آينده آزمايي: الزامي براي توسعه پايدار مديريت

مقدمه
امروزه مديران با مشکل واقعي تلاش براي هدايت سازمانهاي خود در يک محيط نامطمئن و متغير و توافق بر سر پيگيري انواع برنامه هاي کاربردي و عملي روبه‌رو هستند. پرسشي که در اينجا مطرح است، آن است که سازمانهاي امروزي چگونه مي توانند در شرايطي که محيط نامطمئن است، تکنولوژي در حال تغيير مستمر است و رقابت بر سر منابع به شکلي نادرست در حال شکل گيري است، برنامه هاي سودمند و معني دار را توسعه دهند؟
مديران در عصر نبود اطمينان، آخرين تلاش هاي مديريتي خود را براي بيان مشکل، برنامه ريزي کرده اند. تکنيک هاي منتخب آنها پرشمار هستند:
برنامه ريزي استراتژيک، برنامه ريزي بلندمدت، برنامه ريزي کوتاه مدت، مديريت بحران، مهندسي مجدد، طراحي مجدد، چارچوب بندي مجدد.
مديران موفق بخشهايي از تکنيک هاي گوناگون مديريت را بر مي گزينند که در محيط آنها قابل اجرا است و رويکردهاي دشوار متون مديريتي را ناديده مي گيرند.
سناريوپردازي، يک تکنيک برنامه‌ريزي است که توجه آن به محيط نامطمئن امروز معطوف است و رويکردي منعطف را براي مشاهده آينده و محک زني آن به مديران مي دهد. سناريوپردازي، به مديران کمک مي کند تا مفروضات خود را پيرامون آينده و سازمان شناسايي کرده، مدل هاي ذهني شخصي خود از آينده را تشريح کنند و سپس آن اطلاعات را براي بررسي و احياي سازمان به کار گيرند.

مروري بر مفاهيم کليدي آينده آزمايي
در اين بخش به مفاهيم کليدي مرتبط با مفهوم آينده آزمايي (Future Proofing) پرداخته مي شود. تصويري که ما براي جايگاه يابي اين مفاهيم و واژه ها به کار خواهيم گرفت،‌ در (شکل 1) نشان داده مي شود. sc ها در (شکل 1) مخفف واژه انگليسي Scenario به معني سناريو مي باشند.
پيش از هر چيز، آينده آزمايي نيازمند آن است که سازمانها يا شرکتها درک کنند، که:
1. امروز از لحاظ رقابتي کجا ايستاده‌اند؟
2. چگونه ابزارهايي را براي خلق يک بينش پايدار توسعه دهند و آينده شرکت را ترسيم کنند؟
در راستاي درک اين دو مسئله، ضرورت درک مفهوم آينده، آينده آزمايي و مفاهيم کليدي مرتبط با آن (با توجه به شکل 1) وجود دارد.

تعريف آينده آزمايي
آينده آزمايي، رويکردي است براي ساختارمند کردن تفکر جمعي يا گروهي، به منظور درک بهتر الزامات آينده کسب و کار و توانمند ساختن سازمان ها در انتخاب مؤثرترين روش براي رويارويي با آينده.
آينده آزمايي نشان مي دهد که هيچ راهکار واحدي وجود ندارد،‌ ليکن سازمان نياز دارد تا بينشي قوي و مسيرهايي منعطف را براي دستيابي به آرمان مطلوب خود داشته باشد. برخي عناصر موجود در اين گذرگاه نسبت به سايرين بيشتر قابل پيش بيني هستند، ليکن با درک آن حوزه‌هايي که سازمان در آنها دچار ريسک بيشتري است، علايم هشدار اوليه نسبت به انحراف موجود، مي‌توانند آشکار شوند و برنامه‌هايي براي کسب مزيت از فرصت‌هاي جديد ايجاد شوند.
آينده آزمايي، مفهومي است، برگرفته از حوزه مديريت تکنولوژي؛ جايي که سازمانها در جستجوي حداقل ساختن ريسکهاي سرمايه گذاري در تکنولوژي هايي هستند که به زودي منسوخ و کهنه مي شوند و جايگزين کردن آنها به شکلي بازدارنده، هزينه بر است. هدف کلي، تضمين اين مسئله است که کهنگي و فرسودگي ناشي از گذر زمان، از راه طراحي تسهيلات يا تجهيزاتي حداقل شود که انعطاف پذير بوده و به اندازه کافي براي فراهم سازي امکان رشد‌ نامحدود باشند، نيازهاي متغير کاربران را مورد نظر قرار دهند و هزينه بر نباشند.
همواره يک رابطه جايگزيني در هزينه،‌ ميان طراحي متناسب با هدف و طراحي براي خلق انعطاف پذيري و قابليت انطباق و سازگاري وجود دارد. براي سازمانها، دورانديشي توسعه يافته مي تواند امکان تدوين و فرمول بندي استراتژيک آگاهانه و توسعه و استقرار مؤثرتر منابع را در راستاي تأمين و برآوردن طيفي از آينده‌هاي ممکن (قابل وقوع) فراهم سازد.

