استراتژی شما برای مديريت دانش چيست؟

استراتژي کدگذاري يا استراتژي شخصي سازي
برخــي از شــرکتهاي بـزرگ مشـاوره اي مانند آنــــدرسون کانســــــولتينگ “Anderson Consulting” و ارنــست انديانگ ، استراتژي کدگذاري را تعقيب مي کنند. در اين استراتژي که بر کامپيوتر تمرکز دارد، دانش در پايگاه اطلاعاتي ذخيره و به رمز درآورده مي شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنياز به سرعت به اين اطلاعات دسترسي پيدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بيش از پنج سال اخير، اين شرکتهاراههاي بسياري را براي کدگذاري “به رمز درآوردن “، ذخيره سازي و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. يکي از اين روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات “1”است . در اين روش ، دانش از شخصي که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته مي شود. رالف پوول مديرعامل مرکز دانش تجاري ارنست انديانگ اين روش را اينگونه تشريح مي کند: “بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتريان را به دست آورديم اجزاي کليدي موضوع موردنظر از قبيل راهنماهاي مصاحبه ، برنامه هاي کاري ، داده هاي استاندارد و تجزيه وتحليلهاي بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونيکي به منظور استفاده افرادديگر ذخيره مي کنيم “. اين روش به افراد مختلف امکان مي دهد بدون ارتباط با افرادي که به طور بنيادي در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاري شده راجستجو و بازيافت کنند. استراتژي کدگذاري امکان دستيابي به استفاده مجدد از دانش راافزايش داده و بنابراين موجبات رشد تجارت را فراهم مي کند.
به عنوان نمونه ، “راندل لاو” که يکي از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست انديانگ بود، طرحي را براي استقرار سيستم برنامه ريزي منابع شرکت آماده مي کرد. وي قبلا پروژه هايي را در زمينه بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي در شرکتهاي مختلف صنعتي هدايت کرده بود; با وجود اينکه او براي يک پروژه صنعتي به اين شکل تجربه اي نداشت ولي مي دانست که ساير تيمهاي مشاوره اي شرکت ارنست انديانگ در اين زمينه ازتجربياتي برخوردارند. بنابراين ، او پايگاه الکترونيکي مديريت دانش را به منظور يافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. براي کمک به فرايند فروش اوطرحهاي مختلفي را شناسايي و مورداستفاده قرار داد، يعني مستنداتي که دربرگيرنده راه حلهايي بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبيعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شيوه اي نيست که شرکتهاي مشاوره اي چون ارنست انديانگ و آندرسون کانسولتينگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامي توانند از شيوه هاي ديگري نيز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حايزاهميت ،درجه تاکيد آنها بر استراتژي کدگذاري است .
برعکس شرکتهاي پيش گفته ، شرکتهاي مشاوره اي از قبيل گروه مشاوره اي بوستون مکينزي بر استراتژي شخصي سازي تاکيد دارند. اين شرکتها به موجب استراتژي دانش خود بر گفتگوي بين افراد تاکيد دارند نه موضوعهاي دانش در پايگاه اطلاعاتي . دانشي که کدگذاري نشده و يا احتمال کدگذاري آن وجود ندارد در جلسات توفان فکري “Brain Storming”و مکالمات فرد با فرد مابين افراد ردوبدل مي گردد. دراستراتژي شخصي سازي ، مشاوران به طور دسته جمعي از طريق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور يافتن راه حل ، بينش عميق تري را نسبت به مشکل به دست مي آورند. به طورخلاصه ، در اين استراتژي دانش با افرادي که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با يکديگر از آن اطلاعات سهم مي برند.
به عنوان مثال ، مارسيابلنکو که يکي از مشاوران شرکت بان “BAIN” در بخش لندن بود به موجب درخواست يکي از موسسات بزرگ مالي بريتانيا درصدد طراحي يک استراتژي جهت توسعه اين موسسه ازطريق پيشنهاد خدمات و محصولات جديد بود.انجام اين کار مستلزم بهره مندي از نظرات متخصصان جغرافيا و خطوط توليد، شناخت کلي نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمينه تفکر خلاق بود. بلنکو که براي مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبي مي دانست که چه افرادي در شرکت ازتجربيات لازم در اين خصوص برخوردارند. بنابراين وي در پايگاه اطلاعاتي “يابنده افراد”EOPLE FINDER” به جستجو براي يافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهايت ، وي توانست با 9 نفر از ساير مشاوران شريک شرکت بان که در طراحي استراتژي توسعه موسسات مالي نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در اين راستا، او توانست با يک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصي داشته باشد، با گروه ديگر که در سنگاپور و سيدني بودندازطريق ويدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتي را به بوستون به منظورحضور در ميتينگ اقدامات انجام شده در زمينه خدمات مالي ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمي از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و يکي از مديران آسيايي را به صورت تمام وقت براي موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدي بلنکو واعضاي تيم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طريق برگزاري جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونيک رايزنيهايي را انجام دادند. همزمان با فرايند پيشرفت پروژه ، اعضاي تيم در تلاش بودند تا از طريق شبکه هاي بين المللي به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در ساير نقاط جهان اقداماتي انجام دهند. به منظور تسهيل در اجراي استراتژي شخصي سازي ، شرکتهايي چون “بان ” تمايل دارند تا در ايجاد شبکه هاي ارتباطي بين افراد، سرمايه گذاريهاي کلاني انجام دهند تا افراد نه تنها ازطريق ارتباطات چهره به چهره “2”، بلکه بتوانند ازطريق تلفن ، پست الکترونيک و ويدئو کنفرانس بايکديگر تبادل دانش کنند.
استراتژيهاي کدگذاري و شخصي سازي فقط دراختيار شرکتهاي مشاوره اي نيست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درماني و صنايع کامپيوتري نيز به انتخاب يک روش مديريت دانش جهت رفع نيازها و تحقق اهدافشان نيازمندند.
