آشنایی با فرآیند تصمیم گیری و انواع مدل های آن

نویسنده: پروفسور عباس ملکی

تعریف تصمیم گیری: آيا تصميم گيري، پديده عجيب و ناشناخته ايست يا آنكه كار راحت و ساده ايست؟ هنوز معلوم نيست كه چگونه، چه موقع و كجا تصميم ساخته و پرداخته مي شود. بقول مدير عامل شركت جنرال موتورز “اغلب سخت است كه بگويم كه چه كسي و چه موقعي تصميم گرفته است و حتي چه كسي مبداء تصميم بوده است. غالبا من نمي دانم در جنرال موتورز چه موقع تصميم گرفته مي شود ؟ من بخاطر نمي آورم كه در يك جلسه كميته اي بوده باشم و مسائل به راي گيري گذارده شود. معمولا يك نفر مسائل را خلاصه مي نمايد. ديگران با تكان دادن سر يا ابراز نظر خود به تدريج به اجماع مي رسند”.[۱]

اگرچه افلاطون روح انسانی را به ارابه ای تشبیه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت می آید، اما در قرون اخیر دانشمندان به خرد بیشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشی که مانع خردورزی است یاد نموده اند.[۲] در تصمیم گیری تا کنون این عقیده بیشتر مطرح بوده است که انسان در تصمیمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است- کاملا عقلایی و بدور از احساسات عمل می نماید. اما برخی از شواهد مطرح در روانشناسی در سالهای اخیر نشان داده است که انسان در تصمیم گیری و رفتار خود از هر دو اسب استفاده می نماید.
تحقیقاتی که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمریکا در ژانویه ۲۰۰۵ مطرح گردیده است، حاکی از آن است که تگنولوپی جدید به انسان این امکان را داده است تا تصویر برداری تشدید شده بوسیله مغناطیس برای مشخص نمودن وظایف هر بخش از مغز نماید. این کار امکان ثبت لحظه ای فعالیت های مغز را می دهد. دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان پزشکی و روانشناسی خواسته اند که امکان اینکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصمیم گیری را انجام می دهد را مد نظر قرار دهند.
بعنوان مثال، ذهن بشری موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آینده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار می دهد. اینکه یک فرد در بازار بورس سرمایه گذاری می کند و یا هزینه بیمه عمر را پرداخت می نماید، بستگی به آن دارد که آن فرد چگونه آینده را در نزد خود تصویر نموده و به حوادثی که ممکن است اتفاق بیفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش مورد انتظار بیمه عمر را با اینکه کم است بیشتر مورد توجه قرار دهید، زمانی که فکر می کنید با احتمال زیاد قبل از بازنشستگی شما، قیمت سهام کاهش پیدا خواهد نمود.

تصميم گيري تحت تاثير تعدادي از عوامل است، از جمله:
۱-عوامل عقلايي: منظور، عوامل قابل اندازه گيري از قبيل هزينه، زمان، پيش بيني ها و غيره مي باشد. يك تمايل عمومي وجود دارد كه بيشتر بدين عوامل پرداخته و عوامل غير كمي را از ياد ببريم[۳].
۲-عوامل روانشناختي: مشاركت انسان در پديده تصميمگيري روشن است. عواملي از قبيل شخصيت تصميمگير، توانائي هاي او، تجربيات، درك، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصميمگيري مي باشند.
۳-عوامل اجتماعي: موافقت ديگران بخصوص كساني كه تصميم به نوعي بر آنان تاثير مي گذارد، از مسائل مهم تصميمگيري است. توجه به اين عوامل از مقاومت ديگران در برابر تصميم مي كاهد.
۴-عوامل فرهنگي: محيط داراي لايه هاي فرهنگي متعددي است كه به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ كشور و فرهنگ جهاني خوانده مي شود. همچنين فرهنگ خود سازمان نيز بايد مطمح نظر قرار گيرد. اين فرهنگها بر تصميم فردي و يا سازماني ما در قالب هنجارهاي مورد قبول جامعه، رويه ها و ارزشها تاثير مي گذارند[۴].

سطوح تصميم گيري
يك مدير در طول روز اطلاعات زيادي به او مي رسد. بصورت كلي مي توان گفت كه مدير پس از اخذ اين اطلاعات سه نوع تصميم گيري مي نمايد.

نوع اول كه اغلب به نام تصميمات استراتژيك خوانده مي شود، تصميمات مربوط به امور دراز مدت، پيچيده، و غير ساختمند است كه توسط مديران عالي رتبه اتخاذ مي شود[۶]. اطلاعات مربوط به چنين تصميماتي، عموما تعريف نشده، غير مبتني بر موارد از پيش تجربه شده، با منشا بيرون از سازمان، جمع آوري شده از طرق غير رسمي و كوتاه شده است[۷].
نوع دوم از تصميمات، اغلب به نام تصميمات كنترلي مديريت[۸] خوانده شده كه توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد. عموما اطلاعات دريافتي براي اين نوع تصميمات، با معيارهايي از قبيل استانداردهاي سازمان و يا بودجه سنجيده مي شود. اطلاعات مربوط به اين نوع تصميمات، غالبا متوجه داخل سازمان، كوتاه مدت، تاريخي و ساده تر است.
نوع سوم، تصميمات عملياتي است. اين قبيل تصميمات براحتي فرموله شده و سيستم هاي كامپيوتري نيز مي توانند كار را راحت تر نمايند[۹].

 درجه سختي تصميم گيري
درجه سختي و راحتي كار تصميم گيري به ۴ عامل بستگي دارد:
۱-اطلاعات: در برخي از تصميم گيري ها، تمامي اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخي ديگر گرچه اطلاعات بالاخره در جايي وجود دارد، اما ما بلحاظ محدوديت در تجزيه و تحليل آنها و يا نبود ابزار لازم بدانان دسترسي نداريم. هرچه كه اطلاعات كمتر در دسترس باشد، تصميم گيري مشكلتر است[۱۰].
۲-نامعلومي[۱۱]: عموما در مسائل تصميم گيري با پارامترهايي مواجه مي شويم كه اندازه، جهت و رفتار آنان براي ما كاملا معلوم نيست. بعنوان مثال براي ارائه يك كالاي جديد به بازار، واقعا رفتار بازار و استقبال مشتريان براي ما مشخص نيست.
۳-منابع كمياب: در اكثر اوقات و حتي با وجود اطلاعات مكفي و نبود نامعلومي، پديده كمبود منابع نكته مهمي در تصميم گيري است. وقتي كه منابع براي توليد كمياب است و ما با راه حل هاي رقابتي متعدد روبروئيم، در حقيقت ما با مشكل ارزشيابي هركدام از منابع و سپس تصميم گيري روبروئيم.
۴-عوامل رواني[۱۲]: اكثر تصميم گيري ها مشكل هستند بلحاظ آنكه عوامل رواني از قبيل ترس، قدرت، اضطراب و نگراني نيز در اين فرآيند سهيم هستند.[۱۳]

 انواع تصميم گيري بر مبناي اطلاعات موجود:
با توجه به عوامل فوق، انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است:
۱-تصميم گيري در شرايط اطمينان[۱۴]: اين نوع تصميم گيري براي زماني است كه كليه متغيرهاي موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان ديگر تصميم گيرنده نتيجه تصميم را مي داند.[۱۵] مدلسازي براي اين شرائط از تصميم گيري بيشتر بر اساس مدلهاي رياضي و مشخص مانند تجزيه و تحليل هزينه-منفعت[۱۶]، مدلهاي كلاسيك بهينه سازي[۱۷]، كنترل موجودي[۱۸]–[۱۹]، مدل جايگزيني[۲۰]، تخصيص كار[۲۱]، برنامه ريزي خطي[۲۲]–[۲۳] و مواردي از برنامه ريزي پويا[۲۴] است[۲۵].
۲-تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان[۲۶]: اين بخش خود به دو حالت تصميم گيري در حالت عدم اطمينان كامل و تصميم گيري در شرائط ريسك[۲۷] تقسيم ميگردد.
تصميم گيري در شرائط عدم اطمينان كامل براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي از متغيرهاي غيرقابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعاتي از گذشته به منظور پيش بيني براي اين متغيرها در دسترس نبوده و از اينرو محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن نيست. مدلسازي براي اين نوع تصميم گيري اكثرا توسط ماتريس تصميم گيري خواهد بود. دراين حالت همچنين تصميم گير به روش هاي شهودي و يا خلاق نيز مراجعه مي نمايد[۲۸]. خلاقيت خود عاملي براي شناخت بيشتر مسئله است و همچنين شناسايي آلترناتيوهاست.[۲۹]
تصميم گيري در شرايط ريسك براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي متغيرهاي غير قابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراين محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ يك تصميم گيري همراه ريسك است، هرچند كه يك فرمانده سعي مي نمايد كه اكثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهيه نمايد[۳۰]. مدلهاي مورد استفاده براي اين شرايط از تصميم گيري ممكن است از انواع مدلهاي رياضي و احتمالي باشند. كليه مدلهاي رياضي را مي توان در چارچوب علم تحقيق در عمليات معرفي نمود كه كه علاوه بر مدلهاي مطرح در مورد تصميم گيري در شرايط اطمينان، از مدلهاي احتمالي مانند ارزش مورد انتظار[۳۱]، برنامه ريزي خطي، آناليز سربسر[۳۲]، بازگشت سرمايه[۳۳]، تحليل بيز[۳۴]–[۳۵]، منحني توزيع، مدل صف[۳۶]–[۳۷]، تجزيه و تحليل بر اساس زنجيره ماركوف[۳۸]–[۳۹] و تصميم گيري شاخه اي[۴۰]–[۴۱]، تئوري بازيها و تئوري صف[۴۲] استفاده مي شود.
۳-تصميم گيري در شرايط تعارض[۴۳]: براي زماني است كه استراتژي هاي رقبا براي يك تصميم گيرنده جايگزين متغيرهاي غيرقابل كنترل از شرائط تصميم گيري او شوند. در اين حالت از تئوري بازيها[۴۴] براي حل مسئله استفاده خواهيم نمود.[۴۵]
تصميم گيري مهمترين وظيفه يك مدير در سطح عالي است و درعين حال راحت ترين كار براي آن است كه انسان اشتباه نمايد. مگر آنكه مدير به فرآيند تصميم عنايت داشته باشد.[۴۶]

زمان و تصميم گيري:
تعيين زمان در دسترس براي جمع آوري اطلاعات عمدتا بستگي به مفاهيم و روند تصميم گيري دارد. بنابراين زمان در دسترس تصميم گيري عبارت است از فاصله زماني معيني كه بين لحظه احساس نياز به اخذ تصميم تا زماني كه تصميم عملا اتخاذ مي شود، وجود دارد.[۴۷]

زمان در تصميم گيري مي تواند به چهار صورت مطرح شود:
اول بعد زماني تصميم كه به نوعي به مدت تصميم و چگونگي استفاده از زمان باز مي گردد. دوم، زمان بعنوان يك واسطه در ميان اجزاي مختلف تصميم كه درزمان هاي مختلف اتخاذ مي شود. سوم، زمان بعنوان يك منبع و عامل محتوايي كه كوتاهي و يا محدود بودن آن مي تواند تاثيرات جدي بر تصميم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان يك كالا كه در تصميم مي تواند خود يك موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر كه هرگونه تاخير كوتاه مي تواند پيامدهاي جدي براي سازمان داشته باشد.[۴۸]
اكثر مديران تصميم گيري را يك واقعه جدا كه در يك نقطه مكاني و زماني خاص اتفاق مي افتد مي دانند. در اين ارتباط برخي از مديران به حالتي مي رسند كه به آن رهبر تك نقطه اي مي گوئيم. رهبر تك نقطه اي، در انزوا فكر مي كند، سپس مشورت مي طلبد، گزارش ها را مي خواند، بيشتر فكر مي كند، و سپس مي گويد كه بله يا خير وسازمان را مامور تحقق آن مي سازد، در حاليكه بايد به تصميم با نگاه اجتماعي و سازماني برخورد نمود. واقعيت آن است كه تصميم گيري يك حادثه و يا واقعه و يا پيشامد نيست. يك فرآيند است كه در طول يك هفته، يك ماه و يا يك سال آشكار مي شود. تصميم گيري مملو از نگراني راجع بازيگران قدرت و سياست است و مملو از تفاوت هاي ظريف شخصي و تاريخ و سابقه نهادي وسازماني است. تصميم گيري با بحث و مذاكره قرين بوده و نيازمند پشتيباني همه سطوح سازماني براي اجراست.[۴۹] گاروين مي گويد كه تصميم گير خوب آن است كه معتقد است كه تصميم يك فرآيند است كه مدير آن را آشكارا و در جمع طراحي و مديريت مي نمايد. تصميم گير بد فكر مي كند كه تصميم در يك لحظه ساخته مي شود و او آنرا به تنهايي كنترل مي كند[۵۰].

گام های تصمیم
هربرت سايمون محققي است كه در رابطه با مفهوم و مكانيسم تصميم گيري مطالعات زيادي بعمل آورده است. از نظر او مديريت و تصميم گيري دو واژه هم معني و مترادف مي باشند. علاوه بر سايمون، گروه ديگري از صاحبنظران نيز مديريت و تصميم گيري را يكي و هم معني تعريف كرده و مديريت را چيزي جز تصميمي گيري ندانسته اند و معتقدند كه كانون اصلي مديريت را تصميم گيري تشكيل مي دهد و انجام وظائفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، و يا كنترل درواقع كاري جز تصميمي گيري در باره نحوه و چگونگي انجام اين فعاليت ها نيست. بقول دراكر، تاكيد مديريت آينده بر فراگرد تصميم گيري و درك اين فراگرد است.[۵۱] از نظر اين دسته از محققين، اصل مديريت تصميم گيري است، زيرا بوسيله و توسط تصميم گيري مي باشد كه مدير تمامي وظائف خود را به انجام مي رساند.
براي نيل به هدف، تصميم گيري لازم است. و تصميم گير مي بايد ازميان استراتژي هاي موجود يكي را انتخاب كند و بكارگيرد. كيفيت و ماهيت اين استراتژي، ماهيت عوامل محيطي خارج از كنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهيت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملي است كه موفقيت و يا عدم موفقيت تصميم گيرنده در نيل به هدف بستگي به آن دارد[۵۲].
كونتز معتقد است كه تصميم گيري، اصل و اساس برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. زيرا بديهي است طرح، برنامه، سياست و خط مشي نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينكه كسي، در جايي، تصميمي گرفته باشد. مدير معمولا تصميم گيري را وظيفه اصلي خود بشمارمي آورد، زيرا عملا مشاهده مي نمايد كه بايد دائم به فكر اين باشد كه چه راهي را برگزيند و چه كاري را انجام دهد، چه كسي را مامور و مسئول چه كاري كند و كار كي، كجا، و چگونه انجام گيرد.[۵۳]
حتي سازمانها بدون اجماع نيز عمل مي نمايند. يكي ديگر از مديران يكي از شركتهاي اتوموبيل سازي يك مشاور استخدام كرده بود كه او تحقيق نموده و بفهمد كه بالاخره چه كسي در شركت او براي ساخت يك مدل جديد از خودرو تصميم مي گيرد. جواب مشاور اين بود كه احتمالا كس خاصي تصميم نمي گيرد. يك نفر مدل رسي ماشين را مي سازد، يكي ديگر مسائل مهندسي آن را بررسي مي كند، و مثل يك توپ برفي هزاران تصميم و عمل پس از آن به اين توپ اضافه مي شود. يكي ديگر ممكن است براي او سپر طراحي نمايد و .. اين چنين خودرو طراحي ميشود. البته ممكن است كه در جلسه هيئت مديره در يك لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شايد تصميم آن لحظه اي گرفته شده است كه مدير شركت شش ماه قبل در بازديد از خط توليد به چنين نتيجه اي براي ساخت يك خودرو جديد رسيده باشد[۵۴].

پنج گام در تحليل تصميم گيري عمومي وجود دارد كه به ترتيب عبارتند از:
۱-شناسايي و تعريف مسئله
۲-جستجو براي يافتن راه حل هاي احتمالي
۳-بررسي نمودن عواقب ناشي از هر راه حل
۴-انتخاب يكي از مدل هاي تصميم گيري
۵-بكاربردن يكي از مدل هاي تصميم گيري و اتخاذ تصميم[۵۵].
برخي ديگر از دانشمندان مرحله ششمي را نيز به اين گام ها اضافه نموده اند كه همانا پي گيري بازخورهاي ناشي از نتايج نصميم مي باشد.[۵۶]

 فرآيندهاي تصميم گيري
فرآيندهاي تصميم گيري متنوع و متعدد است و بصورت كلي مي توان آنها را در سه دسته جاي داد:
تصميم گيري هاي فردي: تصميم گيري هاي فردي مديران را مي توان در دو بخش تحليل نمود. بخش اول رهيافت عقلايي است كه نشان مي دهد كه چگونه مديران سعي مي كنند كه تصميم بگيرند. در بخش هاي بعدي به اين روش و نكات قوت و ضعف آن خواهيم پرداخت و بخش دوم روش عقلايي محدود است كه شرح مي دهد كه چگونه واقعا يك تصميم با محدوديت هايي كه در زمان و امكانات مدير با آنها مواجه است ساخته مي شود.
تصميم گيري هاي سازماني: سازمانها تركيبي از مديراني را در خود دارند كه تصميم گيري هاي عقلايي و يا شهودي انجام مي دهند، با اين تفاوت كه در يك سازمان، تنها يك مدير نيست كه تصميم مي گيرد. در سازمانها علاوه بر مديران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل هاي آن تعدادي از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتي سازمان هاي ديگر دخالت دارند. ساختار داخلي سازمان و درجه ثبات محيط خارجي سازمان نيز بر تصميم گيري سازماني موثرند.[۵۷] سه دسته فرآيندهاي مربوط به تصميم يگري سازماني وجود دارد كه عبارتند از رهيافت علمي مديريت، مدل كارنگي، و مدل ظرف زباله.
رهيافت علمي مديريت، به نوعي دنباله و تعمبم روش عقلايي تصميم گيري است. اين روش در خلال جنگ جهاني دوم شكل گرفت. در آنزمان استفاده از رياضيات و آمار براي مسائل بزرگ نظامي مطرح شد و تحقيق در عمليات بعنوان يك علم جديد در توسعه سلاح ها و سيستم هاي جنگي موثر گشت[۵۸]. علم مديريت يكي از ابزارهاي مناسب براي تصميم گيري سازماني است در زماني كه مسئله قابل تجزيه و تحليل و متغيرها قابل شناسايي و اندازه گيري هستند[۵۹]. البته اين روش داراي اشكالاتي نيز مي باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جايگاهي براي قضاوت و اعمال ديدگاه هاي انساني يكي از نقاط ضعف است، زيرا بهرصورت، اطلاعات كمي نمي تواند تمامي مشخصات يك سيستم را به تصميم گير منتقل نمايد.[۶۰]
مدل كارنگي، مبنايي است كه متفكراني همچون هربرت سايمون، جيمز مارچ و ريچارد سايرت در زماني كه در دانشگاه ملون-كارنگي بودند بر روي آنكار نمودند. اين روش تا حدودي توسعه دادن روش هاي مربوط به رهيافت عقلايي محدود در تصميم گيري فردي اما در سطح تصميم گيري سازماني است. تا قبل از تحقيقات اين گروه، اين چنين تصور مي گرديد كه مثلا در تصميم گيري اقتصادي، شركت هاي بازرگاني بعنوان يك واحد يكپارچه و با يك هويت خاص و يكتا تصميم مي گيرند و تمام اطلاعات براي تمهيد چنين تصميم گيري به راس شركت منتقل مي شود. مطالعات گروه كارنگي نشان داد كه تصميمات سازماني با شركت مديران متعددي شكل گرفته و انتخاب نهايي بستگي به ائتلافي مابين مديران دارد. ائتلاف ، يك پيماني است مابين مديران متعدد ي كه در مورد اهداف وسازماني و اولويت هاي سازمان توافق نظر دارند.[۶۱] فرايند ائتلاف خود داراي پيامدهاي مهمي بر رفتار تصميم سازي در سازمان دارد. اول آنكه تصميمات بر اين اساس ساخته مي شوند كه باعث رضايت مديران شوند و نه اينكه راه حل بهينه يافت شود. رضايت به معناي آن است كه سازمان به نوعي يك راه حل را كه اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول مي نمايد بعوض آنكه بدنبال راه حلي با حداكثر نمودن منافع باشد. دوم آنكه مديران بدنبال حل مشكلات آني بوسيله راه حل هاي كوتاه مدت هستند. به نظر سايمون وهمكاران او، اين همان عنوان تحقيق مشكل گرا[۶۲] است. به نظر آنان مديران به محيط نزديك خود براي يافتن يك راه حل كه سريعا مشكل آنان را حل نمايد هستند.[۶۳] يكي از نمونه هاي جالب ائتلاف، فعاليت جرج بوش پدر در جريان بحران خليج فارس ناشي از حمله عرافق به كويت در ۱۹۹۰ بود. او با آنكه داراي اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا يك ائتلاف جهاني البته برهبري آمريكا فراهم آورد و در اين كار موفق بود. اين روش تا آنجا موفق بود كه او توانست بر پايه آن ايده نظم جديد جهاني را نيز پايه ريزي نمايد.[۶۴]

مدل فرآيند تصميم گيري تدريجي، اخرين نوع از تصميم گيري سازماني است كه در بخش بعدي بدان مي پردازيم.
 تصميم گيري در سازمان هاي يادگير: تحولات سريع در محيط بيروني سازمان ها توليد عدم اطمينان بيشتر براي تصميم گيري مي نمايد. سازمان هاي جديد و بخصوص سازمان هايي كه با توليد اطلاعات در سطح جهاني و از جمله در شبك هاي مجازي سروكار دارند، سازمان هايي هعستند كه بايد هر لحظه مفاهيم نو و جديد فراگيرند. اين نوع سازمان ها با عدم اطمينان فزاينده اي در شناسايي مشكل و و حل آن روبرويند. يكي از روش هايي كه مي تواند به تصميم گيري در چنين سازمان هايي كمك نمايد، تلفيقي از فرآيند تدريجي و مدل كارنگي است. اساس مدل كارنگي، ائتلاف بود كه مي توانست در مرحله شناسايي مشكل مارا ياري دهد. زيرا زمانيكه مسئله، مبهم است و يا مديران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاكره و ائتلاف مورد نياز است. زمانيكه توافق بر روي شناخت مسئله ايجاد شد، سازمان به راه حل نزديك شده است. مدل تصميم گيري تدريجي تاكيد بر گام هايي دارد كه يكي پس از ديگري براي حل مسئله برداشته مي شود و بزبان ساده اين مثال را تداعيمي نمايد كه “خود راه بگويدت كه چون بايد رفت”. بنابراين تلاش براي رسيدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها يكي پس از ديگري، پيشنهاد چنين رهيافتي است.[۶۵] مدل ظرف زباله، آخرين مبحث از مدلهاي تصميم گيري در سازمانهاي يادگير است.

