ارزیابی عوامل موثربرتوانمندسازی کارکنان درسازمانهای تولیدی-صنعتی تبریز

واژه های کلیدی: توانمند سازی، راهبردهای مدیریتی،عوامل(شرایط) سازمانی،منابع خودکارآمدی،ابعاد توانمند سازی
1- مقدمه
سراسر زندگی امروزی انسان توأم با تحولات و دگرگونیهای شگفت انگیز و پیچیده می باشد. در این محیط جدید و دایم التغییر سازمانها به عنوان زیر مجموعه ای از این محیط تحت تاثیر این تحولات و دگرگونی ها قرار می گیرند و برای اینکه بتوانند در این دنیای رقابتی خودشان را حفظ کنند و از گردونه رقابتها خارج نشوند عنصر اصلی نیروی انسانی سازمان می باشد. اکنون مدیریت منابع انسانی شیوه های نوین مدیریت با محوریت انسان را اجرا می کند و به جای ساختارهای سنتی و خشک ، ساختارهایی را توسعه می دهند که مشوق و توسعه دهنده نگرشهای نوآوری، وظیفه ای و مشارکتی می باشند.. از این میان نیروی انسانی مهمترین منبعی است که همواره چرخ سازمانها به دست آن می چرخد و پیشرفت و تداوم سازمانها به میزان توانمندی آنان بستگی دارد در واقع توانمندی سازی برآن است که با ایجاد علاقه و انگیزش و آموزش قابلیت ها و شایستگی های کارکنان را بپروراند و تحقق اهداف سازمان را بر عهده افراد توانمند بگذارد. پیتر دراکر (1998) معتقد است که عصر حاضر ، عصر کارهای دانش بر است و با ارزشترین دارایی یک سازمان ا در عصر حاضر نیروی انسانی آن سازمان به عنوان دانشگران هستند.
2)مفاهیم توانمند سازی کارکنان :
توانمند سازی در اصل به عنوان یک فرایند ، یکی از برنامه هایی است که برای تجدید حیات و نوآفرینی سازمانها جهت پاسخگویی سریع به مشتریان و تمرکز زدایی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمانها اجرا می گردد. و در این بین توانمند سازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها برای شکوفایی استعداد ها و بروز شایستگی های افراد می باشد.
-1-2تعاریف توانمند سازی :
توانمند سازی را هریس بلانچارد ( بلانچارد و همکاران 1999) چنین تشریح می کند. توانمد سازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن کارکنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای مطلوب نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند و توأم با کارایی و اثر بخشی خواهد بود. بلاانچارد برای توانمند سازی 3 کلید مهم ذکر می کند:  سهیم کردن افراد در اطلاعات،تعیین محدوده خود مختاری ،تیم سازی به جای سلسله مراتب در واقع از توانمند سازی تعاریف زیادی شده است بیشتر نویسندگان توافق دارندکه عنصر اصلی توانمند سازی، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیت های مرتبط با شغل انهاست Vogtو Murrel توانمند سازی را به عنوان یک مفهوم مدیریت که موجب افزایش حق تصمیم گیری (اختیار) افراد و بالندگی اشخاص از راه همیاری ، قسمت کردن، پرورش و فعالیت تیمی تعریف کرد.
در واقع توانمند سازی یک مفهوم گسترده تری از مشارکت را در بر می گیرد در حقیقت توانمند سازی یک پنداشت فن و اجرایی است که مشارکت خیل بیشتر کارکنان را در نظر می گیرد. و با این پنداشت متکی است که شخصی که فعلاً کار را انجام می دهد نسبت به مدیران سطوح بالای سازمان کار را بهتر می فهمد.( لاوارنس 1992 ص42). در فرهنگ لفت آکسفورد نیز فعل توانمند سازی (Empowerment) به عنوان توانا ساختن یه معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف شده است.
2-1)  ابعاد توانمند سازی نیروی انسانی:
بر اساس تحقیقات صورت گرفته ابعاد توانمندی سازی را میتوان در 5 بعد : احساس شایستگی ، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن( ارزشمند بودن) ، داشتن حق انتخاب( خود مختاری) و اعتماد خلاصه نمود .که در جدول زیر آمده است
ابعاد توضیح
احساس شایستگی     اطمینان داشتن به توانایی خود در انجام و ظایف به طور موفقیت آمیز.
احساس خود مختاری    داشتن آزادی عمل در انتخاب روش و چگونگی انجام کار.
احساس مؤثر بودن     باور داشتن به توانایی تاثیر گذاری یا کنترل شخصی بر نتایج فعالیت ها.
احساس معنی دار بودن     ارزش قائل شدن برای اهداف شغلی براساس ایده آل ها و استانداردهای شخصی.
احساس اعتماد    احساس امنیت کردن و باور کردن به اینکه با آنها برخورد می شود.
جدول1)) ابعاد توانمند سازی ( عبدالهی 1385)
3)- هدفهای تحقیق:
3-1- اهداف اولیه تحقیق : اهداف  اولیه یا کلی این پژوهش به صورت ذیل مطرح می گردد.
 شناسایی و ارزیابی عوامل مؤثر در فرایند توانمند سازی کارکنان در سازمانهای تولیدی – صنعتی شهر تبریز…
3-2- اهداف ثانویه:.
 تعیین میزان تاثیر گذاری هر کدام از عوامل: راهبردهای مدیریتی، منابع خود کارآمدی، شرایط (محیط) سازمانی در فرایند توانمند سازی کارکنان .
