نویسنده: لوئیس کارول
برگرفته از کتاب “آلیس در سرزمین عجایب” نوشته لوئیس کارول: آشنائی و تسلط بر “علم و هنر تصمیم گیری” از جمله پیش نیازهای بسیارمهم مطالعات و تحقیقات آینده پژوهی مفید و اثر بخش است. بی تردید هدف نهائی از انجام چنین پروژه هائی رسیدن به درکی عمیق تر و بهتر برای تطبیق اقدام ها با یکدیگر و حتی تطبیق اقدام ها با “عدم اقدام” است. اقدام هائی که نهایتا در قالب برنامه ها و طرح های مشخص و منسجم تدوین و پیاده می شوند اصولا باید بر پایه یک روش نظام مند، علمی و معتبر شناسائی، ارزیابی و انتخاب شوند. اگرچه گاهی اوقات در کنار اصطلاحات و مفاهیمی مانند تصمیم گیری و برنامه ریزی قید هائی مانند ” تحت شرایط عدم قطعیت” اضافه می شوند اما باید اذعان کرد که تصمیم گیری و برنامه ریزی در محیط های سرشار از آرامش، سکون، و قطعیت کامل، اگر نگوئیم کاملا بی معنی، غیر واقع بینانه است. از سوی دیگر اکثر مسائل و چالش هائی که فراروی تصمیم گیران و برنامه ریزان قرار می گیرد ماهیتی چند هدفی دارند که این خود بر دشواری های تحلیلی می افزاید. در واقع بسیاری از ساده سازی های گذشته، مثلا به این صورت که در یک تصمیم مشخص فقط هزینه یا فقط سود مهم است که باید کمینه یا بیشنه شود، امروزه قابل قبول نبوده و ضروری است که برای مواجهه هر چه بیشتر با شرایط واقعی از روش ها و رویکردهای توسعه یافته تر بهره برد. این روش ها نگاهی جامع تر به موضوعاتی مانند تعدد آینده ها، تعدد اهداف، تغییر طرز تلقی نسبت به ریسک، و از همه مهم تر موازنه های اجتناب ناپذیر دارند.
اکثر مدیران، فرماندهان، مهندسان، و برنامه ریزان با چارچوب کلی تصمیم گیری به خوبی آشنا هستند. همانطور که در شکل زیر ملاحظه می شود نخست مجموعه اي متناهی از سياست ها، راهکارها، يا گزينه های تهیه می شود (ستون L ها). البته چنین رویکردی یعنی شناسائی گزینه ها پیش از تبیین ارزش ها در “تفکر ارزشی” کاملا نقد شده و کاستی های آن از لحاظ سرکوب خلاقیت و عدم شناسائی فرصت های تصمیم برجسته می شوند.
از طرف دیگر تلاش می شود که از طریق کاربرد روش ها و تکنیک های مختلف آینده پژوهی يک مجموعه متناهي از “وضعيت های آینده” به دست آید (سطر X ها). سپس مقادیر درايه هاي این ماتريس بر اساس یک “نظام ارزشي” تعیین می شوند. يعني مشخص می شود که اگر يک سياست، راهکار، یا گزینه خاص انتخاب شود و يک آينده خاص اتفاق بيافتد درجه مطلوبيت يا ارزش از صد درصد چقدر خواهد بود. اگر فقط بحث پول مطرح باشد ميزان خالص سود يا ضرر در نظر اکثريت ميزان مطلوبيت يا ارزش را به خوبي نشان مي دهد. اما از آنجا که فرد به جاي “يک آينده محتمل” با طيفي از “آينده های باورکردنی” مواجه مي شود “عدم قطعيت” بر مساله سايه مي اندازد. اگر بتوان براي تک تک آينده ها يک احتمال منطقي و معقول برآورد کرد آنگاه انتخاب از بين مجموعه سياست ها يا راهکارها سر راست مي شود. در هر سطر مطلوبيت يا ارزش هر وضعیت آينده در احتمالش ضرب شده و مجموع حساب مي شود. آنچه که به دست مي آيد مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار هر سياست يا راهکار است. تصميم گيرنده کافي است که در بين آنها بيشترين را انتخاب کرده و از انتخاب منطقي خود راضي بوده و از آن دفاع کند.