مدل ظرف زباله
فرآيند تصميم گيري در سازمان به تازگي در مدلي به نام ظرف زباله توجيه گرديده است. اين مدل با روش هاي قبلي بصورت مستقيم قابل مقايسه نيست، زيرا اين روش برخلاف روش هاي تدريجي و كارنگي كه به چگونگي فرآوري يك تصميم يكه مي پرداخت، با جريان هاي متعدد تصميمات در سازمان سرو كار دارد. اين روش كمك مي نمايد تا به تمام سازمان و تصميماتي كه متواترا توسط مديران اخذ مي شود، فكر نمود.[۶۶] اين مدل براي توضيح تصميم گيري در سازمانهايي كه داراي عدم اطمينان مفرط هستند، توسعه يافته است. مايكل كوهن ، جيمز مارچ و جان اولسن، ابداع كنندگان اين مدل، شرايط عدم اطمينان زياد را به آنارشي سازمان يافته تعبير نمودند[۶۷]. منظور از اين مفهوم آن است كه سازمانهايي كه بصورت عالي سيستماتيك و نظام يافته هستند، در عين حال داراي يك نظام سلسله مراتبي سنتي مسئوليت و اختيار براي تصميم گيري نيستند. آنها تحت تاثير عوامل مي باشند:
۱-اولويت هاي غامض: اهداف، مشكلات، بديل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعريف شده اند. ابهام در هر گام از فراين تصميم به چشم مي خورد.
۲-فنآوري غير روشن و فهم كاهش يابنده: روابط علت و معلولي در سازمان كاملا مشخص نيست. يك بانك اطلاعهاتي مكفي براي استفاده در فرآيندتصميم در دسترس نيست.
۳-عملكرد: موقعيت هاي سازماني، ناشي از عملكرد اعضاي سازمان است. بعلاوه، كاركنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودي را براي تصميم گيري در اختيار دارند.[۶۸]
يكي ديگر از مشخصه هاي اين مدل، پرداختن به جريان هاي رويدادها بجاي پرداختن به يك رويداد مجرد است. اين بدان معناست كه ما بصورت منطقي با يك مسئله كه شناسايي آن ابتداي راه و انتخاب راه حل انتهاي آن است روبرو نيستيم. در حقيقت ممكن است كه شناسايي مسئله و راه حل آن مسئله ممكن است كه با يكديگر در ارتباط نباشند. ممكن است يك ايده اي براي حل مسئله به ميان آيد در صورتيكه اصلا چنين مسئله اي مشكل ما نباشد و بر عكس براي يك مسئله ممكن است كه به نتيجه اي نرسيم. تصميمات، نتيجه جريان هاي مستقل رويدادها در سازمان هستند. چهار جريان كه عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از:
مشكلات: مشكلات باعث نارضايتي در جريان فعاليت هاي روزمره سازمان مي شوند. آنها نشاندهنده فاصله مابين عملكرد مطلوب سازمان و فعاليت هاي روزمره هستند.
راه حل هاي بالقوه: يك راه حل عبارتست از ايده اي كه فردي براي اقتباس و استفاده در سازمان پيشنهادمي نمايد. مهم اين جاست كه در اين مدل راه حل ها به مشكلات وابسته نيستند.
مشاركت كنندگان: مشاركت كنندگان دراين مدل كاركنان سازمان هستند كه برخي جديدا استخدام شده اند و برخي جديدا بازنشسته. اما نكته اين جاست كه هركدام از آنها به نوعي خاص و منحصر بفرد به مسئله مي نگرند.
 فرصت هاي انتخاب: فرصتهاي انتخاب در اين مدل به مواقعي گفته مي شود كه سازمان به تصميم گيري پرداخته است. همانطور كه گفته شدن جريان هايي از مشكلاتو راه حل ها و همچنين اعضاي سازمان بصورت مجزا د رحال جاري شدن هستند. بناگاه يك مدير درمي يابد كه يكي از راه حل ها به يكي از مشكلات نزديك و مي تواند با مشاركت تعداي از كاركنان سازمان آن مشكل را حلاجي و به تصميم دست يابد.
اين چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاري هستند و براه خود ادامه مي دهند. تنها در يك نقطه خاص آنها به يكديگر مي رسند و آن نقطه مركز تصميم گيري است.

پيامدهاي مدل تصميم گيري بر اساس ظرف زباله براي تصميم گيري در سازمان عبارتند از:

راه حل هايي ممكن است كه پيشنهاد شوند بدون آنكه اصلا مشكلي در آن زمينه وجود داشته باشد.
انتخاب هايي ممكن است اتخاذ شود، بدون آنكه مشكل سازمان به راه حل برسد.
مشكل ممكن است همچنان باقي بماند، بدون آنكه راه حلي براي آن پيدا شود.
ممكن است كه چند مشكل حل شوند.[۶۹]

رويكردهاي تصميم گيري
رويكرد تصميم گيري مي تواند از دوجنبه اصلي بررسي شود. رويكرد هنجاري[۷۰] و رويكرد توصيفي[۷۱]. رويكرد هنجاري يا كمي تاكيد بر تعيين ارزشهاي مشخص براي پارامترهاي مسئله و حل آن براي طيفي از ارزشها يا يك ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب كار توصيفي يا كيفي تلاش نمي نمايد كه عوامل را دره بندي كند بلكه بدنبال بيان آنها در عبارات كلي بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتني مي باشد.[۷۲]

بلحاظي مي توان تقسيم بندي مربوط به تصميم گيري را به سه دسته كلي در ارتباط دانست:
۱-تصميم گيري عقلايي
۲-تصميم گيري رفتاري
۳- تصميم گيري باز[۷۳]

 تصميم گيري عقلايي
تصميم گيري عقلايي[۷۴] بدين معني است كه بازيگر سياسي با انتخاب روبروست[۷۵]. فرد در تصميم گيريهاي خود همواره تصميماتي اتخاذ خواهد كرد كه بهترين تصميم ممكنه بوده و تصميماتي است كه امكان و احتمال نيل به اهداف و مقاصد او را به حداكثر مي رساند[۷۶].

هنگامي تصميم گيري عقلايي است كه تصميم گيرنده
۱-در باره موضوع تصميمي گيري اطلاعات كامل دارد.
۲-قادر است خواسته ها و اويت هاي خود را بر حسب مطلوبيت و مفيد بودن آنها به ترتيبي منطقي درجه بندي نمايد.
۳-قادر است از ميان شقوق و راه حلهاي مختلف راهي را برگزيند كه مطلويبت او را به حداكثرمي رساند [۷۷].
شكل (۲)، مراحل مختلف تصميم گيري در مدل عقلايي را نشان مي دهد.[۷۸] البته بايد خاطر نشان ساخت كه چنين مفروضاتي هيچگاه به تحقق نپيوست.[۷۹]

اما در مورد بند اول، يعني احاطه تصميم گير به كل اطلاعات بحث هاي مفصلي صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوري اطلاعات، كاري زمانگير و هزينه بر است. در عالم واقعيت، تصميم گير در ابتدا مقداري اطلاعات را با پرداخت هزينه، تهيه مي نمايد. با اين اطلاعات به نتايجي مي رسد. سپس تصميم مي گيرد كه اين اطلاعات كافي است و يا او مي بايست مقداري ديگر اطلاعات سفارش دهد[۸۰].
نخستين فرضيه در مدل عقلايي اين است كه اهداف، معين و معلوم مي باشد. يعني فرض است كه يا اهداف از قبل براي تصميم گيرنده تعيين و داده شده است و يا آنقدر واضح و آشكار مي باشد كه هدف گذاري مي تواند به آساني و سادگي انجام گيرد. اما در شرايط واقعي تصميم گيري، اهداف به ندرت معلوم و معين است.[۸۱]
يكي از مشكلات مدل عقلايي اين است كه فرض مي شود كه مدير از قبل بصورت مشخص مي داند كه به چه هدفي مي خواهد برسد. در حاليكه در اكثر اوقات، مدير نمي داند كه واقعا هدف چيست و يكي از مسائل مدير تعيين هدف است.[۸۲]
فرض دوم در مدل عقلايي آن است كه تصميم گيرنده بايد تمامي راه حلهاي مختلف و ممكن را يافته، تك تك آنها را مورد ارزيابي دقيق قرار دهد. اما اين تصوري واهي و ادعايي بيجاست كه مي توان تمامي راه حلهاي مختلف را شناسايي كرد، چه رسد به اينكه ميتوان يك يك آنها را به دقت سنجيد و ارزيابي نمود[۸۳]. فرضيه سوم اين است كه تمامي نتايج و عواقب ناشي از اتخاذ و اجراي يك تصميم بررسي و در نظر گرفته شده است. ولي همانگونه كه نمي توان تمام راه حلهاي ممكن را يافت، همانگونه نيز نمي توان تمامي نتايج ناشي از انتخاب و و اجراي آنها را پيش بيني نموده و در نظر گرفت. آينده پديده ايست با ماهيتي نامعلوم و غير قابل پيش بيني و هيچ تصميم گيرنده اي نمي تواند كاملا مطمئن باشد كه تمامي اثرات و تبعات ناشي از هر تصميمي را مي دانسته است[۸۴].
نكته ديگر آن است كه بنابر مدل عقلايي، منافع شخصي فرد تصميم گير، منافع سازماني و منافع ملي كشور همگي در يك سو و جهت قرار داشته و با يكديگر تباين و يا تضادي ندارند. درحاليكه در عمل اين چنين نيست و در اكثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و يا كشور با يكديگر متفاوت مي باشند.[۸۵]
ونكته آخر آنكه در اين روش فرض مي شود كه هيچگونه محدوديت از لحاظ زمان و هزينه ندارد[۸۶].

 تصميم گيري رفتاري[۸۷]
هنگاميكه محدوديت هاي ذهني و شعوري تصميم گيرنده در تجزيه و تحليل كامل مسائل آشكار مي شود، و هنگامي كه ناتواني او در استفاده كامل از اطلاعات و در تركيب، پردازش و عمل آوري اين اطلاعات تشخيص داده مي شود، زماني كه مشاهده ميگردد كه اكثر مسائل داراي ماهيتي غامض و پيچيده است، و سرانجام هنگامي كه در مي يابيم كه لازمه جمع آوري و كسب اطلاعات، تحمل هزينه هاي سنگيني است، سئوالي كه طبيعتا به ذهن متبادر مي شود، آن است كه تحت اين شرايط، اصولا برخورد يك مدير با مسئله تصميم گيري چگونه مي تواند باشد و مدير چگونه مي تواند تصميمي اتخاذ نمايد كه بهترين تصميم باشد؟[۸۸]
با پيشنهاد مفهوم “عقلايي محدود“[۸۹] در مدل رفتاري تصميم گيري، هربرت سايمون سعي مي نمايد جوابگوي اين مسئله باشند[۹۰]. در تحقيق اوليه در سالهاي قبلتر، مارچ و سايمون تعريف محدودتري از مفهوم عقلايي ارائه مي دهند. اين دو معتقدند كه عقلانيت انسان محدود است و اين محدوديت ناشي از محدوديتهاي ذهني و شعوري انسان است و هرگونه بحثي در باره مكانيزم تصميم گيري بايد با علم براين واقعيت باشد. بنابراين، محيط هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم گيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميم گيري او موثرند.[۹۱] در اين روش، تصميم گير پس از آنكه معيارهاي نه چندان كاملي را براي حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسيدن به يك راه حل كه رضايت اور ا برانگيزد، كار تحقيق د رمورد آلترناتيوها را رها كرده و مسئله را خاتمه يافته مي داند[۹۲]. شكل (۳) بصورت شماتيك اين روش را نشان مي دهد. مارچ اين ايده را گسترش داده و از مدل عقلانيت بافتاري[۹۳] سخن به ميان مي آورد. اين مدل بر اين باور است كه مردم در زمان تصميم گيري، در زير فشار هاي يك محيط پيچيده كه متاثر از بسياري ديگر از تصميمات و معيارهاي تصميم گيري است مي باشند و در عين حال در اين موقعيت اطلاعات محدود و زمان محدودي را در دسترس دارند. بزبان ديگر مردم در حالت تصميم گيري، در محيطي كاملا غيرشفاف قرار داشته، مسائل براي آنها روشن نبوده، ارتباط مابين راه حل هاي مختلف غير مستقيم و كل پروسه در يك محيط سياسي رخ مي دهد[۹۴]. سايمون معتقد است كه انتخاب و تصميم گيري هميشه بر مبناي يك مدل محدود، تقريبي و ساده شده از موقعيت واقعي انجام ميگيرد. به عقيده نيوول و سايمون[۹۵]، واقعيت بستگي به آن دارد كه تصميم گيرنده، واقعيت را چه تشخيص داده باشد. يعني ممكن است آنچه تصميم گيرنده واقعيت تشخيص داده، واقعيت نبوده و يا همه واقعيت نباشد.[۹۶]
مسائل و مشكلاتي كه يك تصميم گير در سطح سازمان، دولت و يا در سطح بين المللي با آن روبروست معمولا بقدري پيچيده و غامض است كه مدير بعنوان يك انسان و با محدوديتهاي انساني خود، توان روياروئي و غلبه بر آن را ندارد و بناچار به ساده سازي متوسل مي شود. ساده سازي به معناي آن است كه معمولا مدير بجاي سعي در يافتن بهترين راه حل، سعي مي كند كه به راه حل مناسب دست پيدا نمايد. قناعت به يافتن و بسنده نمودن[۹۷] به راه حل مناسب و كافي (بجاي ادامه جستجو براي يافتن بهترين راه حل) تصميم گيري را عملي تر و آسانتر مي نمايد.
يكي ديگر از مدلهاي مطرح در تصميم گيري رفتاري، مدل نتايج محدود است. اوريلي، كه به توصيف اين مدل پرداخته است، چنين مي گويد: “اول آنكه تصميم گيرندگان عمدتا نتايجي در سازمان را ترجيح مي دهند كه منعكس كننده اهداف سازمان و اهداف فردي خودشان است.[۹۸] ” اين بدان معناست كه بجاي طي نمودن پنج گام تصميم گيري بترتيبي كه در گذشته بدانان اشاره نموديم، ممكن است كه برخي پروسه تصميم گيري را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسايي يك يا چند نتيجه دلخواه آنان، پروسه تصميم گيري را محدود بدين نتايج سازند.[۹۹]
بنابراين مي توان نتيجه گرفت كه تصميم سازي مانند برخي ديگر از مفاهيم در تئوري سازمان، يك ساخت مصنوعي، يك مفهوم روان شناختي از تعامل تعهد و عمل است.[۱۰۰] در اينصورت نقش شخصيت در تصميم گيري برجسته مي شود.تصميم گيري چنان با خصوصيات رواني تصميم گيرنده آميخته است كه نمي توان يكي را بدون ديگري مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصيتي از قبيل خلق و خوي، هوش، انرژي، بينش و نگرش و احساسات مدير ، همگي در تصميماتي كه او اتخاذ مي نمايد، نقش موثر دارند. بنابراين از ديدگاه روانشناسي اجتماعي، مطالعه فرآيند تصميم گيري مي بايد با درنظر گرفتن تمامي خصوصيات انسان تصميم گيرنده انجام گيرد.
ميان انسانها تفاوتهاي بسياري وجود دارد. از جمله تجربيات آنها يكي نيست، درجه ريسك پذيري در همه يكسان نيست، ايمني، همان ارزش را براي همه ندارد و همه افراد به يك اندازه معاشرتي و اجتماعي نيستند. اهميت وجود تفاوتهاي فردي ميان انسانها در اين است كه اطلاعات-يعني آنچه كه فرد بر اساس آن تصميم ميگيرد- برحسب اين تفاوتها تعبير و تفسير و فهميده مي شوند.[۱۰۱]

طي بحثي جامع، دانيل كتز[۱۰۲] و روبرت كان[۱۰۳]، شخصيت تصميم گيرنده و مكانيزم هاي رواني انديشيدن را يه عنوان عوامل زمينه ساز در تصميم گيري مطرح مي نمايند و معتقدند كه انديشه انسان و در نتيجه، تصميم گيريهاي او، تابع مجموعه اي از عوامل مختلف است كه مهمترين آنها به شرح زير مي باشد:
۱-انسان و تصميم گيري هاي انسان تحت تاثير موقعيت او در فضاي اجتماعي است.
۲-مدير در تصميم گيري از الگوگيري از گروه هاي برون سازماني استفاده كرده و حتي برخي اوقات از افراد خارج از سازمان هويت پذير مي شود.
۳-در انسان ها تمايل به نزديك بيني ذهني وجود دارد.
۴-انسان غالبا به ساده سازي علل سببي مي پردازد.