اکسيس هلث که يک مرکز درماني تلفني است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتي فردي به مرکز، تلفن مي زند يک پرستار با استفاده از روش کلينيکي تشخيص بيماري علايم بيماري را تشخيص داده و سپس درمورد اينکه چه چيزهايي براي بيمارموردنظر مفيد و چه چيزهايي مضر است ، راهنماييهايي را ارائه داده ، يک سري داروهاي خانگي را تجويز کرده ، وقت ملاقات بيمار با پزشک را مشخص مي کند و درصورت نياز،اقداماتي را براي انتقال فرد بيمار به بيمارستان انجام مي دهد. پايگاه اطلاعاتي دانش اين مرکز شامل الگوريتمي از علايم بيش از 500 نوع بيماري است . جوزف تالمن ، مديرعالي شرکت ، استراتژي شرکتش را اين چنين بيان مي کند: “ما ابداع کننده يک روش جديد براي درمان بيماريها نيستيم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهاي جديدي براي استفاده بهتر از آنها ارائه مي کنيم “. اکسيس هلث يک مثال خوب از منافعي است که به دنبال استراتژي استفاده مجدد از دانش کدگذاري شده براي شرکت به ارمغان مي آيد.اين شرکت پول بسيار زيادي را صرف توسعه و طراحي الگوريتمها کرده ، اما هنوز نيزتمايل دارد که در اين زمينه سرمايه گذاريهاي کلاني انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوريتم که اکسيس هلث توسعه داده بود هريک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع مي شدند. اين سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه مي داد تاقيمت پايين تري را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوي ديگر با انجام اين کار،مشتريان طرف قرارداد شرکت اکسيس هلث از قبيل شرکتهاي بيمه و گروههاي ارائه دهنده خدمات درماني ، توانستند در هزينه هايشان صرفه جويي کنند; زيرا، تا قبل از آن بيماران مجبور بودند رفت وآمدهاي هزينه ساز زيادي را براي رفتن به اتاق مراقبت هاي ويژه و يامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسيس هلث ، مرکز پزشکي بيماري سرطان مموريال اسلوان کينزينگ “3”درصدد توسعه مدل شخصي سازي بود. اين مرکز بهترين خدمات و معالجات درماني -پزشکي را به مشتريانش عرضه مي کرد. براي هر بيمار تيمي مرکب از متخصصان بيماريهاي مختلف وجود داشت که مشاوره هاي درماني لازم را به بيمار ارائه مي دادند.اين افراد با يکديگر در 17 تيم تخصصي مربوط به بيماريهاي مختلف کار مي کردند.به عنوان مثال ، تيم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمينه هايي چون غدد، جراحي ،راديولوژي ، روان شناسي و نيز تعدادي از دانشمندان علوم پايه بود. به منظور تسهيل ارتباطات فردي متخصصان با يکديگر، مکان خاصي در بيمارستان براي همه درنظر گرفته شده بود. اعضاي هر تيم در هفته چندين جلسه با يکديگر ملاقات حضوري داشتند که درآن مي بايست تمامي اعضاي تيم حضور مي يافتند. در اين جلسات پيرامون نوآوريهاي جديد علوم پايه ، يافته هاي پزشکي ، مراقبتهاي لازم براي بيمار و تحقيقاتي که نياز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر مي شد.
شايد تصور اينکه چگونه دو شرکت وابسته به يک صنعت همانند اکسيس هلث ومموريال اسلوان کينزينگ دو الگوي متفاوت را در زمينه استراتژي مديريت دانش شان دنبال مي کنند برايتان مشکل باشد. اين درحالي است که هر دو به خوبي قادرند نوع بيماري مشتريان شان را تشخيص داده و توصيه هاي درماني پزشکي خوبي را به آنها ارائه دهند و هم اينکه هر دو از موفقيت بسيار خوبي برخوردار بوده اند. اکسيس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموريال اسلوان نيز پيوسته به عنوان بهترين مرکز درماني و تحقيقاتي سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهاي کامپيوتري دل “DELL” و هيوولت پاکارد”HEWELETT PACKARD” نيزدو استراتژي متفاوت را در زمينه مديريت دانش تعقيب کرده اند. شرکت دل استراتژي کدگذاري را در توليد کامپيوترهاي شخصي دنبال مي کرد. مشتريان آنچه را که موردنظرشان بود از يک منو “صورت سفارش ” انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزاي موردنظر مشتري را برمبناي سفارش آنها ارائه داده و نهايتا توليدکنندگان سفارشات را ازسيستم بازيافت و اجزا کامپيوتر را برمبناي سفارش مشتري سرهم بندي مي کنند. دل مجبور شد سرمايه گذاري زيادي را براي تعيين و تشخيص ترکيب سفارشات مشتريان انجام دهد اما توانست به دليل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 ميليون کامپيوتر شخصي با 40 هزار ترکيب مختلف توليد کرد درحالي که رقبايش در همان زمان نتوانسته بودند بيش از 100 ترکيب ارائه دهند. اين بدان معناست که هرترکيبي به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . اين سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقايسه با رقبايش به ميزان بيشتري از هزينه هايش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 ميليون دلار به3/12 ميليارد دلار افزايش دهد; به عبارت ديگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هيوولت پاکارد يک استراتژي شخصي سازي را به منظورپشتيباني از استراتژي تجاري اش که طراحي محصولات ابتکاري بود، به کارگرفت . به اين دليل استراتژي فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فني را به موقع دراختيار تيمهاي طراحي محصول قرار دهد. “دانش ” ازطريق مجاري ارتباطي چون مبادله شخص باشخص انتقال مي يافت . به عنوان مثال ، يکي از هواپيماهاي شرکت به صورت تمام وقت دراختيار تيم مهندسي طراحي محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زماني که خواستندبا مراجعه به بخشهاي مختلف شرکت در ساير نقاط، از ايده ها و نظرات کارکنان اين بخشها در توليد محصولات جديد استفاده کنند. مديران شرکت نيز به جاي اينکه بودجه هاي اين قبيل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشويق به انجام اين قبيل مسافرتها مي کردند به گونه اي که تمامي کارکنان بتوانند به هواپيماهاي شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هيوولت پاکارد دسترسي داشته باشند. نکته جالب توجه اين بود که اين شرکت علي رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبي امکان تبادل دانش را مابين آنها فراهم ساخته بود.
در تمامي شرکتهايي که تا اينجا از آنها نام برده شد استراتژيهاي متفاوتي را براي مديريت دانش برگزيده بودند. اگرچه روشهايشان تاحدودي با هم متفاوت بود اما يک الگوي عمومي نيز دربين آنها وجود داشت . آنهايي که استراتژي مونتاژ محصولات
“ASSEMBLE STRATEGY” برمبناي سفارش مشتري را تعقيب مي کردند بر کدگذاري و استفاده مجدد از دانش تاکيد داشتند. برعکس ، آنهايي که بر استراتژي ارائه خدمات کاملا سفارشي و يا استراتژي نوآوري محصول تاکيد داشتند سرمايه گذاري کلاني در زمينه تسهيم اطلاعات ازطريق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ويژگيهاي کلي اين دو استراتژي مديريت دانش در جدول زير ارائه شده است .
شرکتهاي مشاوره اي چگونه دانش شان را به کار مي گيرند.

