك سطح ملي متمايز مي گرداند را معرفي مي كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهيم پرداخت.

فاصله قدرت: به عنوان درجه اي كه هريك از افراد يك كشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابري توزيع شده تعريف گشته است. اين مورد راجع به شيوه اي صحبت مي كند كه افراد بشر در مقابل نابرابري در ارتباط با ظرفيتهاي ذهني و فيزيكشان، موقعيت اجتمـــــاعي و ثروتشان عكس العمل نشان مي دهند.

فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استيفن و گرير (STEPHENS & GREER) بيـــان شده، مي تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شيوه مديريت يا فرايند تصميم گيري تاثير پذيرد. نيومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در كار خود ابراز مي دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمي، درجه تمركز و ميزان مشاركت در تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد.

جمعگرايي در برابر فردگرايي: هافشتد مي گويد فردگرايي به جوامعي مربوط است كه ارتباطات ميان افراد آن ضعيف است. برخلاف آن، جمعگرايي به اجتماعاتي مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههاي متحد جذب شده اند اين گروهها در طول زندگي فرد به منظور حفظ و حمايت آنها در تقـــابل براي يك وفاداري بي شك و چون وچرا دوام مي يابند.
اين جنبه بر مسائلي مانند اهميت دادن به روابط همچون گروه كاري تاثير دارد. بدين ترتيب فردگرايي در سازمانها با حضور استقلال فردي، مسئوليت پذيري فردي در قبال نتايج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردي نمايان مي شود. درحالي كه جمعگرايي بر اتحاد واحد كاري و جبران خدمت و پرداخت برپايه تيم ها يا گروهها استوار است.

صفات زنانه در برابر صفات مردانه(4): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتي مربوط است كه نقشهاي جنسيت اجتماعي كاملاً متمايز است (يعني، مردان متكي به نفس، سخت گير و متمركز بر موفقيتهاي مادي فرض مي شوند در صورتي كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به كيفيت زندگي در نظر گرفته مي شوند). صفات زنانه به جوامعي نسبت داده مي شود كه نقشهاي جنسيت اجتماعي در حدومكاني اعلا قرار دارند (بدين معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كيفيت زندگي فرض مي شوند).

اجتناب از شرايط عدم اطمينان: اين جنبه مربوط به ميزان تهديدي است كه اعضاي يك فرهنگ در موقعيتهاي ناشناخته حس مي كنند. گرتسن (GERTSEN) مي گويد مشكل بنيادي و جهاني انسان امروز ناشي از آيند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرايط عدم اطمينان توضيح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروينو راجع به تشويق و نگراني افراد در مقابل وضعيتهاي مبهم يا نه چندان ساختاريافته صحبت مي كنند. اين جنبه در محيط سازمان به رسمي سازي و استانداردكردن همچنين افق موقت سازمان نسبت داده شده است.

گرايش بلندمدت در برابر ديدگاه كوتاه مدت: هافشتد گرايش بلندمدت را چنين تـــوصيف مي كند كه ارزشهاي ذيل غالب باشند. پافشاري و پشتكار در مقابل نتايج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسيله رديفها يا گروهها و حفظ اين نظم در يك حوزه و محدوده، ذخيره فراوان سهميه ها به كمك تبديل بودجه ها به سرمايه، تمايل به پيروي از خود به واسطه يك هدف، نويسنده ديدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا مي دهد، يعني با خصوصياتي چون الزامات اجتماعي و شأن تك تك افـــــراد، بي توجه و مستقل از هزينه.

صنعت: فعاليت شـــركت، فرهنگ آن را متأثر مي سازد. زيرا صنعت فعاليتهايي را كه شركت انجام مي دهد، نوع مشتريان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص مي كند. خلاصه در يك محدوده معين نوع مشكلاتي را كه سازمان با آنها مواجه مي شود و به همين ترتيب پاسخهاي آن مشكلات را تعيين مي كند. اما بايد متذكر شد كه مورد پيش گفته يك عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه يك عامل تعيين كننده. زيرا فرهنگهاي مختلفي ميان شركتهـــــاي حاضر در يك صنعت پديدار مي شوند چون همانگونه كه بيان شد عوامل تعيين كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همين دليل وجود تنوع و گوناگوني فرهنگهاست.