تصميم گيري باز:
مدل باز تصميم گيري با استفاده از تئوري عمومي سيستم ها بنا شده است. در اين مدل، رابطه اي دوطرفه ميان سيستم تصميم گيري در سازمان و محيط پيش بيني شده است. بعبارت ديگر، در اين مدل، محيط و تمامي عوامل محيطي موجود در آن، سيستم تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد و تصميم گيري نيز به نوبه خود محيط را تحت تاثير قرار مي دهد. در اين مدل، چهره واقعي تري از تصميم گيرنده ترسيم مي شود. زيرا او موجودي جدا و مستقل از محيط تصميم گيري به شمار نيامده است. همچنين شخصيت تصميمگير از جمله عوامل مهمي دانسته شده است كه تصميم يگيري را تحت تاثير قرار مي دهد.
منظور از مدل باز تصميم گيري ، ارائه مدلي عملي براي تصميم گيري مي باشد. در مدل باز ، ديگر فرض نيست كه تصميم گيرنده تمام اطلاعات لازم براي تصميم گيري را در اختيار دارد، ديگر فرض نيست كه تصميم گيري او هميشه بر اساس منطق و استدلالي خطا ناپذير اتخاذ مي شود، و ديگر فرض نيست كه هميشه در اثر هر تصميمي كه او ميگيرد، بهترين نتايج عايد ميگردد. همچنين، تصميم گيرنده، و بخصوص منافع، انگيزه و اهداف او، عاملي مهم در نوع تصميم گيري هاي او بشمار آمده است. بنابر اين، شخص تصميم گيرنده، استعداد او براي آموختن از تجربيات و همچنين توانائي او در هماهنگ سازي خود با محيط، از جمله عواملي دانسته شده است كه در تصميم گيري موثر خواهد بود.[۱۰۴] شكل شماره (۴) نمونه اي از يك مدل باز تصميم گيري است.

 تصميم گيري گروهي:
در تصميم گيري گروهي مي توان گفت كه كيفيت تصميم گيري گروهي از كيفيت تصميم گيري فردي بالاتر است. چراكه جمع دانش و اطلاعاتي كه در گروه متمركز است، بسيار بيشتر از دانش و اطلاعاتي است كه در يك فرد به تنهايي وجود دارد. ديگر آنكه در تصميم گيري گروهي، راه حل هاي بيشتر و متنوع تر براي حل مسئله ارائه مي شود.
ولي بايد توجه داشت كه در هرحال، تصميم گيري گروهي، ضمانتي براي تصميماتي با كيفيت عالي نيست. امتياز نسبي تصميم گيري گروهي بر تصميم گيري انفرادي، بستگي به تركيب گروه تصميم گيرنده خواهد داشت[۱۰۵]. تكنيك هاي متعددي در تصميم گيري گروهي موجود است كه از آنها مي توان به روش “طوفان مغزها[۱۰۶]” و “تكنيك دلفاي[۱۰۷]” اشاره داشت.
قصد آن نيست كه تصميم گيري گروهي در اين جا شكافته شود، اما بايد در نظر داشت كه در اين روش از تصميم گيري، موانع، مشكلات، آفات، دام ها و تله هاي متعدد وجود دارد كه تعداد و كيفيت آنها متفاوت از تصميم گيري فردي است. يكي از اين آفات، توجه بيش از حد نشان دادن به اجماع و اتفاق نظر در جمع است كه در اكثر اوقات، تصميم گيري را از حالت پويايي و مسير صحيح منحرف مي سازد[۱۰۸]. نكته ديگر رابطه معكوس مابين بازدهي و حصول اجماع است. هر بار كه ما مايليم كه از يك همكار سازماني ديگر نظر او را اراجع به تصميم خودمان بدانيم، به همان ميزان ما زمان و امكانات ديگر بيشتري را صرف اتخاذ تصميم مي نمائيم.[۱۰۹]
در انتهاي اين بخش، جدول (۲)[۱۱۰] براي مقايسه مدلهاي تصميم گيري به اختصار آورده مي شود.

مدلسازي براي تصميم:
براي شناخت بهتر پروسه مدلسازي تصميم گيري، به كارهاي سايمون باز مي گرديم. به نظر سايمون، پروسه تصميم گيري داراي سه فاز مجزاست: اطلاعات، طراحي و انتخاب.[۱۱۱] موضوع اجرا بعدها به اين سه فاز اضافه شد. مفهوم تصويري پروسه مدلسازي در شكل   آمده است.[۱۱۲] جرياني از فعاليتها از اطلاعات تا طراحي و سپس انتخاب جريان دارد، اما در هر فاز ممكن است كه ما به فاز قبلتر بازگرديم. در فاز اطلاعات، واقعيت محيط مورد آزمايش قرار گرفته و مسئله مشخص و تعريف مي شود. در فاز طراحي، مدلي كه بيانگر سيستم باشد، ساخته مي شود. اين كار با ساده سازي واقعيت و همچنين نوشتن روابط مابين متغيرها امكان پذير است. آنگاه مدل توسط معيارهاي ارزيابي مورد تائيد قرار مي گيرد[۱۱۳]. فاز انتخاب شامل راه حل براي مدل است. بايد توجه داشت كه اين راه حل مسئله اصلي ما نيست، بلكه راه حلي براي صورتي از مسئله است كه در مدل ما باز تعريف شده است. اين راه حل در مدل تست مي شود. آنگاه كه راه حل پيشنهادي موجه بنظر رسيد، اين راه حل براي اجرا آماده است. اجراي موفق، يعني حل مسئله اصلي ما. شكست ما را مجددا به پروسه مدلسازي سوق مي دهد.[۱۱۴] شكل (۵)، پروسه مدل سازي براي تصميم گيري را نشان مي دهد.[۱۱۵]

 مدل مطلوبيت مورد انتظار:
مدل مطلوبيت مورد انتظار كه يك مدل عقلايي رفتاري است، بوسيله روانشناسان معرفت شناسي مورد چالش قرار گرفته است.[۱۱۶] آزمايشات و همچنين نظر سنجي ها نشان مي دهد كه مردم براي تصميمات ساده خود از روشهايي كه مدل عقلايي در اختيار آنان قرار داده است استفاده نمي كنند و بجاي بيشينه نمودن مطلوبيت ، مردم اكثرا تاثيرات و نتايج تصميم را به عنوان چارچوب بر مي گزينند. آنها به ندرت به يك تحقيق همه جانبه و كل گرا[۱۱۷] دست مي زنند. مردمان عادي، از محاسبات پيچيده براي تصميم گيري احتراز مي نمايند، زيرا محدوديت هاي عملكرد ادراك بشري با محاسبات پيچيده رياضي در ذهن همخواني ندارد.[۱۱۸] آيا اين محدوديت ها همانهاست كه در بحث مدل عقلايي محدود[۱۱۹] بدانها پرداخته مي شود؟ توانايي انسان براي محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلايي محدود به ندرت دقيق و موشكافانه تعريف مي شود. وقتي كه مدل عقلايي محدود بصورت دقيق و كامل مطرح مي شود، شباهت عجيبي با رفتار هنجاري مدل هاي عقلايي دارد.[۱۲۰] وقتيكه كه بازيگران اجتماعي، در پي پيدا نمودن هزينه هر كدام از فعاليتهاي خود هستند، اولين راه حل قابل قبول را مي پذيرند. بسياري از معرفت شناسان، بر اين عقيده اند كه تئوري مطلوبيت ، هنجاري و تجويزي است. بنابراين، عليرغم آنكه اين تئوري ايده آل است، اما بصورت واقعي پروسه تصميم گيري را بيان نمي نمايد. نظريه ديگر، تئوري دورنما[۱۲۱] بعنوان يك بديل براي مدلهاي عقلايي مطرح گرديد. در دوران ما كه دوره تخريب گري[۱۲۲] است، اين موضوع در روانشناسي شناختي رايج است كه به انتخاب عقلايي حمله شود و بدون ترديد با محدوديت هاي اطلاق پذير آن موافقت گردد. معهذا، تئوري مطلوبيت مورد انتظار با چارچوب پذيري مسائل و توسعه و انكشاف راه حل ها تعامل نمي نمايد. در همين رابطه، بجاي انتخاب راه حل هايي كه همه اجزاي آن معلوم نيست، اما احتمالا سود آور است، انسانها آن راهي را بر مي گزينند كه در دسترس است. اين يكي از ابعاد راه حل است كه تنها در روانشناسي شناختي مطرح ميگردد.

 عوامل فرهنگي و اجتماعي
نهايتا، جامعه شناساني همچون اتزيوني و كولمن اين چنين بحث مي نمايند كه عوامل فرهنگي و اجتماعي، معرف متغيرهاي اصلي تصميم گيري هستند. اتزيوني مي گويد كه تصميم تنها يك امر انفرادي نيست (مانند اختيار در برابر جبر) كه بتواند مستقل از زمينه خود انجام شود. تصميم گيري نياز به توجه نمودن به شرايط فرهنگي داشته و همچنين شناسايي پيامدهاي متعددي از قبيل زير دارد:
۱-عوامل اجتماعي مانند پيمان هاي مابين دسته ها و گروه ها[۱۲۳]
۲-سازمان اجتماعي(كه در جامعه شناسي كاركردگرايي[۱۲۴] به ساختار اجتماعي معروف است).
۳-تعهدات اخلاقي و ارزشهاي ايدئولوژيك، و
۴-احساسات شخصيت هاي فردي
اضافه بر اين، اتزيوني عقيده دارد كه افراد كاركرد هاي مطلوبيت چندگانه دارند، زيرا اهداف متعدد دارند و اين كاركردها با يكديگر نزديك نيستند و گاه از حد خود فراتر مي روند.[۱۲۵] برعكس، بازيگران سياسي در شبكه هايي از افراد كه بعضا با هم تداخل دارند و اين افراد در اهداف مربوط به اين لحظه كه براي منظور خاصي در نظر گرفته شده، سهيم هستند، مشاركت دارند. منظور از دستجات، گروه هاي غير رسمي هستند كه مي آيند و در كنار ساختار نهادهاي حكومتي نمايان شده و مي روند. فاكس و برامفيلد اين دستجات را مجموعه اي از افراد مشخص با اهداف چندگانه كه بدنبال كنش طرفدار سازمان خود مي باشند، مي نامند[۱۲۶].
عليرغم تمامي مطالب فوق، تصميم گيري در سياست خارجي بصورت كلي هم در گروه مدلهاي عقلايي و هم در گروه روانشناسي شناختي مطرح شده است. روانشناسان سياسي گرايش به دو شاخه نمودن و سپس مطالعه نخبگان و يا رفتار سياسي مردم را دارند. بعبارت ديگر، تمركز آنان همراه با محدود سازي زاويه ديد خود به تنها بازيگران و مذاكره كنندگان در بالاترين سطوح سلسله مراتب سياسي و يا توجه مكفي بر روي ترسيم طرز تلقي هاي عامه مردم و خلق و خوي آنان است[۱۲۷]. مردم شناسان به اين انديشه نگار لقب “انسان بزرگ تاريخ” را داده اند كه در برابر قاعده كلي فرهنگ محوري[۱۲۸] است[۱۲۹].

 مهمترين مفاهيم در مدل رفتاري تصميم گيري سازماني:
مهمترين مفاهيم تصميم گيري سازماني كه در بخش رفتاري قرار دارند، عبارتند از شبه راه حل منازعه[۱۳۰]، اجتناب نامطمئن[۱۳۱]، تحقيق موضوعي[۱۳۲] و آموزش سازماني[۱۳۳].
شبه راه حل منازعه: يك سازمان نماينده ائتلافي از اعضاي خود است كه اين اعضاء اهداف متفاوت و قدرت غير متعادل جهت تاثيرگذاري بر روي اهداف سازمان دارند. اهداف سازماني با ورود كارمندان جديد و خروج كارمندان قديمي تغيير مي كند. بين اهداف متعدد اعضاي سازمان به نوعي مخاصمه وجود دارد. حتي اگر اهداف شخصي افراد را كنار بگذاريم، بين بخش و واحد هاي سازمان مانند توليد، فروش و موجودي تناقض وجود دارد. اين تناقضات از طريق سه روش قابل حل است: عقلانيت محلي، قواعد تصميم قابل قبول، توجه مرتب به اهداف.[۱۳۴]
اجتناب نامطمئن: سازمان در يك محيط نامطمئن زندگي مي كند. رفتار بازار، عرضه كنندگان، سهام داران و حكومت غير قطعي است. تئوري رفتاري تصميم گيري سازماني مي گويد كه سازمان مسيري را تعقيب مي نمايد كه از ريسك و بي اطميناني به بهاي ارزش مورد انتظار اجتناب نمايد. عموما، يك تصميم گير حاضر است كه كه كاهش ارزش مورد انتظار را بپذيرد و در عوض اطمينان نتيجه بالاتر برود. يك شخص احتمالا بيشتر مايل است كه ده دلار را با احتمال ۹۰ درصد بدست آورد تا صد دلار را با احتمال ۱۲درصد، اگرچه ارزش مورد انتظار دومي بيشتر است. در مورادي از تباني توسط فروشندگان و براي بدست آوردن سهم بيشتر بازار، سود توطئه گران بيشتر نمي شود، بلكه نفع اصلي آنان در اين است كه نااطميناني را كاهش مي دهند. چند روش حقوقي براي اجتناب از بي اطميناني عبارتند از: بازخور كوتاه مدت و چرخه واكنش، محيط مذاكره شده.[۱۳۵]
تحقيق موضوعي: تحقيق براي يافتن راه حل بخاطر آن است كه مسئله و مشكلي وجود دارد كه مايل به تصميم گيري در مورد آن هستيم. احتمالا ما خيلي كم با تحقيق برنامه ريزي شده اي مواجه مي شويم كه بخاطر حل مشكلي نباشد. تئوري رفتاري، تحقيق در مورد مسئله را بر مبناي دو قاعده زير مي داند:
۱-تحقيق در محلهايي كه نزديك به بيماري و يا راه حل هستند. بعنوان مثال، عدم توفيق در رسيدن به هدف فروش، باعث شروع تحقيق در دپارتمان فروش و برنامه فروش خواهد گشت.
۲-اگر تحقيق فوق به نتيجه نرسيد، بررسي را به اولين منطقه كه بلحاظ سازماني بيشتر آسيب پذير است گسترش مي دهيم. مناطق آسيب پذير مناطقي با منابع بي فايده (مثلا پرسنل بيش از اندازه) هستند و يا مناطقي با اهدافي كه رسيدن به آن اهداف را نمي توان كمي كرد (مانند بخش پژوهش).[۱۳۶]
آموزش سازماني: سازمانها از خود رفتار تطبيقي در طول زمان نشان مي دهند. سازمانها اهداف خود را تغيير داده و بر اساس تجربه، مسائل خود را بازبيني مي نمايند. سطوح آرماني (مورد انتظار) اهداف، در عكس العمل به تجربيات و نتايج تغيير مي نمايند. در حالت مطالعه، سطوح آرماني بالاتر از نتايجي است كه بدست مي آيد، با اين تفاوت كه اگر دستاوردها افزايش پيدا كند، سطوح آرماني از نتايج عقبتر خواهدافتاد و اگر دستاوردها به كاهش ميل پيدا كنند، سطوح آرماني نيز كاهش مي يابند، اما هميشه بالاتر از سطح نتايج خواهند بود. اين پديده ها براي برنامه ريزي و كنترل با اهميت هستند، زيرا برنامه ها همواره منعكس كننده سطوح آرماني هستند. كنترل (مانند نوشتن گزارش)، مي تواند داراي پيامدهاي مثبت و يا منفي بر روي عرضه دستاوردها داشته باشد. البته مثبت و يا منفي بودن آن بسته به سطوح آرماني كه مورد ارزيابي قرار گرفته است، مي باشد.

تصميم گيري تدريجي[۱۳۷]:
مجموعه اي از مفاهيم مربوط به اقناع و ارضاء ما را به اين رهيافت افزايشي رهنمون مي سازد كه تصميم گيري در سازمان در تغييرات كوچك در محدوده سياست ها و رويه هاي فعلي محصور است. تاكيد، همواره بر تصحيح و يا بهبود سياست هاي موجود و كنش هاست. ميدان انتخاب هاي ما خيلي باريك است و منعكس كننده توافق گروه هايي است كه در مواضع نفوذ و قدرت قرار دارند. در حقيقت، معيار اقناع كننده براي استراتژي هاي تصميم گيري همانا توافق و اجماع است. مدل تصميم گيري تدريجي بر روي عوامل سياسي و اجتماعي كمتر متمركز شده و بيشتر متوجه ترتيب ساختاري فعاليت هايي است كه مي تواند به راه حل يك مسئله برسد.[۱۳۸] اين رهيافت همان است كه توسط ليندبلوم در مقاله خود به نام “علم كورمال كورمال راه رفتن” در مورد آن بحث نموده است.[۱۳۹]. برخي از اساتيد از اين مدل در زبان فارسي به نام مدل تصميم گيري رويشي نام برده اند.[۱۴۰] اين مدل هم در مورد حكومت صادق است و هم در مورد سازمانهاي بزرگ. اين موضوع ما را به يك استراتژي مستدل رهنمون مي سازد: در زماني كه اجماع براي تغييرات مورد نياز است و تغييرات نيز نمي تواند بزرگ و كلي باشد، طبيعت تدريجي تغييرات به ما مي گويد كه، زماني كه ما بدنبال تغييرات اساسي در سياستگذاري و فعاليت هاي خود هستيم استفاده از اين استراتژي مناسب نيست[۱۴۱]. نكته ديگر آن است كه به نظر ليندبلوم، توافق در باره يك سياست، شرط كيفيت آن است. يعني اگر همگان بر اتخاذ يك سياست خاص توافق كرده باشند، اين توافق به معناي اين است كه آن سياست، خوب و از كيفيت بالايي برخوردار است.
اين فرمول كه توافق معادل با كيفيت است در جوامع دمكراتيك از جذابيت خاصي برخوردار است. گاهي اوقات تحت شرايطي، رفتار تصميم گيرنده كاملا عكس آن چيزي است كه مدل ليندبلوم پيش بيني مي كند. گاه تصميم گيرنده قدم به راهي گذارده كه بريدن و برگشت از آن بسيار دشوار است، حتي موقعي كه همه چيز، چنين حكم كند.[۱۴۲] اتزيوني از يك مدل تصميم گيري به نام تصميم گيري متواضع ياد مي كند كه در تاريخ سابقه دار است. او روش تدريجي را روشي مي داند كه بر روي تغييرات جزئي متمركز شده و اذعان مي دارد كه بشر از داشتن همه اطلاعات در هر مورد بهتر است نااميد باشد. در عوض مناسب است كه هر مقدار كه از اطلاعات قابل دسترس بود را بكار بريم. درست مانند پزشكان كه هيچگاه خود را همواره متعهد به اولين تشخيص خود درمورد بيماري مريض نمي دانند، بلكه با استفاده از روش سعي و خطا، به بيمار پيشنهاد مي كنند كه مقدار x از دارو را در y روز بخورد و اگر افاقه نكرد، دارو را به مقدار z تغيير دهد. مديران نيز مي توانند از همين راه در تصميم سازي هاي خود استفاده كرده و انعطاف و تطابق خود با محيط را افزايش دهند[۱۴۳]. اتزيوني پيشنهاد مي كند كه سازمان يك استراتژي تلفيقي را براي تصميم گيري در مواقعي كه براي تصميمات كوچك از الگوي تدريجي بهره مي برد، اتخاذ نمايد.[۱۴۴] يكي از محسنات تصميم گيري تدريجي در تصميم گيري گروهي خود را نشان مي دهد. در تضاد رسيدن به يك اجماع در مورد يك تصميم و بازدهي فرآيند تصميم، برخي از صاحبنظران به اين نتيجه رسيده اند كه مطرح نمودن تدريجي مسائل و جلب توافق همكاران در سازمان موثرتر است.[۱۴۵] شكل (۶) الگوي تصميم گيري مرحله اي را نشان مي دهد.[۱۴۶]

 تصميم گيري در بحران:
مفهوم كلي بحران اشاره به وضعيتي است كه در اثر بروز يك حادثه غير مترقبه دگرگون مي شود. اين حادثه ممكن است يك رويداد بالقوه يا بالفعل باشد.[۱۴۷] توجه به بحران به عنوان يك متغير وضعي كه احتمال يك تصميم معين را افزايش مي دهد، بي شباهت به مدل آشناي روانشناسي تحريك-واكنش نيست. بحران به عنوان يك عامل محرك عمل مي كند و تصميمات متخذه واكنش يا پاسخ در مقابل تحريك هستند. تعريف بحران در مدل تحريك-واكنش به كيفيت رفتار و سلوك تصميم گيرندگان، يعني درك و احساساتشان از علائم محركه و واكنش آنان در مقابل تحريك انجام شده مربوط مي شود. در اين چارچوب، بحران عبارت است از وضعيتي كه:
۱-هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم گيرنده را تهديد مي كند.
۲-زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي كند.
۳-عناصر و عوامل تصميم گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي كند.