آينده، مفهومي ناشناخته
به لحاظ تعريف، آينده ناشناخته است. اين بدين معنا است که احتمالات بسياري پيرامون چيستي آن وجود دارد. همه افراد و سازمان ها، گزينه هاي بي شماري براي آينده دارند. به نظر مي رسد، با توجه به ايده آينده هاي احتمالي متعدد، آينده‌هايي چندگانه وجود داشته باشند که در اين راستا، کارکنان و سازمانها بايد آينده هاي ويژه خود را بسازند. ما نمي توانيم اجازه دهيم تا هر رويدادي براي ما رخ دهد. ما مي توانيم آينده را از طريق مد نظر قرار دادن راهکارها، هم اکنون ايجاد کنيم؛ يعني اکنون کجا هستيم و چگونه عمل مي‌کنيم.
سپس ما آينده را از راه آزمون گزينه‌‌ها براي فعاليتهاي مقبول و لحاظ کردن استراتژي هاي جديد براي اجرا مي‌سازيم. در نهايت، ما آينده را از راه توجه به احتمالات بي شمار، از آنچه ممکن است وجود داشته باشد، شکل مي‌دهيم. ما اقدامهاي ويژه‌اي را براي کسب مزيت از فرصت هايي که در آينده خود ديده‌ايم، و دوري از مشکلاتي که آنها را پيش بيني مي کنيم، انجام مي دهيم. ما امروز را براي دستيابي به آينده هاي ايده آل و ايجاد آن‌ها طراحي مي کنيم.
در ارتباط با آينده، ناشناخته‌هاي بسياري وجود دارد. ما چگونه مي توانيم آينده را کشف و مطالعه کنيم؟ چه استراتژي هايي براي مطالعه آينده وجود دارند؟
آينده پژوهان راه‌هاي بسياري براي کشف اين حوزه جالب دارند. يک ابزار مفهومي سودمند که در (جدول 1) نشان داده شده است، ماتريسي است که ابتدا توسط بيشاپ و کينگ ( King & Bishop, 1996) توسعه يافت. اين ماتريس سه رويکرد را براي درک تفکر پيرامون آينده مشخص مي کند: آينده هاي محتمل، آينده هاي ممکن و آينده هاي مرجح. با وجود آنکه اين آينده ها به گونه جداگانه مورد بحث واقع مي شوند، ليکن آينده پژوهان به گونه متناوب آنها را ترکيب مي کنند. ابزارها و تکنيک هاي بسياري به گونه همزمان براي ارائه ديدگاهي عيني و قوي به برنامه ريزان پيرامون آينده، به کار گرفته مي شوند.

