پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب در نظريه ها و الگوهاي سازمان

نویسنده: مهدی سالم

چکيده:  نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد. بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيک، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يک ماشين از قبل طرح‌ريزي کرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين کننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است که حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردکه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و کنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييرکوچکي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناک، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.

واژگان کلیدی: نظریه آشوب، پارادایم نیوتنی، نظریه ارگانیک، نظریه ماشینی، پیچیدگی سیستم ها

پارادايم نيوتني
در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حرکت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يک زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل کنترل است وتعادل يک امر مقدس است.
نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:

1- نظريه هاي ماشيني
اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي که کشف کرده‌اند، کم و بيش مسائل سازماني را حل مي کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است که در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شکل نگرفته است.

2-  نظريه هاي ارگانيک
دو خطاي عمدة، نگرش مکانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
ب) توجه نکردن به تغييرات محيطي و داخلي.
رهيافت ارگانيکي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح کرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است.

الف) ديدگاه روابط انساني
در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود که ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» که مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در کنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشارکت کارکنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است که از طريق آن دانش وعملکردهاي علوم رفتاري براي کمک به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود کيفيت کالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده، 1382، ص19)
ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلکه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است.
ج) ديدگاه سيستمي
در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يک تعادل پويا برسند.

پارادايم آشوب
در دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان‌ها، فيزيکدان‌ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداکردند که طبيعت به گونه‌اي که شواهدش را به تازگي مشاهده مي کردند، رفتار کند. آزمايشها نشان مي دادکه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي کند که با محاسبات و فرمول‌هاي خطي قابل انطباق نيست، بلکه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي کند.
ابر،صاعقه،حبابهايي که درپاي آبشارها تشکيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده‌ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شکل گرفت.
براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد که ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يک الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم‌هاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستم‌ها کاري بس مشکل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به کمک مثالها ومدل‌هاي کامپيوتري وجهي از سيستم‌هاي آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستم‌ها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها‌» يا «ماهيها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت در جوار يکديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يکديگر» حرکت مي کنند. اين الگو يک الگوي کامپيوتري است که نشانگر يک سيستم آشوبناک است که جزئيات حرکات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در کلّيت از يک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واکنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستم‌هاي آشوبناک هستند.

آشوب؟
چرخه دگرگونی همواره تند امروزی، بی تردید ، در گذشته بی سابقه بوده است. تغییرات امروزه ، سریع تر ، غیر معمول تر و اساسی تر از هر زمان دیگری ، درگذشته است.این دگرگونی های عظیم و غیر قابل پیش بینی ، گردابی را بوجود آورده است که در قلب این گرداب، مدیریت،خلاقیت،واکنش در برابر دگرگونی و صدمه دیدن ازآن قرار گرفته است.
مطمئنا” تا به حال به دفعات به نظاره آسمان شب نشسته اید . اگر با دقت به آسمان بنگرید، مجموعه ای از ستارگان را خواهید دید که در نگاه اول ، ظاهرا با حالتی تصادفی پراکنده شده اند. اما اگر باز هم دقیقتر ، به آسمان خیره شوید،در خواهید یافت که نه تنها ، ستارگان حالتی تصادفی ندارند، بلکه مجموعه بسیار منظمی را ایجاد کرده اند که آنها را کهکشان می نامندو در واقع هر آنچه که به نظر تصادفی می رسد،دارای نظمی مستتر است. نظم در بی نظمی.
طرفداران نظریه آشوب می گویند که :” علم قرن بیستم ، تنها به خاطر سه چیز در اذهان می ماند: مکانیک کوانتوم ،نسبیت، و آشوب “. آنها بر این باورند که آشوب سومین تحول شگرف در علوم فیزیکی بوده است . آشوب نیز به مانند دو تحول پیشین ، یعنی نسبیت و کوانتوم ، قوانین فیزیک نیوتنی را به کناری زده واز بین برده است . به قول یکی از فیزیکدانها، نسبیت،تصورات باطل نیوتنی را در خصوص مکان وزمان مطلق از میان برد. نظریه کونتوم نیز رویای نیوتنی را پیرامون جریان اندازه گیریهای کنترل پذیر از بین برد و آشوب هم اوهام لاپلاسی را در مورد پیش بینی پذیری قطعیت گرا، زیر سوال برده است. (Gleick:1987:5)
همانطور که دیدیم و خواندیم ، تئوری آشوب دارای تعاریف بسیاری است . با این وجود ، یکی از تعاریف مهم و مورد توافق اکثریت نظریه پردازان چنین است :
” مطالعه سیستم های پویای غیر خطی و پیچیده ”  .بر اساس این تعریف ، این تئوری ، حرکت پیچیده و پویایی های سیستم های هوشمند و خبره را بیان می کند . نام دیگر تئوری آشوب ، تئوری سیستم های غیر خطی است .