پس سه عامل مهم در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم گيري نقش عمده دارند كه عبارتند از تهديد، زمان و غافلگيري.[۱۴۸]

كارولين اسمارت براي تصميم گيري در شرايط بحراني مدلي را ارائه نموده است. بنظر وي ماهيت تصميم گيري در شرايط بحراني با مسائل زير در ارتباط است:
۱-در شرايط بحراني، از قوه درك و توان ذهني و شعوري تصميم گيرنده كاسته مي شود.
۲-در شرايط بحراني اطلاعات تحريف مي شود.
۳-شرايط بحراني موجب آشفتگي و اختلال در تصميمگيري گروهي مي شود.
4- اجبار به اطاعت از دستورات و مقررات موجود، موجب تشديد بحران مي شود.
۵-عدم آمادگي براي تصميم گيري در شرايط بحراني بروز مي كند.[۱۴۹]
از طرف ديگر از آنجائيكه در شرايط بحراني مشكلات اجرا بيشتر خود را نشان مي دهد بنابر اين شناخت وضعيت بحراني و مشكلات آن ضروري است. در اين جهت اولا در شرايط بحراني، اجراي دقيق و سريع تصميمات ضروري است. ثانيا، اجراء تصميمات نياز به مساعدت و پشتيباني تمامي واحدهاي سازماني و يا دولتي دارد، ثالثا، ممكن است بهترين تصميم با اجراي نادرست مواجه گردد. و نهايتا، معمولا در سازمانهاي بزرگ و دولت، تعداد واحد هاي اجرايي زياد و بعضا موازي هستند و در هر واحد اجرايي، امكان، موقعيت، قدرت و توان براي اينكه آن واحد بر حسب نظر و اختيار خود عمل كند نيز وجود دارد[۱۵۰].

بدين دلايل، توصيه ها و دستوراتي براي رويارويي و دفع بحران و همچنين افزايش كيفيت تصميم گيري و اجراي بهتر در زير آورده مي شود:
۱-بايد از رسيدن به يك توافق زودرس و بي موقع در تصميمگيري جلوگيري كرد.
۲-بايد از تحريف اطلاعات جلوگيري نمود.
۳-بايد از تصميم گيري غلط در گروه جلوگيري كرد.
۴-انعطاف پذيري بيشتر ي در دستورات و دستورالعمل ها بوجود آورد.
۵-براي تصميم گيري آمادگي داشت.
۶-مانع از شكست در اجراي تصميمات شد.[۱۵۱]

تصميم گيري در بحران از ديد روانشناختي معرفتي خود رشته اي جديد و جالب توجه است. بصورت كلي دو گروه از رهيافت هاي نظري در ارتباط با بحران با توجه به متغيرهاي توضيحي پيشنهاد شده است. گروه اول وكساني مانند مارگارت هرمان به دو موضوع علاقه نشان مي دهند:
۱-تاثيرات بحران به عوامل متعددي از قبيل متغيرهاي متعدد فردي مانند تصوير از خود، حافظه تاريخي از عملكرد در بحران قبلي.
۲-تاثيرات بحران بخاطر عوامل موقعيتي مانند برگشت پذيري و شدت تهديدات فعلي

هرمان عقيده دارد كه يك مدل تصميم گيري در شرايط بحراني ميتواند شامل خصوصيات ملي، عوامل مربوط به حكومت، ساختار و پروسه تصميم گيري، متغيرهاي موقعيت و روابط خارجي كشور باشد. اما او اضافه مي نمايد كه ويژگيهاي شخصي و تمركز رهبران به مسائل خارجي دو موضوع ارزشمند در تلاش ما راي تلفيق عوامل و ساختن مدل روانشناختي تصميم گيري در بحران است.[۱۵۲]
گروه دوم، افرادي مانند دانيل دراكمن بيشتر به ويژگي هاي موقعيت بحراني توجه نموده و نتايج بحران را مايل به برون داد چنين متغير هايي مي دانند. اين دسته به محيط مذاكره در مورد بحران توجه جدي نشان مي دهند.[۱۵۳] شكل (۷)، مدل مفهومي فرآيند تصميم گيري در شرايط بحراني را نشان مي دهد.

 تصميم گيري در شرايط تنش روانشناختي:
مدل هاي تصميم گيري كه تا كنون بدان ها پرداخته ايم، همگي (بجز تصميم گيري بحراني) در شرايط آرام با پروسه منطقي حتي در مواقعي كه به وضعيت عقلايي محدود و يا ديگر محدوديت هاي انساني پرداختيم، پيش مي رفت. اما تصميماتي كه انسان ها و يا سازمان ها مي گيرند، با احساسات همراه است، زيرا تصميم گير اميد قوي دارد كه با اين تصميم به اهداف خود رسيده و يا از خطرات و پيامدهاي منفي در امان بماند. بنابر اين در افراد، گرايشات قوي متخالف براي عمل و عكس العمل وجود دارد. نتيجه به نوعي منازعه تصميمي است كه يك منبع مهم براي تنش هاي روحي است. تنش هايي ناشي از منازعه تصميمي باعث معيوب نمودن پروسه تصميم مي گردد.[۱۵۴]
منازعه تصميمي درمواقعي كه قرار است يك تصميم مهم گرفته شود، افزايش پيدا مي كند. اين موضوع زماني تشديد مي شود كه تصميم گير متوجه مي شود كه احتمال ضرر هاي ناشي از هر راه حل تا چه اندازه مهم است. به بيان ديگر، هر نوع كه او تصميم بگيرد، بهر حال به منازعه تصميمي دچار خواهد شد. ولي نشانه هاي جدي بيماري زماني خود را نشان مي دهند كه تمام راه حل ها نتايج غير مقبول نيز داشته باشند. اين نشانه هاي بيماري جدي منازعه تصميمي، نگران كننده، ترديدآميز، نوساني و همراه با رنج است.[۱۵۵] اما تصميم همچنان در جهان گرفته مي شود، ليكن با كنار آمدن با نقش ها[۱۵۶].

كنار آمدن با نقش ها:
مدل منازعه مي تواند در مواقع اضطراري مانند آتش سوزي و سيل كاربرد داشته باشد. اين مدل همچنين مي تواند در تمامي تصميماتي كه به نوعي اهداف تصميم گير مورد تهديد واقع مي شوند نيز بكار گرفته شود. چهار سئوال اساسي براي كنار آمدن با نقش ها وجود دارد:
۱–آيا در غياب يك تغيير، ريسك جدي وجود دارد؟
۲-آيا در صورت تغيير، ريسك افزايش پيدا ميكند؟
۳-آيا به انتظار رسيدن به يك راه حل بهتر نشستن، واقع بينانه است؟
۴-آيا زمان كافي براي تحقيق و سنجش وجود دارد؟

اگر پاسخ به سئوال اول، نه است، بنابراين تغييري نبايد رخ دهد. اگر پاسخ، بله است، سپس سئوال دوم مطرح است. اگر پيامدهاي تغيير محسوس است ولي جدي نيست، پس بايد تغيير صورت گيرد اما بدون منازعه تصميمي. اگر پيامدها جدي است، بنابراين بايد به سئوال سوم مراجعه نمود. اگر راه حل بهتر امكان ناپذير است، اجتناب دفاعي[۱۵۷] احتمالا بهترين راه است. اگر راه حل بهتري فكر مي شود امكان پذير بوده و زمان نيز موجود است، استراتژي مناسب، پروسه هوشيارانه تحقيق، برآورد، و برنامه ريزي اقتضائي است. اگر زمان مكفي وجود ندارد (مانند آتش سوزي)، بهترين راه هوشياري بيش از اندازه[۱۵۸] است.
هوشياري بيش از اندازه، يك عكس العمل به فجايع طبيعي است. شخصي كه بر روي پيامدهاي نامطلوب مورد انتظار يك فاجعه متمركز مي شود، ديگر نمي تواند اطلاعاتي كه مشخص مي كند كه ممكن است اين فاجعه ديگر رخ ندهد را بپذيرد. فرد فشاري را احساس مي كند كه بايد هرچه زودتر دست به اقدام بزند و با عجله فعاليت هايي را انجام مي دهد بدون آنكه تمامي جوانب را سنجيده و يا راه حل هاي ديگر را مدنظر قرار دهد.[۱۵۹]
اجتناب دفاعي: اجتناب دفاعي بعنوان يكي از استراتژي هاي تطبيقي مسلط مورد توجه تصميم گيران قرار گرفته است تا از اطلاعات مزاحم، تفكرات باطل، تحريف اطلاعات رسيده و بي توجهي گزينشي اجتناب گردد. اگر تصميم گير احساس نمايد كه ريسك تعويق يك تصميم كم است، از تعلل و تعويق اجتناب نمي كند. اگر اينطور نباشد، ممكن است كه تصميم گير اصلي، فرد ديگري را مسئول تصميم سازد. قبل از تصميم گيري تحت سرمشق اجتناب دفاعي، تصميم گيران ممكن است تاكتيك هاي حمايتي از يك راه حل بروز دهند، اگر منتظر اطلاعات ديگري راجع به راه حلهاي ديگر نباشند. پس از تصميم گيري، فعاليت هاي حمايتي براي كاهش ناسازگاري ادراكي در مورد تصميم بكار مي رود. موارد زير چند نوع از تاكتيك هاي حمايتي هستند:
۱-غلو نمودن در مورد پيامدهاي راه حل مطلوب
۲-كم اهميت دادن پيامدهاي نامطلوب راه حل مورد نظر
۳-نفي حالت هاي مخالف
۴-بزرگنمايي در مورد دوردست بودن فعاليت هايي كه پس از تصميم بايد بدان دست يازيم.
۵-فرض نمودن عدم توجه جامعه به اين تصميم (در مورد تصميمات فردي)
۶-كم نمودن مسئوليت هاي فردي (در مورد فشار اجتماعي و يا فرمان ها)[۱۶۰]

نظام هاي پشتيباني تصميم گيري
مديران در فرآيند تصميم گيري نيازمند منابع و امكاناتي مي باشند كه آنان را قادر سازد تا بازده تصميم را در تحقق اهداف افردي، گروهي، سازماني و جامعه بطور كلي بهينه نمايند. از جمله منابع موردنياز مي توان به امور مالي و بودجه، زمان، امكانات و فرصتها، نيروي انساني كارآمد و اطلاعات اشاره نمود. با توجه به اينكه تصميم ها بيشتر متوجه زمان آينده است، مديران نيازمند جمع آوري اطلاعات بيشتر براي كاهش عدم قطعيت هستند تا با اطمينان بيشتر درصد خطر پذيري و مخاطره تصميم را كاهش دهند.[۱۶۱]
در راستاي برخورداري از اطلاعات لازم، به موقع و منظم، در دهه هاي گذشته، سيستم اطلاعات مديريت[۱۶۲] به دنياي مديريت و محافل علمي معرفي شد[۱۶۳]. در MIS تصميم گيري يكي از زير مجموعه هاي حل مسئله است (شكل ۸)[۱۶۴]. سه مرحله اول در شكل   مربوط به تصميم گيري است. همانطور كه گفته شد، مطابق نظر سايمون، اين سه مرحله به ترتيب اطلاعات، طراحي و انتخاب خوانده مي شود[۱۶۵]. شكل (۸) تفاوت هاي مربوط به حل مسئله، تصميم گيري و انتخاب را نشان مي دهد.[۱۶۶]
نظر به اهميت فعاليتهاي تصميم گيري در مديريت، تاكيد روز افزوني بر اين فعاليتها بخصوص در محيط هاي MIS و سيستم پشتيباني تصميم گيري ([۱۶۷](DSS مي شود[۱۶۸]. توسعه آنچه كه بعضي از صاحبنظران علم مديريت آن را “ديدگاه تصميم گيري” در مديريت ناميده اند، در سالهاي ۱۹۶۰ توسط هربرت سايمون پايه ريزي شد و سازمان يافت. او پيشنهاد كرد كه فعاليتهايي كه شامل تصميسم گيري است بعنوان بخش عمده اي از كار مديران در نظر گرفته شود. در همان زمان پيتر دراكر، “نظريه تصميم” را معرفي كرد. دراكر پيش بيني نمود كه براي دو دهه تاكيد علم مديريت بر درك تصميم گيري متمركز خواهد شد. اين پيش بيني تا حدودي با واقعيت مطابقت داشت. توجه همگان بر مدلهاي تصميم گيري كمي و محيط اطلاعاتي رايانه اي معطوف گرديد[۱۶۹].
دليل تركيب روش كمي و رايانه اي با تصميم گيري، در شناخت اين امر است كه تغييرات آنچنان سريع به وقوع مي پيوندد كه براي تصميم گيرندگان غير ممكن است كه به تنهايي كليه عوامل دخالت كننده در يك تصميم گيري را بطور موثر ارزيابي كنند[۱۷۰]. پروسه اي كه سايمون براي تصميم گيري معرفي نمود، اگر با پشتيباني هاي كامپيوتري ممزوج گردد، شكل (۹) را مي توان بصورت خلاصه از آنها استخراج نمود[۱۷۱]. رايانه به مديران اين امكان را مي دهد كه مسائلي را كه به زبان آماري يا رياضي بيان شده اند، بجاي اينكه مطابق روشهاي دستي كه براي حل آنها چندين روز، هفته يا ماه نياز داشته باشد، در عرض چند دقيقه يا ساعت حل كنند[۱۷۲].

گام هاي برداشته شده براي پروسه تصميم گيري كه در شكل فوق بدان ها پرداخته ايم عبارتند از:
گام اول: شناسايي مسئله (ويا فرصت): در اين گام مجموعه اي از اطلاعات كه از منابع مختلف قابل استحصال است ما را در شناسايي مسئله و يا فرصت قرار مي دهد. اين گام بوسيله سيستم اطلاعات اجرايي (EIS)[173] مقدمتا پشتيباني مي گردد كه در بخش سطوح تصميم گيري از اطلاعاتي كه توسط EIS قابل جمع آوري است به نام اطلاعات مربوط به تصميمات استراتژيك ياد نموديم.[۱۷۴] EIS محيط را وارسي نموده و گزارش ها را تهيه كرده، بر روي شاخص هاي اصلي متمركز شده و نهايتا بررسي سلسله مراتبي از موضوعات را امكان پذير مي نمايد. سيستم خبره (ES)[175] مي تواند در طراحي جريان اطلاعات و تفسير اطلاعات كمك نمايد.[۱۷۶] بلحاظ آنكه برخي از اطلاعات غير واضح[۱۷۷] هستند، تركيبي از ES و محاسبات عصبي[۱۷۸] مناسب است.براي خلاصه نمودن اطلاعات نيز مي توان از پردازشگر زبان طبيعي[۱۷۹] (NLP) استفاده نمود[۱۸۰].
گام دوم: تحليل: وقتي كه يك مشكل شناسايي گرديد، سئوال اساي اين خواهد بود كه با اين مشكل چه كنيم؟ در اين بخش، به تحليل رو مي آوريم. تحليل مي تواند از روشهاي كمي و يا كيفي (ويا تركيبي از اين دو) انجام پذيرد. تحليل كمي مي تواند توسط DSS كه در اختيار مديران تصميم گير است، پشتيباني شود.[۱۸۱] كاربرد مطلوب و بجاي اين نظامها مديران را قادرمي سازد كه فرآيند تصميم گيري را هرچه بيشتر غنا بخشند.[۱۸۲] تحليل كيفي مي تواند با سيستم خبره پشتيباني شود.
گام سوم: انتخاب: در اين گام، تصميم با توجه به مشكل و يا فرصت بر اساس نتايج تحليل ساخته مي شود. اين بخش مي تواند بوسيله DSS در صورتيكه تصميم گير منفرد است، پشتيباني شود. اگر تصميم گيري گروهي است، سيستم پشتيباني تصميم گيري گروهي (GDSS)[183] است[۱۸۴].
گام چهارم: اجرا: در بخش اجراي تصميم گرفته شده مجددا DSS و ES ما را پشتيباني مي نمايند.

فرآيند تصميم گيري زماني كه در محيط DSS صورت گيرد، با عوامل و متغيرهاي زيادي نظير دانش تصميم گيري، الگو پردازي، تصميم هاي ساختار يافته، نيمه ساختاري و بدون ساختار، سطوح مختلف مديريت اعم از ارشد، مياني و عملياتي، گروه هاي شغلي و افرادي كه داراي تعامل و تسلسل متقابل بين تصميم ها هستند روبروست. هركدام از دو رويكرد رايج در فرآيند تصميم گيري، يعني رويكرد هنجاري و توصيفي، در محيط هاي متفاوت DSS قابل استفاده مي باشند[۱۸۵].

  آفات تصميم گيري:
درحاليكه همه ما در زندگي تصميم مي گيريم، اما همگي در تصميم گيري هايمان موفق نيستيم. آنچه مسلم است عوامل زيادي بر توانايي تصميم گيري ما اثر مي گذارد. تحقيقاتي كه كه در زمينه تصميم گيري انجام يافته است، نشان مي دهد كه عامل اصلي موثر بر يك تصميم گيري صحيح مربوط به روشهايي است كه فرد در ارزيابي گزينه هاي موجود اتخاذ مي نمايد. بجز چند مورد استثناء، كه فرد در آن از آنچه انجام مي دهد كاملا اطمينان دارد، كلا تصميم گيري همواره با احتمال همراه است. يعني همواره احتمال موفقيت و يا شكست وجود دارد. بنابراين، بهبود مهارت تصميم گيري به معناي ان است كه هر فرد بايد تفاوت هاي ميان گزينه هاي تصميم گيري را افزايش دهد.[۱۸۶]
تصميات بد گاهي اوقات به بخش هايي از پروسه تصميم گيري مربوط مي شود. مثلا راه حل ها خوب تعريف نشده اند و يا اطلاعات صحيح جمع آوري نشده و يا تحليل هزينه-منفعت بخوبي انجام نشده است. اما گاهي شكست در تصميم گيري به پروسه آن مربوط نشده، بلكه به ذهن تصميم گير و نقائص آن در انتخاب صحيح باز مي گردد. دام هاي روانشناختي كه بر روي تصميم اثر مي گذارد عبارتند از:
۱-تله مهار كه ما را به سمت وزن دادن بيشتر به اطلاعاتيكه زودتر بدست مي آوريم مي كشاند.
۲-تله وضعيت حال كه سعي مي كند تا ما وضعيت فعلي را حتي در مواقعي كه آلترناتيوهاي بهتري وجود دارد، ترجيح دهيم.
۳-تله هزينه تباه شده كه تمايل دارد كه اشتباهات گذشته ما را ابدي سازد.
۴-تله شواهد تائيد شده كه ما را راهنمايي مي كند كه جستجوي بيشتري براي پيدا كردن اطلاعات جهت تائيد تمايلات ذاتي خود داشته باشيم و اطلاعات مخالف آن را كم رنگ جلوه مي دهد.
۵-تله چارچوب زماني اتفاق مي افتد كه ما يك مسئله را اشتباه گزارش مي كنيم و تمام پروسه تصميم گيري را سست مي كنيم.
۶-تله اعتماد بيش از حد زماني است كه ما به پيش بيني هاي خودمان بيش از اندازه بها مي دهيم.
۷- تله حزم و احتياط ما را به اين مسير مي كشاند كه بيش از اندازه در مورد حوادث غير قطعي متوجه باشيم.
۸-تله مطالبه مجدد كه ما را سوق مي دهد كه وزن بيش از اندازه به حوادث چشمگير اخير بدهيم.[۱۸۷]

تحقيق انجام شده توسط جنيس و مان[۱۸۸]، در پي آن است كه نشان دهد از ۵ روش تصميم گيري، چهار روش آن توام با ناآگاهي مورد استفاده قرار گرفته و تنها يكي از اين روشها روش تصميم گيري هوشيارانه[۱۸۹] است. چهار روش غير مناسب كه پيت[۱۹۰] از آنها بعنوان تله هاي تصميم گيري ياد مي كند عبارتند از:
۱-پذيرش بدون كشمكش
۲-تغيير بدون كشمكش
۳-پرهيز تدافعي
۴-دقت بيش از حد

پيت سپس راه حلي را پيشنهاد مي نمايد كه بعنوان ACES معروف است[۱۹۱]، يعني
۱-فرضيات، تعمق در فرضيات بواسطه ارائه راه حل
۲-معيارها، تغيير اهميت ضوابط
۳-گروه انتخابي، افزايش گزينه هاي موجود
۴-آغاز-پيروي از طرح عمل شخصي[۱۹۲]