آينده‌هاي محتمل (قابل وقوع)
آينده‌هاي محتمل، آشناترين مفهوم هستند. روندها و گرايشهاي کليدي و محدوديت‌هاي موقعيت‌هاي فعلي، عناصري کليدي هستند که محرک آينده‌هاي محتمل (قابل وقوع) مي باشند. اين نوع از آينده انديشي يا آينده پژوهي، راه‌هايي قطعي، تحليلي و منطقي را پيرامون لحاظ کردن آنچه روي خواهد داد و آنچه محتمل است، به کار مي گيرد.
براي مطالعه و طراحي آينده هاي محتمل، ما از حال به سمت آينده اقدام به برون يابي (استقراء) کرده، روندهاي جمعيت شناختي را آزمون مي کنيم و مفاهيم کاربردي را براي استمرار، افزايش يا کاهش در بسياري از خدمات توسعه مي دهيم. قياسها و تاريخ نيز به تعيين و توصيف آنچه ممکن است وقوع آن در آينده محتمل باشد، کمک مي کند. براي مثال: در برخي نهادهاي دولتي، در پايان سال مالي، ترخيص يا آزادسازي پول ها يا مبالغ ذخيره شده يا بازيافت شده اي صورت مي گيرد که ممکن است براي تجهيزات صرف شوند.
اين تاريخ ترخيص يا آزادسازي پول، ممکن است تا اندازه اي بر مبناي ساليانه ثابت باشد. در نتيجه، بسياري از تصميم گيرندگان ممکن است حتي برنامه ريزي هزينه را بر مبناي اين پول توسعه دهند: يک آينده محتمل و مورد انتظار بر مبناي گذشته.

آينده هاي ممکن (احتمال وقوع)
گروهي متفاوت از آينده ها، در قالب آينده هاي ممکن (احتمال وقوع) جاي مي‌گيرند. در آينده هاي ممکن، ما در جستجوي رويدادهاي غيرمنتظره هستيم. ما گرايشها و تمايلات فراتر از تصور (رو به آينده) و پيشين را براي کشف عدم پيوستگي‌هاي رويدادهاي امروزي کاووش مي کنيم. چه چيزي در حال تغيير است که ما نمي توانيم ببينيم؟ در صورتي که ما مي توانستيم بهتر ببينيم يا ديدگاه متفاوتي داشتيم، چه چيزي ممکن بود تغيير کند؟ اگر ما داده هاي بهتر، بيشتر و ديگري داشتيم، چه روياهايي در سر مي پرورانديم؟ قوه تخيل و تفکر انتزاعي، ابزارهاي مفهومي قوي در ارتباط با اين رويکرد هستند. توسعه سناريو يا سناريوپردازي، يک تکنيک شناخته شده و جاافتاده براي انديشيدن پيرامون آينده‌هاي ممکن مي باشد.

آينده هاي مرجح
در آينده هاي مرجح، افراد يا سازمانها، تصاوير يا آرمان هايي را از آن چه ترجيح مي دهند و برايشان در اولويت است، توسعه و پرورش مي دهند. آنها بيانيه ها يا شرايط تنظيم شده را به دلخواه خود مورد بحث قرار مي دهند. فرايندهاي آينده هاي مرجح، اغلب سرشار از انرژي مي باشند و داراي جهت و دستورکارهاي عالي براي اجرا هستند. با اين وجود، فرايند بايد فراتر از بحث تحول حرکت کند. سپس گروه ها با به کارگيري بينش توسعه يافته خود، آن را به دستورکاري‌هاي اجرايي ويژه از راه تکنيک هايي نظير برنامه ريزي استراتژيک تبديل مي کنند. کارکنان اغلب در طول فرايندهاي گروهي توانمند مي‌شوند، به گونه اي که به تصويرسازي ذهني (تخيل) و انتخاب آينده هاي مرجح، کمک مي‌کنند.

