گردآورنده : مهدی ياراحمدی خراسانی
مديريت دانايي به منزله يك چشم انداز بصيرت است و تمام توانايي ها را بكار مي گيرد تا در منابع انساني سازمان بصيرت لازم ايجاد كند .
در جهان متحول تغييرات بسيار سريع و فراوان شده است و همه جوانب زندگي اجتماعي و سازماني را شامل گرديده است و از 40 سال قبل موضوع تغيير نمود يافته است و براي مديران سازمان ها استرس ها و نگراني هايي بوجود آورده است بخصوص تغيير در عوامل توليد كه نقش عمده اي در موفقيت يا عدم موفقيت سازمان ها دارد توجه ويژه اي جلب كرده است سازمان ها را ناگزير كرده است براي مهيا ساختن منابع انساني بااين تغييرات و نوآوري ها همواره آماده و بروز باشند و بطور مستمر اطلاعات آگاهي ها بر نيروي كار ترزيق شود تا همسو با نياز مشتريان و رقبا از آمادگي كامل و لازم برخوردار باشند .
1 ) پرورش رهبر دانا :
رهبري يعني مبارزه كردن , يعني يك تعداد آدم را جمع كردن و آماده مبارزه كردن , رهبران در يك فضاي رقابتي , كارهاي بزرگ انجام مي دهند و ديدگاههاي استراتژيك دارند . رهبران در فضاي رويكردي مديريت دانايي , چشم انداز خلق مي كند , گام هاي بزرگ بر مي دارند و در وادي ناشناخته گام بر مي دارد .
فضاي رهبري براي مديريت دانايي هنوز در سازمان هاي ما شكل نگرفته است . اگر ما به رهبران دانايي نگاه كنيم بايد چشم انداز آنها را مد نظر داشته باشيم و دنباله رو آنها شويم .
به همين جهت بايد براي مديريت دانايي , رهبر پرورش داده شود . مديران فعلي بايد تفكرشان را تغيير دهند . يكي از ظرفيت هاي كه بايد ايجاد كنيم ظرفيت رهبري سازمان است كه بايد از خطر استقبال كند , در مديريت دانايي افراد بايد متعهد شوند به مديريت دانايي برسند , در عين حال تفكر مديران شان را جلو ببرند . در اين كه رهبران بايد اين كار را بكنند ترديد وجود ندارد .
2 ) مفهوم سازي :
فرايند پياده سازي مديريت دانايي فرآيند پياده سازي استراتژي است و خيلي مختصر بايد گفت : وقتي مي خواهيم استراتژي جديدي را در نظر بگيريم بايد مفهوم سازي جديدي ايجاد كنيم : ذهن افراد قالب بندي شده است .
انسان ها تمايل دارند هر داده جديدي را در قالب هاي كهنه و گذشته خود طبقه بندي كنند . كاركنان دوست دارند مسائل را با ساختارهاي گذشته خودشان تجزيه و تحليل كنند , علايم و نشانه ها را با توجه به ظرفيت فكري قبلي تحليل كنند و اگر بخواهيم يك استراتژي را پياده كنيم بايد ساختار جديد ايجاد كنيم و اسباب و علل آنرا فراهم نماييم . البته رهبر بايد استراتژي بسازد و چشم انداز آن استراتژي را خلق كند و مزيت رقابتي كه در نتيجه پياده سازي استراتژي به وجود مي آيد را روشن سازد . مجموعه اين كارها مفهوم سازي است .
3 ) ايجاد ساختارهاي متناسب :
بعد از مفهوم سازي وارد اجراي كار مي شويم و در اجرا بايد اول از امكان سنجي شروع كنيم . آيا ساختارهاي ما امكان پياده سازي چنين چيزي را به ما مي دهند يا خير ؟ ساختارهاي خود محور نمي توانند براي مديريت دانايي ايجاد ظرفيت كنند زيرا سرعت انتقال اطلاعات را پايين مي آورند و دوم اينكه اطلاعات بي خطر براي خودشان را منتقل مي كنند . هر كسي نظرات شخصي خودش را روي اطلاعات اعمال مي كند . بخشي از آنها ممكن است زيان هاي بخشي براي آن سازمان داشته باشند . همه اينها اطلاعات را غربال مي كنند و آن اطلاعات براي اين كه در يك رفت و برگشت به ايده تجاري تبديل شود , توانايي و جوهره كافي را ندارد .