به طور کلی، ارکان اساسی و متغیرهای کلیدی تعریف کننده یک فضای تصمیم عبارتند از:
*مجموعه ای از سیاست ها، راهکارها، اقدام ها یا گزینه ها که تصمیم گیر و برنامه ریز باید از بین آنها انتخاب کند.
*مجموعه ای از وضعیت های آینده که رخداد آنها باور کردنی است.
*ترکیب های مختلف تک تک وضعیت های آینده با تک تک سیاست ها. این ترکیب ها معرف و مولد سناریو های بدیل هستند.
*توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده باورکردنی که بر اساس تحلیل اطلاعات و نظرخواهی از خبرگان تعیین می شود
*اهداف، معیارها، طرز تلقی درباره ریسک، ترجیحات پایه، و موازنه های ارزشی که اساس نظام ارزشی را تشکیل می دهند. این نظام ارزشی چند معیاره یا چند هدفی میزان مطلوبیت یا ارزش پیامدهای اجرای هر سیاست را در هر وضعیت آینده تعیین می کند.
*یک معیار هنجاری برای تطبیق و ارزیابی سیاست ها و راهکارها و نهایتا انتخاب از بین آنها
در هر تصمیم گیری هوشمندانه ای باید با تمرکز بر ارکان فوق مبنائی منطقی و عقلانی برای تصمیم سازی و تصمیم گیری و نهایتا تدوین و اجرای اقدام ها و برنامه ها فراهم شود. روشن است که هیچ تضمینی برای دسترسی به اطلاعات کامل درباره این متغیرهای کلیدی در تصمیم های مهمی که فراروی برنامه ریزان قرار می گیرد وجود ندارد و بنابراین شناخت و آگاهی کامل و کافی از این متغیرهای کلیدی در دنیای واقعی بسیار دشوار است. به هر حال باید به کمک روش ها و ابزارهای موجود به درکی عمیق و جامع از تک تک این متغیرهای دست یافت.
هر چقدر اطلاعات درباره فضای تصمیم کمتر باشد عدم قطعیت ها نیز بيشتر و عمیق تر می شود. مثلا اگر عملا هيچ برآوردي درباره توزیع احتمال بر روی وضعيت هاي آينده ميسر نباشد تصميم گيري در شرايط “عدم قطعيت عميق” (Deep Uncertainty) مطرح مي شود. مانند شکل زير که سطر دوم، یعنی توزیع احتمال وضعیت های آینده، از آن حذف شده است.
به طور کلی “عدم قطعیت عمیق” زمانی وجود دارد که تحلیل گران موارد زیر را نمی دانند یا نمی توانند درباره آنها به توافق برسند:
1- مدل های مناسب برای نشان دادن چگونگی تولید مجموعه وضعیت های آینده، مجموعه سیاست ها، و روابط بین آنها
2- توزیع های احتمال
3- نظام ارزشی
همانطور که ملاحظه می شود در جدول بالا فرض شده است که هنوز درجه هاي مطلوبيت يا ارزش، مجموعه وضعيت هاي آينده، و همچنين مجموعه سياست ها و پیامدهای ترکیب اینها کاملا روشن و متناهي هستند. اما به خاطر نداشتن توزيع احتمالات، محاسبه مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار بهينه ميسر نيست. تصميم گيرنده به ناچار بايد در جست و جوي معياري جديد باشد که نهايتا بتواند از انتخاب خود دفاع کند. بعضي از اين معيارها عبارتند از:
Max-Best: يعني فرد در هر سطر بيشترين f را پیدا کند. وقتي به ازای هر سیاست یا راهکار بیشترین f مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين ها بيشترين باشد. اين در واقع معياري است که افراد ريسک پذير به آن گرايش زيادي دارند.