شکافها و تجزيه و تحليل شکاف
آينده آزمايي نيازمند آن است که شکافهاي فرصت و عملکرد شناسايي و پر شوند. شکافها نشان دهنده تفاوتهاي ميان عملکرد رقابتي مطلوب (آينده) و عملکرد رقابتي عملي (فعلي)‌ مي باشند. شکافها تفاوت ميان آنچه شرکت باور دارد که بايد انجام دهد (قصد و نيت استراتژيک) و آنچه شرکت مي تواند انجام دهد (واقعيت فعلي شرکت) را نشان مي دهند.
شرکت مي‌تواند در هر نقطه‌اي از زمان داراي شکاف استراتژيک و نيز شکاف دانش باشد. اين شکافها،‌ تفاوت ميان آرمانها يا اميدهاي جمعي سازمان را با توجه به آنچه بايد انجام و دانسته شود، نشان مي دهند که‌ از راه گزاره ارزشي سازمان و واقعيت فعلي آن بيان مي شوند؛‌ گزاره اي که انعکاس آن چيزي است که سازمان مي تواند انجام دهد و مي داند. شکافها محدوديت هاي رقابتي شرکت را منعکس و تعيين مي کنند و نشان مي‌دهند که شرکت در چه نقاطي نياز به بهبود دارد (پر کردن شکاف). شکافها نشان دهنده تحول سازماني و نيز فرصت هايي براي بهبود هستند. گزينه هاي تحول مي توانند از پيامدها و نتايج تجزيه و تحليل دو شکاف، مشتق شوند.
شکافهاي استرات‍ژيک و دانش مي‌توانند با کمک روشها و ابزارهاي ويژه‌اي که تصويري قابل اطمينان و موثق از موقعيت رقابتي فعلي شرکت را فراهم مي سازند،‌ شناسايي و تحليل شوند. اين ابزارها يا روشها ممکن است به عنوان مثال يک متدولوژي تجزيه و تحليل استراتژيک پرتفوليو باشند،‌ مانند متدولوژي‌اي که توسط نويسندگان يک پروژه تحقيقاتي در سال 2000 توسعه يافت که نتيجه آن، ره نگاري (Road mapping) توانمندي هاي شرکت بر حسب اثر و نقطه قوت رقابتي آنها بود. تجزيه و تحليل نشان مي دهد که جايي که شکافهاي دانش و استراتژيک در پرتفوليوي شرکت وجود دارند،‌ نشان دهنده حوزه هايي است که بايد منابع در آنها به منظور ايجاد موقعيتي از رقابت آتي، سرمايه گذاري شوند.

ايده ها و مفاهيم نوظهور
بسته شدن شکاف ميان شرکت امروز و شرکت رويايي يا مطلوب آينده، نيازمند نوعي از تحول سازماني يا چند نوع آن است. در حقيقت، تحول، پاي ثابت مديريت مدرن يا در واقع مهم ترين الزام آن شده است. امروزه يادگيري کسب توانايي پاسخ يا واکنش به تحول و تبديل تحول خارجي به مزيت رقابتي، شايد اولويت‌هاي ارشد مديريت را تشکيل داده‌اند. به منظور محدود سازي و کاهش اين تفاوت يا اختلاف، شرکتها بايد در مسير تحول گام بردارند.
ليکن مديران چگونه در بستن اين شکاف گام برمي دارند؟ با توجه به (شکل 1)، شکاف از راه دو نقطه در طول افق زماني سازمان تعريف مي شود. سازماني ممکن است خط زمان را کانون کسب و کار قلمداد کند، پس در زمان حال، کانون، عملياتي و تاکتيکي خواهد بود؛ يعني شرکت، در پي حفظ موقعيت رقابتي قوي به مفهوم امروز، براي امروز خواهد بود. با نگاه به آينده، کانون کسب و کار استراتژيک خواهد بود، پس شرکت بر امروز براي فردا تمرکز خواهد کرد.
بنابراين، شکاف بيانگر تفاوت ميان نقطه فعلي که نمايانگر شرکت امروزي و نقطه آتي که توصيف کننده شرکت آرماني آتي است، بر حسب تعداد سناريوهاي احتمالي – است (شکل 1 را مشاهده کنيد). شکاف ممکن است نشان دهنده شماري از تفاوتها ميان دو وضعيت يا حالت شرکت تفسير شود. تفاوت ممکن است در دو پرتفوليو يا دو سبد از توانمندي ها، يا بين روشهاي تفکر آنها يا پارادايم هاي آنها باشد.
نيز ممکن است تفاوت در فرهنگهاي آنها و چگونگي فکر سازماني باشد. شکاف ممکن است نشان دهنده چارچوب هاي زماني باشد که سالها ادامه دارد، بنابراين مديران نيازمند مدل هاي ذهني و رويکردهايي براي کمک به خود در انديشيدن به آينده و مسير رسيدن به آن هستند. ما مي توانيم دو رويکرد را براي تفکر پيرامون آينده تصور کنيم.