استراتژي کدگذاري   استراتژي شخصي سازي
– اين استراتاتژي قادر است از طريق استفاده مجدد از دانش کدگذاري شده ابزاري براي سيستمهاي اطلاعاتي ارائئه دهد که ضمن داشتن “اعتبار” از کيفيت و سرعت بالايي برخوردار مي باشد.  استراتژي رقابتي اين استراتژي قادر است با ردو بدل کردن تجربيات افراد ابين يکديگر، براي مشکلات مهم استراتژيک، پيشنهادات و راه حلهاي خلاقانه اي که مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادي متکي بر استفاده مجدد
-سرمايه گذاري زماني در يک دانش انجام مي گيرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
– استفاده از تيمهاي بزرگ که داراي نرخ بالايي از ارتباط با شرکا باشند.
– تمرکز برايجاد بازدهي بالا مدلهاي اقتصادي “مدل اقتصادي متکي بر افراد متخصص”
-بيشترين سرمايه گذاري بر روي راه حلهايي انجام مي گيرد که قادرند با کمترين هزينه يک مشکل خاص را حل کنند.
– استفاده از تبميهاي کوچک که داراي نرخ پاييني از ارتباط با شرکا -يعني ساير تيمها و يا شرکتهاي مشاوره اي تحت تملک يک شرکت- مي باشند.
-تمرکز برحفظ حاشيه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه يک سيستم مستند الکترونيکي که قادر به “کدگذاري”، “ذخيره سازي” و “پخش اطلاعات” بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد.  استراتژي مديريت دانش روش شخص با شخص
– توسعه شبکه هاي ارتباطي براي ايجاد ارتباط بين افراد به گونه اي که آنها بتوانند بايکديگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمايه گذاري کلان در تکنولوژي دانش که هدف از آن ايجاد ارتباط بين افراد با دانش کدگذاري شده قابل استفاده مجدد است.  تکنولوژي اطلاعات – سرمايه گذاري متوسط در تکنولوژي اطلاعات که هدف از آن تسهيل مکالمه بين افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادي که به خوبي قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طريق يادگيري از راه دور به وسيله کامپيوتر “5”
-پاداش به افراد به دليل کاربرد و نقشي که براي پايگاه اطلاعاتي داشته اند. منابع انساني – استخدام افرادي که داراي مدرک تحصيلي ام بي آ “4” بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرايط ابهام را دارا هستند.
– آموزش افراد از طريق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادي تعلق مي گيرد که قادرند مستقيما” در دانش يکديگر سهيم شودن.
-آندرسون کانسولتينگ
– ارنست انديانگ مثال – کمپاني مکينزي
-کمپاني بان
استراتژيهاي متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژي مديريت دانش شرکت مي بايست انعکاس دهنده استراتژي رقابتي آن شرکت باشد: اينکه اين استراتژي قرار است چه قيمتي را به مشتريانش عرضه کند، واينکه اين قيمت ازطريق کدام نوع “مدل اقتصادي ” استراتژي مديريت دانش امکان پذيراست ، و بالاخره اينکه اين مدل به چه ترکيبي از نيروي انساني نيازمند است .
تعيين قيمت براي مشتريان : پاره اي از شرکتها ازقبيل راندل لاو به دليل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاري شده براي به کارگيري سيستم هاي اطلاعاتي استفاده مي کنند. در اين قبيل شرکتها به دليل يکدست بودن خدمات ارائه شده مشتريان منتفع مي گردند; زيرا اين شرکتها قادرند در مقايسه با شرکتهايي که برنامه هاي کاري ، کدهاي نرم افزاري و راه حلهايي که موفقيتشان به اثبات رسيده است را ارائه مي دهند. سيستم هاي اطلاعاتي معتبر و با کيفيت بالا را سريعتر و باقيمت مناسبتر به مشتريانشان ارائه دهند.
از سوي ديگر، مشاوريني مانند بلنکو گرفتار مشکلاتي مي شوند که از ابتدا راه حلهاي مشخصي براي آنها وجود ندارد. آنها تلاش مي کنند با بهره گيري از نظرات و پيشنهادات مشورتي همکارانشان شناخت بيشتر و عميق تري نسبت به مشکلات پيدا کنند; امادرنهايت راه حلي انتخاب مي شود که نسبت به ساير راه حلها، اقتصادي تر “مقرون به صرفه تر” است . بنابراين ، از آنجايي که مشکلات مشتريان اين قبيل شرکتها – شرکت بان – متفاوت و هرکدام از يک سنخ متفاوت هستند، پيداست که آنها حق الزحمه هاي نسبتابالايي را در ازاي خدماتشان مطالبه مي کنند.
چرخه سود: شرکتهايي که از استراتژي کدگذاري پيروي کرده و متکي به مدل اقتصادي “استفاده مجدد” هستند زماني در يک دانش سرمايه گذاري مي کنند که مطمئن باشندمي توان آن دانش را در زمانهاي مختلف ; با هزينه نسبتا پايين و بدون آنکه نياز به اصلاحات اساسي داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از اين رو در استراتژي کدگذاري به دليل آنکه “دانش ” در پايگاه الکترونيکي دانش ذخيره مي شود افراد بيشتري مي توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخيره شده دسترسي پيدا کنند که خود باعث صرفه جويي در کار، زمان و کاهش هزينه هاي ارتباطي مي گردد. اين امر به شرکتهاي فوق امکان مي دهد که پروژه هاي بيشتري را عهده دار گرديده و از اين طريق و باتوجه به اصل “صرفه جويي نسبت به مقياس ” به دليل افزايش استفاده از دانش ذخيره شده ، سودآوري خود را افزايش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره اي ارنست انديانگ توانست بابهره گيري از استراتژي کدگذاري درآمد خود را از يک ميليارد دلار در سال 1995 بهم7/2يليارد دلار در سال 1997 افزايش دهد.
برخلاف استراتژي کدگذاري ، استراتژي شخصي سازي متکي بر منطق مدل اقتصادي “افراد متخصص ” است . شرکتهاي مشاوره اي فعال در اين زمينه ، توصيه ها و راهکارهايي به مشتريان شان عرضه مي دارند که ازجهت “دانش پنهان ” غني است . فرايند تبادل اين نوع از دانش ، زمان بر و هزينه ساز بوده ، به کندي انجام مي شود و نمي توان آن را به طور صحيح قاعده مند کرد به گونه اي که به صورت کارآمد ساخته شود. اين بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در اين شرکتها نسبتا پايين است . به عبارت ديگر، تعداد اعضاي تيمهاي مشاوره اي در اين شرکتها به نسبت تعداد اعضاي تيمها در شرکتهايي که ازاستراتژي کدگذاري پيروي مي کنند کمتر است . ثانيا، از آنجايي که در استراتژي شخصي سازي فرايند سهيم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره انجام مي گيرد. بنابراين ، مشکل است که بتوان تعداد زيادي مشاور را براي يک دوره زماني کوتاه به خدمت گرفت . زيرا، هر شخص جديدالاستخدام نياز به ميزان خاصي آموزش فردبا فرد”6″ دارد. به اين دو دليل ، شرکتهاي مشاوره اي که در زمينه “استراتژي “ارائه خدمت مي کنند دريافته اند که به منظور دستيابي به رشد سريع مي بايست از ارائه خدماتي که به صورت سفارشي “7” ارائه مي گردند، دست بردارند.
با وجود اين ، شرکتهاي مشاوره اي که خدمات سفارشي به مشتريان شان ارائه مي دهند در مقايسه با شرکتهايي که خدمات استانداردشده اي ارائه مي دهند، حق الزحمه بالاتري به اعضاي تيمهاي مشاوره اي شان پرداخت مي کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه”DAILY FEES” براي يک مشاور در شرکت مکينزي به طور متوسطبيش از2000 دلار بود، درحالي که در همين زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز مي کرد.
مديريت کارکنان : جاي هيچ گونه تعجبي وجود ندارد که چرا اين دو گروه شرکتها افرادمتفاوتي را به استخدام درآورده و يا اينکه به آنها به گونه اي متفاوت آموزش و يا پاداش داده مي شود. شرکتهايي چون ارنست انديانگ و آندرسون کانسولتينگ فارغ التحصيلان مقطع تحصيلي ليسانس وزير ليسانس دانشگاههاي معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشي فني و حرفه اي خود از طريق طراحي سناريوهاي مرتبط آنها را آموزش مي دهند.درواقع ، اين قبيل شرکتها به افرادي نياز دارند که بيشتر “اجراکننده ” باشند تا “نوآور”. زيرا،دانشي که هنوز ابداع نشده است در استراتژي استفاده مجدد جايي ندارد. برعکس ،شرکتهايي چون مکينزي و گروه مشاوره اي بوستون فارغ التحصيلان داراي مدارج عالي MBA که از قوه خلاقيت و نوآوري نيز برخوردار هستند را به استخدام درمي آورند تابتوانند از مهارتهاي تجزيه وتحليل و قوه خلاقه شان براي حل مشکلات استفاده کنند. اين شرکتها همچنين تمايل به استخدام افرادي دارند که مي توانند به طور کارآمد با بهره گيري ازروش “فرد با فرد” با يکديگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمينان از استخدام افرادموردنياز، اين شرکتها توجه بسيار زيادي به عمل مي آورند. به اين منظور، شرکاء ومشاوران ارشد اين شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش ميزان مهارتهاي موردنياز با وي مصاحبه مي کنند. به طورکلي ، مهمترين بخش کارآموزي در اين شرکتها زيرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان “استاد” عمل مي کنند انجام مي گيرد.
از سوي ديگر، هريک از اين دو استراتژي مديريت دانش مستلزم سيستم هاي پاداش “INCENTIVE SYSTEMS” متفاوتي هستند. در استراتژي کدگذاري ، مديران نياز به طراحي سيستم هايي دارند که افراد را تشويق کند به اينکه آنچه را که در ذهن دارند برروي کاغذ پياده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونيکي دانش به صورت مستند ذخيره کنند. بالطبع ، کساني که بتوانند اين مراحل را با موفقيت پشت سر گذارند پاداش دريافت مي کنند. درحقيقت ، سطح و کيفيت نقش افراد در پايگاه اطلاعاتي به عنوان يکي ازمعيارهاي ارزيابي عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معيار فوق يکي از معيارهاي موردتوجه شرکت ارنست انديانگ در ارزيابي عملکرد افراد است . محرکها و سيستمهاي تشويق در شرکتهايي که از استراتژي شخصي سازي پيروي مي کنند به گونه اي ديگر است .در اين شرکتها پاداش به افرادي تعلق مي گيرد که قادر بوده اند به طور مستقيم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپايه معيارهاي متفاوتي از قبيل کمکهايي که آنها به طور مستقيم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجيده مي شود. در اين شرکت ، کيفيت گفتگوهاي فردي افراد با يکديگر يک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص مي دهد.