4 ) تسهيل و توسعه ارتباطات :
در درون مديريت دانايي ارتباطات گسترده و پيش بيني نشده است . وقتي ما در سازمان هاي خود محور به دنبال استاندارد سازي هستيم مي خواهيم رفتارهاي آينده را قابل كنترل كنيم و در حالي كه اصحاب دانايي سخت به دنبال كارهايي هستند كه نتيجه آن قابل پيش بيني نيست؛ يك كشف مهم يا اختراع بزرگ شايد هم يك توقف بزرگ . بنابراين در اين قالب هاي سخت بروكراسي ما نمي توانيم حركت كنيم . در مديريت دانايي محور سازمان اعتماد است , در سازمان هاي خود محو محور كنترل كردن است اما در مديريت دانايي نتيجه مهم است . دانا پيشه گان ساختار شكن هستند . حتي ممكن است در ساختارهاي اجتماعي هم ساختار شكني كنند . اولين جايي كه آنها ساختار شكني مي كنند ايجاد يك طبقه جديد است يك طبقه اي كه خودشان را از ديگر افراد جامعه برجسته تر كنند و آن طبقه بيشتر در بعد ملي مطرح است تا در بعد سازماني .
5 ) فن آوري :
فن آوري ها بايد مناسب اين كار باشد . هر دو بخش مورد نظراست هم به معناي حرفه و هم به معناي ابزار آلات و ماشين آلات , مهارت كار كردن با ماشين آلات نيز مهم است و اين يكي از معضلات ماست اگرچه در سازمان هاي ما فن آوري دارند. ظرفيت استفاده از آن بايد براي مديريت دانايي ايجاد شود .
6 ) بسيج فرهنگي :
يكي از زيربناهاي مورد نياز و پيش نياز مديريت دانايي آمادگي فرهنگي است . دانشوران نيازمند احترام هستند و براي آنها بسيار مهم است آنها را به شغلشان بشناسيم و به واسطه كاري كه انجام مي دهند , مورد احترام قرار گيرند نه به واسطه پُست سازماني شان . اين فرهنگ بايد در سازمان ها ايجاد شود . اين فرهنگ بايد جا بيافتد كه اگر فردي در سازمان , اشتباه كرد , اشتباهش را بپذيريم و براي اشتباهش تشويقش كنيم , كه بايت اشتباهش جسارت داشته است , افراد را بر اساس نتيجه كار بسنجيم نه بر اساس اجراي فرآيند .
7 ) نظام هاي استخدامي :
نظام هاي استخدامي بايد متناسب با مديريت دانايي باشد اصحاب دانايي متخصص هستند نه مستخدم و يكي از مشكلاتي كه براي سازمان هاي اداري ژاپن ايجاد شده است همين امر است استخدام در ژاپن مادام العمر است اما دانش وران به دنبال نقل مكان هستند , وفاداري سازماني آنها كم است , در نتيجه استخدام مادام العمر را به چالش كشيده اند . به همين جهت اگر بخواهيم براي وفاداري افراد فكري كنيم بايد در جاهاي ديگر سرمايه گذاري كنيم . در نظام هاي استخدامي كارمندان را داوطلب ببينيم نه مستخدم .
8 ) مستند سازي و ايجاد حافظه سازماني :
مستند سازي و ايجاد حافظه سازماني از زمينه ها و ظرفيت هاي اصلي است كه بايد براي مديريت دانايي ايجاد شود . بخش مهمي از دانش از تجربه مسئولين به دست مي آيد . ضعيف ترين رده مستند سازي و ايجاد حافظه سازماني آرشيو است . يعني بايگاني كردن . گاهي اوقات وقتي مي خواهيم به سابقه موضوعي مراجعه كنيم با انبوهي از پرونده هاي خاك خورده مواجه مي شويم كه بايد قابليت استفاده از آنها را ايجاد كنيم.
منبع : مجله مديريت , سال هجدهم , ش 123 , 124 مرداد و شهريور 1386