3-3- هدف غایی:
هدف غایی در این تحقیق شناخت موانع و تنگناهای موجود بر سر راه فرایند توانمند سازی توانمند عمل کردن کل سازمان در چهارچوب موضوع تحقیق. و ارائه راهکارها و پیشنهادات محقق برای حل مساله یا برطرف کردن مشکل موجود می باشد
4) سوالات و فرضیه های تحقیق: سوال اصلی که ما در این پژوهش مطرح کردیم عبارتند از:
-1عوامل اصلی تأثیر گذار بر فرایند توانمند سازی کارکنان(شرکتهای چزخشگر و ورقکاران تبریز) کدامند؟ هر کدام از این عوامل به چه میزان فرایند توانمند سازی کارکنان شرکت های چرخشگر و ورقکاران تبریز تأ ثیر دارند؟
4-1) فرضیه های تحقیق:
-1 منابع خودکارآمدی در فرایند توانمند سازی کارکنان تأثیر دارد.
-2راهبردهای مدیریتی در فرایند توانمند سازی کارکنان تأثیر دارد.
-3شرایط(محیط) سازمانی در فرایند توانمند سازی کارکنان تأثیر دارد..
5)-.سابقه تحقیقات گذشته :
مفهوم توانمند سازی از اواخر دهة 1980 و اوایل دهة 1990 در ادبیات مدیریت و روانشناسی سازمانی وارد شده است. اما بررسی تاریخی نشان می دهد که توانمند سازی ریشه در دوران گذشته دارد.. در زمینه روانشناسی؛ آدلر1 (1927) مفهوم انگیزش تسلط ، وایت2 (1959) مفهوم انگیزش اثر گذاری، بریهم 3(1966) مفهوم واکنش روانشناختی و هاتر 4انگیزش شایستگی را مطرح کرده اند. در هریک از مطالعات یاد شده، توانمند شدن به معنی تمایل افراد به تجربه خود کنترلی ، به خود اهمیت دادن و خود آزادی می باشد.مفهوم توانمند سازی به صورت های مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت آمده است. براي تحقق بخشيدن به مفهوم توانمند سازي تلاشهای گوناگوني در خارج و کمی هم در داخل انجام شده است. اکنون به شرح مختصر اين تحقیقات مي پردازيم. ابتدا در خارج از ایران:
ب – مدلهاي اقتضايي
• مدل « فورد و فوتلر ، 1995 ، مدل بلانچارد و زيگارمي1 (1999) ، مدل Achieve بوسيله هرسي و گلداسميت(1997)
تحقیقات انجام شده در ایران
تحقيق اول : ارزيابي راههاي توانمند سازي کارکنان دانشگاه بيرجند . ( محمدي ، 1380 ) .
تحقيق دوم : بررسي ميزان توانمند سازي کارکنان بانک رفاه تهران . ( وکيلي ، 1383 ) .
تحقيق سوم : بررسي عوامل موثر بر توانمند سازي نيروي انساني در وزارت جهاد کشاورزي ( پارياد ، 1383.
تحقیق چهارم: بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان مخابرات استان تهران(منوریان،1384)

6) محدودیت هاو مشکلات تحقیق:
الف) کمبود منابع علمي ( کتابها ، مجلات تخصصي، مدارک و اسناد ): کمبود منابع به معناي نبود منابع قابل استفاده نيست ، بلکه هدف پايين بودن محتواي مطالب و تکراري بودن آنها مي باشد .
ب) کمبود منابع مالي : اين محدوديت يک محدوديت کلي و عام نيست ، بلکه با توجه به شخص پژوهشگر ، هم مي تواند وجود داشته باشد و هم مي تواند وجود نداشته باشد .
ج) عدم همکاري مسئولين در جامعه آماري ( سازمان مربوطه ) با پژوهشگر :
د) تاثير ويژگيهاي شخصيتي : فرهنگ و ارزشهاي حاکم بر فرد بر جوابهاي ارائه شده از طرف شخص پاسخگو تاثیر می گذارد
7) چارچوب نظری تحقیق:
با استفاده از نظريه هاي مربوط به موضوع تحقيق و بهره برداري از نتايج حاصل از تحقيقات انجام شده در زمينه مورد نظر چارچوب نظري تحقيق به شرح زير تعيين شده است ..