 تصميم گيري شهودي
واژه (Intuition) و تصميم گيري شهودي (Intuitive Decision making) دو واژه اي هستند كه از اين پس در اين بخش مورد استفاده قرا مي گيرند. ابتدا بايد گفت كه براي دست يازيدن به حقيقت چهار روش زير مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد:

وحي[۱۹۳]
الهام، اشراق و كشف شهود[۱۹۴]
منطق[۱۹۵]
روش علمي[۱۹۶]

الهام، كشف شهود و اشراق، راهي است بسوي دست يابي به حقايق كه بي گمان نياز به كسب تقواي الهي، كوشش و مجاهدت در راه پروردگار، مطالعات بسيار و تفكر فراوان دارد كه بي شك نصيب همگان نمي گردد. متفكر انديشمند نه فقط داراي دانش است، بلكه به اشراق و كشف شهود نيز دست مي يابد.[۱۹۷]
الهام، اشراق و كشف شهود جزو روش هاي علمي تا مدت ها قبل نبود، اما اكنون به صراحت از آنان بعنوان برخي از روش هاي پذيرفته شده سخن مي گويند. روش عقلايي محدود با روش شهودي به يكديگر نزديك مي باشند.[۱۹۸] تفكر شهودي بخشي از فرآيند كشف حقيقت است.[۱۹۹]
مسئله اساسي در تصميم گيري توسط انسان آن است كه ممكن است براي يك مشكل راه حلي رياضي وجود داشته باشد، اما مدل رياضي گرچه وجود دارد، اما آنچنان پيچيده است كه با دانش ما دستيابي به راه حل حتي غير ممكن است. در اين وضعيت به راه حل هاي شهودي رو مي آوريم. البته درگذشته نيز از اين روش استفاده مي گرديد، مثلا در حل مسائل بطريقه سيمپلكس[۲۰۰] و يا الگوريتم حمل و نقل[۲۰۱] ابتدا و در فاز اول مي توان بصورت اختياري از يك نقطه محاسبات را شروع نمود. منظور اين است كه در جريان امور روزمره ما همواره از روشهاي شهودي استفاده مي كنيم. مثلا زماني كه شما قرار است كه از برابر مامور گمرك در فرودگاه بگذريد، درحاليكه همه گيشه ها خالي است، اما شما به سمت ماموري از گمرك مي رويد كه لبخندي به لب دارد و يا در بانك به سوي باجه اي مي رويد كه تعداد كمتري در آنجا منتظر هستند. مي توان نتيجه گرفت كه روشهاي شهودي با بازدهي سروكار دارند. يعني راه حلي را بر مي گزينيد كه سريعا شما را به يك نتيجه خوب مي رساند، اگرچه اين راه حل بهترين نيست.
تئوري هاي تصميم گيري ابتدا بخشي از اقتصاد در اوائل قرن بيستم بودند. هنوز هم برای آنکه مثالهایی از تصمیم از زندگی روزمره مردم بیاورند، اکثرا به تصمیمات اقتصادی آنان اشاره می شود. تئوري هاي تصميم گيری سپس بتدريج از سادگي و شكل رياضي خود به واقع گرايي و تمركز بر امور سياسي معطوف گشتند. مدلهاي رياضي براي حل مسائل تصميم گيري در مواقعي نمي توانستند مشكلات مديران را حل نمايند و از طرف ديگر اگر مسئله را كاملا صحيح تعريف مي نموديم، معادلات بدست آمده بسيار بلند، غيرخطي و پيچيده از لحاظ منطقي مي گشتند. از طرف ديگر، اگر مي خواستيم كه معادله رياضي را ساده تر بنويسيم، اين نگراني بوجود مي آمد كه مدلي كه ما از روي مشكل در جهان واقع ساخته ايم، تفاوت هاي اساسي با آن داشته باشد و به زبان ديگر بازگو كننده واقعيات مسئله نباشد. بنابر اين پس از سالها پيشرفت در علوم تصميم گيري به اين نتيجه رسيديم كه مدل هاي ما در حدي پيچيده مي شوند كه قابل حل كردن نيستند و از طرف ديگر ساده سازي نيز در حل مسئله اشكالات اساسي وارد مينمود.[۲۰۲]
بصورت عمومي ممكن است ما بين دو رهيافت كلي در نظام هاي تصميم گيري قائل شويم. اولين آنها، انتخاب عقلايي است و دومين روانشناسي معرفتي[۲۰۳]. ما بدنبال مقايسه بين اين دو و سپس رسيدن به رهيافت شهودي و آنگاه مدل شهودي چند وجهي هستيم كه اين دو را به يكديگر نزديك مي نمايد. مدل شهودي چند وجهي، پروسه، نتيجه تصميمات و همچنين سطوح متفاوت تحليل (فردي، زوجي و گروهي) را شناسايي مي نمايد.[۲۰۴] مسائلي كه در مدل شهودي دخالت دارند، عبارتند از:
۱-بيشتر نمودن و يا ارضاي مطلوبيت
۲-درگيرشدن در تحقيق همبسته[۲۰۵]
۳-انجام محاسبات مشروح و يا
۴- ساده نمودن محدوديت هاي شهودي بوسيله تاثيرات چارچوب.

دو دسته از مدلهاي عقلايي و شناختي نمي توانند به تنهايی پدیده تصمیم را توضيح دهند. اگر با دقت نگاه كنيم متوجه مي شويم كه تصميم گيران تلفيقي از استراتژي هاي متعدد را براي تصميم گيري اتخاذ مي نمايند. و در طول تصميم گيري از يك روش به روش ديگر حركت مي نمايند[۲۰۶]. اين وضعيت قابل مقايسه با تئوري هرج و مرج و پيچيدگي[۲۰۷] در علوم تجربي و اجتماعي است.
در گذشته در مبحث تصميم مشاهده شد كه مدلهاي مختلفي براي تصميم گيري وجود دارد كه استفاده از آنها بستگي به ماهيت مسئله دارد. مواقعي است كه بصورت ساده، انسان فكر مي كند كه به يك راه حل گرايش قلبي دارد.[۲۰۸] برخي از محققان عقيده دارند كه اين احساس، احساس هفتمي است كه بر ۶ حواس ديگر انسان اضافه مي شود. و برخي ديگر معتقدند كه تنها افراد محدودي اين توانايي را دارند.
تصميم گيري شهودي فرآيندي مربوط به ضمير ناخود آگاه انسان است كه بدون توجه به تجربيات گذشته فرد شكل مي گيرد.[۲۰۹] اين فرآيند لزوما مجزا از فرآيندهاي عقلايي نيست و گاه ممكن است كه هركدام ديگري را تكميل نمايد. يك آزمايش در اين زمينه، به مقايسه دو نفر، يكي استاد و ديگري نوآموز شطرنج باز مي گردد. فرش كنيد كه بازي شطرنج شروع شده و تنها ۵ تا ۱۰ ثانيه از شروع بازي گذشته است. پس از آن شما تمام مهره هاي روي صفحه شطرنج را برداشته و پس از جابجا نمودن آن ها، از فرد وارد به شطرنج و تازه كار مي خواهيد كه مخرخ ها را مانند قبل –يعني قبل از آنكه آنها را بهم ريخته باشيد ، مجددا بچيند. تجربه نشان مي دهد كه استاد بازي تقريبا ۹۵ درصد مهره ها را در جاي خود همانطور كه در قبل بوده است مي نشاند. اما نوآموز تنها ۲۵ درصد از مهره ها را صحيح مي نشاند. در بار دوم بدون اطلاع قبلي، اگر مهره ها را ما بصورت تصادفي در صفحه شطرنج بچينيم و به يك استاد شطرنج و يك نوآموز نشان دهيم، هر دو نفر بصورت متوسط تنها ۲۵ درصد از مهره ها را مي توانند بصورت صحيح در جاي خود بگذارند. اين آزمايش نشان مي دهد كه استاد شطرنج، بيشتر از يك نوآموز ظرفيت حافظه ندارد، بلكه او توانايي هاي خود در بازي شطرنج را در طول ساليان دراز افزايش داده و تجربه بيشتري از جمله در اينكه اوائل بازي شطرنج صفحه به چه صورتي است دارد[۲۱۰]. بصورت كلي، فعاليت بيشتر، تكرار و تجربه اندوزي همگي در تصميم گيري شهودي نقش دارند، اما اين نقش يگانه و ويژه نيست.
اساس تصميم گيري شهودي بر تجربه و قضاوت تاكيد بيشتري داشته تا منطق ترتيبي و يا استنتاجات خاصي كه در تصميم گيري بكار مي رود.[۲۱۱] تصميم گيري شهودي، روشي بر اساس واسطه گري و يا غير عقلايي نيست، زيرا بر اساس سالها تجربه و فعاليت مدير كه غالبا در ضمير ناخودآگاه اوست شكل مي گيرد. وقتي مديران از الهاماتي كه به آنها شده است استفاده مي كنند، خيلي زود مشكلات را شناسايي مي كنند و به نوعي آلترناتيو حل مسئله را در مي يابند.[۲۱۲] در شرايطي كه شدت پيچيدگي و ابهام زياد است، تجربيات قبلي و قضاوت از اجزاي مورد نياز براي شناسايي مشكل و حل مسئله است.[۲۱۳]
امروزه تصميم گيران مي دانند كه اين پروسه يك مسير سياسي است كه توازن مابين عوامل را بايد در نظر داشت. همچنين نبايد فراموش نمود كه محدوديت اطلاعات و زمان نيز وجود دارد. همچنين يك تصميم گير مي داند كه در رهيافت خود بايد انتخابگر باشد، يعني برخي از مسيرها را آگاهانه كنار بگذارد و برخي ديگر را انتخاب نمايد[۲۱۴].
همانطور كه در گذشته ذكر گرديد، طرفداران مدل رفتاري معتقد بودند كه انسان در حالت تصميم گيري، داراي اطلاعات كامل و وقوف همه جانبه به كل مسائل نيست و بنابراين در يك حالت غيرشفاف، از طريق تجربه و خطا و كورمال كورمال تصميم مي گيرد.[۲۱۵] به نظر ميرسد كه كه تصميم گيري شهودي نوعي تصميم گيري رفتاري است.[۲۱۶] چراكه، سايمون معتقد است كه اكثر استراتژي هاي اقناع تصميم گير براي حل مسئله بر مبناي شهودي و بر اساس مكاشفه بجاي قواعد مشخص تصميم گيري هستند.[۲۱۷]. بنابراين مدل تصميم نبايد به تصميم گير تحميل شود، بلكه مناسبتر است كه به تصميم گير اجازه داده شود كه پس از جمع آوري اطلاعات مناسب، خود به صورت تجربه و خطا و يا مكاشفه اي راه حلها را حدس بزند.[۲۱۸]
آن چه كه از يك تصميم گير در سياست خارجي انتظار مي رود آن است كه يك فرد تاريخ دان با تمركز بر واقعيات و در عين حال استفاده كننده مدل شهودي باشد. گرچه جمع شدن اين صفات در يك فرد در نگاه اول ممكن است كه مشكل باشد، اما بهررو ديپلمات بدون توجه به ابعاد مختلف مسئله نمي تواند تصميم گيرنده مناسبي براي حفظ منافع كشورش باشد.[۲۱۹]

 تئوري پندار
تئوري پندار[۲۲۰]، شرح كاملي است از اينكه چگونه مردم بوسيله روش شهودي تصميم مي گيرند[۲۲۱]. با توجه به اين كه اين تئوري پيچيده است[۲۲۲]، در اين جا عناصر اصلي آن و چگونگي استفاده از آن را تنها بر مي شمريم.
سه عنصر اصلي در تئوري پندار وجود دارد: تصاوير، آزمايش ها و چارچوب ها. تصميم گيرندگان بوسيله سه نظر متفاوت راهنمايي مي گردند كه بدانها تصاوير گفته مي شود. يك تصوير، معرف اصول و يا ارزشهاي تصميم گيرندگان است. تصوير دوم اهداف و يا مقاصدي كه تصميم گير اميد دارد به آنجا برسد را معرفي نموده و تصوير سوم، معرف برنامه و يا ابزاري است كه تصميم گير بوسيله آنها مي خواهد به مقصود برسد[۲۲۳].
در اين تئوري دو آزمايش در خلال تصميم گيري وجود دارد.آزمايش تطبيق پذيري كه مشخص مي سازد كه آيا راه حل مورد نظر با اصول و اهداف شما تطابق دارد يا خير. هدف از اين آزمايش آن است كه راه حل هاي غيرقابل قبول حذف شوند. آزمايش دوم، آزمايش سودآوري است كه پيامدهاي بالقوه يك راه حل را با ديگر بديل ها مقايسه مي نمايد. منظور ازاين ازمايش، آن است كه بهترين گزينه را انتخاب نمائيم[۲۲۴].
چارچوب، به مفهوم ومفاد تصميم و همچنين چگونگي عرضه اطلاعات باز مي گردد. ضرب المثل معروف “نيمه پر ليوان را مي بيني يا نيمه خالي را؟”، يك موضوع در ارتباط با چارچوب است. چارچوب در تئوري پندار مهم است، زيرا اين تئوري در مورد زمينه اي كه در آن تصميمات حادث مي شود، بحث كرده و به تصميم معنا مي دهد. همچنين توفيق و يا شكست در همان زمينه و يا زمينه هاي مشابه راهنمايي براي تصميمات فعلي ما فراهم خواهد آورد. بدين ترتيب، چارچوب به تصميم گير امكان مي دهد كه از قوه الهام و شهود خود اين بار استفاده نمايد.
آزمون اول مبني بر تطبيق پذيري يك راه حل با اصول، اهداف و برنامه تصميم گير شباهت زيادي به همان عنصر رضايت در روش عقلايي محدود دارد. اگر دو يا چند راه حل بتوانند از اين آزمون گذر كنند، آنگاه به آزمون سودآوري خواهيم پرداخت كه شباهت به روش عقلايي دارد. اما همه اينها در چارچوب انتخابي ما قرار داشته و مي تواند باعث استفاده از قوه تخيل و ادراك ما شود.[۲۲۵] شكل (۱۰)، نموداري از تئوري پندار را نشان مي دهد.

شناسايي مسئله
مشكلات در وهله اول با اعلام خودشان كه آنها يك مسئله هستند، خود را به ما نمي شناسانند. از طرف ديگر، ممكن است يك موضوع براي يك مدير يك مسئله باشد، درحاليكه همان موضع براي مدير ديگر در حالت فعلي آن، قابل قبول باشد. مسائلي كه عيني تر هستند، بصورت طبيعي بيشتر توجه را جلب مي نمايند، درحاليكه ممكن است كه مسائل و مشكلات مهمتري نيز وجود داشته باشد.[۲۲۶] نكته ديگر منافع خود تصميم گير است. اگر تصميم گير روبرو شود با تضادي مابين انتخاب يك مسئله كه براي سازمان اهميت دارد با مسئله اي كه براي خود او اهميت دارد. در اين حالت، منافع خود او پيروز خواهد شد.[۲۲۷] اين مسئله طبيعي است، زيرا مشكلي كه به منافع او باز مي گردد، براي تصميم گير عيني تر است.
همانطور كه در گذشته گفته شد، فاز اطلاعات در جريان تصميم گيري بصورت مفهومي مي تواند اين چنين تعريف شود كه بدنبال يافتن تفاوت مابين وضعيت حاضر و وضعيت ايده آل مي باشيم. مدلهايي وجود دارد كه وضعيت ايده آل انتخاب شده توسط تصميم گير را نشان مي دهد. انتظارات با واقعيت مقايسه شده، تفاوت ها مشخص گشته و سپس ارزيابي مي گردند و اين تفاوت ها هستند كه مسئله را مي سازند. پوندز چهار مدل را مطرح مي نمايد كه انتظارات را در برابر واقعيات مي نشاند[۲۲۸]:
۱-مدلهاي تاريخي كه انتظار مورد نظر را با استنتاج از حوادث گذشته بنا مي نمايند.
۲-مدلهاي برنامه ريزي كه برنامه همان وضعيت مورد انتظار است.
۳-مدلهاي مبتني بر بقيه افراد در سازمان نظير روسا، زيردست ها، ادارات ديگر و…
۴-مدلهاي فراسازماني كه انتظارات از رقابت، مشتريان و سازمانهاي تخصصي ناشي مي شود.[۲۲۹]

  تاثيرات چارچوب
مي توان گفت وقتي كه مسئله اي شناسايي شد، در همان حال او چارچوب دار مي شود. تاثيرات چارچوب، ناظر به چگونگي تعريف نمودن مسئله ايست كه مايل به تصميم گيري راجع به آن هستيم. زيرا در زمان انتخاب راه حل، نياز به مطلوب تعريف نمودن مسئله روشن مي شود. يكي از مثالهاي مطرح در اين زمينه، مثال زير است:

شما كارشناس يك شركت بيمه براي كم نمودن خساراتي هستيد كه بلحاظ غرق شدن سه كشتي بيمه شده حمل كالا در سواحل آلاسكا درروز گذشته اتفاق افتاده است. محموله هر كشتي اگر در عرض ۷۲ ساعت از آب بيرون كشيده نشود، از بين خواهد رفت و ۲۰۰ هزار دلار ارزش محموله هر كشتي است. مالك شركت نجات دريايي به شما دو راه حل پيشنهاد مي كند:
الف: اين شركت مي تواند تنها محموله يكي از كشتي ها را نجات دهد ، يعني تنها ۲۰۰ هزار دلار.
ب: اين شركت با احتمال يك سوم، مي تواند هر سه محموله كشتي ها را نجات دهد، يعني ۶۰۰ هزار دلار زنده شود، اما بايد توجه داشت كه با احتمال دوسوم هيچ چيزي بيرون كشيده نخواهد شد.