نگريستن رو به جلو، از حال به آينده
با به کارگيري اين رويکرد،‌ ما موقعيت حال را آزمون مي کنيم؛ يعني اينجا و هم اکنون. با تجزيه و تحليل حال، مباحث کوتاه مدت مهمي شناسايي مي شوند. شاخص‌هاي حل اين مباحث شناسايي و مطرح مي شوند. بنابراين مباحث کوتاه مدت و تاکتيکي محرکهاي اوليه تحول هستند. يک خطر ويژه که هنگام اتخاذ اين رويکرد در کمين است،‌ آن است که فوريت ممکن است جايگزين اهميت شود. مزيت اين رويکرد آن است که مسايل و مشکلات کوتاه مدت حل مي‌شوند. به هر حال،‌ هزينه ممکن است آن باشد که شرکت در تمرکز بر مباحث وسيع‌تر، بلندمدت و چالش هايي که ممکن است کليد ايجاد يک موقعيت رقابتي قوي در آينده باشند،‌ ناکام بماند.

نگريستن از آينده به حال
با به کارگيري اين رويکرد، نگراني‌هاي شرکت امروزي، هنوز اهميت دارند، ليکن با وجود يک آرمان جذاب از آينده متعادل مي شوند. اين آرمان، در تفکر بسياري از کارکنان سازمان مطرح مي شود؛‌ اين آرمان دغدغه نيازهاي شرکت آينده را بر حسب ساختارهاي سازماني، فرهنگ و ارزش‌ها، مهارت ها و توانمندي ها، فرايند و دانش دارد. اين رويکرد،‌ قدرت به فکر واداشتن بسياري از کارکنان سازمان را در مورد آينده دارد. در ادامه بر اساس رويکرد دوم، شماري از ايده ها،‌ مفاهيم مديريت و تکنيک ها را براي آينده آزمايي معرفي مي‌شود.

روياپردازي
روياپردازي،‌ توانايي و ظرفيت ايجاد و توسعه يک آرمان از آينده است که جذاب، گستاخانه و جالب توجه باشد. اين آرمان بايد قوه تخيل همه ذينفعان را برانگيخته، جذب کند،‌ به گونه اي که بايد ديدگاهي مشترک از آنچه مي تواند ممکن باشد و چگونگي امکان دستيابي به آن را فراهم سازد. روياپردازي مي تواند اشکال متعددي داشته باشد.
به طور کلي،‌ روياپردازي بيانگر اين پرسش ها است:‌ ما در چه کسب و کاري هستيم؟ دوست داريم در آينده در چه کسب و کاري باشيم؟ ما چه نوع سازماني هستيم؟ چه نوع سازماني مي‌خواهيم باشيم؟‌ آرمان استراتژيک ما چيست؟ آيا اين آرمان در کل سازمان و در سطحي وسيع مشترک است؟‌
پاسخ اين پرسشها دربرگيرنده شناسايي و تشخيص اين موارد است:
_ دامنه کسب و کار- بازارهايي که شرکت براي رقابت انتخاب مي کند و بازارهايي که آنها را انتخاب مي کند، ولي نه براي رقابت،
_ مقاصد و هدفها با توجه به رشد آتي- بازارهاي بالقوه و تکنولوژي هاي آينده،
_ منابع،‌ دارايي ها و توانمندي هاي کليدي که شرکت بر پايه آنها قرار دارد.
پس فرايند روياپردازي مي تواند براي توليد و گزينش طيف وسيعي از گزينه‌هاي استراتژيک به کار گرفته شود. پيامد ديگر فرايند روياپردازي مي تواند تعريف مجدد کسب و کار براي کارکنان، مشتريان و ساير ذينفعاني باشد که ماهيت هدف شرکت،‌ هويت و تعهد را درمي يابند. اين عمل مي‌تواند منجر به بينش‌هايي سودمند شود، ‌به ويژه در صورتي که کسب و کار بر حسب نيازهاي فعلي ( و آتي)‌ تعريف شود؛‌ نه ارزش هاي محصول.