توانمند سازی به عنوان متغیر وابسته متاثر از عوامل متعدد محیط سازمانی ، راهبردهای مدیریتی ، منابع خودکارآمدی می باشد. این عوامل متعدد عبارتند از : بیان روشن اهداف، پرورش تجربه تسلط شخصی، الگوسازی، حمایت کردن، بر انگیختگی هیجانی، فراهم نمودن اطلاعات، دسترسی به منابع، پیوند با نتایج ، اعتماد سازی، تفویض اختیار، نظام پاداش دهی، سبک رهبری دموکراتیک، آموزش کارکنان، استقلال و آزادی و عمل، مدیریت مشارکتی، تشکیل تیم، ساختار سازمانی و ارزیابی عملکرد می باشد. در این پژوهش به بررسی توانمند سازی نیروی انسانی بر اساس دیدگاه ارگانیکی و عوامل موثر بر آن در قالب یک الگوی تحلیلی در شرکتهای ورقکاران و چرخشگر شهر تبریز پرداخته شده است در این پژوهش عوامل مؤثر بر توانمند سازی به سه دسته از عوامل تقسیم شده است(متغیرهای مستقل سه نوع در نظر گرفته شده است که هرکدام شاخصهایی برای خود دارند). این عوامل عبارتند از:
1)راهبردهای مدیریتی 2 ) شرایط(محیط سازمانی) 3) منابع خود کارآمدی:
لذا در این پژوهش با توجه به الگوی نظری کانگر و کانانگو (1998)چارچوب نظری این پژوهش به اینصورت فرض شده است که شرایط (محیط) سازمانی و منابع خودکارآمدی و راهبردهای مدیریتی با توانمند سازی بطور مستقیم ارتباط دارند و راهبردهای مدیریتی همچنین بطور غیر مستقیم نیز از طریق شرایط(محیط) سازمانی و منابع خودکارآمدی با توانمند سازی ارتباط دارند. و یک مدل سیستمی را تشکیل میدهند
8) مدل سیستمی تحقیق:
در این پژوهش از مدل 3 عاملی (سیستمی)کانگرو کانانگو جهت تجزیه و تحلیل استفاده شده است. در این مدل فرایند توانمند سازی به عنوان متغیر وابسته، متاثر از سه دسته از عوامل ( راهبردهای مدیریتی – شرایط(محیط) سازمانی- منابع خود کارآمدی) که هر کدام از این عوامل به عنوان یک متغیر مستقل در نظر گرفته شده اند که این متغیرهای مستقل نیز به نوبه خود توسط شاخص هایی مشخص می شوند. در این مدل راهبردهای مدیریتی نه تنها به عنوان متغیر مستقل مستقیماً بر روی توانمند سازی تاثیر دارد بلکه با تاثیر گذاری روی دو متغیر مستقل دیگر (شرایط سازمانی- منابع خود کارآمدی ) بر روی فرایند توانمند سازی نیز تاثیر می گذارد در این تحقیق ما از مدل سیسمی توانمند سازی کانگر و کانانگو برای تعیین عوامل اصلی موثر بر توانمند سازی جهت استفاده مفید مدیران استفاده شده است
مدل سیستمی تحقیق با اقتباس از مدل کانگر و کانانگو

6-تعریف متغیر ها و  واژه های کلیدی :
6-1- تعریف توانمند سازی:
توانمند سازی نیروی انسانی یعنی ایجاد ظرفیتهای لازم برای قادر ساختن کارکنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان، کارایی، اثر بخشی و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند. مهمترین مفهوم توانمند سازی، واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمان و هدف از آن رائه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد است و به عنوان یک مفهوم مدیریتی می توان به عنوان فرایند فازایش دادن حق تصمیم گیری( اختیار) افراد، بالندگی اشخاص از راه همیاری، قسمت کردن، پرورش و فعالیت تیمی تعریف کرد( امیر کبیری 1385 ، ص349).
6-2- شرایط(عوامل) محیط سازمانی: عواملی از قبیل (نظام پاداش دهی ، تعیین اهداف، ارزیابی عملکرد، ساختار سازمانی، اموزش کارکنان به عنوان شرایط(عواملی) که از درون سازمان در فرایند توانمد سازی کارکنان تأثیر بسزایی دارند شرایط یا محیط سازمانی  محسوب میشوند
6-3- راهبردهای مدیریتی : اقدامات و رفتارهای مدیران در قالب فراهم نمودن اطلاعات ، تفویض اختیار، مشارکت در تصمیم گیری ، تشکیل تیم، استقلال دادن به کارکنان، اعتماد سازی، سبک رهبری را که در فرایند توانمند سازی کارکنان تأثیر دارند راهبردهای مدیریتی گویند  4- منابع خودکار آمدی(self-efficacy):
6-4- خود کار امدی از نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (1997) روانشناس مشهور مشتق شده است که به باورها یا قضاوتهای فرد به توانایی های خود را در انجام وظایف،تکالیف و مسئولیتها اشاره دارد. یا توان سازنده ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی ، اجتماعی ، عاطفی و رفتاري انسان برای تحقق اهداف به گونه ای اثر بخش ساماندهی می شود.خود کارآمدی از طریق تعیین کننده هایی بر رفتار انسان نقش اساسی را ایفا می کند. که عبارتند از:
 تجربه های موفق: پرورش تجربه تسلط شخصی یکی از منابع تقویت و ایجاد خود کارآمدی است.
 تجربه های جانشینی( الگو سازی): مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد، در بسیاری از فعالیت ها، افراد توانایی های خود را در مقایسه با پیشرفت دیگران ارزیابی می کنند.1
 حمایت کردن : سومین منبع ایجاد و تقویت خود کارآمدی ، ترغیب کلامی و یا پیامهای دریافتی فرد از محیط اجتماعی می باشد(اسپریتز 1996 ص488)
 برانگیختگی( انگیزش): انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد ، تحت تاثیر حالات برانگیختگی2 هیجانی و حالات فیزیولوژیکی وی قرار دارد. قضاوت های افراد در مورد توانمندی های خود، تابع حالات جهانی می باشدکه آنها نیز به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیکی یک شخص می باشد. (باندورا 1997 ص106)
7- روش تحقیق:
نوع تحقیق مورد استفاده در این پژوهش از نظر هدف کابردی و از حیث روش توصیفی – همبستگی است
7-1- قلمرو تحقیق :
(1قلمرو موضوعی: این پژوهش در موضوعات مربوطه تئوریهای مدیریت، رفتا سازمانی،مدیریت منابع انسانی، روانشناسی سازمانها و فناوری اطلاعات در محیط کلی وارد شده و نقطه تمرکز پژوهش مربوط به فرایند توانمند سازی کارکنان می باشد.