دچار دوگانگي نشويد “DON”T STRDDLR”
شرکتهايي که از دانش به طور کارآمد استفاده مي کنند يک استراتژي را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژي ديگر درجهت پشتيباني از استراتژي اصلي استفاده مي کنند. تصور بر آن است که اين تسهيم به صورت 80-20 است ، به اين صورت که 80درصد تبادل دانش از طريق استراتژي اصلي و 20 درصد از طريق استراتژي دوم صورت مي گيرد. مديراني که در تلاشند تا در زمينه هر دو استراتژي به برتري دست يابند ريسک شکست در هر دو را براي خود افزايش مي دهند. ازسوي ديگر، شرکتهايي که تنها از يک نوع استراتژي استفاده مي کنند با مشکلات عديده اي مواجه مي شوند. شرکتهايي که تنهابه استراتژي کدگذاري تکيه مي کنند نمي توانند “دانش پنهان ” را منتقل کنند. زيرا، فهم غناي دانش و يا منطقي که براي دستيابي به راه حلها به کار گرفته مي شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمي توان ازطريق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهايي است که يک تجربه مهم را از متکي شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سيستم هاي مستند الکترونيکي متداول گردند،مديران شرکت يک کاغذ اسلايد بزرگ را به عنوان پايگاه اطلاعاتي ذخيره دانش طراحي کرده بودند که شامل کتابهاي مرتبط، پيشنهادات ، تجزيه وتحليلها و اطلاعات پيرامون صنايع مختلف بود. هدف از طراحي چنين پايگاه اطلاعاتي اي کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلي بدون آنکه نياز به برقراري ارتباط مستقيم با تيمي که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. اين سيستم نتوانست خيلي مثمرثمر واقع شود زيرا، همانگونه که يکي ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصويري از يک کيک را ارائه مي دادبدون آنکه هيچ گونه اشاره اي به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوي ديگر، هنگامي که شرکتها تنها به استراتژي شخصي سازي متکي مي شوند ازتوان خود در زمينه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دليل صرفه جوئيهاي اقتصادي ناشي ازاستفاده مجدد که از برتريهاي استراتژي کدگذاري محسوب مي شود، مي کاهند. اين بدان دليل است که افراد سازمان ممکن است دچار اين تصور شوند که به دليل طراحي راه حلهاي جديد براي مشکلات حتي زماني که راه حلهاي خيلي بهتري در پايگاه الکترونيکي دانش وجود داشته ، موردتشويق واقع شده اند; اين درحالي است که اين قبيل نوآوريهاي غيرضروري بسيار هزينه زا بوده و رفع نقايص آن هزينه هاي بسيار زيادي رامي طلبد. از سوي ديگر، تبادل دانش ما بين افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددي است که خود هزينه هاي هنگفتي را طلب مي کند.
شرکتهايي که تلاش مي کنند تا در زمينه هر دو استراتژي به موفقيت نايل گردندخودشان را با ترکيب نامتجانسي از افراد سازمان مواجه مي سازند. داشتن چنين ترکيبي ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بين آنها و درنهايت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سي اس سي ايندکس “CSC INDEX” يعني همان شرکت مشاوره اي که مفهوم مهندسي مجدد را در اوايل سال 1990 ابداع کرد – نشان داد که تاچه حد اين مشکلات مي توانند جدي باشند. باري ، موفقيتهايي که شرکت با مهندسي مجدد به دست آورد آن را ترغيب کرد که سرمايه گذاري خود را در حوزه مديريت عمومي افزايش دهد. به اين منظور، آنها تلاش مي کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گيرند:اولين گروه ، مشاوران ارشد شرکتهاي مشاوره اي بودند که در زمينه استراتژي فعاليت داشتند و دومين گروه ، فارغ التحصيلان مدارس بازرگاني داراي مدرک MBA بودند.درنتيجه اين شرکت داراي دو ترکيب جمعيتي شد: يک گروه ، افراد باتجربه اي بودند که علاقه مند به سيستم هاي تکنولوژي اطلاعاتي “IT” بوده و از مهارتهاي اجرايي بالاتري برخوردار بودند. گروه ديگر، افراد کم تجربه تري بودند که علاقه مند به “استراتژي ” بوده واز مهارتهاي ادراکي قويتري برخوردار بودند. مشکل زماني بروز کرد که مهندسي مجددبه عنوان يک کالاي اقتصادي براي سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسي مجدد بودند احساس مي کردند که مي بايست روشهاي موردنياز رااستاندارد کرده و دانشي را ايجاد کنند که از قابليت استفاده مجدد بيشتري برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمايل کمتري به موضوع مهندسي مجدد از خود نشان مي دادندعلاقه مند بودند که بر روي موانع و مشکلاتي به مطالعه بپردازند که مانع از اجراي صحيح استراتژي شرکتها مي شدند و آنها را از کار مي انداختند. نتيجه اين تعارض آن شد که شرکت ايندکس نتواند با رقبايي چون کانسولتينگ آندرسون و ارنست انديانگ برابري کند. در بازاري که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ايندکس از 200 ميليون دلار در سال1994 به 150 ميليون دلار کاهش يافت .