پيش از اين عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني موردتجزيه وتحليل قرار گرفت، حال مي توانيم بررسي كنيم كه چگونه فرهنگ موفقيت ياعدم موفقيت اجراي مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار مي دهد. بخش ذيل به بررسي تك تك عوامل پيش گفته مي پردازد.
تاثير فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي: اجراي موثر يك سبك مديريت مشاركتي توسط فرهنگ سازماني صورت مي گيرد و درنهايت به كمك عواملي مشخص مي شود كه با آن سازگارند. اين موضوع در بخش قبلي توضيح داده شد.
پس از آن بـــــررسي مي كنيم كه چه جنبه هايي در ميان آن عوامل اجازه مي دهند كه مديريت مشاركتي به گونه اي موفقيت آميز اجرا شود.

اول از همه، فرهنگهاي ايجاد شده از سوي بنيانگذاراني با آن دسته خصوصيات فردي كه سبك رهبري مشاركتي را رواج مي دهند بستر مساعدتري را براي ايجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنيانگذاران، مسئولان اصلي براي خلق سيستم ارزشي هستند بنابراين، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه يك سبك مديريت مشاركتي انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از يك پايه نه چندان مناسب براي مشاركت برخوردار خواهدبود.

درحالي كه تنها راجع به اولين عامل از عوامل تعيين كننده صحبت مي كنيم بايد به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامي عوامل به وجود مي آيد، اما مي دانيم اين مورد بسيار تاثيرگذارتر است. دوم، تاريخچه نيز به عنوان عامل تعيين كننده فرهنگ بر امكانات اجراي مشاركت تاثير مي گذارد.
اين پياده سازي، در صورتي كه وقايع گذشته ارزشهاي دموكراتيك و مشاركتي را حمايت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج اين قبيل ارزشها، پس از طي يك دوره طولاني حمايت از آنها چشمگيرتر خواهدبود يعني گذشت زمان به تقويت و پذيرش اين ارزشها منجر خواهدشد.
فرهنگ ملي، سومين عامل تعيين كننده فرهنگ سازماني است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجراي مديريت مشاركتي اثر دارد، لذا به تحليل يك به يك اين موارد مي پردازيم.

كشورهايي با درجه و ميزان فاصله قدرت بالا، گرايش به تمـــــركز در تصميم گيري نشان مي دهند كه مستلزم مشكلات عديده اي براي گروه – كاري همانند مشاركت پرسنل است. بنابراين، فرهنگهايي با درجه بالايي از فاصله قدرت زمينه مساعد چنداني جهت امور مشاركتي نيستند؛
اجتماعات شديداً فردگرا به ايجاد فرهنگهايي تمايل دارند كه در آنها كار فردي توأم با استقلال و مسئوليت پذيري متناسب با آن وجبران خدمات فردي مطلوب وموردپذيرش هستند. اين نگرش در آغاز موافق فعاليتهاي مشاركت براي ارتقا و رواج گروه – كاري نيست. مسئله اي كه نقش كليدي در اين سبك مديريت دارد.

جدا از مفاهيم صفات مردانه و زنانه، مديريت مشاركتي زماني آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازماني از بعدي كه هافشتد آن را صفات زنانه مي نامد غني و بارور شده باشد، و آن به اين شكل مطرح شده تاكيد بر روابط بين فردي و كيفيت زندگي، زيرا اين ارزشها با اصول اوليه مشاركت هماهنگي بيشتري دارند.
گرايش به گريز از شرايط عــدم اطمينان مسئله اي است كه فرد در مواجهه با آن شرايط با احتياط رفتار مي كند. ازطرفي اجراي مديريت مشاركتي نيازمند وجود جو اعتماد ميان افراد سازمان است زيرا از هريك از افراد انتظار مي رود تصميمات مناسبي را جهت كسب بهترين نتايج ممكن اتخاذ كنند.