بي نظمي يا آشوب چيست ؟
Chaos در لغت به معني درهم ريختگي ؛ آشفتگي وبي نظمي است .اين واژه به معني فقدان هرگونه ساختار يا نظم است ومعمولا درمحاورات روزمره آشوب وآشفتگي نشانه بي نظمي وسازمان نيافتگي به نظر آورده مي شود وجنبه منفي دربردارد. اما در واقع با پيدايش نگرش جديد وروشن شدن ابعاد علمي ونظري آن امروزه ديگر بي نظمي وآشوب به مفهوم سازمان نيافتگي ؛ ناكارائي ؛ ودرهم ريختگي تلقي نمي شود بلكه بي نظمي وجود جنبه هاي غيرقابل پيش بيني واتفاقي درپديده هاي پوياست كه ويژگي خاص خود را داراست .بي نظمي نوعي نظم غائي دربي نظمي است

تئوری آشوب
تئوري آشفتگي يا آشوب براي اولين بار درسال 1965 توسط دانشمندي بنام ادوارد لورنز (Edward Lorenz ) درهواشناسي به كاربرده شده وآنرا به يك علم تبديل نموده وسپس درحيطه تمام علوم ومباحث تجربي ؛ رياضي ؛ رفتاري ؛ مديريتي واجتماعي واردشده واساس تغييرات بنيادي درعلوم بويژه هواشناسي ؛ نجوم ؛ مكانيك ؛ فيزيك ؛  رياضي ؛ زيست شناسي ؛ اقتصاد ومديريت را فراهم آورده است .

آشوب از دیدگاه دانشمندان:
هيلز) (haylesدر 1990 آشوب يا بي نظمي را اينگونه تعريف مي كند: بي نظمي وآشوب نوعي بي نظمي منظم(orderly Disorder) يانظم در بي نظمي است .بي نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي قطعيت برخوردارست.
همچنين آدامس (H . Adams) آشفتگي را اينگونه تعريف مي كند: از آشفتگي زندگي زائيده مي شود درحاليكه ازنظم عادت به وجود مي آيد.
اوبراین باوراست که آشفتگی سلامت وقوت می آورد .ونظم رکود وفنا

بی نظمی در مفهوم علمی
بي نظمي درمفهوم علمي يك مفهوم رياضي محسوب مي شود كه شايد نتوان خيلي دقيق آنرا تعريف كرد اما مي توان آنرا نوعي اتفاقي بودن همراه باقطعيت دانست.
قطعيت آن بخاطر آن است كه بي نظمي دلايل دروني دارد وبه علت اختلالات خارجي رخ نمي دهد واتفاقي  بودن بدليل آنكه رفتار بي نظمي ؛ بي قاعده وغيرقابل پيش بيني دقيق است .

ويژگي تئوري آشوب
نظريه آشوب داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است كه بازتاب بسيار مهمي نيز درمديريت ايجادكرده است، به طوريكه اين ويژگيها ضررهاي جدي برپيكره پارادايم سنتي مديريت وارد آورده ومي رود تا اساس پارادايم تازه اي را درمديريت وساير علوم مرتبط شكل دهند.اين ويژگيها عبارتند از :

1-اثر پروانه اي (Butterfly effect):
لورنس درتحقيقات خود به شگفتي  به اين نتيجه رسيد  كه يك تغيير جزئي درشرايط اوليه معادلات پيش بيني كننده جوي ؛ منجر به تغييرات بسيار شديد در نتايج حاصل ازآنها   مي گردد . بعبارت ديگر اثر پرونه اي اين تئوري بگونه اي است كه يك تغيير جزئي در ابتدا منجر به يك تغيير بسيار بزرگ درپايان كار خواهدشد بدين مفهوم كه مثلا ؛ اگر  پروانه اي در ” پكن ” پر بزند ممكن است بر اثر اين پرزدن ابري حركت كرده ودر ” نيويورك ” طوفاني ايجاد شود.