انتخاب استراتژي صحيح
استراتژي رقابتي شرکت مي بايست استراتژي مديريت دانش آن را هدايت کند.مديران مي بايست قادر باشند به اينکه محاسبه کنند که چرا مشتريان به جاي رقبا از آنهاخريد مي کنند؟ مشتريان چه قيمتي را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قيمتي را مي تواند به مشتريان ارائه دهد؟ اگر شرکتي پاسخي به اين سوالها را نداشته باشد نبايد دست به انتخاب استراتژي بزند زيرا به احتمال زياد انتخاب صحيحي نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژي رقابتي شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زيرمديران خواهند توانست استراتژي اصلي مديريت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم براي مديران آن است که آنهابتوانند بين استراتژي رقابتي و استراتژي مديريت دانش خود ارتباط واضح و روشني برقرار کنند.
آيا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه مي دهيد يا محصولات سفارشي را؟
شرکتهايي که از استراتژي توليد محصولات استاندارد تبعيت مي کنند محصولاتي رامي فروشند که تغييرات چندان زيادي در کل محصول ايجاد نمي شود. به عبارت ديگر،محصولات تاحدود زيادي شبيه به هم هستند. حتي شرکت دل که تاحدودي محصولاتش را برمبناي سفارش مشتريان مونتاژ مي کرد و نسبت به توليد انبوه تغييرات بيشتري را در خطوط توليد انجام مي داد محصولات استانداردشده اي را مي فروخت . يک استراتژي مديريت دانش مبتني بر استفاده مجدد “کدگذاري ” مناسب شرکتهايي است که محصولات استانداردشده اي را ارائه مي دهند.
شرکتي که محصولات و خدمات را برمبناي سفارش مشتري به آنها ارائه مي دهدبيشتر درجهت برآورده ساختن نيازها و خواسته هاي منحصربه فرد يک عده از مشتريان خاص حرکت مي کند. به دليل آنکه نيازهاي اين عده از مشتريان به سرعت تغيير پيدامي کند بنابراين دانش کدگذاري شده از اهميت چنداني برخوردار نيست . شرکتهايي که ازروش توليد برمبناي سفارش مشتري تبعيت مي کنند مي بايست از مدل شخصي سازي پيروي کنند.
آياکارکنان شمابراي حل مشکلات به دانش پنهان”TACIT KNOWLEDGE”متکي هستند يابه دانش آشکار؟ “EXPLICIT KNOWLEDGE”دانش آشکار دانشي است که مي توان آن را کدگذاري کرد مانند کدهاي نرم افزاري وداده هاي بازار. وقتي کارکنان يک شرکت متکي به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات “استراتژي کدگذاري ” مي تواند بيشترين کارآيي را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختي مي توان بر روي کاغذ پياده کرد و بيشتر مستلزم تجارب شخصي افراد است . اين دانش عمدتا شامل تخصصهاي علمي ، فوت وفن کار، بينش خاص فرد درمورد يک صنعت ، قوه تشخيص در زمينه کسب وکار و تخصص فني است .وقتي شخصي دانش پنهان را براي حل مشکلات به کار مي گيرد روش فردبه فرد “استراتژي شخصي سازي ” از کارآيي بيشتري برخوردار است .
مديران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبديل به دانش آشکار کنند که خود مي تواندمشکلات جدي به همراه داشته باشند. زيرا در دانش پنهان چيزهايي نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طريق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذير است .
آيا شما يک محصول مرسوم و ثابت را توليد مي کنيد يا يک محصول بديع را؟
يک استراتژي مبتني بر توليد محصولات مرسوم و ثابت بيشتر از يک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرايندي که براي طراحي و فروش اين قبيل محصولات به کارمي رود شامل وظايفي است که به خوبي درک شده و دانشي است که از قابليت کدگذاري برخوردار است . از سوي ديگر، يک استراتژي مبتني بر ابداع محصولات جديد ازطريق استراتژي شخصي سازي بهتر مي تواند موردحمايت واقع شود. در شرکتهايي که درجستجوي نوآوري هستند لازم است کارکنان اطلاعاتي را با يکديگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژي کدگذاري آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پيش گفته که اغلب نوع استراتژي مديريت دانش شما را مشخص مي کند. اما مشکل زماني پيچيده تر مي شود که در شرکت واحدهاي تجاري مختلف وجود داشته باشد و يا ما قصد آن داشته باشيم که از دانش به عنوان يک کالاي اقتصادي ،استفاده کنيم .
بديهي است دو استراتژي مديريت دانش را نمي توان به طور همزمان در واحدهاي مختلف يک شرکت به کارگرفت مگر آنکه اين واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهايي مانند جنرال موتورز که بخش توليد در ارتباط بسيار کم با بخش مالي و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژي مختلف امکان پذير است . اما، در شرکتهايي که از واحدهاي به شدت به هم مرتبط تشکيل شده اند يا فقط مي بايست بر يک استراتژي تکيه کرد و يااينکه واحدهايي که نمي توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوي ديگر، تا زماني که دانش به صورت يک کالاي اقتصادي درنيامده بهتر است از استراتژي شخصي سازي درجهت حمايت از آن دانش استفاده کرد. ولي زماني که دانش به صورت يک کالاي اقتصادي درآمد – يعني شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند – بهتر است از استراتژي استفاده مجدد استفاده کرد.