در اين صورت، طبيعي است تاكيد شود كه بايد ميزان مشخصي از عدم اطمينان پذيرفته شود، لذا فرهنگهايي با گرايش زياد به پرهيز از شرايط عدم اطمينان براي اجراي اين سبك مديريت مناسب نيستند. اما نبايد اطمينان كردن به افراد را با ميزان قدرت تفويض شده به آنها خلط كنيم، زيرا مشاركت قوانين مشخصي را وضع مي كند و به كمك معياري كه غالباً برپايه ميزان و شيوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود مي شود. لذا هرگز به عنوان يك قانون آزادي فعاليتهاي بازرگاني (LAISSEZ FAIRE) تلقي نمي شود، وليكن درهر شكل و وضعيتي از آن، به معناي مجازكردن پرسنل جهت فعاليت به همراه ميزان مشخصي از آزادي عمل است(5). بنابراين به نظر صحيح نيست كه اثرات مثبت يا منفي اين عامل بيان شود.

آخرين مسئله در بحث فرهنگ ملي، ديدگاه بلندمدت يا كوتاه مدت است، كه احتمال توفيق مشاركت را در قالب فشارهايي جهت كسب نتايج تحت الشعاع قرار مي دهد. مطالعاتي كه در رابطه با نتايج مديريت مشاركتي انجام شده، مبين اين نكته است كه انتظار نتايج سريع و آني داشتن از اجراي اين سبك مديريت غيرممكن است. خصوصاً اينكه سازگاري و توافق با اين سبك نيازمند ارتقاي زياد سطح آموزش، تغييرات سيستم اطلاعاتي، سيستم جبران خدمــــات پرسنل و ساير موارد است پس نمي تواند فوراً صورت گيرد. در اين حالت فرهنگهايي با گرايش كوتاه مدت، بستر مناسبي براي توفيق كسب مديريت مشاركتي نيستند.

علي رغم تحليل مسئله صنعت به عنوان يك عامل تاثيرگذار و نه فاكتوري تعيين كننده در فرهنگ سازماني، اكنون اشاره اي مختصر به بخش صنعتي مي كنيم. عوامل فعاليت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نيزاثر مي گذارد بر امكانات موفقيت شيوه مديريت مشاركتي موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنايعي هستند كه به طور ذاتي با فعاليتهاي مشاركتي هماهنگ هستند مخصوصاً اينكه اكثر آنها توسط پيشكسوتان و در نقاطي كه گروه كاري يك عامل، حمايتي است شكل گرفته اند. برعكس صنايعي كه تاثيرات ديوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجراي اين سبك مديريت را مشكل تر مي سازند.
بدين شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني به گونه اي اساسي بر امكانات توفيق اجراي مديريت مشاركتي تاثيــــر دارد.

فرهنگ سازماني در مركز قرارمي گيرد، پس دراين حالت مي تواند در نقش تسهيل كننده و يا حتي مانع يا عاملي بازدارنده ظاهر شود. به عنوان يك نتيجه بايد گفت كه سازمان قبل از تصميم گيري جهت اجرا يا عدم اجرا مديريت مشاركتي مي بايست تحليل قبلي و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.
درصورتي كه فرهنگ سازماني موانعي در راه اجراي يك سبك مديريت مشاركتي ايجاد كند، سازمان بايد از خود بپرسد كه آيا ايجاد تغييراتي در فرهنگ آن مناسب است يا خير. زيرا فرهنگ نتيجه يك فرايند اجتماعي پيچيده بوده لذا تغيير آن نه ساده و نه سريع است اما غيرممكن نيز نمي باشد. درواقع فرهنگ به تدريج شكل مي گيرد، و نه تنها ايستا نيست لكن پويــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغيير مي كند.

اگر تغييري داوطلبانه موردنظر باشد، دستيابي به موقعيت جديد به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعديل فرهنگ سازماني نيازمند گذشت زمان استقامت و شكيبايي است، چون اين مسئله يكي از مهمترين واقعيتها در تغيير و دگرگوني است. چنين تحولي به تلاش، تفكر و انديشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نياز دارد. اين وضعيت درمورد فرهنگهاي محكم و ريشه دارتر دشوارتر است.
سازمان بايد ضرورت واقعي تغيير فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقيت و زمان لازم براي حصول آن را نيز درنظرگيرد. در صورتي كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجراي مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغيير در راستاي فرهنگي مناسبتر متغيري فوق العاده مشكل يا حتي غيرممكن تصور شود، شركت بايد مجدداً هدف از اجراي سبك مديريت مشاركتي را تجزيه وتحليل كند زيرا ممكن است احتمال و امكان موفقيت بسيار پايين باشد.