(2قلمرو مکانی: این پژوهش در شركتهاي چرخشگر و ورقکاران تبریز اجرا شده است
(3قلمرو زمانی: این پژوهش ازارديبهشت ماه سال1386 شروع شده و دربهمن ماه سال1386 پایان یافته است.
7-2- جامعه و حجم نمونه:
جامعه آماری در این تحقیق کارکنان ( رسمی و قراردادی) دو شرکت چرخشگر و ورقکاران تبریز بالغ بر 800 نفر می باشدوحجم نمونه طبق فرمول ریر تعداد 123 نفر برآورشده است روش نمونه گیری: در این پژوهش. بنا به پیشنهاد اساتید و با توجه به اکثریت جامعه کارکنان ازسطح کارکنان عملیاتی است و بعلت نا محسوس بودن سطوح طبقاتی از روش نمونه گیری تصادفی ساده استفاده شده است
با توجه به اینکه بیشتر شرکتها از همکاری با ما در این تحقیق به بهانه های مختلف امتناع نمودند لذا فقط از بین 10 شرکت مورد نظر فقط این دو شرکت اعلام آمادگی نمودند بقیه بنا به دلایلی از همکاری با ما امتناع ورزیدند
ابزار جمع آوری اطلاعات : با توجه به نوع و روش تحقيق بکار رفته در این پژوهش ( توصیفی ، همبستگی) عمده ترين شيوه جمع آوري اطلاعات در اين تحقيق پرسشنامه و بررسي اسناد و مدارک کتابخانه ای و نتایج بدست آمده از تحقیقات پیشین بوده است
روایی پرسشنامه:
در اين تحقيق ، در مرحله اول براي بالا بردن روايي پرسشنامه از طيف هفتگانه ليکرت که مقياس مناسبي براي تنظيم پرسشنامه در تحقيقات توصيفي محسوب مي شود ، استفاده شده است روش ديگري که براي سنجش روايي(validity) پرسشنامه استفاده شد ، بهره گيري از نظرات اساتید راهنما و مشاور و همچنین بهره گیری از پرسشنامه هاي تحقيقات پيشين – که در زمينه توانمند سازي کار شده و نتايج قابل قبول و با ضريب اطمينان بالايي ارائه داده اند – مي باشد .
پایایی(قابلیت اعتبار) پرسشنامه:برای بررسی پایای یا قابلیت اعتبار پرسشنامه محقق ساخته از آلفای کرونباخ استفاده شده است . ابتدا بر روی 30 نفر از نمونه آماری اجرا گردید و با استفاده از نرم افزار spss میزان پایایی آن محاسبه گردید ، که ميزان آلفاي متوسط برای عوامل موثر بر توانمند سازی برابر 0,93 مي باشد و میزان آلفای کرونباخ برای خود توانمند سازی 0.86 می باشد که در تحقيقات مديريت و علوم اجتماعي درحد بسیار بالایی از پایایی بر خوردار است
Q1=0.92    Q2=0.93    Q3=0.92    Q4=0.92    Q5=0.92    Q6=0.93    Q7=0.92    Q8=0.93    Q9=0.93
Q10=0.92    Q11=0.92    Q12=0.92    Q13=0.93    Q14=0.92    Q15=0.92    Q16=0.92    Q17=0.93    Q18=0.92
Q19=0.92    Q20=0.92    Q21=0.92    Q22=0.92    Q23=0.93    Q24=0.93    Q25=0.92    Q26=0.93    Q27=0.92
Q28=0.93    Q29=0.92    Q30=0.92    Q31=0.93    Q32=0.93    Q33=0.92    Q34=0.93    Q35=0.93    Q36=0.92
R E L I A B I L I T Y   A N A L Y S I S –  alfa scale
N of Cases 36.0 Alpha =09320 Reliability Coefficients
سوالات A-B-C-D اطلاعات جمعیت شناختی و.سوالات 1 تا 12 متغیر شرایط(محیط) سازمانی را می سنجد سوالات 13تا28 متغیر راهبردهای مدیریتی و .سوالات 29تا36 متغیر منابع خودکارآمدی را می سنجد. لازم بذکر است که در این پرسشنامه از طیف درجه بندی (مقیاس) 7 گزینه ای لیکرت استفاده شده است
روش تجزیه و تحلیل داده ها: برای تجزیه و تحلیل داده ها از روشهای همبستگی و تحلیل مسیر و رگرسیون چند متغیره استفاده شده است
لازم به توضیح است اطلاعات حاصل از مصاحبه با نظر اساتید راهنما و مشاور بشتر در بخش تجزیه و تحلیل در جهت کمک به شفافیت موارد مطرح شده استفاده شده و بعضی از نتایج استخراجی با توجه به این اطلاعات مطرح شده است
مرحله اول: دراين مرحله هر يک ازمتغيرها بصورت تحليل تک متغيره و براساس آمارهاي مرکزي و پراکندگي مورد تجزيه و تحليل و توصيف قرارگرفته اند
مرحله دوم: در اين مرحله ار پژوهش ما یافتهای تحقیق را در دو قسمت تجزیه و تحلیل انجام می نماییم. اولأ نیجه گیری می کنیم که داده های بدست آمده از این پژوهش تصادفی نبوده و معنا دار می باشدکه برای بررسی این مورد از آزمون t-test استفاده شده است بر طبق داده های حاصل از آزمون T-Test نرم افزار spss فرض معني داري داده هاي تحقيق با احتمال 99 درصد (آزمون دوباله) براي تک تک ابعاد متغير هاي شرایط سازمانی(نظام پاداش دهی، ارزیابی عملکرد، دسترسی به منابع ، ساختار سازمانی ، آموزش، اهداف روشن) و راهبردهای مدیریتی (سبک رهبری، اعتماد سازی ، کار تیمی، پیوند با نتایج، دادن استقلال ، مشارکت ، تفویض اختیار، اطلاعات) ومنابع خود کارآمدی (برانگیختگی هیجانی ، تجربه شغلی ، حمایت و ترغیب ، الگو سازی) تاييدمي شود .sig.(2-tailed) مشاهده شده براي هر يک از شاخص ها در داده هاي بدست آمده براي هر يک از اين شاخص ها با احتمال 99 درصد ناشي از خطا يا تصادفي نيست و واقعي بوده ؛ در جامعه آماري موجود ، و قابليت استنباط آماري و تعميم نتايج را داراست. بعد از  اين مرحله بمنظور آزمون فرضيه هاي تحقيق، هريک از متغير هاي مستقل بصورت دو به دو با متغيروابسته ( توانمندسازي )، براساس آزمون هاي آماري با توجه به سطوح سنجش شان مورد تجزيه تحليل قرار مي گيرند.