از مديريت دانش جدا نشويد
…

Subject: Knowledge management
Publish: 1999
Status: full text
Source: Harvard Business Review, 00178012, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles www.SYSTEM.parsiblog.com
Abstract: The rise of the computer and the increasing importance of intellectual assets have compelled executives to examine the knowledge underlying their businesses and how it is used. Because knowledge management as a conscious practice is so young, however, executives have lacked models to use as guides. To help fill that gap, the authors recently studied knowledge management practices at management consulting firms, health care providers, and computer manufacturers. They found two very different knowledge management strategies in place. In companies that sell relatively standardized products that fill common needs, knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used – over and over again – by anyone in this organization. The authors call this the codification strategy. In companies that provide highly customized solutions to unique problems, knowledge is shared mainly through person-to-person contacts; the chief purpose of computers is to help people communicate. They call this the personalization strategy. A company”s choice of knowledge management strategy is not arbitrary – it must be driven by the company”s competitive strategy. Emphasizing the wrong approach or trying to pursue both can quickly undermine a business. The authors warn that knowledge management should not be isolated in a functional department like HR or IT. They emphasize that the benefits are greatest – to both the company and its customers – when a CEO and other general managers actively choose one of the approaches as a primary strategy.

Introduction
Some companies automate knowledge management; others rely on their people to share knowledge through more traditional means. Emphasizing the wrong approach-or trying to pursue both at the same time-can quickly undermine your business.
Knowledge management is nothing new. For hundreds of years, owners of family businesses have passed their commercial wisdom on to their children, master craftsmen have painstakingly taught their trades to apprentices, and workers have exchanged ideas and know-how on the job. But it wasn”t until the 1990s that chief executives started talking about knowledge management. As the foundation of industrialized economies has shifted from natural resources to intellectual assets, executives have been compelled to examine the knowledge underlying their businesses and how that knowledge is used. At the same time, the rise of networked computers has made it possible to codify, store, and share certain kinds of knowledge more easily and cheaply than ever before.
Since knowledge management as a conscious practice is so young, executives have lacked successful models that they could use as guides. To help fill that gap, we have recently studied the knowledge management practices of companies in several industries. We started by looking at management consulting firms. Because knowledge is the core asset of consultancies, they were among the first businesses to pay attention to-and make heavy investments in-the management of knowledge. They were also among the first to aggressively explore the use of information technology to capture and disseminate knowledge. Their experience, which is relevant to any company that depends on smart people and the flow of ideas, provides a window onto what works and what doesn”t.
Consultants, we found, do not take a uniform approach to managing knowledge. The consulting business employs two very different knowledge management strategies. In some companies, the strategy centers on the computer. Knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used easily by anyone in the company. We call this the codification strategy. In other companies, knowledge is closely tied to the person who developed it and is shared mainly through direct person-to-person contacts. The chief purpose of computers at such companies is to help people communicate knowledge, not to store it. We call this the personalization strategy. A company”s choice of strategy is far from arbitrary-it depends on the way the company serves its clients, the economics of its business, and the people it hires. Emphasizing the wrong strategy or trying to pursue both at the same time can, as some consulting firms have found, quickly undermine a business.
The two strategies are not unique .to consulting. When we looked beyond that business and analyzed computer companies and health care providers, we found the same two strategies at work. In fact, we believe that the choice between codification and personalization is the central one facing virtually all companies in the area of knowledge management. By better understanding the two strategies and their strengths and weaknesses, chief executives will be able to make more surefooted decisions about knowledge management and their investments in it.