شما كدام راه را انتخاب مي كنيد؟
۷۱ درصد از پاسخ گويان به اين سئوال در مطالعه فوق الذكر، به راه حل اول كه كمتر ريسك دار است و تنها يك كشتي نجات مي يابد، راي داده اند.
يك گروه ديگر در همين مطالعه انتخاب شده و از آنها خواسته شد كه بين راه حل هاي ج و د يكي را انتخاب نمايند:
ج:اين راه به معناي آن است كه خسارتي برابر با ارزش دو محموله يعني ۴۰۰ هزار دلار بوجود خواهد آمد.
د: اين راه حل به احتمال دو سوم به از بين رفتن هر سه محموله به ارزش ۶۰۰ هزار دلار خواهد انجاميد، ولي به احتمال يك سوم ، همه محموله ها سالم بيرون كشيده خواهند شد.
اين بار ۸۰ درصد از پاسخگويان گزينه د را انتخاب نمودند.
دو زوج آلترناتيوها، كاملا يكسان هستند، يعني گزينه الف با گزينه ج و گزينه ب با گزينه د معادل است. اما آنها هر كدام در چارچوب متفاوتي عرضه شده اند. تفاوت چشمگير در پاسخ ها نشان مي دهد كه مردم ريسك گريز هستند، زماني كه مسئله براي آنان بصورت بدست آوردن يك نتيجه (حفظ محموله ها) مطرح مي شود و ريسك گرا هستند، زماني كه مسئله بصورت اجتناب از ضرر و زيان مطرح مي شود (از بين رفتن محموله ها).
اين نتيجه نوشته هاي يك دهه تورسكي و كانه مان در زمينه روانشناسي تصميم گيري است كه انسان براي بدست آوردن چيزي بطور جدي از خطر پرهيز مي كند ولي به هنگام از دست دادن چيزي خطر را مي پذيرد تا از شكست جلوگيري كند. به سخن ديگر انسانها در برابر پيامدهاي منفي حساس ترند.[۲۳۰]
همچنين اين نتيجه انسان را به ياد مطالعات ريچارد هرمان مي اندازد. او نتيجه مي گيرد كه فرصت ها بيشتر از تهديدات بعنوان يك محرك براي تصميم گيران در سياست خارجي مطرح هستند.[۲۳۱] برایان ناتسون[۲۳۲] از داتشگاه استانفورد در ۲۰۰۵ تجربه جدیدی از محاسبات توسط ذهن انسان که مبتنی بر تصویربرداری از مغز او بود را ارائه داد. در یک جلسه سئوالاتی بر روی پرده ظاهر می گشت و از بینندگان خواسته شده بود که با فشار دادن دکمه ای پاسخ خود را به سئوال مشخص سازند. در برخی از موارد پاسخ درست به سئوال ۵ دلار جایزه برای آنان به همراه داشت و در برخی از موارد دیگر پاسخ درست به سئوال از گرفتن ۵ دلار از آنان جلو گیری می کرد. افراد شرکت کننده در هر بار می داستند که کدام یک از روش ها، بردن ۵ دلار و یا از دست دادن ۵ دلار، مد نظر است. مغز انسان همبستگی جالبی با مقدار و نوع پول یعنی بردن و یا باختن از خود نشان می داد. در همین تحقیق مشخص شد که حدس زدن در مورد بردن با باختن در محل مشابه ای از مغز انجام نمی پذیرد.
مسئله مشابهي را مي توان در نظر گرفت كه پاسخ هاي متفاوتي را در بر داشته باشد. اين امرمي تواند بدليل چارچوب هايي باشد كه عطف به نقاط مرجع متفاوت مي شود. فرض نمائيد كه شما در حساب بانكي خودتان ۲۰۰۰ دلار پول داريد و از شما سئوال مي كنند:
آيا شما قبول مي كنيد كه با شانس پنجاه-پنجاه يا ۳۰۰ دلار از دست دهيد و يا ۵۰۰ دلار برنده شويد؟
اگر از شما سئوال زير را بكنند، چه مي گوئيد؟
آيا شما ترجيح مي دهيد كه حساب بانكي شما همان ۲۰۰۰ دلار باقي بماند و يا قبول مي كنيد با شانس پنجاه-پنجاه يا ۱۷۰۰ دلار در حساب بانكي خود داشته باشيد و يا ۲۵۰۰ دلار؟

در اين حالت نيز سئوال ها مشابه و يكسان هستند. در حاليكه بايد پاسخ شما، اگر بصورت عقلايي به موضوع نظر افكنيم يكي باشد، مطالعات نشان مي دهد كه اكثر مردم از شانس پنجاه-پنجاه سئوال اول اجتناب مي نمايند، ولي در صورتيكه سئوال دوم را از آنان بكنيم، شانس پنجاه-پنجاه را مي پذيرند. اين بخاطر آن است كه در سئوال اول نقطه ارجاع ما با نقطه مرجع دومي تفاوت دارد. چارچوب اول، كه به نقطه مرجع صفر باز مي گردد، تاكيد بر حاصل و يا زيان تدريجي دارد. تداعي زيان، ذهن انسان ها را به پاسخ محافظه كارانه وا مي دارد. در چارچوب دوم با نقطه مرجع ۲۰۰۰ دلار، تصميمگيري را با تاكيد بر پيامدهاي واقعي مالي هر كدام از شانس ها به انسان نشان مي دهد.[۲۳۳]
براي آنكه موضوع اين تحقيق به مسئله چارچوب ارتباط فراواني دارد، مثال ديگري را در نظر مي گيريم.
يك شركت توليد كننده خودرودر حال حاضر با مشكلات اقتصادي روبرو شده است. مشخص شده است كه اگر اقدامي نكنند هر سه بخش توليد كه ۶۰۰۰ نفر كارگر دارد، تعطيل و كارگران بيكار مي شوند. مدير توليد در فكر راهكارهايي است كه از اين بحران شركت را نجات دهد. او دو برنامه را د رنظر مي گيرد:
برنامه اول، يك بخش بهمراه ۲۰۰۰ كارگر نگاه مي داريم.
برنامه دوم: با يك سوم احتمال، مي توان تمام ۶۰۰۰ كارگر و سه بخش توليد را حفظ نمود. ولي به اندازه دو سوم احتمال وجود دارد كه هيچكدام از بخش هاي توليد و هيچكدام از ۶۰۰۰ كارگر را نتوان حفظ نمود.
اگر شما مدير توليد بوديد كدام يك از دو راه حل را انتخاب مي كرديد؟ اگر شما طرفدار كارگران باشيد، برنامه اول را بر مي گزينيد.
حال به دو راه حل ديگر توجه نمائيد.
برنامه سوم: در صورت اجراي اين برنامه، نتيجه آن خواهد شد كه شركت دو بخش توليدي و ۴۰۰۰ كارگر را از دست مي دهد.
برنامه چهارم: اين برنامه با دو سوم احتمال، به اين نتيجه خواهد رسيد كه هر سه بخش توليدي و همه ۶۰۰۰ كارگر از دست خواهد رفت، ولي يك سوم احتمال وجود دارد كه هيچكدام از بخش هاي توليد بسته نشود و هر ۶۰۰۰ كارگر بر سر كارهاي خود بمانند.
آمار نشان مي دهد كه اكثرا برنامه چهارم را انتخاب مي نمايند.

هر دو مجموعه راه حل هاي ۱و ۲، و ۳و ۴ دقيقا مشابه هستند، برنامه هاي اول و سوم هر دو به اين نتيجه خواهند رسيد كه ۴۰۰۰ نفر اخراج خواهند شد و ۲۰۰۰ نفر بر سر كار حود باقي خواهند ماند. برنامه هاي دوم و چهارم هم هر دو با مقدار مساوي احتمال –يك سوم- حفظ تمام بخش ها و كارگران را پيشنهاد و با احتمال دو سوم، بسته شدن هر سه بخش و اخراج تمام كارگران را در نظر مي گيرد[۲۳۴].
علت آنكه افراد انتحاب هاي متفاوتي در دو مجموعه دارند، آن است كه شما مسئله را در هر كدام از مجموعه ها جدا ومتفاوت با مجموعه ديگر تعريف نموده و يا در چارچوب نشانده ايد. همچنين مطالعه نشان مي دهد كه عموما تصميم گيران در برابر مسائلي كه از جنبه مثبت (ديدن نيمه پر ليوان) تعريف مي شوند، ريسك گريز هستند و همچنين آنان ريسك پذير هستند در مسائلي كه بصورت منفي براي آنان تعريف مي شود[۲۳۵]. بصورت خلاصه، اگر مسائل را در چارچوب بدست آوردن يك امتياز اضافي مطرح كنيد، تصميم گير را تشويق مي نمائيد تا به تصميم محافظه كارانه رو آورد و اگر مسئله به نوعي طرح شود كه تاكيد بر از دست دادن چيزي در آن نهفته باشد، تصميم گير تشويق به تصميم گيري ريسك پذير مي گردد.[۲۳۶]

 باز تعريف مسئله:
يكي از موانع عمده در جريان تصميم گيري آن است كه گاه مسئله بصورت تاريخي و منطقي آنچنان تعريف مي شود كه هيچگونه راه كاري براي رسيدن به حل مشكل متصور نيست. در يك شكل ساده تصميمگيري در مذاكرات دوجانبه مابين دو كشور، گاه وضعيتي پيش مي آيد كه دو طرف حتي در تعريف مسئله يا مشكل فيمابين داراي اشتراك نظر نيستند و به همين دليل تعيين دستور جلسه براي شروع و يا ادامه مذاكرات گاه ناممكن و گاه كاملا دشوار خواهد بود.
يكي از راه هاي برون رفت از چنين بن بستي، “باز تعريف مسئله”[۲۳۷] است. در اين حالت، مشكل و يا مسئله بطريقي مجددا تبيين و تعريف ميگردد كه هر دوطرف حداقل در وجود مسئله و تعريف مشكل داراي اشتراك نظر ميگردند و سپس براي رسيدن به يك مصالحه تلاش مي نمايند.[۲۳۸] در اين صورت راه حلهايي كه در وضعيت قبل از باز تعريف مسئله در مورد آنها تصميم گيري كرده بوديم مجددا مورد ترديد قرار مي گيرند. بعنوان مثال در يك مورد خاص مانند وضعيت عراق در دهه ۱۹۹۰، چرا تصميم گيران آمريكايي بدين نتيجه رسيدند كه بهترين راه حل براي رفع تهديد عراق، به ترتيب اولويت محاصره، سپس حمله هوايي و آنگاه اشغال سرزمين بوسيله نيروي زميني است؟
در اين تعريف مسئله بايد به دو بخش توجه كافي نمود. ابتدا عوامل تعيين كننده[۲۳۹] در حل مشكل و دوم پيامدهاي[۲۴۰] آنها

  ايجاد انتخاب ها
در تصميم گيري شهودي تعدادي از آفات وجود دارد كه بايد از آنها احتراز نمود. يكي از آنها وجود اطلاعات بيش از اندازه است. بطور خلاصه مي توان گفت كه تصميم گيري كلا يك پروسه اي است كه نياز مفرط به اطلاعات دارد. اما بايد اضافه نمود كه هر اطلاعاتي براي شخص تصميم گير در چنين پروسه اي مناسب نيست. بسته به طبيعت و اهميت اهداف تصميم گيري، تصميم گيرنده ممكن است بصورت منظم بدنبال تحقيق براي يك دسته از اطلاعات باشد، درحاليكه همزمان برخي ديگر از اطلاعات را سعي مي نمايد كه ناديده انگارد.[۲۴۱]
نكته ديگر، اتكاي ما در تصميم گيري شهودي به ميانبرهاي هنجاري و يا قضاوتي است. در اين ارتباط دو آفت تصميم گيري شهودي، قضاوت در دسترس و قضاوت نمايندگي است.
يكي ديگر از منافع روشهاي شهودي در مواقعي است كه در سازمان با تنازع اهداف روبروئيم. بعنوان مثال، يك مدير در عين حال كه مي خواهد سود خود را بالا ببرد، در همان زمان مايل نيست كه بخاطر گران فروختن، مشتريان خود را از دست بدهد و يا يك مدير با بودجه مشخص در عين حال كه مايل است در بخش تحقيق و توسعه سرمايه گذاري نمايد، در همان زمان مايل است كه مواد اوليه براي ماه آينده خريداري نمايد. برنامه ريزي هدف[۲۴۲] با چنين مشكلاتي مواجه مي شود. در برنامه ريزي هدف بخش اعظم كار بوسيله روشهاي شهودي و نزديك به آن انجام مي شود.[۲۴۳]

قضاوت در دسترس
قضاوت در دسترس[۲۴۴]، به موضوع ساده اي اشاره دارد. اكثر مردم از ترس سوار شدن بر هواپيما بيشتر از ترس سوار شدن خودرو رنج مي برند. دليل آن اين است كه خيلي از افراد فكر ميكنند كه پرواز با هواپيما خطرناكتر از رانندگي با خودرو است. اگر خطر پرواز با هواپيما به اندازه خطرات ناشي از رانندگي بود، در ارتباط با محاسبه ريسك يكسان آنها مي بايد در هر هفته دو هواپيماي جمبوجت ۷۴۷ با يكديگر برخورد كرده و تمامي سرنشينان هر دو هواپيما كشته مي شدند تا به اندازه تلفات ناشي از حوادث رانندگي مي گرديد. يكي از دلايل ترسيدن بيشتر از هواپيما آن است كه رسانه ها در پوشش دادن به تلفات ناشي از حوادث هوايي، در مقايسه با حوادث رانندگي بسيار بيشتر تلاش مي كنند. بنابر اين نوع حوادثي كه بر روي احساسات بيشتر تاثير دارند، آنهايي كه مشخصا در يك موضوع خاص احساسات را جريحه دار مي نمايند، آنها كه ما بدانها آشنايي بيشتر داريم، و يا حتي آنهايي كه از لحاظ زماني نزديكتر به لحظه تصميم اتفاق افتاده اند، همگي در حافظه ما مهمترين مكان ها را اشغال مي نمايند. قضاوت در دسترس همچنين مي تواند اين موضوع را توجيه نمايد كه چرا مديران در زمانيكه مي خواهند ارزيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند، به فعاليت كارمند در روزهاي قبل بيشتر توجه مي نمايند تا فعاليت هاي او در ۹ ماه قبل.

قضاوت نمايندگي
قضاوت نمايندگي[۲۴۵]، به موضوع قياس باز مي گردد. يك مطالعه جديد نشان مي دهد كه ۶۶ درصد از سياهان آمريكا مابين ۱۳ تا ۱۸ سال عقيده دارند كه كه مي توانند يكي از ورزشكاران حرفه اي آمريكا شوند. در واقع، آنانكه به اين مقام رسيده اند، تنها يك نفر در هر ۱۰ هزار نفر است، يعني ۰۱/۰ درصد[۲۴۶]. اين افراد با شبيه سازي وقايع به اين نتيجه مي رسند كه چنين اتفاقي مجددا روي خواهد داد. زيرا اكثر رسانه هاي آمريكايي از اين موضوع به دفعات ياد مي كنند كه چگونه يك جوان سياه پوست توانسته است كه در عالم ورزش به ميليون ها دلار دست يابد و همه جوانان سياه پوست فكر مي كنند كه آن قهرمان هستند. در سازمان ها نيز مديران گاه بدليل آنكه يك محصول در بازار فروش مناسب داشته است، تصور مي كنند كه حتما محصول بعدي نيز داراي چنان موفقيتي خواهد شد.[۲۴۷]

تئوري تعهد
تئوري تعهد[۲۴۸]، تاثير تصميم گيري تعهد را بر روي تصميم بيان مي نمايد. اگر فردي بداند كه تصميم او ديگر قابل برگشت نيست (يعني او با اين تصميم يك تعهد محكمي را متعهد شده است)، زماني كه او براي اتخاذ تصميم مي گذارد، طول و پروسه تصميم گيري با دقت بيشتري انجام مي پذيرد. بنابراين در صورتيكه او زمان بيشتري را صرف اتخاذ تصميم نموده و سپس آن را اعلام كرده، بنابراين اين شخص از تغيير تصميم خود اكراه دارد[۲۴۹]. در حقيقت، يك تصميم كوچكتر درست در مورد يك موضوع، تصميم گير را درگير يك تعهد بزرگتر مي نمايد.[۲۵۰]

بهينه سازي همبسته
در مسائل تصميم گيري ما با بهينه سازي همبسته[۲۵۱] نيز روبروئيم. بهينه سازي همبسته مي گويد كه همواره تعداد محدود راه حل عملي وجود دارد كه اگر يك به يك اين راه حل ها بررسي گردد، بهترين آنها مشخص خواهد شد. ولي در عمل، تعداد محدود و متناهي راه حل ها ممكن است ميليونها و يا ميلياردها امكان باشد كه حتي سريعترين كامپيوترها نيز نمي توانند همه آنها را يك به يك برشمارند. بخصوص زماني كه مسائل بصورت عدد صحيح صفر و يك كه كامپيوتر مي تواند آنها را بخواند باز مي گردند، بررسي تمام گزينه ها بسيار گران تمام مي شوند.[۲۵۲]

نقش انتظارات در تصميم گيري
انسانها در تصميم گيري، عكس العمل هاي متفاوت نشان مي دهند. برخي از آنها به تفاوت هاي فردي مانند روش هاي ادراكي آنان مربوط مي شود. بخش ديگر به انتظارات مربوط است. نقش انتظارات در تصميمگيري مي تواند بوسيله تئوري ناسازگاري ادراكي[۲۵۳] و تئوري تاسف پيش بينانه[۲۵۴] تشريح شود.[۲۵۵]
در تئوري ناسازگاري ادراكي، لئون فستينگر تشريح مي نمايد كه به رفتار پس از مرحله انتخاب (فاز سوم تصميم گيري) بايد اعتنا نمود. هر راه حلي كه انتخاب مي شود، داراي برخي جنبه هاي منفي است و راه حل هايي كه كنار گذارده مي شود، هر كدام داراي جنبه هاي مثبت هم هستند. تصميم گير پس از تصميم گيري به ناسازگاري ادراكي سوق داده مي شود و احساس ناراحتي ذهني بخاطر بازشناسي عناصر مثبت و منفي هر كدام از راه حل ها مي كند. پس از تصميم گيري و بيان آن توسط تصميم گير، ناسازگاري ادراكي تصميم گير توسط افزايش تفاوت محسوس در جذابيت راه حل ها كاهش مي يابد. اين كار بوسيله اجتناب از اطلاعاتي كه به ضد تصميم اتخاذ شده و همچنين تفسير اطلاعات ناسازگار بطريقه دلخواه انجام مي پذيرد. بعنوان مثال، مردماني كه يك نوع بخصوصي از يك خودرو را خريداري نموده اند، ناخودآگاه به سمت خواندن و ديدن تبليغات اين خودرو كشيده مي شوند و تبليغات خودروهاي رقيب را عمدتا نمي خوانند. شيوه هاي فروشي كه بر اساس اطلاعات شادي بخش بنا شده اند، عموما كاهش تاثيرات ناسازگاري ادراكي را سعي دارند تقويت نمايند.[۲۵۶]
تاسف پيش بينانه يك عكس العمل روانشناختي به راه حل هاست. تصميم گير، پشيماني هايي را پيش بيني مي كند كه ممكن است پس از اتخاذ يك تصميم معين رخ دهد. تاسف پيش بينانه، تصميم گير را از اينكه يك تصميم را بدون توجه به عواقب آن بگيرد، باز مي دارد. تاسف و حداقل نمودن بيشترين آن، يكي از روش هاي رياضي حل مسئله تصميم گيري از گذشته بوده است.[۲۵۷] اين تئوري همچنين مي تواند بعنوان يك ابزار براي كم كردن پشيماني پس از تصميم با توجه دادن به نتايج تصميم بكار رود. اين امر باعث كاهش پيامدهاي روانشناختي مسئله پس از اجرا مي گردد.[۲۵۸]

انجام راه حل
تصميمات خوب اغلب بخاطر اجراي ضعيف بجايي نمي رسند. بنابراين ما نيازمند آن هستيم كه علاوه بر آنكه بدانيم كه يك تصميم صحيح چگونه اتخاذ مي شود، بدانيم كه چگونه اجرا مي شود.[۲۵۹] مدل عقلايي تصميم گيري در مورد اجرا كمتر صحبت مي كند. اما در عالم واقع، سه مجموعه از متغيرهاست كه اجراي يك تصميم را مشخص مي سازد و آنها عبارتند از رهبري، ارتباطات و پشتيباني سياسي. رهبري، حق انتخاب آن را دارد كه چگونه تصميم را به منصه ظهور برساند. علت اين كه در سالهاي اخير به تصميم گيري هاي مشاركتي و گروهي بيشتر پرداخته مي شود، آن است كه مردم بيشتر از تصميماتي كه خودشان در ساختن آن دخيل بوده اند، حمايت مي نمايند[۲۶۰]. همچنين انسانها مايلند كه در مورد دلايل تصميماتي كه بر روي آنها تاثير دارد، بيشتر بدانند. تغييرات سريع ناشي از يك تصميم ممكن است كه تاثير مخرب بر روي كاركنان داشته باشد. تغييرات همراه با عدم اطمينان و ابهام است. باز بودن راه هاي ارتباطات و تشريح علل تصميم گيري و تاثيرات آن، مخالفت را در درون سازمان كم و پشتيباني را افزايش مي دهد. شكست در يافتن پشتيباني سياسي اغلب به شكست آن تصميم مي انجامد[۲۶۱]. اجراي موفق تصميم نياز به پشتيباني افراد و گروه هاي صاحب نفوذ كه مي توانند آن را عقيم بگذارند، دارد. يكي از روش هايي كه افراد درمقابله با تصميمي كه به نفع آنها نيست، اتخاذ مي نمايند، آن است كه هيچ كاري نمي كنند. يعني نه مخالفت و نه موافقت با آن مي كنند و در نتيجه تصميم به تدريج مي ميرد.
تفاوت هاي فردي: برخي افراد در تصميم گيري كندتر از بقيه هستند و برخي ديگر تصميمات ريسك دار را بيشتر مي پسندند. اين تفاوت ها نشان از تصميم گيري هر فرد به روش خودش دارد كه لزوما بدتر و يا بهتر از ديگر روش ها نيست. در اين زمينه و بخصوص در تصميم گيري سازماني كه بيشتر موردتوجه ماست، دو مسئله مهم وجود دارد و آن سطح تصميم گيري است.