همبستگي متغير هاي مستقل با توانمندسازي
متغير هاي  مستقل     توانمندسازي
R  پيرسون    سطح معناداري    تعداد افراد
شرایط سازمانی    .0.894    0.000    123
راهبردهای مدیریتی    0.967    0.000    123
منابع خودکارآمدی    0.846    0.000    123
برای بررسی  وجود رابطه معنی دار بین متغیرهای تحقیق با متغیر وابسته تحقیق از تحلیل همبستگی پیرسون استفاده شد و نتایج زیر بدست آمد.
 بين منابع خودکارآمدی و توانمندسازي رابطه معناداري در سطح اطمينان 99 درصد وجود دارد و ميزان r پيرسون 0.846 مي باشد که نمايانگر رابطه مستقيم و در حد قوي مي باشد . بدین ترتیب وجود رابطه معنی دار بين متغیر منابع خودکارآمدی و متغیر توانمندسازي تأیید می شود.
 بين راهبردهای مدیریتی و توانمندسازي رابطه معناداري در سطح اطمينان 99 درصد وجود دارد و ميزان r پيرسون 0.967 مي باشد که نمايانگر رابطه مستقيم و در حد بسیار قوي مي باشد . بدین ترتیب وجود رابطه معنی دار بين متغیر راهبردهای مدیریتی و متغیر توانمندسازي تأیید می شود.
 بين شرایط سازمانی و توانمندسازي رابطه معناداري در سطح اطمينان 99 درصد وجود دارد و ميزان r پيرسون 0.894 مي باشد که نمايانگر رابطه مستقيم و در حد بسیار قوي مي باشد . بدین ترتیب وجود رابطه معنی دار بين متغیر شرایط سازمانی و متغیر توانمندسازي تأیید می شود.
مرحله سوم: در مرحله سوم، تحليل داده ها بصورت تحليل چند متغيره انجام مي گيرد و از شاخص هاي ذيل استفاده مي شود:  -1تحلیل رگرسیون -2آزمون تحلیل مسیر
برای پاسخ به فرضیه های مطرح شده در تحقیق ازتحليل و پردازش مدل به روش رگرسيون گام به گام استفاده شده است
جدول شماره: نتايج رگرسيون چند متغيره برای تبیین توانمند سازی به روش گام به گام
مدل    مقدار R    مقدار مجذورR    مقدار مجذور R تعديل شده    مقدار F    سطح معني¬داري F    مقدار B    مقدار Beta    مقدار T    سطح معني¬داري T
1    0.967    0.935    0.934    1726.535    0.000    1.000    0.531    184811420    0.000
2    0.989    0.978    0.977    2645.910    0.000    1.000    0.324    135275829    0.000
3    1.000    1.000    1.000    1.581    0.000    1.000    0.232    102560897    0.000
1. راهبردهای مدیریت 2-راهبردهای مدیریت، شرایط سازمانی 3-راهبردهای مدیریت، شرایط سازمانی، منابع خودکارآمدی
متغیر وابسته: توانمند سازی
 متغير راهبردهای مدیریتی با بتاي .0.531  بيشتر از متغيرهاي مستقل ديگر بيشترين تاثير را در فرایند توانمند سازی کارکنان دارد جهت تاثير مثبت و مقدار آن نيز زياد مي باشد.یعنی با افزایش میزان متغیر راهبردهای مدیریتی میزان توانمند سازی کارکنان نیز افزایش می یابد بدین شکل فرضیه دوم نیز تأیید می شود یعنی راهبردهای مدیریتی بر فرایند توانمند سازی کارکنان موثر است
 متغير شرایط سازمانی با بتاي .0.324  بعد از متغیر راهبردهای مدیریتی بيشترين تاثير را در فرایند توانمند سازی کارکنان دارد جهت تاثير مثبت و مقدار آن نيز زياد مي باشد.یعنی با افزایش میزان متغیر شرایط سازمانی میزان توانمند سازی کارکنان نیز افزایش می یابد بدین شکل فرضیه سوم نیز تأیید می شود یعنی شرایط سازمانی بر فرایند توانمند سازی کارکنان تأثیر دارد.