تجزيه و تحليل مجموعه توانمندي ها
تجزيه و تحليل مجموعه توانمندي ها، يک روش شناسي يا متدولوژي مديريت است که توسط بيرچال و توستيگا (Birchall& Tovstiga)براي ارزيابي اثر استراتژيک مجموعه توانمندي هاي يک شرکت توسعه يافت. روش اين کار، بر مبناي شماري از مفروضات زيربنايي است. نخست، دانش شرکت،‌ خود را در توانمندي هاي شرکت آشکار مي سازد.دوم، سازمانها نمي توانند آنچه را که نمي‌دانند دارند، مديريت کنند. روش شناسي بدين مفهوم، يک ابزار نقشه برداري يا ره‌نگاري از دانش است که به مديران کمک مي کند تا توانمندي هاي فعلي خود را شناسايي کنند و به تبع آن، راه حل يا روشي را از شرکت امروزي،‌ بر حسب آنچه مي داند و توانمندي هاي آن بر حسب اثر و قدرت رقابتي آنها، فراهم سازند.
روش شناسي فراتر از اين نيز عمل مي کند و به هدايت مديران در انديشيدن پيرامون توانمندي هاي مورد نياز سازمان در آينده کمک مي کند. متدولوژي يا روش شناسي، فواصل سفيد (White Spaces) شرکت را روشن مي‌سازد؛ فرصت هايي را که شرکت مي تواند مورد بهره برداري قرار دهد. بدين وسيله، روش شناسي نيز يک ابزار تجزيه و تحليل استراتژيک است.
روش شناسي، با ره نگاري از هر يک از فرايندهاي شرکت،‌ از ديدگاه خلق ارزش، آغاز مي شود. فرضيه ضمني در اينجا آن است که دانش بايد به فرايند خلق ارزش شرکت کمک کند. يکي از فرايندهاي اصلي و محوري کسب و کار،‌ بر حسب عوامل کليدي موفقيت انتخاب و سپس آزمون مي شود. در مرحله بعد مجموعه اي از توانمندي ها و مهارتهاي مهم انتخاب شده و مطابق با اثر رقابتي (بلوغ) و موقعيت رقابتي (موقعيت قدرت و قوت شرکت با توجه به توانمندي ويژه)، ‌طبقه بندي مي شوند؛ هر چه درجه ضمني بودن توانمندي بيشتر باشد، آن توانمندي نشان دهنده يک ويژگي رقابتي منحصر به فرد شرکت است.
زماني که مجموعه توانمندي هاي شرکت، مطابق با اثر رقابتي آن و نقطه قوت رقابتي ترسيم شده باشد (شکل 2)،‌ نقشه يا طرح حاصل مي تواند براي نمايش چگونگي مطرح شدن دانش و توانمندي‌هاي جديد در شرکت، به کار گرفته شود.
توانايي يا قابليت C1int ، يک توانايي مهم از لحاظ استراتژيک براي شرکت است، در مراحل اوليه توسعه است و محصولات و خدماتي را پشتيباني مي کند که در بازار اهميت بسيار يافته و بنابراين مدرن ترين و پيشرفته ترين هستند. از طرف ديگر C2int، توانايي يا قابليتي است که محصولات و خدماتي را پشتيباني مي کند که به آساني قابل تقليد و کپي برداري توسط ساير شرکت ها هستند. در مقابل، Kext دامنه دانشي است که در حال توسعه است و اثر احتمالي بسيار قوي بر محصولات و خدمات عرضه شده توسط شرکت در آينده دارد. اين حوزه اي است که انتظار مي رود،‌ تسلط و مهارت، براي جايگاه يابي رقابتي داراي اهميت باشد و بنابراين کنترل وسيع تر مطلوب است. توان يا ظرفيت بالقوه براي ادغام با توانايي هاي موجود، همانندسازي با ساير توانايي ها، براي شکل دادن ترکيباتي که بيانگر نيازهاي جديد بازار هستند،‌ در  نشان داده مي شود،‌ جايي که C3new نشانگر توانايي و قابليتي است که شرکت به واسطه آن،‌ به ميزان بالايي از اثر رقابتي و موقعيت رقابتي دست مي‌يابد. ارزيابي ريسکهاي مرتبط با استراتژي هاي بديل يا جايگزين مي تواند براي حمايت از تصميم‌گيري اجرايي، انجام شود.