مدل سبك تصميم گيري
مدل سبك تصميم گيري چهار رهيافت متفاوت فردي را براي تصميم گيري معرفي مي نمايد[۲۶۲]. اساس اين مدل بر مبناي شناخت اين موضوع قرار گرفته است كه افراد از لحاظ دو جنبه با يكديگر متفاوتند. اولين جنبه، روش فكر كردن آنهاست. برخي از افرادمنطقي و عقلايي فكر مي كنند و اطلاعات واصله را بصورت مرتب مورد مداقه قرار مي دهند. در برابر، برخي از افراد، بصورت شهودي و خلاق فكر مي كنند. آنها دركي كلي از موضوعات دارند. اين نكته نيز خاطر نشان مي شود كه اين تفاوت ها ماوراي مشخصات انساني عمومي انسانها كه قبلا در بحث عقلايي محدود و تئوري پندار بدانان پرداختيم مي باشد. جنبه ديگر، تحمل ابهام است. برخي از افراد، نياز زيادي احساس مي نمايند تا اطلاعات صحيح را بصورتي فراهم آورند تا ابهام در آن كمترين باشد، در حاليكه برخي ديگر ميتوانند در يك زمان چنيدن انديشه را به نتيجه برسانند.
وقتي كه اين دو جنبه با يكديگر در يك جدول تركيب مي گردد، به چهار سبك در تصميم گيري مواجه مي شويم: سبك هاي امري، تحليلي، مفهومي و رفتاري.
افرادي سبك امري[۲۶۳] را بكار مي برند كه كه تحمل ابهام كمتري داشته و روشهاي عقلايي را پي گيري مي نمايند. همچنين آنان منطقي كارا هستند. اما كارآيي آنان همواره تحت تاثير تصميم گيري بر اساس اطلاعات كم و ارزيابي تعداد محدودي از بديل هاست. اين سبك از تصميم گيري، تصميم گيري را سريعتر نموده و تصميم گيران متوجه امور كوتاه مدت هستند.
سبك تحليلي[۲۶۴] تحمل ابهام بيشتري از سبك گذشته داشته و اين ويژگي به نياز به اطلاعات بيشتر و همچنين توجه به بديل هاي زيادتر ما را راهنمايي مي نمايد. مديران علاقمند به اين سبك را مي توان مديران بادقت و توانا در تطبيق با شرايط نو دانست.
افرادي كه به سبك مفهومي[۲۶۵] تصميم مي گيرند، كساني هستند كه به دورنما توجه داشته، مسائل را كلي ديده و آلترناتيوهاي متعددي را در نظر مي گيرند. تمركز آنان بر مسائل دراز مدت بوده و براي استفاده از خلاقيت جهت حل مشكلات، اين مديران مناسبترين افراد هستند.
آخرين سبك يعني سبك رفتاري، مديراني را توصيف مي نمايد كه با ديگران بصورت عالي كار مي كنند. آنها نگران دستاوردهاي همتايان و زيردستان خود هستند. آنها حاضر به قبول پيشنهادات ديگران هستند و بصورت عمده اي به جلسات براي ايجاد ارتباط با ديگران توجه اتكا دارند. اين قبيل مديران، از مناقشه اجتناب كرده و سعي در رسيدن به توافق دارند.
اگر چه اين چهار مقوله مجزا و واضح هستند، اما اكثر مديران مشخصاتي دارند كه بلحاظ آن در بيشتر از يك مقوله جاي مي گيرند. بنابراين احتمالا بهترين راه آن است كه مشخصه مسلط مدير را انتخاب و در يكي از اين چهار مقوله آنرا جاي دهيم.
دانشجويان رشته مديريت، مديران سطح عملياتي و همچنين مديران اجرايي عالي، بيشترين گرايش را به سبك تحليلي دارند. شايد دليل آن اين باشد كه دروس رسمي مديريت و بازرگاني در دانشگاه ها، تفكر عقلايي را توسعه مي دهند. بعنوان مثال، دروس حسابداري، آمار و امور مالي، همگي تحليل هاي عقلايي ارائه مي دهند.
علاوه بر تمهيد يك چارچوب براي توجه به تفاوت هاي فردي، تمركز بر سبك تصميم گيري براي كمك به فهم اين واقعيت نيز مفيد است. اين واقعيت كه چگونه دو نفر با هوش و استعداد معادل، با دستيابي مساوي به اطلاعات، مي توانند در روش تصميم گيري و انتخاب راه حل كاملا متفاوت مي باشند. به شكل (۱۱) نگاه كنيد:

تكنولوژي واحد هاي سازماني
سازمان ها در بخش هاي توليدي، خدمات و آموزش همواره با تكنولوژي و يا فن آوري سروكار دارند. تكنولوژي عبارت است از ابزار، روش و عملياتي كه براي تبديل مواد به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرد. تكنولوژي چيزي نيست مگر فرآيند توليد و شامل ماشين آلات، شيوه ها، رويه ها و روشهاي انجام امور[۲۶۶].
مسئله مهم سازگاري ساختار سازمان و تكنولوژي مورد استفاده سازمان است. چارلز پرو[۲۶۷] بر اساس تحقيقاتي كه در موسسه هاي تاديب جوانان، بيمارستانها و موسسات توليدي متعدد انجام داده بود، مجموع تكنولوژيها را بر حسب تكنولوژي هاي عادي و غير عادي[۲۶۸] تقسيم بندي كرد. نكته جالب كار پرو آن بود كه او تنها به كارخانجات توليدي نپرداخت، بلكه موسسات خدماتي و آموزشي را نيز در تحقيق خود دخالت داد. پرو دو بعد از فعاليت هاي سازماني را شناسايي كرد كه به فرآيند و ساختار سازماني مربوط مي شد. اول تنوع كار بود كه عبارتست از تكرار رويدادهاي غير منتظره و جديدي كه در فرآيند تبديل رخ مي دهد. درجه عادي بودن تكنولوژي بر حسب نسبت بين استثنائات به موارد معمولي كه سازمان با آنها مواجه مي شود و نوع فرآيندهاي مورد استفاده در تصميم گيري براي مقابله با استثنائات تعريف مي شود. هنگاميكه استثنائات كم هستند و فرآيند هاي مورد استفاده بر تجزيه و تحليل منطقي و عقلايي استوار مي باشند، تكنولوژي عادي است. هنگاميكه سازمان با استثنائات زيادي مواجه است و روش مشخص و از پيش تعيين شده اي براي حل مشكلات وجود ندارد، تكنولوژي غير عادي است.[۲۶۹]
در دومين بعد تكنولوژي، به مسئله قابل تجزيه و تحليل بودن فعاليت ها توجه مي شود. زماني كه فرآيند تبديل، قابل تجزيه و تحليل باشد، مي توان كارها را بصورت مراحل مشخص درآورد و مجريان مي توانند براي حل مسائل از روش هاي عيني و قابل محاسبه استفاده كنند. از سوي ديگر، برخي از كارها را نمي توان تجزيه و تحليل كرد. هنگامي كه مشكلي بوجود مي آيد، ارائه راه حل هاي مناسب و درست چندان ساده نيست. هيچ روش يا راه خاصي وجود ندارد كه بتواند دقيقا مشخص كند چه بايد كرد يا به طرف مقابل چه بايد گفت. علت بوجود آمدن مشكل و نيز راه حل آن روشن نيست. بنابراين تصميم گير بايد به تجربه، قضاوت و توان فكري خود تكيه كند. معمولا راه حل نهايي مسئله به ميزان دانش و تجربه فرد بستگي دارد.[۲۷۰]
دفت، آنگاه نموداري را تدارك ديد كه در آن چارچوبي براي تكنولوژي هاي گوناگون تدارك ديده بود. او تنوع در تعداد متغيرها را به صورت يك بعد و تفكيك پذيري گام هاي مربوط به تكنولوژي سازمان را بعد ديگر فرض نموده و با مقايسه اين دو بعد به شكل (۱۲) رسيد. در اين نمودار، او چهار نوع تكنولوژي را معرفي مي نمايد: تكنولوژي عادي، تكنولوژي غير عادي، تكنولوژي هنري و تكنولوژي مهندسي.همانطور كه از شكل مي توان استنتاج نمود، تكنولوژي غيرعادي، پيچيده، متنوع و گوناگون است. در سازمانهايي كه از اين فن آوري استفاده مي نمايند، فرآيند تبديل را نمي توان بصورت كامل تجزيه و تحليل و درك كرد. در اين چارچوب، براي هر مسئله چندين راه حل قابل قبول وجود دارد. تحقيقات علوم اجتماعل، برنامه ريزي استراتژيك و تحقيقات كاربردي در اين بخش قرار مي گيرند.

 تصميم گيري شهودي چندوجهي:
واژه (Poliheuristic) به معناي چند راه ميانبر است كه مكانيزم هاي معرفتي در اختيار تصميم گيران براي ساده نمودن تصميم هاي پيچيده قرار مي دهد[۲۷۱]. زمينه اصلي اين تئوري دو رشته علوم سياسي و روانشناختي معرفتي است كه تصميم گيري را به عهده دارند. از روانشناختي معرفتي، عناصر كليدي مانند اين سئوال كه چگونه تصميم گيران يك راه حل را با توجه به عنصر زمان، محدوديت هاي متعدد، نامعلومي، ريسك و پيچيدگيهاي شغلي انتخاب و يا رد مي نمايند، مطمح نظر اين تئوري قرار گرفته است. از رشته علوم سياسي عناصري سياسي مانند چه كسي برنده و يا بازنده از لحاظ سياسي است و پيامدهاي سياسي تصميم مدنظر قرار مي گيرد.
نظريات شهودي در گذشته بيان شد كه عدم اكمال اطلاعات را بوسيله راه هاي نزديكتر معرفتي براي دسترسي به اطلاعات و تسهيل تصميم گيري در موقعيت هاي پيچيده جبران مي نمايد.[۲۷۲]
منطق اصلي در تئوري شهودي چند وجهي اين است كه سياستگذاران و تصميم گيران از استراتژي هاي متعدد تصميم گيري[۲۷۳] از جمله استراتژي هاي بهينه (و نه هميشه بيشينه) در زمان تصميم گيري استفاده مي نمايند. يك استراتژي تصميم، مجموعه اي از شيوه ها و رويه هاست كه تصميم گير را درگير انتخاب ميان راه حل هاي متعدد نموده و همچنين قاعده تصميم كه حكم مي نمايد كه چگونه نتايج انتخاب فوق الذكر را در ايجاد تصميم واقعي بكار برد[۲۷۴]. تئوري شهودي چندوجهي ادعا مي نمايد كه سياستگذاران پروسه اي دو مرحله اي را بكار مي برند: بررسي مقدماتي ميان راه حل هاي دردسترس و انتخاب بهترين راه حل از ميان فهرست نتايج مرحله اول در جهت كمينه نمودن ريسك و بيشينه نمودن سود.
در مرحله اول، بررسي نه چندان كامل از راه حل ها، ما را به فهرستي از راه حل هاي باقي مانده[۲۷۵] مي رساند كه لزوما به معناي بررسي و تحليل تمامي راه حل ها و آلترناتيوها از همه ابعاد نيست.[۲۷۶] در اغلب موارد، تصميمات بر مبناي توافق و يا رد راه حل هايي بر اساس يك يا معدود معيارهايي است. مرحله دوم شامل دخالت دادن قاعده تصميم براي انتخاب يك راه حل از ميان فهرست راه حل هاي باقي مانده است. بنابراين طبيعي است كه در طول اين فرآيند، تصميم گيران استراتژي خود را مداوما تغيير داده و يا از تلفيقي از استراتژي هاي تصميم گيري استفاده نمايند. نكته اين جاست كه در طول پروسه تصميم گيري روش ها و قواعد نيز ثابت نبوده و بسته به عوامل دخيل، ميدان تصميم، اهداف تصميم گير و ديگر قيود تغيير مي نمايد.[۲۷۷]
در حاليكه در بخش هاي پيشين به روشها، الگوها و مدلهاي متعدد در تصميم گيري اشاره نموديم، بنظر مي رسد كه مي توان تمامي آنان را در دو مكتب فكري متمايز جاي داد: روشهاي مبتني بر رهيافت انتخاب عقلايي و روشهاي مبتني بر رهيافت روانشناسي معرفت شناختي. تئوري تصميم گيري شهودي چند وجهي[۲۷۸] تلفيقي از عناصر دو مكتب فكري فوق را در بخش روانشناختي معرفتي خود در نظر دارد[۲۷۹]. تئوري شهودي چندوجهي مكانيزم شناختي را براي انتخاب يكي از راه حل ها در تصميم گيری در نظر دارد و شرايط حاكم بر تصميم و پروسه شناختي مربوط به آن (كه چرايي و چگونگي تصميم را مشخص مي نمايد) را روشن مي سازد.

اين روش چند نكته اساسي را در بطن خود دارد:
۱- رهبران بنگاه ها براي اندازه گيري موفقيت و يا شكست خود، سود و يا زيان، دستاوردها و ناكامي ها و ريسكها و مخاطرات از روش ها و واژه هاي مختلف استفاده مي نمايند. تئوري شهودي چندوجهي بدنبال فرآيندهاي كاوشي است.[۲۸۰]
۲-در تصميم گيري روش هاي مختلفي براي استفاده از اطلاعات وجود دارد كه لزوما با يكديگر شبيه و نزديك نمي باشند. يكي از محسنات تئوري شهودي چند وجهي آن است كه خاصيت ميزباني براي استرتژي هاي اقتضايي را داراست و بنابراين انعطاف لازم براي استفاده از روش هاي متفاوت استفاده از اطلاعات را دارد.[۲۸۱]
۳-در روانشناختي معرفتي ثابت شده است كه عليرغم تمامي مطالب گذشته در مورد ذهن، روح و روان انسانها كه هر كدام داراي مشخصات مخصوص به همان انسان را دارد و از بقيه متمايز مي شود، اما مطالعات بعدي نشان داد كه نوعي تجانس و همگني مايبين پيچيدگيهاي شناختي در برخي انسان ها وجود دارد[۲۸۲]. گرچه در تعداد ديگري از انسانها نيز عدم تجانس شناختي به چشم مي خورد.

صفحه تصميم: ساختار صفحه تصميم ماتريسي است از راه حل ها و ابعاد تصميم. در گذشته ديديم كه استراتژي هاي تصميم به دو دسته كاملا جدا تقسيم ميگردند. استراتژي هاي مبتني بر آلترناتيو و استراتژي هاي مبتني بر بعد. وظيفه تصميم گير آن است كه يك آلترناتيو را از ميان مجموعه راه حل ها با توجه به اطلاعات دريافتي انتخاب نمايد. اگر بخواهيم اين كار را با استفاده از كامپيوتر انجام دهيم، اين بدان معناست كه وظيفه تصميمگير آن است كه يك آلترناتيو Ai كه با ابعاد مختلفي مانند Dj ارزيابي شده است را برگزيند. ارزشهايي مانند Vij در درون ماتريس، بازشناسي ارزيابي آلترناتيو Ai بر بعد معلومDj را به عهده دارند.انتخاب ها با كليك كردن بر روي مجموعه اي از راه حل ها و از تقاطع آن با متغير بعد بدست مي آيد. همچنين اين صفحه مقدرا زماني كه تصميم گير در پاي كامپيوتر براي انتخاب صرف نموده است را مشخص مي سازد. شكل (۱۳) بخشي از آخرين مرحله تصميم را نشان مي دهد.

نویسنده:   عباس ملکی عضو هینت علمی دانشگاه صنعتی شریف

پی نوشت ها:

[۱] Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin, 1980, p. 134.
[۲]–; “Economic Focus: Mind Games”; Economist; Jan. 15, 2005; P. 75.
[۳] Bhargava, J. N.; Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, 1993, Pp.62-5.
[۴] Murdick (1993), Pp. 164-210.
[۵] Edwards, Cheris, John Ward, & Andy Bytheway; The Essence of Information Systems; New York: Prentice-Hall, 1991, P. 10.
[۶] Lucas, Jr., Henry C; The Analysis, Design, and Implementation of Information Systems; 3rd Ed. New York: McGraw-Hill, 1985, P. 35.
[۷] Davis, Gordon B. & Margrethe H. Olson; Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure, and Development; 2nd Ed. New York: McGraw-Hill, 1984, Pp. 35-6.
[۸] Management Control Decisions
[۹]Edwards (1991), Pp. 9-11.
[۱۰] Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant; Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co. 1976, Pp. 139-52.
[۱۱] Uncertainty
[۱۲] Psychological Factors
[۱۳] Monahan, (2000), p.2.
[۱۴] Decision Making under Certainty
[۱۵] Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.
[۱۶] Cost-Benefit Analysis
[۱۷] Optimum Model
[۱۸] Inventory Control
[۱۹] Gould (1987), Pp. 488-525
[۲۰] Substitution Model
[۲۱] Work Assignment
[۲۲] Linear Programming
[۲۳] Gould, F. G., G. D. Eppen, & C. P. Schmidt; Introductory Management Science; New York: Prentice Hall, 1987, Pp. 30-93.
[۲۴] Dynamic Programming
[۲۵] Davis (1985), Pp. 176-8.
[۲۶] Decision Making under Uncertainty
[۲۷] Decision Making under Risk
[۲۸]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 70.
[۲۹]Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; “To ward a Theory of Organizational Creativity”; Academy of Management Review; April 1993, Pp. 293-321.
[۳۰]Robbins, 2000, P. 70.
[۳۱] Render (1992), Pp. 600-1.
[۳۲]Break-even Analysis
[۳۳] Return if Investment (ROI)
[۳۴] Bayesian Analysis
[۳۵] Render (1992), Pp. 628-30
[۳۶] Queuing Model
[۳۷] Gould (1987), Pp. 550-572.
[۳۸] Markov Chain
[۳۹] Render (1992), Pp. 754-840
[۴۰] Gould (1987), Pp. 614-669.
[۴۱] Monahan (2000), Pp. 451-520.
[۴۲]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 74.
[۴۳] Decision Making under Conflict
[۴۴] Render (1992). Pp. 841-56.
[۴۵] اصغر پور (۱۳۷۷)، صص. ۱۲۴-۱۲۷.
[۴۶]Garvin, (2001), pp. 108.
[۴۷] مشبكي، ص ۱۳.
[۴۸] Ariely, Dan & Dan Zakay, “A timely account of the role of duration in decision making”, Acta Psychologica; Vol. 108, Issue 2, Sep. 2001, Pp. 187-207.
[۴۹] Garvin (2001), pp. 110-5
[۵۰] Garvin, (2001), Pp.115-8.
[۵۱] Drucker, Peter; “How the effective executive does it?”; Fortune; 1987, Feb. Pp. 142-145.
[۵۲] سعادت (۱۳۷۲)، ص ۱۵.
[۵۳] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۵.
[۵۴] Mintzberg (1998), pp. 158-9.
[۵۵] Render, Barry & Ralph Stair, Jr.; Introduction to Management Science; Boston: Allyn and Bacon, 1992, Pp. 596-7.
[۵۶] Davis (1985), Pp. 165-6.
[۵۷] Rajagopalan, Nandini, Abdul Rasheed, and Deepak Datta; “Strategic Decision Process: Critical Review and Future Decisions”; Journal of Management; No. 19 (1993). PP. 349-84.
[۵۸] Miser, Hugh J.; “Operations Analysis in the Army Air Forces in the World War II: Some Reminiscences”; Interface; No. 23, Sep. 1993, Pp. 47-9.
[۵۹] Baker, Edward & Fisher, Michael; “Computational Results for very Large Air Crew Schedulimg Problems”, Omega, No. 9, (9181), Pp. 613-8.
[۶۰] Daft, Richard L. & John C. Wiginton. “Language and Organization”; Academy of Management Review, 1979, pp. 120-22.
[۶۱] Stevenson, William, Joan Pearce & Lyman Porter: “The Concept of Coalition in Organization Theory and Research”; Academy of Management Review; No. 10, 1985, Pp. 256-68.
[۶۲] Problemistic Search
[۶۳] Cyert & March, Behavioral Theory of the Firm, Pp. 120-2.
[۶۴] Dowd, Ann Reilly, “How Bush Decided”, Fortune, Feb. 11, 1991, Pp. 45-6.
[۶۵] Daft, 2002, P. 415.
[۶۶] Daft, 2002, P. 422.
[۶۷] Cohen, Michael D. and James G. March, Leadership and Ambiguity: The American College President, New York: McGraw-Hill, 1974.
[۶۸] Cohen, Michael, James March & John Olsen, “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, No. 17, March 1972, Pp. 1-25.
[۶۹] Daft, 2002, P. 421.
[۷۰] Normative Approach
[۷۱] Descriptive Approach
[۷۲] شريف زاده (۱۳۷۸)، ص. ۲۸.
[۷۳] سعادت، ۲۰/۳/۸۱
[۷۴] Rational Decision Making
[۷۵] Stone, Deborah; Policy Paradox: The Art of Political Decision Making; London: w. w. Norton & Company, 1997, P. 233.
[۷۶] March, James G, A Primer on Decision Making; New York: Free Press, 1994, Pp. 2-7.
[۷۷] Keeney, Ralph L.; Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions; Boston: Harvard Business School Press, 1998. P. 56.
[۷۸] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۱۹.
[۷۹] Kroenke (1992), P. 159.
[۸۰] Calvert, Randall; “Political Decision Making with Costly and Imperfect Information”; in P. E. Johnson; Formal Theories of Politics: Mathematical Modelling in Political Science; New York: Pergamon Press, 1989, Pp. 497-509.
[۸۱] Archer, Ernest R.; “How to make a business decision: An analysis of theory and practice”; Management Review, No. 69 (Feb. 1980), pp. 54-61.
[۸۲] سعادت، اسفنديار، “نقدي بر مدل كلاسيك تصميم گيري”، دانش مديريت، شماره ۹و۱۰، تابستان و پائيز ۱۳۶۹، صص. ۲۹-۴۲.
[۸۳] Simon, Herbert A.; “Rationality in Psychology and Economics”, Journal of Business; Oct. 1986, Pp. 209-24.
[۸۴] Blai, Boris; “Eight steps to successful problem solving”; Supervisory Management, Jan. 1986, Pp. 7-9.
[۸۵] سعادت، ۲۰/۳/۸۱
[۸۶] Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.
[۸۷] Behavioral Decision Making
[۸۸] سعادت (۱۳۶۹)، ص. ۳۲.
[۸۹] Bounded Rationality
[۹۰] Simon, Herbert H.; “Cognitive Science: The newest science of the artificial”; Cognitive Science, 1980, 4: 33-46.
[۹۱] Simon, Herbert A.; “Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion”; Academy of Management Executive; No. 1, (Feb. 1987), Pp. 57-64.
[۹۲]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.
[۹۳] Contextual Rationality
[۹۴] James, March; “Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice”, in Bell Journal of Economics, Vol. 9, 1978, Pp. 587-608.
[۹۵] Newell, Allen, & Herbert A. Simon; Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall, 1972, Pp.34-5,
[۹۶] Forester, J.; “Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through”; Public administration Review, Jan.-Feb. 1984, pp. 23-31.
[۹۷]Simon, Herbert A.; Administrative Behavior, 3rd ed. New York: Free Press, 1976, P. 241.
[۹۸] O’Reilly, Charles A., III; “The Use of Information in Organization Decision Making”; Research in Organizational Behavior; Vol. 5, 1983, P. 108.
[۹۹] Kroenke (1992), P. 159.
[۱۰۰] Mintzberg (1998), P. 159.
[۱۰۱] سعادت (۱۳۷۲)، صص. ۸۸-۸۹.
[۱۰۲] Daniel Katz
[۱۰۳] Robert Kahn
[۱۰۴] سعادت (۱۳۷۲)، صص. ۳۶-۳۷
[۱۰۵] سعادت (۱۳۶۹)، صص.۳۷-۳۹.
[۱۰۶] Werther, Jr. , William & Keith Davis; Human Resources and Personnel Management; New York: McGraw-Hill Book Company, 1989, Pp. 454-5.
[۱۰۷] Pearce II (1988), P. 189.
[۱۰۸] Cross, Robert L. & Susan E. Brodt; “How Assumptions of Consensus Undermine Decision Making”; MIT Sloan management Review; Vol. 42, No. 2 (Winter 2001), Pp. 86-94.
[۱۰۹] Roberto, Michael; “The Principles of Decision Making: Walking the fine edge between efficiency and consensus”; MIT Sloan Management Review; Vo. 43, No. 3, Spring 2002, P. 15
[۱۱۰] باقريان (۱۳۸۰)، صص. ۹۴-۹۵.
[۱۱۱] Simon, Herbert; The New Science of Management Decisions; Rev. Ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977.
[۱۱۲] Turban (1990), P. 40.
[۱۱۳] Awad, Elias m.; Systems Analysis and Design; New Delhi: Galgotia, 1994, Pp. 27-9.
[۱۱۴] Turban (1990), Ch. 2.
[۱۱۵] Turban (1990), P. 40
[۱۱۶] Singer E. & V. Hudson; Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press, 1992.
[۱۱۷] Holistic Search
[۱۱۸] Simon Herbert; Models of Man; New York: John Wiley, 1957.
[۱۱۹] Bounded Rationality
[۱۲۰] Morrow, James D.; “Rational Choice Approach to International Conflict”; in Mintz, Alex & Geva Nehemia 9eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner, 1997, Pp. 17-8.