 . متغير منابع خودکارآمدی با بتاي .0.232 در فرایند توانمند سازی کارکنان موثراست و جهت تاثير  آن مثبت و مقدار آن نيز زياد مي باشد.یعنی با افزایش میزان متغیر منابع خودکارآمدی میزان توانمند سازی کارکنان نیز افزایش می یابد .نتايج حاصل از تحليل رگرسيوني چندگانه متغير هاي  فوق را مي توان بصورت استاندارد شده و به شکل رياضي چنين نوشت:
با توجه به نتایج بدست آمده بدین ترتیب فرضیه های دوم و سوم به شرح ذیل نتیجه گیری می شوند:
 متغیر شرایط سازمانی با توجه به ضریب تعیین بدست آمده(0.798)تقریبأ 80 درصد تغییرات متغیر وابسته توانمند سازی را تبیین می کند و با توجه به بتای بدست آمده 0.324 که نشان دهنده تأثیر متوسط و مثبتی روی توانمند سازی می باشد با بهبود و توسعه شرایط ( محیط) سازمانی از طریق توسعه و بهبود ابعاد این متغیریعنی با داشتن اهداف روشن و نظام پاداش دهی مناسب و استفاده از روشهای ارزیابی درست وبا قرار دادن منابع و تجهیزات در اختیار کارکنان و ایجاد یک ساختار سازمانی منعطف و با بر قراری آموزش مستمر و مفید می توان فرایند توانمند سازی کارکنان را بهبود بخشید لذا بدین وسیله استنتاج می شود که متغیر شرایط سازمانی بر روی توانمند سازی تأثیر دارد و بدین صورت فرضیه دوم نیز پذیرفته می شود.
 متغیر راهبردهای مدیریتی با ضریب تعیین بدست آمده(0.934) که تقریبأ 93 درصد تغییرات متغیر وابسته توانمند سازی را تبیین می کند و با توجه به بتای بدست آمده (0.531) که نشان دهنده تأثیر زیاد و مثبتی روی توانمند سازی می باشد با بهبود و توسعه راهبردهای مدیریتی از طریق توسعه و بهبود ابعاد این متغیریعنی با برقراری جو اعتماد میان مدیران و کارکنان این شرکتها و با استفاده از سبکهای مدیریتی حمایتی و دوستانه و با بهره گیری از کار تیمی و آگاه کردن کارکنان از نتایج کار آنها در میزان موفقیت شرکت و با دادن استقلال  و آزادی عمل مورد نیاز کارکنان و با پیاده کردن مدیریت مشارکتی در این شرکتها و با دادن اختیارات لازم و مورد نیاز کارکنان و مهیا کردن اطلاعات مورد نیاز در این شرکتها می توان بر فرایند توانمند سازی کارکنان شرکتهای ورقکاران و چرخشگر تبریز موثر واقع شد. بدین ترتیب فرضیه سوم نیز پذیرفته می شود.
نکته مهم:با توجه به این مهم که رگرسیون چندگانه فقط اثرات مستقیم متغیر مستقل را بر روی متغیر وابسته می سنجد  لذا ما برای سنجش اثر کل (اثر مستقیم+اثر غیر مستقیم) از آزمون تحلیل مسیر استفاده نمودیم اکنون با دراختيار داشتن مدل علّي و محاسبه اثرات مستقيم، غيرمستقيم و نيز اثرات کل متغير هاي  مستقل مؤثر بر توانمندسازي را در جدول ذیل خلاصه می کنيم:
( جدول22-4 ): ميزان اثرکل متغير هاي مستقلبر متغیر وابسته
متغير    اثر مستقيم    اثر غير مستقيم     اثر کل
راهبردهای مدیریتی    0.531    0.435    0.966
شرایط سازمانی     0.324    0.365    0.689
منابع خودکارآمدی     0.232    0.112    0.576
توجه به مدل علّي فوق و نيز جداول مربوط به تاثيرات  متغيرها  از روش تحلیل مسیر موارد زیر استنباط می شود بدین ترتیب میزان تأثیر هرکدام از متغیرهای تحقیق در اینجا مشخص می شود و جواب سوال مطرح شده در تحقیق داده شده است به شرح ذیل پاسخ داده می شود:
متغير راهبردهای مدیریتی با دارا بودن اثر کل به اندازه ( 0,966 ) در تبيين واريانس متغير توانمندسازي از بيشترين قدرت برخوردار است . و موثرترین و مهمترين عامل تأثیر گذار در توانمندسازي کارکنان شرکتهای ورقکاران و چرخشگر تبریز متغير راهبردهای مدیریتی است .بعد از اين متغير ، متغير شرایط سازمانی با ميزان اثر کل 0,689 در مرتبه دوم قرار دارد  و ميزان اثرآن نیز بر روی متغیر وابسته زیاد می باشد سومین و آخرین عامل موٍر در متغیر وابسته متغیر منابع خودکارآمدی می باشد که با میزان اثر کل 0,576 اثر قابل ملاحظه ای بر روی متغیر وابسته ( توانمندسازی ) دارد.با توجه به همه این توصیفات و یافته های تحقیق این نکته استنباط می شود که هر سه متغیر مستقل بر روی متغیر وابسته موثر هستند و هر سه فرضیه تحقیق تأیید می شوند.