خاصيت پروانه اي وتاثير آن درمديريت :
براساس اين ويژگي يك تغيير كوچك درشرايط اوليه كار مي تواند تغييرات بنيادي واساسي درنتيجه كار ايجادكند.اثر پروانه اي ، توجيهي عقلائي وكامل از رفتارها وتصميمهاي مديران كار آفرين وخلاق وموفق به دست مي دهد كه با يك حركت مناسب وكم انرژي توانسته اند موجبات تحول ودگرگوني هاي عظيم وتوفيق هاي شگرفي را براي سازمان فراهم آورند.
يك انديشه خلاق همچون بال زدن يك پروانه مي تواند درمسير ي آنچنان كارساز وانرژي آفرين باشد كه طوفان وتحول برپاكند واز يك اندك بسيار بسازد . در شعري عاميانه مي خوانيم كه چطور يك ميخ ساده حكومتي را از پاي درآورد وسرنگون كرد :
در مورد اثر پروانه ای می توان به مثال مشارکت مردم در فعالیت ها اشاره کرد.سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی یعنی تمایل و مشارکت مردم استفاده کرد و آنان را به مشارکت در فعالیتهای خود فرا خواند،قادر خواهد شد تا حرکات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشید.براساس خاصیت پروانه ای مدیران بهره ور کسانی هستند که نمادهای تولید را به خوبی شناخته و مانند ذره ای که از آن انرژی حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می دهند.
•    به خاطر نبودن ميخ ، نعل ازميان رفت
•    وبه خاطر نبودن نعل ، اسب از پاي درآمد
•    وبه خاطر مرگ اسب ، سوار ازميان رفت
•    وبه خاطر ازميان رفتن سوار ، جنگ مغلوبه شد
•    ودر اين جنگ مغلوبه ،  حكومت از ميان رفت .
در مديريت نيز همچون زندگي، اين امر محرز است كه يك سلسله از اتفاق ها مي تواند نقطه اي از بحران را به بار آورد كه تغييراتي كوچك را بزرگ نمايد.در نظريه آشوب يا بي نظمي اعتقاد بر اين است كه در تمامي پديده ها نقاطي وجود دارند كه تغييري اندك در آن موجب تغييراتي عظيم خواهد شد.

2- سازگاري پويا (Dynamic Adaptation):
سیستم های های بي نظم در ارتباط با محيطشان مانند موجودات زنده عمل مي كنند ونوعي تطابق و سازگاري پويا بين خود ومحيط پيرامونشان ايجاد مي كنند.

خاصیت سازگاری پویا و تأثیر آن در مدیریت
سازگاری با محیط های آشوبناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی در سازمان های امروزی است؛ در سازماندهی سازمان ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه ای که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانی دارای نگرشی مشابه با سایر اجزا باشد دست به مدیریت زد.

جاذبه هاي غريب ( Strange Attractors ) :
جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت(توقف باندول ساعت یا حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان به شکل دایره) ؛ جاذبه دور محدود ؛ جاذبه گوي مانند وجاذبه غريب يا بي نظم .
جاذبه هاي غريب برخلاف جاذبه هاي قبلي كه نوعي نظم وقابليت پيش بيني داشتند ؛ بي نظم هستند وبه همين خاطر برخي آنها را جاذبه هاي بي نظم نيز ناميده اند . برخلاف سایر جاذبه ها این جاذبه،نه نقطه ای بود نه دوره ای؛   بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می دهد،هرگز خودش را تکرار نمی کند ،این جاذبه عجیب،محصول غیر خطی بودن روابط پدیده هاو تعامل پذیری آنهاست جاذبه هاي غريب درهمه جا وجود دارند . همه آنچه را كه ما درنظر اول بي نظم وآشوبناك مي بينيم در دراز مدت وبا تكرار؛ الگوي منظمي ازخود نشان مي دهند.(تصاویر.نقاشی شده قوم اینکا در پرو :که از نزدیک تصاویری بی نظم وبی معنی اما از دور تصاویر درختان ،حیوانات و پرندگان را به زیبایی می بینیم)

خاصیت جاذبه های غریب و تاثیر آن در مدیریت
تغییرات شدید،رفتارهای نا منظم،دگرگونی های غیر قابل پیش بینی،حرکت های بحرانی همگی به الگویی ختم خواهد شد که یافتن آن هنر مدیریت سازمان است تا بتواند توسط آن نوعی پیش بینی را میسر ساخت.این جاذبه ها به مدیران امکان می دهد که به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم داده و آشوبها را در قالبی منظم برقرار سازد.مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار سازد.

خود مانایی (self –similarity)
در تئوری آشوب:نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است.بدین ترتیب که هر جزئی از الگو و مشابه کل می باشد.یک قطعه آینه که در صورت شکسته شدن،هر جزء آن آینه دیگری دارد.خاصیت خود مانائی در رفتار اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد کند:همه افراد به یکسو و یک جهت و هدف واحدی نظر دارند.