Satisficing: يعني فرد يک سطح تراز تعريف کند. اين سطح به عنوان کف مطلوبيت شناخته مي شود. سپس در هر سطر تعداد مواردي که مساوي يا بيشتر از اين کف مطلوبيت هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار اين تعداد مشخص شد نهايتا سطري انتخاب مي شود که بيشترين تعداد را داشته باشد. اين معياري است که اکثر انسان هاي موفق و البته محافظه کار هنگام مواجهه با عدم قطعيت عميق از آن استفاده مي کنند و در واقع نشان دهنده ترکيب “رضايت و کفايت” است.
Absolute Regret: يعني فرد پيش خود فکر کند که بعدا در آينده چقدر افسوس مي خورد. مثلا شايد در ستون X1 بيشترين مطلوبيت يا ارزش ممکن با سياست يا راهکار Lj متناظر باشد. اما اگر فرد Li را انتخاب کرده باشد و وضعيت آينده X1 اتفاق بيافتد افسوس مي خورد که اي کاش Lj را انتخاب مي کرد. در نتيجه در هر ستون تفاوت بين مطلوبيت يا ارزش سياست يا راهکار منتخب با بيشترين حالت ممکن ستون، تاسف مطلق را نشان مي دهد. براي تشکيل ماتريس تاسف هاي مطلق کافي است که در هر ستون بيشترين مورد مشخص شود و به آن صفر نسبت داده شود و سپس در درايه هاي بالا و پائين آن تفاوت ها يادداشت شود. آنگاه مي توان به ازاي هر سياست يا راهکار مشخص (يعني در هر سطر) بيشترين تاسف مطلق را بر روي مجموعه وضعيت هاي آينده پيدا کرد. نهايتا موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين تاسف هاي مطلق، تاسف کمتري از بقيه داشته باشد.
Relative Regret: منطق حکم مي کند وقتي شما در معامله اي که حداکثر سود آن ۲۰ ميليون تومان است صد هزار تومان ضرر مي کنيد کمتر افسوس مي خوريد تا زماني که در معامله اي که حداکثر سود آن دويست هزار تومان است همان مقدار صد هزار تومان ضرر مي کنيد. روشن است که در هر دو حالت تاسف مطلق يکسان است اما مهم اين است که بدانيم اين تاسف نسبت به چه مقدار پايه اي محاسبه شده است. بنابراين بايد پس از محاسبه تفاوت ها، آنها بر بيشترين مقدار ممکن تقسيم شوند تا نشانگر اين واقعيت ساده باشند که تاسف نسبي قوي تر از تاسف مطلق است. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار مشخص بيشترين تاسف نسبي به دست آمد مشابه حالت قبلي موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين تاسف هاي نسبي، تاسف نسبي کمتري از بقيه داشته باشد.
Satisficing Relative Regret: اين معيار که در واقع ترکيبي است از معيار دوم با معيار قبلي تلاش مي کند که فضاي تصميم فرد را به اصطلاح جارو کند و کانون توجه و بنابراين انتخاب را فقط معطوف به بيشترين تاسف هاي نسبي نکند. همانطور که در معيار Satisficing یک سطح تراز تعریف می شود در اینجا نیز برای تاسف نسبی یک سطح تراز تعریف می شود. این سطح در واقع یک سقف برای تاسف نسبی است. در هر سطر تعداد موارد تاسف هاي نسبي که مساوي يا کمتر از اين سقف هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار اين تعداد مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود که بيشترين تعداد را داشته باشد. یا بر عکس، در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که کمترین تعداد را داشته باشد.
در بین معیارهای بالا، آخرین معیار یعنی SRR به پابرجائی تصمیم کمک بیشتری می کند و البته فرد را از پذيرش ریسک زياد براي رسيدن به بهترين منافع ممکن باز می دارد. ولي در صورت کاربرد اين معيار خاص می توان امیدوار بود که “صرف نظر از اینکه کدام یک از وضعیت های آینده رخ خواهند داد تاسف نسبی از حد مشخصي بیشتر نخواهد شد.”