Codification or Personalization?
Some large consulting companies, such as Andersen Consulting and Ernst & Young, have pursued a codification strategy. Over the last five years, they have developed elaborate ways to codify, store, and reuse knowledge. Knowledge is codified using a “people-to-documents” approach: it is extracted from the person who developed it, made independent of that person, and reused for various purposes. Ralph Poole, director of Ernst & Young”s Center for Business Knowledge, describes it like this: “After removing client-sensitive information, we develop “knowledge s” by pulling key pieces of knowledge such as interview guides, work schedules, benchmark data, and market segmentation analyses out of documents and storing them in the electronic repository for people to use. This approach allows many people to search for and retrieve codified knowledge without having to contact the person who originally developed it. That opens up the possibility of achieving scale in knowledge reuse and thus of growing the business. Take the example of Randall Love, a partner in the Los Angeles office of Ernst & Young. Love was preparing an important bid for a large industrial manufacturer that needed help installing an enterprise resource planning system. He had already directed projects for implementing information systems for several manufacturers in other industries, but he hadn”t yet worked on a manufacturing project in this one. He knew other Ernst & Young teams had, however, so he searched the electronic knowledge management repository for relevant knowledge. For help with the sales process, he found and used several presentations on the industry-documents containing previously developed solutions-as well as value propositions that helped him estimate how much money the client would save by implementing the system.
Because Love reused this material, Ernst & Young won the project and closed the sale in two months instead of the typical four to six. In addition, his team found programming documents, technical specifications, training materials, and change management documentation in the repository. Because these documents were available, Love and his team did not have to spend any time tracking down and talking with the people who had first developed them. The codification of such knowledge saved the team and the client one full year of work.
Ernst & Young executives have invested a lot to make sure that the codification process works efficiently. The 250 people at the Center for Business Knowledge manage the electronic repository and help consultants find and use information. Specialists write reports and analyses that many teams can use. And each of Ernst & Young”s more than 40 practice areas has a staff member who helps codify and store documents. The resulting area databases are linked through a network.
Naturally, people-to-documents is not the only way consultants in firms like Ernst & Young and Andersen Consulting share knowledge-they talk with one another, of course. What is striking, however, is the degree of emphasis they place on the codification strategy.
By contrast, strategy consulting firms such as Bain, Boston Consulting Group, and McKinsey emphasize a personalization strategy. They focus on dialogue between individuals, not knowledge s in a database. Knowledge that has not been codified and probably couldn”t be-is transferred in brainstorming sessions and one-on-one conversations. Consultants collectively arrive at deeper insights by going back and forth on problems they need to solve.
Marcia Blenko, for example, a partner in Bain”s London office, had to consider a difficult strategy problem for a large British financial institution. The client wanted Bain to help it expand by offering new products and services. The assignment required geographic and product-line expertise, a broad understanding of the industry, and a large dose of creative thinking. Blenko, who had been with Bain for x2 years, knew several partners with expertise relevant to this particular problem. She left voice mail messages with them and checked Bain”s “people finder” database for more contacts. Eventually she connected with nine partners and several managers who had developed growth strategies for financial services institutions. She met with a group of them in Europe, had videoconferences with others from Singapore and Sydney, and made a quick trip to Boston to attend a meeting of the financial services practice. A few of these colleagues became ongoing advisers to the project, and one of the Asian managers was assigned full time to the case team. During the next four months, Blenko and her team consulted with expert partners regularly in meetings and through phone calls and e-mail. In the process of developing a unique growth strategy, the team tapped into a worldwide network of colleagues” experience.
To make their personalization strategies work, firms like Bain invest heavily in building networks of people. Knowledge is shared not only face-to-face but also over the telephone, by e-mail, and via videoconferences. McKinsey fosters networks in many ways: by transferring people between offices; by supporting a culture in which consultants are expected to return phone calls from colleagues promptly; by creating directories of experts, and by using “consulting directors” within the firm to assist project teams.
These firms have also developed electronic document systems, but the purpose of the systems is not to provide knowledge s. Instead, consultants scan documents to get up to speed in a particular area and to find out who has done work on a topic. They then approach those people directly.
When we initially looked at how consulting companies manage knowledge, we found that they all used both the codification and the personalization approaches. When we dug deeper, however, we found that effective firms excelled by focusing on one of the strategies and using the other in a supporting role. They did not try to use both approaches to an equal degree.

Different Strategies, Different Drivers
A company”s knowledge management strategy should reflect its competitive strategy: how it creates value for customers, how that value supports an economic model, and how the company”s people deliver on the value and the economics.
Creating Value for Customers. Randall Love”s approach to implementing the information system is typical of consulting companies where the efficient reuse of codified knowledge is essential because they are dealing with similar problems over and over. In such firms, the service offering is very clear: the customer benefits because the consultants can build a reliable, high-quality information system faster and at a better price than others by using work plans, software code, and solutions that have been fine-tuned and proven successful. That”s not to say that the process operates on automatic pilot. It”s like building with Lego blocks: consultants reuse existing bricks while applying their skills to construct something new.
Strategy consulting firms offer customers a very different kind of value. Consultants like Marcia Blenko tackle problems that don”t have clear solutions at the outset. They seek advice from colleagues to deepen their understanding of the issues, but in the end they must create a highly customized solution to a unique problem. Because their clients” problems are difficult and one of a kind, the consultants can charge high fees for their services.
Turning a Profit. Companies that follow a codification strategy rely on the “economics of reuse.” Once a knowledge asset-software code or a manual, for example -is developed and paid for, it can be used many times over at very low cost, provided it does not have to be substantially modified each time it is used. Because the knowledge is contained in electronic repositories, it can be employed in many jobs by many consultants. Many consultants can be assigned to a project; big projects will have a high ratio of consultants to partners. For example, there are more than 3o consultants for each partner at Andersen Consulting.

The reuse of knowledge saves work, reduces communications costs, and allows a company to take on more projects. As a consequence, firms such as Andersen Consulting and Ernst & Young have been able to grow at rates of 20% or more in recent years. Ernst & Young”s worldwide consulting revenues, for example, increased from $1.5 billion in 1995 to $2.7 billion in I997.
By contrast, the personalization strategy relies on the logic of “expert economics.” Strategy consulting firms offer their clients advice that is rich in tacit knowledge. The process of sharing deep knowledge is time consuming, expensive, and slow. It can”t truly be systematized, so it can”t be made efficient. That means, first, that the ratio of consultants to partners in these firms is relatively low-there are approximately seven consultants for each partner at McKinsey and Bain. And second, it means that it”s difficult to hire many new consultants in a short period because every new person needs so much one-on-one training. For those two reasons, strategy consulting firms find it difficult to grow rapidly without sacrificing the customized approach.
Nevertheless, their highly customized offerings allow them to charge much higher prices than firms offering more standardized services can. In 1997, for example, daily fees for a McKinsey consultant were on average more than $2,000, at Andersen Consulting, the figure was slightly more than $600.
Managing People. Not surprisingly, the two kinds of firms hire different kinds of people and train and reward them differently. Ernst & Young and Andersen Consulting hire undergraduates from top universities and train them to develop and implement change programs and information systems. Andersen”s recruits are trained at the firm”s Center for Professional Education, a 150-acre campus in St. Charles, Illinois. Using the knowledge management repository, the consultants work through scenarios designed to improve business processes. They are implementers, not inventors; the “not invented here” attitude has no place in a reuse firm.
McKinsey, BCG, and Bain hire top-tier M.B.A. graduates to be inventors-that is, to use their analytic and creative skills on unique business problems. These firms also want people who will be able to use the person-to-person knowledge-sharing approach effectively. To be sure of obtaining people with that mix of skills, they recruit with extraordinary care. Partners and senior consultants interview a candidate six to eight times before making a job offer. At Bain, 1 out of 60 applicants gets an offer. Once on board, their most important training comes from working with experienced consultants who act as mentors.
Any company that depends on smart people and the flow of ideas must choose a knowledge management strategy.