خاصیت خودمانایی و تأثیر آن در مدیریت
از این خاصیت می توان در سازماندهی جدید سازمان ها بهره برد و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت مستنقل قادر به انجام وظایف سازمانی خود باشد؛ این خاصیت می تواند در رفتارهای اعضای سازمان نیز نوعی وحدت ایجاد کند به گونه ای که همه اعضا به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند.

پنج اصل براي مديريت در شرايط آشوب
1-باز انديشي در مفاهيم سنتي مديريت
ساختارهاي سلسله مراتبي  در نظامهايي كه دائما در معرض تغييرات و بي نظمي هستند چه جايگاهي مي تواند داشته باشد؟
در نظامي كه پيش آمد ها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كند، طرح ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟آيا به اين معني نيست كه كسي سعي كند مسير پيچ در پيچي را با حركت بر روي يك خط راست طي كند؟
نظريه ي پيچيدگي براي مديران اين پيام را دارد كه ديگر نمي توان از طريق اهداف سلسله مراتبي يا از طريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها يا ساختمانها بكار گرفته مي شود،سازمانها را اداره كرد. مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور مي كنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشي از اين تغيير هستند. آنها بايد به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي، به روان سازي فرآيند تغيير بيانديشند.

2- هنر تغيير
سيستم هاي پيچيده و آشوب دائما بين جاذبه هاي مختلف اسير هستند.اين وضعيت تا آنجا ادامه مي يابدكه يكي از جاذبه هاي جديد بتواند بر جاذبه هاي مسلط غالب شود .پس از آن مجددا سيستم به سوي نقاط بحراني حركت مي كند وباز درگيري شروع مي شود ودر اين مسير فرايند تكامل پيموده مي شود.
پيتر سنگه معتقد است كه درهر سيستمي دو دسته حلقه به نام حلقه هاي تقويت كننده وحلقه هاي متعادل كننده مشغولند.حلقه ها ي تقويت كننده در پي تغيير جاذبه مسلط وحلقه هاي متعادل كننده در پي پايداري وثبات آن هستند. سنگه دراين باره چنين مي گويد :
رهبراني كه سعي در ايجاد تغيیر درسازمانهاي خود دارند ، ناخودآگاه به مقابله با فرآيندهاي متعادل كننده مي پردازند، آنهامقاومت از طرف سيستم خود را درمقابل تغيیرات احساس مي كنند اما عملا منش‍ا اين مقاومت رانمي يابند.هر زماني كه مقاومتي درمقابل تغيير مشاهده شد ، بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرآيند متعادل كننده مخفي مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زود گذراست ونه چيزي اسرار آميز ، بلكه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان ونحوه انجام امور است .رهبران آگاه به جاي افزايش فشار  براي انجام تغيرات درسازمان ودر هم شكستن مقاومت ها درجستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.

3 –  تغيرات كوچك واثرات بزرگ:
نظامهاي غير خطي در شرايط آشوب وبحران ، نسبت به تغيرات كوچك وجزئي بسيار حساس بوده ومي دانند كه كوچكترين نوسانات واختلالات در آنها در اثرتقويت دركل نظام تشديد شده ومي تواند منجر به تغيرات بزرگ شود .
اين ويژگي كه به اثر پروانه اي معروف است براي مديران حامل اين پيام است كه :براي انجام تغييرات بزرگ نياز به دستگاههاي عريض وطويل نيست بلكه بايد نقاط حساس وتعيين كننده را پيدا كرد وآنگاه با اعمال تغيري كوچك سازمان را به سوي تغييرات بزرگ هدايت نمود.

4 – نقش مديران:
در سيستمهاي پيچيده امكان طرح ريزي وپيش بيني دقيق عمليات سيستم وجود ندارد .شكل  ها ووضعيت ها خود ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد ،مديران تنها قادرند كه زمينه هاي بروز ” جاذبه مطلوب ” را فراهم نمايند يا اينكه پارامترهايي كه بر روند تكاملي سيستم موثر هستند را تغيير دهند .
مديران بايد با اصول ومفاهيمي همچون خود سازماندهي ، سازمانهاي يادگيرنده ، گروههاي خودگردان ، تواناسازي ، سازمانهاي هوشمند واستعاره هايي همچون ارگانيسم زنده ، مغز وهولوگرام كه با اين پارادايم وارد ادبيات مديريت مي شوند آشنا شوند.