سناريوها: کشف آينده و انديشيدن درباره آن
سناريوها،‌ ابزارهايي براي پيش بيني مباحث و اقداماتي هستند که هدف آنها،‌ يک پيش بيني يا يک برنامه نيست، بلکه ايجاد تغيير در شيوه انديشيدن افرادي است که آنها را به کار مي گيرند.
سناريو، به گونه واژه به واژه به معني نسخه اي مکتوب از يک بازي يا داستان است. سناريوهاي تجاري، توصيف هايي متمرکز از آينده هايي اساسا متفاوت هستند که به شکل متن جامع يک سند يا به شيوه اي داستاني نشان داده مي شوند. سناريوها، داستانهايي باور کردني و چالش برانگيزاند،‌ ليکن به معني پيش بيني نيستند. آنها براي پيش بيني آنچه که در آينده روي خواهد داد، در گذشته کاووش نمي کنند،‌ بلکه در عوض داستانهاي متعدد و بسيار متفاوتي را از چگونگي امکان نگريستن به آينده ارائه مي کنند. سناريوها توسط سازمانها براي آماده ساختن آنها در مقابل ناپيوستگي ها و تحولات ناگهاني، به کار گرفته مي شوند. سناريوها مي توانند براي ايجاد فرهنگ يا زباني مشترک که آينده با بهره گيري از آنها مي تواند به تصوير کشيده شود به کار گرفته شوند. آنها مدل هاي ذهني ‌را که به گونه‌اي متداول توسط اعضاي سازمان حفظ شده است،‌ به چالش مي کشند. به کارگيري سناريوها مي تواند يادگيري سازماني را در پي داشته باشد.
دست کم سه مکتب سناريوپردازي وجود دارند. مکتب شهودي، برگرفته از تجربه شرکت شل که بسيار کيفي است با فرض اين که تصميمات کسب و کار، از فرايند يافتن و درک تعاملات داخلي ميان عوامل داخلي و خارجي (شامل عوامل اقتصادي، سياسي، تکنولوژيکي، اجتماعي و محيطي) حاصل مي شود. مکتب کمّي، تکنيک هاي تحقيق در عمليات را مانند پيش بيني اقتصادسنجي و تکنيک سريهاي زماني به کار مي گيرد. سومين مکتب، مکتب ترکيبي است که هر دو رويکرد شهودي و کمّي را به کار مي گيرد. سيستم هاي کامپيوتري ممکن است براي تسهيل توليد ايده، طراحي يا نقشه برداري ادراکي از عوامل و اثرات آنها به کار گرفته شوند و از نرم افزارهاي شبيه سازي براي آزمون سناريوها استفاده شود.
سناريوهاي چندگانه روي هم گذاشته مي شوند،‌ به گونه اي که بيش از يک آينده مورد نظر قرار مي گيرد. داشتن دو سناريو پيرامون آينده، اغلب ناکافي است و امکان انتخاب گزينه‌هاي کمتري وجود دارد؛ سه سناريو منجر به انتخاب مسيري ميانه و متوسط مي شوند؛ ولي بيش از چهار سناريو،‌ اغلب موجب همپوشاني بسيار زياد خواهند شد.
عناصر و اجزاي درگير در فرايند سناريوپردازي عبارتند از :
– بررسي و ملاحظه مجدد آرمان و هدفها،
– شفاف سازي ايده هايي از کسب و کار که منجر به موفقيت خواهند شد،
– شناسايي اولويت هاي استراتژيک،
– شناسايي شکافهاي ‌ميان جايگاه فعلي سازمان و جايگاهي که سازمان درآينده طلب مي کند،
– شناسايي اقدامات مناسب براي پيشبرد سازمان.
پاول شوميکر (Paul Schoemaker)، مشاور و پروفسور دانشگاه وارتن،‌ يک فرايند 10 مرحله اي را براي سناريوپردازي بدين‌گونه عنوان مي کند:
1. تعريف چارچوب زماني و دامنه تجزيه و تحليل (برنامه ها، محصولات، تکنولوژي‌ها) و دانشي که بالاترين ارزش براي سازمان خواهد بود.
2. مشارکت ذينفعان کليدي، شامل مشتريان و عرضه کنندگان، از آنجا که سناريوها براي شناسايي استراتژي به کار مي روند،‌ نه براي توسعه استراتژي.
3. شناسايي و شرح خلاصه روندهاي اصلي، مشتمل بر چگونگي و چرايي تأثيرگذاري آنها بر سازمان.
4. شناسايي رويدادهاي داراي نتايج نامطمئن که احتمال تأثيرگذاري آنها بر سازمان بيشتر است.
5. شکل دادن محتواي اوليه سناريو. روندها و عدم اطمينان ها، عناصر سازنده و اصلي سناريوپردازي هستند. عناصر و اجزاي از پيش تعيين شده، در همه سناريوها منعکس مي شوند و عدم اطمينان ها يا مسايل مبهم،‌ در سناريوهاي مختلف به شکلي متفاوت نقش بازي مي کنند.
6. بررسي ثبات و امکان پذيري موضوعها و مطالب سناريو، با لحاظ کردن چارچوب زماني و پيامدهاي ممکن حاصل از عدم اطمينان ها و ابهام ها.
7. توسعه سناريوهاي ساده براي بحث بيشتر.
8. شناسايي نيازهاي تحقيقاتي و جمع آوري اطلاعات اضافي مورد نياز؛ آزمون مجدد مفروضات سناريو.
9. توسعه مدلهاي کمّي، در صورتي که تعاملات پيچيده نيازمند ارزيابي باشند.
10. حرکت در جهت تصميم، از راه آزمون مجدد اين موضوع که آيا سناريوها مباحث واقعي را که سازمان با آنها روبه‌رو است، ‌منعکس مي کنند و آيا اين سناريوها براي اشتراک يافتن با ديگران آماده هستند يا خير.