نتيجه گيري
اجرا و پياده سازي موفق مديريت مشاركتي نيازمند عوامل گوناگوني است كه همراه آن هستند. در اين ميان، فرهنگي مناسب با ارزشهاي معين كه گروه – كاري اعتماد به پرسنل، اهميت آموزش و… را حمايت كند وجود دارد.
به علاوه فرهنگ نتيجه مجموعه اي از عوامل است كه نقشي كليدي در ايجاد آن ايفا مي كند. بنابراين، براي اينكه فرهنگ در راستاي اجراي موفق مشاركت كفايت كند بايد اين عوامل با ارزشهاي متناسب و منطبق اين سبك مديريت همراهي و تشريك مساعي كنند.
پايه گذاران يا مؤسسان شركت همچون تاريخچه آن فرهنگي مناسب با مديريت مشاركتي به وجود مي آورند به شرط آنكه از آغاز كار شــــركت، ارزشهاي مشاركتي پرورش يافته باشند. فرهنگ ملي كه داراي ويژگيهايي چون فاصله قدرت پايين وكم، احساس هويت گروهي،‌ جنبه هاي صفات و ويژگيهاي زنانه و ديدگاهي بلندمدت باشد در شكل گيري فرهنگ سازماني منطبق با ارزشهاي مشاركتي دخيل و مؤثر خواهدبود. درنهايت بايد به اين نكته اشاره شود كه بعضي از صنايع نسبت به ارزشهاي مشاركتي مستعدتر به نظر مي رسند.

در پايان به اين نتيجه مي رسيم كه، چنانچه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني، ارزشهاي مديريت مشاركتي را حمايت نكنند، سازمان بايد تغيير و تحول فرهنگي را درنظر گيرد يا كلاً ايده مشاركت را فراموش كنند. مادامي كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهاي مشاركتي، ناسازگار هستند اين راه بايد جداً موردمطالعه قرار گيرد.

مقاله حاضر از سايت WWW.UV.ES تهيه و ترجمه شده است.

پي نوشتها:
1 – مطالعــــات اسپراتيزر چهار عنصر را معرفي مي كند. 3 مورد از آنها توسط يكي از مواردي كه قبلاً بيان كرديم توضيح داده مي شود. بنابراين، فقط عنصر »معني داري« ايده جديدي را اضافه مي كند.
2- ايـــــن فاكتورها به عنوان تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ جدا از تحقيقات پيش از آن، تلقي مي گردد.
3 – در اين مورد بوناچ و سروينو (BONACH & CERVINO) به تحقيقات انجام شده توسط چاندي و ويليامز (CHANDY & WILLIAMS)اشاره مي كند، در متون جهانـــي سازي هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترين است همچنين يكي از موثرترين نويسندگان در صحنه جهاني است.
4 – آلدر (ALDER) مي گويد واژگان مورداستفاده توسط هافشتد بــراي اين مورد ارتباطي با آنچه كه هم اكنون توسط صفات مردانه و زنانه درك مي شود ندارد، بنابراين، وي استفاده از عبارات توفيق شغلي: كيفيت زندگي يا حتي بحث پيرامون اجتماعات كمي و كيفي را مطرح مي سازد.
5 – بايد به خاطر داشت كه مديريت مشاركتي برپايه انتقال اطلاعات و دانش نباشد كه درهرحالت، شرايط عدم اطمينان رفتار و عملكرد كاركنان را محدود مي سازد.

* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

منابع:

1 – ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.
2 – BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.
3 – BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL…: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.
4 – BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.

5 – BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10.

Participative management and Organizational Culture

In this cross-cultural study, Szabo (international management, Johannes Kepler University, Austria) explores and compares the meaning, enactment, and context of participative management in five European countries, concentrating on how and to what extent subordinates are involved in the managerial decision-making processes faced by their superiors as part of their managerial role. The book reviews some of the main theoretical positions concerning participation, as well as empirical research in the cross-cultural field. Elements of the Grounded Theory method characterize the study’s methodological approach, which includes theme-focused interviews with managers from the Czech Republic, Finland, Germany, Poland, and Sweden. The results suggest distinct country-specific models of participative management. There is no subject index.