8) تحلیل فرعی تأثیر اجزای فرعی تحقیق بر روی توانمند سازی:
با استفاده از داده های بدست امده از تحقیق که از تحلیل رگرسیون چند متغیره حاصل شده است شاخصهای موثر بر توانمند سازی بر حسب میزان اثرگذاری از بیشترین به کمترین به ترتیب زیر مشخص می شوند: موثرترین شاخصها به ترتیب میزان تأثیرگذاری بر روی متغیر وابسته( توانمند سازی) عبارتند از:1- پیوند با نتایج،2- الگوسازی،3- اهداف روشن ،4- تفويض اختيار ،  5-دسترسی به منابع، 6- برانگيختگی هيجانی ،7- اعتماد سازی ،8- تجربه شغلی،9- آموزش، 10-کار تيمی، 11-نظام پاداش دهی،12- مشارکت،13- اطلاعات ،14- ساختار سازمانی ،15- سبک مديريت ، 16-حمايت و ترغيب ،17- دادن استقلال ،18- ارزيابی عملکرد
5-2- ارائه پيشنهادات و راهکارها:
در این پژوهش با استفاده از یافته های بدست آمده از تحقیق پیشنهاد ه و راهکارهای در مورد موضع اصلی تحقیق که ارزیابی عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان در سازمانهای بزرگ تولیدی- صنعتی شهر تبریز بود و با توجه به این نکته که این تحقیق در دو شرکت ورقکاران و چرخشگر انجام گرفته است این پیشنهادات و راهکارهایی که با استفاده از داده های این شرکتها و تجزیه و تحلیل آنها بدست آمده است
5-2-1- پيشنهادات حاصل ازتحقیق:
الف) در بعد متغیر مستقل راهبردهای مدیریتی موارد زیر به عنوان پیشنهاد مطرح می گردد:
 واگذاری کار و مسئولیت به کارکنان در شرکت و افزایش اختیارات کارکنان در تصمیم گیریها ی مربوطه انجام کارهای محول شده به کارکنان با شیوه خودشان و تشکیل تیمهای کاری بجای سلسله مراتب سنتی
 ایجاد یک نظام فناوری اطلاعات در شرکت جهت افزایش مهارتها و آگاهیهای کارکنان و فراهم آوردن زمینه دسترسی یکسان و برابر کارکنان به اطلاعات در شرکت
 استفاده از سبک مدیریت حمایتی و دوستانه در شرکت یعنی مدیریت باید شرایطی برای تصمیم گیریهای مشارکتی و ارتباطات موثر و مفید با کارکنان فراهم کند
 حمايت هاي مالي و اجتماعي از طرح ها و ايده هاي جديد در شرکت جهت گسترش طرح ها و ايده هاي نو و ایجاد بسترهای لازم برای افزایش خلاقیت کارکنان و سوق دادن کارکنان به سمت نوآوری و ابتکار از سوی مدیریت شرکت)
 ایجاد فضایی که کارکنان بتوانند آراء و نظرات خود را هر چند مخالف نظرات مدیران باشد ابراز نمایند(فراهم آوردن امکانات بازخورد مناسب و مرتب برای کارکنان)
 آگاهی کارکنان از میزان تأثیر کار آنها بر موفقیت یا عدم موفقیت کل شرکت و پرورش احساس موثر بودن در شرکت در کارکنان شرکت
 مشارکت دادن کارکنان در فعالیتها و آموختن از یکدیگر با استفاده از سینرژی ( هم افزایی) گروهها. افزایش خود کنترلی و کاهش کنترل مستقیم کارکنان و حذف نظارت ها و سرپرستي هاي زايد اداري جهت رشد خود کنترلي کارکنان در شرکت
ب) در بعد متغیر مستقل شرایط(عوامل) سازمانی موارد زیر به عنوان پیشنهاد مطرح می گردد:
 ترسیم چشم اندازی روشن از آینده برای کارکنان،و آشنایی و آگاهی کارکنان با اهداف و مأموریتهای شرکت و تعیین وظایف و مسئولیتهای کارکنان بطور واضح و مشخص از سوی مدیران و شفاف سازی نقش و وظایف محوله
 برگزاری دوره های آموزشی مدون و مستمر به صورت تخصصی و در زمینه وظایف و مسئولیتهای محوله به فرد ، با استفاده از اساتید مجرب. و ایجاد فرصتهای لازم برای رشد و یادگیری کارکنان از طریق مکانیزمهای(چرخش شغلی، آموزش در مشاغل هم سطح و مشارکت در گروههای کار)
 اصلاح ساختار سازماني در جهت انعطاف پذيري و رشد اعتماد به نفس و برقراری سیستم ارتباطات همه جانبه
 برقراری یک نظام ارزیابی عملکرد سازمان یافته در شرکت و مشارکت دادن همه کارکنان در سیستم ارزیابی از عملکرد آنان(استفاده از سیستم ارزیابی 360 درجه)
 در دسترس بودن مدیریت عالی سازمان و داشتن رابطه صمیمی با کارکنان شرکت و برقراری امکانات فیزیکی محل کار و ابزار و تجهیزات اداری مناسب برای کارکنان در شرکت
 تشویق و اعطای پاداش به کارکنان شایسته و ساعی و قدردانی از کارکنان شایسته شرکت
 استفاده از پاداشهای تشویقی، مالکیت سهام، پداشهای ترکیبی برای ایجاد انگیزه پیشرفت در کارکنان شرکت
ج – در بعد متغیر مستقل منابع خود کارآمدی موارد زیر به عنوان پیشنهاد مطرح می گردد:
 آگاه کردن کارکنان از میزان موفقیت آنان در شرکت و کمک به کارکنان شرکت برای پرورش احساس تسلط در خود و تشویق و حمایت کارکنان و نمایش رفتارهای مطلوب از طرف مدیران شرکت برای الگوسازی برای رفتار نمونه کارکنان در شرکت
 استفاده از تجربه های کارکنان توسط مدیران و انتقال آن به سایر کارکنان و فراهم آوردن فرصتها و امکانات لازم برای کارکنان شرکت جهت عضویت در یک گروه و واحد اجتماعی و الگو قرار دادن رفتار کارکنان موفق برای کارکنان دیگر و تشویق کارکنان موفقی که می توانند نقش یک الگو را در شرکت ایفا نمایند
 آگاه کردن خانواده کارکنان شرکت از شایستگی و تواناییهای آنان در شرکت و حمایت عاطفی از کارکنان شرکت توسط مدیران و سرپرستان
 دور کردن احساسات منفی مانند ، ترس و نگرانی و بد اخلاقی ازکارکنان و ایجاد احساسات مثبت مانند هیجان و سبقت جویی در کارکنان
5-2–2 پيشنهادات جانبی:
پیشنهادات ذیل پس از مصاحبه با مدیران و سرپرستان کارکنان شرکتهای چرخشگر و ورقکاران و جمع آوری اطلاعات و داده های آنها پس از بررسی و تجزیه و تحلیل بعنوان یافته های جانبی که بعنوان پیشنهادات جانبی مطرح می گردد.