5 –  ياد گيري هنر جور سازي ( كلاژ )
استعاره كلاژ به معني در هم آميختن ، از جمله استعاره هاي سازماني است كه اخيرا وارد متون مديريت شده است .كلاژ هنري است كه درآن باكنارهم قراردادن اشياء ، قطعات ، تصاوير ، طرحها واجزاء ناهمگون ومتضاد هويتي نو ، بديع وبا معني مي سازند. امروزه مديران با نظامهاي پيچيده كه داراي وجوه متعدد ، متفاوت ، درگير وپويا است روبرو هستند. بنابراين براي طراحي وهدايت سازمان دراقيانوس امواج تغييرات ، تنها از يك ساختار ، يك سبك ويك نگرش ويك راهبرد كاري ساخته نيست . به همين جهت آنها بايد دائما درحال جورسازي ريخت سازمان به شكل مقتضي ومناسب باشند. شكل سازمان داراي ماهيت تكاملي است ودائما از جاذبه اي به جاذبه ديگر تغيير مي كند ومديران در اين مسير با چالش جورسازي اجزاي سازماني روبرو هستند. قطعات سازماني بايد چنان درهم آميخته شوند كه جاذبه مسلط نمايانگر هويت ونظامي موزون ، كارا ، بديع وزاینده باشد واين يكي از چالشهاي امروزي است كه مديران باآن روبرو هستند.

مدیریت نظریه آشوب
مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان‌ و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد :

الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران:
مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

ب ـ بهره‌گیری از هوشنمدی سازمان:
دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

ج ـ نقدپذیری فضای سازمان:
تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است، این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازمادهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی:
رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.
گام اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».
گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.
گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.
گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.

ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.
و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.
ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.

تصميم گيري در شرايط آشوب
در نگرش سنتي مديريت ، تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطلاعات ويا ناشي از  محدوديت فنون پيش بيني وتلاش است . درصورتي كه نظريه آشفتگي وآشوب ، تصميم گيري را غير قابل پيش بيني وتلاش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند .يا حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است .
از نظر تئوري آشوب ، اطلاعات صحيح وكامل دست يافتني نيستند ورويدادها كرارا ناپيوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه اي ندارند.
•    بنابراين تصميم گيري فرآيندي آشفته وبي نظم  مي شود كه در آن با انتخابهايي مواجه هستيم كه هدفشان حل مشكلات ايجاد شده است ، صاحبان مشكل هم در اين ميان در پي راه حلهايي آرامش بخش وتسكين دهنده هستند وسرانجام تصميم گيرندگاني كه نه دقيق وعقلائي بلكه با موقعيت خاصي كه در آن قرار گرفته اند، مي خواهند در محدوده هاي زماني كوتاه تصميماتي اتخاذ كنند.

•    ت‍اثيرات عمده نظريه آشوب بر تصميم گيري :
1.    در دنياي متلاطم وآشوب زده امروزي بايد به جاي تمركز برتصميم گيري بلند مدت ، تصميم گيري كوتاه مدت وانعطاف پذير را مد نظر داد.
2.    برنامه ريزي اقتضائي وانعطاف پذير به عنوان بخشي از فرآيند تصميم گيري هر سازمان اهميت زيادي به خود بگيرد.
3.    بايد به رويكردهاي ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلائي ارزش واهميت بيشتري داده شود.
4.    ايجاد ساختار ها ونظامهاي موقتي از اهميت بيشتري برخوردارشوند.
5.    اصلاح فرهنگ هاي  سازمانها براي جذب ارزشها ومعيارهاي جديد ومتناسب با جهان پر آشوب بايد مد نظر قرار گيرد.
6.    بايد درون آشوب وبي نظمي دنبال نظم بود .
داشتن نگرش سيستمي،افق هاي بلند را مد نظر داشتن و به محدوده هاي  وسیع انديشيدن، به مديران ياري مي دهد تا الگوهايي را در پديده هاي به ظاهر نا منظم پيدا كنند كه خبر از بي نظمي غايي مي دهد. مديريت آينده نيازمند يافتن جاذبه هاي غريبي است كه اين نظم غايي را آشكار سازد. بدون آگاهي از اين نظم به هيچگونه تبيين و پيش بيني درستي از وقايع پيچيده ي امروز نمي توان دست يافت.
خلاصه آنكه، آشوبناك بودن رفتارها و حركات پديده هاي مختلف اعم از فيزيكي در انسان يا سازمان ، همه خبر از نظمي غايي مي دهند. آشوبناك بودن، تصادفي بودن نيست بلكه نظمي در درون بي نظمي و قاعده اي در درون بي قاعده گي ها است.
هنر مدير يافتن اين نظم از بطن بي نظمي ها براي تحقق اهداف سازمان است.