اگر نتوان مجموعه وضعیت های آینده یا مجموعه سیاست ها را روشن ساخت و مرز هاي آنها را تعيين کرد آنگاه پيدا کردن يک معيار مناسب براي تصميم گيري دشوار تر و عدم قطعیت عمیق تر مي شود. یکی از چالش های برنامه ریزی برای افق های درازمدت نیز ندانستن مجموعه وضعیت های آینده است. همچنین اگر فرد یا گروه تصمیم گیرنده مجموعه همه سياست ها، راهکارها، يا گزينه ها را پيشاپيش نداند آنگاه نمي تواند تاسف هاي نسبي خود را تعيين کند. البته گذشت زمان و همچنين امکان مواجهه با سياست يا راهکار جديد خوبي که قبلا آن را نمي دانسته است از یک سو و امکان مواجهه با یک وضعیت آینده شگفتی ساز از سوی دیگر به هر حال اين تاسف نسبي را تعيين خواهد کرد.
منابع برای مطالعه بیشتر:
– کینی، رالف، ” تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم گیری خلاق”، ترجمه وحید وحیدی مطلق، موسسه فرهنگی انتشاراتی کرانه علم و اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1381
– لمپرت، رابرت جی. و همکاران، ” برنامه ریزی پابرجا برای یک قرن: رویکردی نو در برنامه ریزی استراتژیک برای صد سال آینده، ترجمه وحید وحیدی مطلق، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
– هاموند، جان اس. و همکاران، ” انتخاب های هوشمندانه: یک راهنمای کاربردی برای تصمیم گیری بهتر”، ترجمه سیاوش ملکی فر، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
– وحیدی مطلق، وحید و همکار، “تصمیم گیری ارزشی: یک نمونه کاربردی در مدیریت پروژه های بزرگ”، اندیشکده وحید، تهران، 1383
– علیزاده، عزیز، و همکار، “برنامه ریزی برپایه سناریو: مفاهیم، مبانی، و کاربردها”، اندیشکده وحید، تهران: 1383
– وحیدی مطلق، وحید، ” یک فکر اساسی”، اندیشکده وحید، تهران: 1386
اکثر مدیران، فرماندهان، مهندسان، و برنامه ریزان با چارچوب کلی تصمیم گیری به خوبی آشنا هستند. همانطور که در شکل زیر ملاحظه می شود نخست مجموعه اي متناهی از سياست ها، راهکارها، يا گزينه های تهیه می شود (ستون L ها). البته چنین رویکردی یعنی شناسائی گزینه ها پیش از تبیین ارزش ها در “تفکر ارزشی” کاملا نقد شده و کاستی های آن از لحاظ سرکوب خلاقیت و عدم شناسائی فرصت های تصمیم برجسته می شوند.
از طرف دیگر تلاش می شود که از طریق کاربرد روش ها و تکنیک های مختلف آینده پژوهی يک مجموعه متناهي از “وضعيت های آینده” به دست آید (سطر X ها). سپس مقادیر درايه هاي این ماتريس بر اساس یک “نظام ارزشي” تعیین می شوند. يعني مشخص می شود که اگر يک سياست، راهکار، یا گزینه خاص انتخاب شود و يک آينده خاص اتفاق بيافتد درجه مطلوبيت يا ارزش از صد درصد چقدر خواهد بود. اگر فقط بحث پول مطرح باشد ميزان خالص سود يا ضرر در نظر اکثريت ميزان مطلوبيت يا ارزش را به خوبي نشان مي دهد. اما از آنجا که فرد به جاي “يک آينده محتمل” با طيفي از “آينده های باورکردنی” مواجه مي شود “عدم قطعيت” بر مساله سايه مي اندازد. اگر بتوان براي تک تک آينده ها يک احتمال منطقي و معقول برآورد کرد آنگاه انتخاب از بين مجموعه سياست ها يا راهکارها سر راست مي شود. در هر سطر مطلوبيت يا ارزش هر وضعیت آينده در احتمالش ضرب شده و مجموع حساب مي شود. آنچه که به دست مي آيد مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار هر سياست يا راهکار است. تصميم گيرنده کافي است که در بين آنها بيشترين را انتخاب کرده و از انتخاب منطقي خود راضي بوده و از آن دفاع کند.