نتيجه گيري
در يک جهان به هم پيوسته، مناسبات و روابط متقابل و پيچيده اي ميان عواملي وجود دارد که موفقيت در کسب و کار وابسته به آنها است و هيچ راهي براي مدل‌سازي دقيق رفتارها وجود ندارد. روش هاي سنتي برنامه‌ريزي استراتژيک که مبتني بر پيش بيني‌هاي پيچيده هستند، بسيار سخت مي‌نمايند. جهان براي هر شرکت يا سازماني بسيار پيچيده است، مهم نيست که منابع آن سازمان يا شرکت، براي توليد يک طرح يا برنامه بر مبناي يک رويکرد علمي، چقدر وسيع و بزرگ باشد. در چنين شرايطي، سناريوها راهي را براي پيشبرد طراحي و ترسيم آينده ارائه مي کنند.
شرکت شل در سايت خود برخي پرسش ها را شناسايي کرد که از ديد برنامه ريزان خود، يک سازمان جهاني بايد آنها را طرح کند و مي توانند در سناريوهاي مختلف کاربرد داشته باشند.
1. يک شرکت جهاني به چه معني است؟
2. چه نقاط استراتژيکي مي توانند کسب و کارها را قادر سازند تا مزيت پايدار به دست آورند؟
3. آيا کسب و کارهاي آزاد درون يک شرکت عملکرد را بهبود مي بخشند؟
4. چه ريسک هايي مهم هستند و چگونه مي توانند به بهترين شکل ممکن مديريت شوند؟
5. حاشيه هاي سود کجا هستند؟ حوزه هايي که مشتريان مايل به پرداخت بيشتر از هزينه فرصت سرمايه گذاري هستند، کدامند؟
6. شرکت ها براي داشتن عملکرد بهتر، نياز به آموختن چه چيزهايي دارند؟ چگونه مي‌توانند به شکلي مؤثرتر بياموزند؟
7. چه ميزان اختيار بايد به مديران صف تفويض شود و چه فرايندها و سازمانهايي براي چنين قدرت يا توانمندي‌اي مورد نياز است؟
8. تکنولوژي شرکتها را قادر ساخته است تا در قالب شبکه ها سازماندهي شوند. آيا چنين سازمانهايي سودمند هستند و اگر چنين است، کجا و چگونه؟
9. کسب و کارها کجا بايد راهکارهاي مناسب را براي موقعيت‌ها و مشتريان مختلف فراهم سازند و کجا بايد يک راهکار واحد بهينه را ارائه کنند؟
10. چگونه يک گزاره يا طرح ارزشي در سطحي بالا مي تواند به استراتژي‌هاي عملي کسب و کار ترجمه شود؟
11. بهترين رويکرد براي توسعه تکنولوژي و تجاري شدن کدام است؟
اميد است مرور اجمالي اين بحث بتواند گامي مؤثر در مطالعات جاري و آتي در راستاي ترسيم آينده اي روشن در حوزه‌هاي گوناگون، به ويژه عرصه مديريت باشد و چشم‌اندازي روشن از فرايند سناريوپردازي را در اختيار آينده پژوهان قرار دهد.

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 200

منابع