کاربردها ی نظریه آشوب
الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران:
مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

ب ـ بهره‌گیری از هوشنمدی سازمان:
دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

ج ـ نقدپذیری فضای سازمان:
تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است، این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازمادهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی:
رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.
گام اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».
گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.
گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.
گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.
ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.
و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.
ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.

تاثيرات نظريه آشوب بر تصميم گيري
همانگونه كه تئوري آشوب بر مسائل جاري مديريتي اثرگذار است بر جريان هاي تصميم گيري نيز اثر دارد. تاثيرات عمده اي كه نظريه آشوب بر تصميم گيري برجاي مي گذارد به شرح زير است:
۱- در دنياي متلاطم و پرآشوب امروزي، بايد به جاي تمركز بر تصميم گيري بلندمدت، تصميم گيري كوتاه مدت و انعطاف پذير را مدنظر قرار داد.
۲- در فرآيندهاي تصميم گيري سازمان بايد برنامه ريزي اقتضايي و انعطاف پذير را بيش از پيش مهم دانست.
۳- رويكردهاي شهودي و ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلايي ارزش و اهميت بيشتري دارد.
۴-در ايجاد ساختارها و نظام هاي اداري و سازماني، نظام هاي موقتي، موفقيت بيشتري دارد.
۵- در دل آشوب بايد در جست وجوي نظم بود.

تئوری آشوب وآموزش وپرورش:
اموزش وپرورش ارتباط تنگاتنگی با آشفتگی دارد.شرایط اولیه وهمچنین تمام شرایطی که بعداً بوجود می اید از نظر میزان دقت ویکسان بودن ،برای هر دانش اموز یا کلاس درس شناخته شده نیستند. آشفتگی دراموزش وپرورش به دوصورت ممکن است ومورد توجه قرار گیرد .نخست اینکه در هر کلاس درس  عدم قطعیت و جریانات غیر قابل پیش بینی حاکم است با وجود استفاده از بهترین وپیشرفته ترین تکنیک های تدریس ومدیریت کلاس ،هر کلاسی در معرض بی شمار ترین رویدادهای ممکن قرار دارد .دوم اینکه بسیار مشکل است که ارتباط بین اموزش ویاد گیری را بفهمیم .چگونه یک معلم میتواند بفهمد که چه چیزی اموخته است. یا اینکه بهترین مطلب برای یادگیری دانش اموزان در کوتاه مدت وبلند مدت چیست؟دانش اموزان در طول زندگیشان ودر دنیای مدرسه هر کدام در معرض آشفتگی های گوناگونی قراردارند،که روی نتیجه وهدف اموزش میتواند تاثیر گذار باشد.معلمان ومربیان همیشه با عدم اطمینان سرو کار دارند اینکه چگونه وچطور اموزش دهند . یکی از ویژگی های نظریه اشوب وآشفتگی ،طبیعی بودن ان است وان یک عنصر کلیدی است.گرچه اشفتگی ممکن است سبب عدم اطمینان شود اما فرصت هاییرا برای تغییروامیدبه اینده خلق میکند .معلمان لازم است که برای آشفتگی آمادهگی پیدا کنند وغیر قابل پیشبینی بودن وعدم قطعیت را به عنوان یک شرط طبیعی بپذیرند.معلمان نمی توانند روی تمام دنیا تاثیر بگذارند یا آنرا کنترل کنند.اما آنها میتوانند روی تکه های کوچک دنیا تاثیراتی بگذارند.

نتيجه گيري
جريان تکاملي زندگي بشر، نشان از حرکت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانکه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تکاملي، همه چيز با هم حرکت مي کند؛ به همين دليل وقتي بشر به درک نيوتني مي رسد، سيستم‌هاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي‌برند و وقتي به درک بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند.
دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي که مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي کنند، به خود فرصت مي‌دهند که به بلوغ درک پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. کشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد که قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز کردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني کنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينکه بدون انسانهاي پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده.