• مدیران بایستی انتظارات و نيازهاي کارکنان خود را تشخيص دهند(توجه به کیفیت زندگی کاری کارکنان)
• مدیران باید درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آورند. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است مدیران و سرپرستان شرکت بایدكاركنان‌شان را تقويت كنند تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
• بهتر است مديران انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص ‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.
• مدیران توجه خودشان را برای ایجاد استانداردها و انتظارات معطوف کنند
• کارکنان را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغل‌شان در شرکت آگاه كنند شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان هراس نداشته باشند. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد کارکنان را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.
فهرست منابع :
منابع فارسی:
1- مشبکی ، اصغر، مدیریت رفتار سازمانی: تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار انسانی ، تهران ، نشر ترمه، 1385
2- داونپورت ، تامس ، مدیریت دانش، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران، نشر ساپکو، 1379
3- بلانچارد ، کن، جان کارلوس (1996) مدیریت توانا سازی کارکنان. ( ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران : نشر مدیران ، 1378
4- اسکات سینتیا و دنیس ژافه(1991) ، توانا سازی کارکنان ، ( ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ،1375
7- موسی خانی، و دیگران، بررسی قابلیت بکارگیری و استاندارد توسعه گر منابع انسانی ، مجله اقتصاد ، شماره 71 ، زمستان 1385
8- ابطحی ، سید حسین ، مدیریت منابع انسانی ( اداره امور کارکنان در سازمانهای دولتی ، صنعتی و بازرگانی ) ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت( وابسه به وزارت نیرو) ، چاپ خورشید ، 1383 .
9- امیرکبیری ، علیرضا ، رویکردهای سازمان و مدیریت و رفتار سازمانی ( با چشم انداز پست مدرن ) ، تهران ، انتشارات نگاه دانش ، چاپ اول ، 1385
10- عبدالهی بیژن (1384) توانمند سازی روانشناختی منابع انسانی : دیدگاهها و ابعاد. مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین المللی مدیریت . گروه پژوهشی صنعتی آریا..
11- سید جوادین ، سید رضا ، مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، تهران ، نگاه دانش ، بهار 1381 .
12 – منصوری فر ، کریم ، روشهای پیشرفته آماری ، ، انتشارات دانشگاه تهران ، چاپ اول ، 1385

1- Depa narayan , senior adviser ( 2002) , Empowerment and poverty reduction , PREM , world bank
2- Fullam , charlene & Lando , AnnR , the traid of Empowerment ; leadership . Enviroment And Profesional traits, Nursing Economic,vol.16,Issue.5,p,234,sep/oct 1998.
3-Ruth alsop, nina heinsohn (2005) , Measuring Empowerment in practice , PREM , world bank
4-Gonner jill, et al (2003) , Gaining the advantages , of team intelligence, the journal of the human resource planning society , vol . 26 , issue 3
5- Frappaolo . Carl (2002) , knowledge management , the e- dimension of knowledge management ,( united kingdom: copstone publishing ( a Welly company)
6- Randolph.w .alan (2000) , re – thinking empowerment : why is it so hard to achive? Jurnal of organization dynamics , vol.29
7- Robert A . Baroon and Jerald Greenberg ; Behavior in organization , third Edition , Allynand Bacon,1990.
8- Robbing t.l.et, al (2002) , an integrative Model of the Empowerment Process Human Resource Management Review.
9- Ricky w. Griffin & George Moorhead , organization Bahavior, Hougltton, Mifflin company,1980.
10 – Quinn , Robert E & Spritzer Grethen , M , the Road of Empowerment ; seven questions every leader shouls consider, organizational synamic , 26(2 ). P46- Aut 1997.
• The most impressive factor in empowerment process of company staff of varagkaran and charkheshgar  co in tabriz is management pproaches factor with total effect( 0.966)
• Factor of organization(environment) conditions with total effect level(0.689) is at the second rank
• Self-effecacy factor with total effect level(0.576) is at the third rank