[۱۲۱] تئوري چشم انداز و يا دور نما (Prospect Theory) بر اين دلالت دارد كه در تصميم گيري رفتار عقلايي همواره صادق نيست. انسان در تصميمگيري پيش از رسيدن به مرحله انتخاب،اطلاعاتي كه به او رسيده است را پالايش مي نمايد و راه حل هاي احتمالي را به تدريج كاهش مي دهد و بر روي برخي از راه حل ها كا آنها را با احتمال بيشتر ارزيابي مي نمايد، اولويت قائل مي شود. براي مطالعه بيشتر نگاه كنيد به:

-Kahneman D., & A. Tversky; “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”; Econometrica; 47 (March 1979), Pp. 263-91.
[۱۲۲] Destructionism
[۱۲۳] Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds); Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press, 1993.
[۱۲۴] Functionalist Sociology
[۱۲۵] Mintz (1997), P. 3.
[۱۲۶] Brumfield (1993), P. 87.
[۱۲۷] Sylvan, D. A. & J. F. Voss; Problem Representation in Foreign Policy Decision Making; Cambridge: Cambridge University Press, 1998, P. 4.
[۱۲۸] Culturalogical Nomothetic
[۱۲۹] White, Leslie; Science of Culture; Ann Arbor: Michigan University Press, 1948
[۱۳۰]Quasi-resolution of Conflict
[۱۳۱] Uncertainty Avoidance
[۱۳۲] Problemistic Search
[۱۳۳] Organizational Learning
[۱۳۴] Davis (1985), P. 172.
[۱۳۵] Davis (1985), P. 172.
[۱۳۶] Davis (1985), Pp. 172-3.
[۱۳۷] Incremental Decision making
[۱۳۸] Pinfield, Lawrence t., “A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making”; Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, Pp. 365-88.
[۱۳۹] Lindblom (1959), Pp. 79-88.
[۱۴۰] سعادت (۱۳۷۲)، صص۸۲-۸۷.
[۱۴۱] Daft, Richard L.: Organization Theory and Design; New York: West Publishing Co. 2001, P. 415.
[۱۴۲] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۸۶.
[۱۴۳]Etzioni, Amitai; “Humble Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001, Pp.45-58.
[۱۴۴] Etzioni, Amitai; “Mixed Scanning: a Third Approach to Decision Making”, Public Administration Review, Vol. 27, 1967, Pp. 385-392.
[۱۴۵] Roberto (2002); P. 17.

[۱۴۶] باقريان، محمد، تصميم گيري حكيمانه، رويكردي جديد به الگو سازي در مديريت، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، ۱۳۸۰، ص. ۷۷.
[۱۴۷] كاظمي، علي اصغر، مديريت بحرانهاي بين المللي، تهران: دفترمطالعات سياسي و بين المللي، ۱۳۶۶، ص. ۲۵.
[۱۴۸] كاظمي (۱۳۶۶)، صص. ۱۹-۲۰.

[۱۴۹]Smart, Caroline, & Ilan Vertisky, “Design for Crisis Decision Units”, in Administrative Science Quarterly; December 1977, Vol. 22, Pp. 638-67.
[۱۵۰] Smart (1977), P. 641.
[۱۵۱] Smart (1977), P. 648
[۱۵۲] Hermann, Margaret; “Explaining Foreign Policy Behavior Using the Personal Characteristics of Political Leaders”, International Studies Quarterly, Vol. 24, No. 1, 1980, Pp. 7-46.
[۱۵۳] Druckman, Daniel; “Situational Levers of Position Change: Further Explorations”; Annals, AAPSS, Vol. 542, Pp. 61-80
[۱۵۴] Davis (1985), P. 173-4.
[۱۵۵] Janis, Irving L. & Leon Mann; Decision Making: a Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment; New York: Free Press, 1977, P. 11.
[۱۵۶] Coping Patterns
[۱۵۷] Defensive Avoidance
[۱۵۸] Hyper vigilance
[۱۵۹] Davis (1985), P. 174.
[۱۶۰] Davis (1985), P. 175.

[۱۶۱] شريف زاده، فتاح، “تصميم گيري و خط مشي گذاري در محيط نظام هاي پشتيباني تصميم گيري”، تحول اداري، ۱۳۷۸، دوره پنجم، شماره ۲۱، صص.۲۶-۴۱.

[۱۶۲] Management Information System (MIS)
[۱۶۳] براي مطالعه MIS بنگريد:
Kroenke, David; Management Information Systems; New York: McGraw-Hill, 1992.
Ahituv, Niv & Seev Neumann; Principles of Information Systems for Management; Dubuque, IA: WCB, 1990.
[۱۶۴] Kroenke (1992), P. 158.
[۱۶۵] Simon, Herbert; New Science of Management Decision; New York: Harper & Row, 1960, P. 2.
[۱۶۶] Huber, George; Managerial Decision Making; Glenview IL: Scott, Foresman, 1975, P. 2.
[۱۶۷] Decision Support System (DSS)
[۱۶۸] Ahituv (1990), P. 163-78.
[۱۶۹] شريف زاده (۱۳۷۸)، ص. ۲۷.
[۱۷۰] Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett; Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India, 1990Pp. 164-210
[۱۷۱] Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990. Pp. 22-3
[۱۷۲] شريف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۷-۲۸.
[۱۷۳] Executive Information Systems
[۱۷۴] Edwards (1991), P. 10
[۱۷۵]Expert Systems (ES)
[۱۷۶] براي مطالعه سيستم خبره بنگريد:
Jackson, Peter; Introduction to Expert Systems: New York: Addison-Wesley, 1993.
[۱۷۷] fuzzy

[۱۷۸] منظور Neural Computing مي باشد كه در بخش هوش مصنوعي بر روي اين رشته كار فراواني شده است. بنگريد:

-Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.
[۱۷۹] Natural Language Processor
[۱۸۰] Turban (1990), Ch. 18.
[۱۸۱] براي مطالعه سيستم پشتيباني تصميم گيري بنگريد:
Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.
[۱۸۲] شريف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۶-۲۷.
[۱۸۳] Group Decision Support Systems
[۱۸۴] Turban (1990), Pp. 130-41.
[۱۸۵] شريف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۴۱-۴۱.
[۱۸۶] Pate, Larry; “Improving Managerial Decision making”;
[۱۸۷] Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa; “The Hidden Traps in Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001, Pp. 143-168.
[۱۸۸] Janis, I. & Mann, L.; Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment; New York: Free Press, 1977.
[۱۸۹] Vigilant
[۱۹۰] Pate, Larry; “Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior”; in Management Decision; 1987, Vol. 25, No. 4.
[۱۹۱] ACES (Assumption, Criteria, Evoked Set, Start)
[۱۹۲]Hope, J. & Pate, L.; “A cognitive-expectancy analysis of compliance decisions”; in Proceeding of the Association of Human Resources Management and Organizational Behavior, Boston: 1985.
[۱۹۳] Revelation
[۱۹۴] Intuition
[۱۹۵] Logic
[۱۹۶] Scientific Method
[۱۹۷] خليلي شوريني، سياوش، روشهاي تحقيق در علوم انساني، تهران: يادواره كتاب، ۱۳۷۵، صص۱۶-۱۸.
[۱۹۸] Daft, 2002, P.407.
[۱۹۹] خليلي شوريني، ۱۳۷۵، ص. ۱۹
[۲۰۰] Render ( 1992), Pp.130-5
[۲۰۱] Render (1992), Ch. 6.
[۲۰۲] Gould (1987), Pp. 709-10.
[۲۰۳] Cognitive Psychology
[۲۰۴] Alex Mintz, Integrating Cognitive and Rational Theories of Foreign Policy Decision Making; New York, Palgrave, 2002.
[۲۰۵] Holistic Search
[۲۰۶] Mintz, A., N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; “The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform”; American Political Science Review; 91 (September 1997).
[۲۰۷] Chaos and Complexity Theory
[۲۰۸] در زبان انگليسي اين موضوع با كمي تغيير گفته مي شود. اصل جمله عبارتست از:
Sometimes you have just got to go with your gut feeling
-Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 81.
[۲۰۹] Behling, O.& N. L. Eckel; “Making sense out of intuition”; The Executive; Feb. 1991, Pp. 46-54.
[۲۱۰] اين مثال بصورت مفصل در كار سايمون تشريح شده است:
Simon, H. A.; “Making Sense Out of Decision: The Role of Intuition and Emotion”, The Executive, Feb. 1987, pp. 59-60.
[۲۱۱] Eisenberg, Daniel J.; How Senior Managers Think”; Harvard Business Review; No. 62. Nov. 1984, Pp. 80-90.
[۲۱۲] Wally, Sefan & J. Robert Baum, “Personal and Structural Determinants of the Pace of Strategic Decision Making”, Academy of management Journal; 37, No. 4 (1994), Pp. 932-56.
[۲۱۳] Issack, Thomas: “Intuition: An Ignored Dimension of Management”, Academy of Management Review, No. 3 (1978). Pp. 917-22.
[۲۱۴] Kroenke (1992), P. 160.
[۲۱۵] اين جمله ترجمه ايست از اين فراز
People make do (decisions) and muddle through.
Kroenke (1992), P. 159.
[۲۱۶] سعادت، ۲۰/۳/۸۱
[۲۱۷] Rules of thumb rather than explicit decision rules
[۲۱۸] Davis (1985), P. 170
[۲۱۹] Hertzberg (1990), P. 345.
[۲۲۰] Image Theory
[۲۲۱] Beach, L. R.; “Image Theory; decision making in Individual and Organizational Contexts”; London: Wiley, 1990.
[۲۲۲] Beach, L. R. & T. R. Mitchell. ” Image Theory: A Behavioral Theory of Decision making in Organizations”; in B. M. Staw and L. L. Cummings (eds); Research in Organizational Behavior, Vol. 12, Greenwich, CT: JAI, 1990
[۲۲۳] Mitchell, T. R. & L. R. Beach; “Do I Love Thee? Let me Count, Toward an Understanding of Intuitive and Automatic Decision Making “, Organizational Behavior and Human Decision Process; Oct. 1990, pp. 1-20
[۲۲۴] Richmond, S. M., B. L. Bissel, & L. R. Beach. “Image Theory’s Compatibility Test and Evaluations of the Status Que”, Organizational Behavior and Human Decision Process, Jan. 1998, Pp. 39-53.
[۲۲۵] Seidl, C. &S. Traub, “A New Test of Image Theory”, Organizational Behavior and Human Decision Process; Aug. 1998, pp. 93-116.
[۲۲۶] بعنوان مثال نگاه كنيد به:
-Cohen, M. D., J. G. March, & J. P. Olsen; “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, March 1972, pp. 1-27.
[۲۲۷] Thompson, J. G.; Organizations in Action; New York: McGraw-Hill, 1967, P. 123.
[۲۲۸] Pounds, William F.; “The Process of Problem Finding”; Sloan Management Review, 1:2, Fall 1969, Pp. 1-19.
[۲۲۹] Davis (1985), P. 166.
[۲۳۰] Kahneman, D, & A. Tversky; “Choices, Values and Frames”; American Psychologist, No. 4, 1984, Pp. 341-50
[۲۳۱] Sylvan, Donald A. & Steve Chan (eds); Foreign Policy Decision Making: Perception, Cognition, and Artificial Intelligence; New York: Praeger, 1984.
[۲۳۲] Brian Knutson
[۲۳۳] Hammond, J., R. Keeney, & H. Raiffa; “The Hidden Traps in Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001, Pp. 143-167.
[۲۳۴] Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Pp. 54-55.
[۲۳۵] Tversky, A. & Kahneman, D.; “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”, Science, Jan. 1981, pp. 453-63.
[۲۳۶]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 85.
[۲۳۷] Problem Representation
[۲۳۸] Sylvan, Donald A. & James F. Voss; Problem representation in Foreign Policy Decision Making; Cambridge: Cambridge University Press, 1998, P. 3.
[۲۳۹] Determinants
[۲۴۰] Ramifications
[۲۴۱] O’Reilly (1983), P. 108-9.
[۲۴۲] Goal Programming
[۲۴۳] Gould (1987), P. 711.
[۲۴۴] Availability Heuristic
[۲۴۵] Representative Heuristic
[۲۴۶] Simons, J.; “Improbable Dreams”, US News and World Report; March 24, 1997, P. 46.
[۲۴۷] Robbins, 2000, P. 86.
[۲۴۸] Commitment Theory
[۲۴۹] Staw, B. M.; “The Escalation of Commitment to a Course of Action”, Academy of Management Review, Oct. 1981, pp. 577-87.
[۲۵۰] Davis (1985), P. 171.
[۲۵۱] Combinatorial Optimization
[۲۵۲] Gould (1987), Pp. 710-1
[۲۵۳] Cognitive Dissonance
[۲۵۴] Theory of Anticipatory Regret
[۲۵۵] Davis (1985), P. 170
[۲۵۶] Festinger, Leon; A Theory of Cognitive Dissonance; Evanston, IL: Row & Peterson, 1957.
[۲۵۷]Gould (1987), P. 622-3.
[۲۵۸] Davis (1985), P. 171
[۲۵۹] Pfeffer, P.; “Understanding Power in Organizations”; California Management Review, Winter 1992, P. 37.
[۲۶۰] براي نمونه بنگريد به:
Larson, C. E. & F. M. J. LaFasto, Teamwork, Newbury Park, CA: Sage, 1989.
[۲۶۱] Pfeffer, J; Organizational Design; Arlington Heights, IL: AHM, 1978.
[۲۶۲] Rowe, A. J.; J. D. Boulgarisdes, & M. R. McGrath; Managerial Decision making; Modules in Management Series, Chicago: SRA, 1984, Pp. 18-22.
[۲۶۳] Directive Style
[۲۶۴] Analytical Style
[۲۶۵] Conceptual Style
[۲۶۶] Daft, Richard L.: Organization Theory and Design; New York: West Publishing Co. 1989, P. 146.
[۲۶۷] Charles B. Perrow
[۲۶۸] Routine and Nonroutine

[۲۶۹] مورهد، جي و آر گريفين، رفتار سازماني، ترجمه مهدي الواني و غلامرضا معمار زاده، تهران: انتشارات مرواريد، ۱۳۷۷، ص. ۳۸۰.
[۲۷۰] دفت، ريچارد ال.، تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، ۱۳۷۷، جلد اول، ۳۰-۲۲۸.

[۲۷۱] Mintz (1997), P. 554.
[۲۷۲] Sniderman, Paul, Richard Brody, & Philip Tetlock; Reasoning and Choice; Cambridge: Cambridge University Press, 1991, P. 19.
[۲۷۳] Payne, John; James Bettman & Eric Johnson; The Adaptive Decision Maker; Cambridge: Cambridge University Press. 1993.
[۲۷۴] Beach, Lee Roy, & Terrence Mitchell; ” A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies”; Academy of Management Review; No. 3 (April 1978), Pp. 439-40.
[۲۷۵] Survival
[۲۷۶]Mintz, Alex; “The Decision to Attack Iraq: a Noncompensatory Theory of Decision Making”; Journal of Conflict Resolution, No, 37 (December 1993), Pp. 595-618.
[۲۷۷]Mintz (1997), P. 555.
[۲۷۸] The Poliheuristic Decision Making Theory
[۲۷۹] Mintz, Alex; Integrating Cognitive and Rational Theories of Foreign Policy Decision Making; New York: Palgrave, 2002, P. 3.
[۲۸۰]Mintz (1997), P. 554.
[۲۸۱] Abelson, Robert, & Ariel Levi; “Decision Making and Decision Theory”, Gardner Lindzey & Elliot Aronson; The Handbook of social Psychology, 3rd edition, New York: Random House, 1985.
[۲۸۲]Harvey, O. J., D. E. Hunt & H. M. Schroder; Conceptual Systems and Personality Organization; New York: Wiley, 1961, P. 56