From Health Care to High Tech
The strategies of codification and personalization do not apply only to the world of consulting. We found that providers of health care and manufacturers of computers also need to choose a knowledge management approach that fits their needs and goals.
Access Health, a call-in medical center, exploits a reuse model. When someone calls the center, a registered nurse uses the company”s “clinical decision architecture” to assess the caller”s symptoms, rule out possible conditions, and recommend a home remedy, doctor”s visit, or emergency room trip. The knowledge repository contains algorithms of the symptoms of more than 500 illnesses. CEO Joseph Tallman describes the company”s strategy: “We are not inventing a new way to cure disease. We are taking available knowledge and inventing processes to put it to better use.
Access Health provides a prime example of the benefits that come from reusing codified knowledge-in this instance, software algorithms. The company spent a lot to develop those algorithms, but it has been repaid handsomely for its investment. The first 300 algorithms that Access Health developed have each been used an average of 8,000 times per year. That level of reuse allows it to charge low prices per call. In turn, the company”s paying customers-insurance companies and provider groups-save money because many callers would have made expensive trips to the emergency room or doctor”s office when they could have been diagnosed over the phone.
Contrast Access Health”s reuse strategy with the highly developed personalization model used at Memorial Sloan-Kettering Cancer Center in New York City. The center provides the best, most customized advice and treatment to cancer patients. A variety of experts consults on each patient”s case, and managing the experts” collaboration is, in essence, managing the center”s knowledge. Dr. James Dougherty, its deputy physician in chief, describes this collaboration as follows: “We coordinate intensive face-to-face communication in order to ensure that knowledge is transferred between researchers and clinicians and between different types of clinicians.” Employees work together in 17 disease-specific teams. The breast cancer team, for example, has 40 specialists: medical oncologists, surgeons, radiation therapists, psychologists, and others-as well as a core of basic scientists.
To make person-to-person communication easy, a team”s members are all located in the same area of the hospital. Each team has several face-to-face meetings per week that everyone attends. The meetings cover basic science initiatives, clinical findings, patient care, and ongoing research.
The center”s human resource-policy is aligned with its knowledge management strategy. Top cancer clinicians are attracted by Memorial Sloan-Kettering”s state-of-the-art technology and excellent reputation. These clinicians are highly paid-most receive salaries that place them in the ninety-faith percentile or above relative to their counterparts at other academic institutions. The center hires clinicians from two pools of candidates. Junior people are hired from top university residency programs and trained as fellows. The best fellows are moved into an “up or out” pyramid system. The center also hires senior, nationally recognized clinicians who often bring teams of people with them.
It is hard to imagine two business models in the same industry as different as those of Access Health and Memorial Sloan-Kettering. Yet both assess patients” symptoms and make recommendations for their care, and both are highly successful. By providing reliable service at low cost, Access Health has captured 50% of the call-center market and is growing at 40% a year. One insurer using its services saw its emergency-room admissions drop by 15 % and its physician office visits by 11%. For its part, Memorial Sloan-Kettering is consistently ranked as the top cancer research and treatment institution in the country.
Medicine, like management consulting and other services, is built on unique knowledge. But the two knowledge management models also apply in the industrial sector. Consider the very different approaches taken by two computer companies, Dell and HewlettPackard.
Dell”s competitive strategy is to assemble expensive PCs that are made to order and sell them directly to customers. A sophisticated knowledge management system lies behind that business model. Dell has invested heavily in an electronic repository that contains a list of available components. The system drives the operation: customers choose configurations from a menu, suppliers provide components based on their orders, and manufacturing retrieves orders from the system and schedules assembly. Dell does not deliver highly customized orders, and it raises its prices considerably for orders with special components.
Dell has to invest a good deal up front to determine and specify configurations, but its investment pays off because of the knowledge”s reuse. In I997, Dell shipped 11 million PCs. Those systems were put together from 40,000 possible configurations (competitors typically offer only about 100 configurations), which means that each configuration was used on average 275 times. That level of reuse allows Dell to lower its costs and charge less than the competition. Propelled in part by its knowledge reuse model, Dell”s net income for I997 was $944 million on sales of $12.3 billion; the company”s revenues have grown 83 % annually over the last four years.
Hewlett-Packard, by contrast, uses a personalization approach to support its business strategy, which is to develop innovative products. For that strategy to succeed, technical knowledge must get transferred to product development teams in a timely way. The company channels such knowledge through person-to-person exchanges.

For example, engineers routinely use one of the company”s planes to visit other divisions and share ideas about possible new products. Rather than limiting travel budgets, executives encourage such travel. Every employee has access to the corporate airplanes, which travel daily between HP offices. Remarkably, the company manages effective person-to-person knowledge sharing despite its size with 120,000 employees, HP dwarfs the largest consulting company, Andersen Consulting, which has about 60,000 people.
Consider this example. An HP team recently developed a very successful electronic oscilloscope with a windows operating system and interface. Executives wanted to be sure that other divisions understood and applied the interface. To keep the costs of knowledge transfer low, they considered trying to codify the acquired know-how. They realized, however, that the knowledge they wanted to capture was too rich and subtle to incorporate in a written report. And they understood that writing answers to the many questions that would come from HP”s divisions would take an extraordinary amount of time. So they took the person-to-person approach and sent engineers from product development teams to meetings at divisions around the world and to a company-wide conference.
The executives” decision didn”t come cheap: by one estimate, the company spent $1 million on communication costs alone on this process. But the investment paid off as the interface gained widespread acceptance throughout the company.
In all the companies and institutions we examined, managers had chosen a distinct knowledge management strategy. Although their approaches differed slightly, there was a common pattern among them. Those that pursued an assemble-to-order product or service strategy emphasized the codification and reuse of knowledge. Those that pursued highly customized service offerings, or a product innovation strategy, invested mainly in person-to-person knowledge sharing.

Do Not Straddle
As we”ve said, companies that use knowledge effectively pursue one strategy predominantly and use the second strategy to support the first. We think of this as an 80-20 split: 80% of their knowledge sharing follows one strategy, 20% the other. Executives who try to excel at both strategies risk failing at both. Management consulting firms have run into serious trouble when they failed to stick with one approach.
The strategy consulting firms we studied all came to grief with document-driven systems. Consultants were tempted to use the systems to deliver standardized solutions, but their customers were paying for highly customized services. When the systems were misused, customers became dissatisfied.
As the CEO of a major U.S. company told us, “I have been using a particular consulting company for over a decade now. One of the main reasons I have used them so regularly is because they have intimate knowledge of my company and our industry. The firm”s partners who have worked with me also know my style and my strengths and weaknesses. The advice I have gotten from them has been sensitive to our unique needs. Recently, though, I have found that they are trying to push cookie-cutter solutions. It”s almost as if they are simply changing the names on the same set of presentations. While some of .their advice is useful, I am not sure if that”s enough. Frankly I expect more-and they sure as hell have not reduced their rates.
…

Choosing the Right Strategy
Competitive strategy must drive knowledge management strategy. Executives must be able to articulate why customers buy a company”s products or services rather than those of its competitors. What value do customers expect from the company? How does knowledge that resides in the company add value for customers? If a company does not have clear answers to those questions, it should not attempt to choose a knowledge management strategy because it could easily make a bad choice.

…