به طور کلی، ارکان اساسی و متغیرهای کلیدی تعریف کننده یک فضای تصمیم عبارتند از:
*مجموعه ای از سیاست ها، راهکارها، اقدام ها یا گزینه ها که تصمیم گیر و برنامه ریز باید از بین آنها انتخاب کند.
*مجموعه ای از وضعیت های آینده که رخداد آنها باور کردنی است.
*ترکیب های مختلف تک تک وضعیت های آینده با تک تک سیاست ها. این ترکیب ها معرف و مولد سناریو های بدیل هستند.
*توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده باورکردنی که بر اساس تحلیل اطلاعات و نظرخواهی از خبرگان تعیین می شود
*اهداف، معیارها، طرز تلقی درباره ریسک، ترجیحات پایه، و موازنه های ارزشی که اساس نظام ارزشی را تشکیل می دهند. این نظام ارزشی چند معیاره یا چند هدفی میزان مطلوبیت یا ارزش پیامدهای اجرای هر سیاست را در هر وضعیت آینده تعیین می کند.
*یک معیار هنجاری برای تطبیق و ارزیابی سیاست ها و راهکارها و نهایتا انتخاب از بین آنها
در هر تصمیم گیری هوشمندانه ای باید با تمرکز بر ارکان فوق مبنائی منطقی و عقلانی برای تصمیم سازی و تصمیم گیری و نهایتا تدوین و اجرای اقدام ها و برنامه ها فراهم شود. روشن است که هیچ تضمینی برای دسترسی به اطلاعات کامل درباره این متغیرهای کلیدی در تصمیم های مهمی که فراروی برنامه ریزان قرار می گیرد وجود ندارد و بنابراین شناخت و آگاهی کامل و کافی از این متغیرهای کلیدی در دنیای واقعی بسیار دشوار است. به هر حال باید به کمک روش ها و ابزارهای موجود به درکی عمیق و جامع از تک تک این متغیرهای دست یافت.
هر چقدر اطلاعات درباره فضای تصمیم کمتر باشد عدم قطعیت ها نیز بيشتر و عمیق تر می شود. مثلا اگر عملا هيچ برآوردي درباره توزیع احتمال بر روی وضعيت هاي آينده ميسر نباشد تصميم گيري در شرايط “عدم قطعيت عميق” (Deep Uncertainty) مطرح مي شود. مانند شکل زير که سطر دوم، یعنی توزیع احتمال وضعیت های آینده، از آن حذف شده است.
به طور کلی “عدم قطعیت عمیق” زمانی وجود دارد که تحلیل گران موارد زیر را نمی دانند یا نمی توانند درباره آنها به توافق برسند:
1- مدل های مناسب برای نشان دادن چگونگی تولید مجموعه وضعیت های آینده، مجموعه سیاست ها، و روابط بین آنها
2- توزیع های احتمال
3- نظام ارزشی
همانطور که ملاحظه می شود در جدول بالا فرض شده است که هنوز درجه هاي مطلوبيت يا ارزش، مجموعه وضعيت هاي آينده، و همچنين مجموعه سياست ها و پیامدهای ترکیب اینها کاملا روشن و متناهي هستند. اما به خاطر نداشتن توزيع احتمالات، محاسبه مطلوبيت يا ارزش مورد انتظار بهينه ميسر نيست. تصميم گيرنده به ناچار بايد در جست و جوي معياري جديد باشد که نهايتا بتواند از انتخاب خود دفاع کند. بعضي از اين معيارها عبارتند از:
Max-Best: يعني فرد در هر سطر بيشترين f را پیدا کند. وقتي به ازای هر سیاست یا راهکار بیشترین f مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين ها بيشترين باشد. اين در واقع معياري است که افراد ريسک پذير به آن گرايش زيادي دارند.
Satisficing: يعني فرد يک سطح تراز تعريف کند. اين سطح به عنوان کف مطلوبيت شناخته مي شود. سپس در هر سطر تعداد مواردي که مساوي يا بيشتر از اين کف مطلوبيت هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار اين تعداد مشخص شد نهايتا سطري انتخاب مي شود که بيشترين تعداد را داشته باشد. اين معياري است که اکثر انسان هاي موفق و البته محافظه کار هنگام مواجهه با عدم قطعيت عميق از آن استفاده مي کنند و در واقع نشان دهنده ترکيب “رضايت و کفايت” است.