مراجع
افجه، سید علی‌اکبر (1393- الف)، «مبانی فلسفی و تئوری‌های رهبری و رفتار سازمانی»، مدیریت اسلامی، چاپ نهم، انتشارات سمت.
افجه، سید علی اکبر (1393- ب)، مدیریت اسلامی، مرکز تحقیق توسعه علوم انسانی- اسلامی، چاپ دوازدهم، انتشارات جهاددانشگاهی علامه طباطبایی(ره).
الوانی، سید مهدی و دانایی‌فرد، حسن (1380)، گفتارهایی در فلسفه تئوری‌های سازمان‌های دولتی، انتشارات صفار.
الوانی، سید مهدی، دانایی‌فرد، حسن (1384)، تئوری نظم در بی‌نظمی و مدیریت، تهران، انتشارات صفار.
پشوتنی‌زاده؛ میترا و کوکبی؛ مرتضی (1390)، «تفسیر اطلاعات با استفاده از نظریه فیزیک کوانتوم(نظریه کوانتومی اطلاعات)»، فصلنامه علمی پژوهشی.
چالمر، آلن اف (1387)، چیستی علم: درآمدی به مکاتب علم‌شناسی فلسفی، ترجمه سعید زیبا کلام، تهران: انتشارات سمت.
حاجی کریمی، بابک (1389)، «نظریه آشوب و کاربرد آن در تصمیم‌گیری‌های سازمانی»، گروه مدیریت صنعتی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی ابهر / واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تبریز.
حری؛ عباس (1387)، «درآمدی بر اطلاع شناسی: کارکردها و کاربردها»، تهران: انتشارات دما.
دانایی فرد، حسن (1384)، «کنکاشی در مبانی فلسفی تئوری پیچیدگی: آیا علم پیچیدگی صبغه پست مدرنیست دارد؟»، فصلنامة مدرس علوم انسانی، ویژه‌نامه مدیریت.
سروری اشلیکی، زهرا (1391)، «ارائه مدل مفهومی از شرکت های دانش‌بنیان»، کنفرانس ملی کارآفرینی و مدیریت کسب و کارهای دانش‌بنیان، دانشگاه مازندران.
شلتون، شارلوت و دارلینگ، جان (2001)، «مدل مهارت‌های کوانتومی در مدیریت؛ پارادایم نوینی برای ارتقای رهبری اثربخش»، ترجمه ابراهیم گلشن، مجله تحول اداری، دوره هفتم، شماره 6.
شلتون، شارلوت (1391)، جهش بزرگ در سازمان، هفت مهارت مورد نیاز در رویکرد کوانتومی به سازمان، ترجمه انسیه رضوی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
عابدی جعفری، حسن و صفری، حسین (1384)، «بررسی مراحل عمر سیستم های پیچیده»، سومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت.
عابدی جعفری، حسن (1372)، نظریه رهبری «اَبَرمَرد»، نشریه مصباح، شماره 7.
غفاریان، وفا؛ کیانی، غلام‌رضا (1380)، استراتژی اثربخش، تهران، نشر وفا.
غیور، سید مرتضی؛ گلستان، احمد ناطق (1388)، «رهیافت رهبری کوانتومی در سازمان‌های یادگیرنده»، فصلنامه علمی- پژوهشی- تخصصی گروه مدیریت، دانشگاه امام رضا علیه‌السلام، شماره ششم.
کهن، تامس (1369)، ساختار انقلاب‌هاى علمى، ترجمه احمد آرام،، تهران، سروش.
محمدهادی، فریبرز (1390)، «پارادایم کوانتومی در علم مدیریت»، مدیریت فرهنگ سازمانی، سال نهم، شماره 23، صص71-94.
مختاری نوری، جمیله و خادم‌الحسینی، سید محمد (1387)، «کاربرد مدل کوانتومی در رهبری پرستاری»، نشریه دانشکده پرستاری و مامایی شهید بهشتی، سال هجدهم، شماره 61.
مطهری، عبدالهادی و نجات بخش اصفهانی، علی (1392)، «آموزه‌های پارادایم پیچیدگی در دانش مدیریت»، فصلنامة علمی –پژوهشی روش‌شناسی علوم انسانی، سال 19، شماره 76.
هادی زاده مقدم، اکرم؛ نکویی‌زاده، مریم؛ میرزاده، لیلا (1389)، «نقش تئوری پیچیدگی در تحول سازمان‌ها»، مجله تدبیر، شماره 216.

Brown, M. E., Trevino, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes,97,117-134
Chan, K. and Liebowitz, J. (2006), “The synergy of social network analysis and knowledge mapping: a case study”, International Journal of Management and Decision Making, 7(1), pp. 19–35.
Charlotte K. Shelton @ John R Darling, “The quantum skills model in management: a new paradigm to enhance effective leadership”, Leadership & Organization Development Journal. Volume 22, Number 6, 2001, pp. 264-273.
Charlotte K. Shelton, & john r. darling, (2001), “the quantum skills model in management: a new paradigm to enhance effective leadership”, leadership & organization development journal 22/6, pp 264-273
Cohen, Wesley & Leviathan. 1990. Absorptive Capacity: A New Perspective On Learning And Innovation. Administrative Science Quarterly, voI.35: 128-1 52.
Collellmir, Dolors, (2013), “Connections and Integration: Oral Traditions/Quantum Paradigm”, Observatori: Centre d’Estudis Australians, Australian Studies Centre, Universitat de Barcelona, ISSN 1988-5946.
Deardorff, D.; Williams G. (2006). Synergy leadership in quantum organization, Available: www.triz-journal.com
Deichmann, D. Ende, J. V. D (2009). Boomerang Effect of Network Idea, Paper to be 49, pp.451-455, A Micro study. Cairo: American University
Elkjare, B. (2009), “The school as community of engaged learners”; Palo Alto, CA: LRI, Working Paper.
Ercetin, S. S. &Kamaci, M. C. (2008), “Quantum Leadership Paradigm”, World Applied Sciences Journal, Vol. 3, No. 6, pp. 865-868.
Fris, Joe (2006), “An Additional Way of Thinking About Organizational Life and Leadership: The Quantum Perspective”, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue #48.
Fris, J.; Lazaridou, A. (2006), “An additional way of thinking about organization life and leadership: The Quantum perspective”, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue 48, January 5, pp. 55-69.
Goldstein, h. k, (1979), “research standards and methoods for social science wolker”, nothbrook, white hall company.
Guillory, W. A. (2007), “The Future Perfect Organization: Leadership for the twenty first century”, Journal of Industrial and commercial Training, Vol. 39, No.1, pp. 52-58.
Guillory, W. A. (2007), “The Future Perfect Organization: Leadership for the twenty – first century”, Journal of Industrial and commercial Training, Vol. 39, No. 1, pp. 52-58.
Gummesson, E. (2006), “Qualitative Research in Management: Addressing complexity, context and persona”, Journal of Management Decision, Vol. 44, No. 2, pp. 167-179.
Gummesson, E. (2006), “Qualitative Research in Management: Addressing complexity, context and persona”, Journal of Management Decision, Vol. 44, No. 2, pp. 167-179.
Karakas, F.; Kavas, M. (2008), “Creative Brainstorming and Integrative Thinking: Skills for Twenty-first Century Managers”, Journal of Development and Learning in Organization, Vol. 22, No. 2, pp. 8-11.
Karakas, F.; Kavas, M. (2008), “Creative Brainstorming and Integrative Thinking: Skills for Twenty-first Century Managers”, Journal of Development and Learning in Organization, Vol. 22, No. 2, pp. 8-11.
Lazaridou, Angeliki and Fris, Joe (2006), “An Additional Way of Thinking About Organizational Life and Leadershi The Quantum Perspective”, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue #48, January 5, 2006.
Lazaridou, Angeliki and Fris, Joe (2008), “Slipping the Yoke of the Heroic Paradigm: Looking for Quantum Leadership”.
Lowder, B. Tim (2009), “A Quantum Approach in Strategic Leadership: Investigating a Dynamic Model for Measuring Organizational Entropy and Firm Value “, Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract
Malloch, K.; Porter-O’Grady, T. (2007), “The Quantum Leader: Applications for the new world”, 2nd Ed., Jones and Bartlett, Boston, M A. management Journal, v.27, Iss.2, p.129.
Malloch, K.; Porter-O’Grady, T. (2007), “The Quantum Leader: Applications for the new world”, 2nd Ed., Jones and Bartlett, Boston, M
Sarantakos, S. (1998), “Social Research”, 2nd edition, South Melbourne, Macnilon
Shelton, C. & Darling, J. (2003) From theory to practice: using new science concept to create learning organizations, Journal of learning organization, 10(6), 353-360
Shelton, C. & Darling, J. (2003), From theory to practice: using new science concept to create learning organizations, Journal of learning organization.
Shelton, C.; Darling, J. R. (2004), “From chaos to order: Exploring new frontiers conflict management”, Organization Development Journal, Vol. 22, No. 3, pp. 22- 41.
Shelton, C.; Hall, R. F. & Darling, J. R. (2003), “When cultures collide: The challenge of global integration”, European Business Review, Vol. 15, No. 5, pp. 312-323.
Shelton, C. Darling, J. R. (2003), “From theory to practice: Using new science concepts to create learning organization”, Journal of Learning Organization, Vol. 10, No. 6, pp. 353-360.
Stacey, R. D.; Griffin, D. & Shaw, P. (2000), “Complexity & Management: Fad or radical challenge to systems thinking?”, UK: Rutledge, London.
Stumpf, S. A. (1995), “Applying new science theories in leadership development activities”, Journal of Management Development, Vol. 14, No. 5, pp. 39-49.
Zohar, Danah (1998) changing the thinking behind our thinking, Journal of management review, 87(3), 56-58.

استاد راهنما : دکتر اعتباریان
گرد آورنده : مهدی سالم