Absolute Regret: يعني فرد پيش خود فکر کند که بعدا در آينده چقدر افسوس مي خورد. مثلا شايد در ستون X1 بيشترين مطلوبيت يا ارزش ممکن با سياست يا راهکار Lj متناظر باشد. اما اگر فرد Li را انتخاب کرده باشد و وضعيت آينده X1 اتفاق بيافتد افسوس مي خورد که اي کاش Lj را انتخاب مي کرد. در نتيجه در هر ستون تفاوت بين مطلوبيت يا ارزش سياست يا راهکار منتخب با بيشترين حالت ممکن ستون، تاسف مطلق را نشان مي دهد. براي تشکيل ماتريس تاسف هاي مطلق کافي است که در هر ستون بيشترين مورد مشخص شود و به آن صفر نسبت داده شود و سپس در درايه هاي بالا و پائين آن تفاوت ها يادداشت شود. آنگاه مي توان به ازاي هر سياست يا راهکار مشخص (يعني در هر سطر) بيشترين تاسف مطلق را بر روي مجموعه وضعيت هاي آينده پيدا کرد. نهايتا موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين تاسف هاي مطلق، تاسف کمتري از بقيه داشته باشد.
Relative Regret: منطق حکم مي کند وقتي شما در معامله اي که حداکثر سود آن ۲۰ ميليون تومان است صد هزار تومان ضرر مي کنيد کمتر افسوس مي خوريد تا زماني که در معامله اي که حداکثر سود آن دويست هزار تومان است همان مقدار صد هزار تومان ضرر مي کنيد. روشن است که در هر دو حالت تاسف مطلق يکسان است اما مهم اين است که بدانيم اين تاسف نسبت به چه مقدار پايه اي محاسبه شده است. بنابراين بايد پس از محاسبه تفاوت ها، آنها بر بيشترين مقدار ممکن تقسيم شوند تا نشانگر اين واقعيت ساده باشند که تاسف نسبي قوي تر از تاسف مطلق است. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار مشخص بيشترين تاسف نسبي به دست آمد مشابه حالت قبلي موردي انتخاب مي شود که در بين بيشترين تاسف هاي نسبي، تاسف نسبي کمتري از بقيه داشته باشد.
Satisficing Relative Regret: اين معيار که در واقع ترکيبي است از معيار دوم با معيار قبلي تلاش مي کند که فضاي تصميم فرد را به اصطلاح جارو کند و کانون توجه و بنابراين انتخاب را فقط معطوف به بيشترين تاسف هاي نسبي نکند. همانطور که در معيار Satisficing یک سطح تراز تعریف می شود در اینجا نیز برای تاسف نسبی یک سطح تراز تعریف می شود. این سطح در واقع یک سقف برای تاسف نسبی است. در هر سطر تعداد موارد تاسف هاي نسبي که مساوي يا کمتر از اين سقف هستند شمارش مي شوند. وقتي به ازاي هر سياست يا راهکار اين تعداد مشخص شد نهايتا موردي انتخاب مي شود که بيشترين تعداد را داشته باشد. یا بر عکس، در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که کمترین تعداد را داشته باشد.
در بین معیارهای بالا، آخرین معیار یعنی SRR به پابرجائی تصمیم کمک بیشتری می کند و البته فرد را از پذيرش ریسک زياد براي رسيدن به بهترين منافع ممکن باز می دارد. ولي در صورت کاربرد اين معيار خاص می توان امیدوار بود که “صرف نظر از اینکه کدام یک از وضعیت های آینده رخ خواهند داد تاسف نسبی از حد مشخصي بیشتر نخواهد شد.”
اگر نتوان مجموعه وضعیت های آینده یا مجموعه سیاست ها را روشن ساخت و مرز هاي آنها را تعيين کرد آنگاه پيدا کردن يک معيار مناسب براي تصميم گيري دشوار تر و عدم قطعیت عمیق تر مي شود. یکی از چالش های برنامه ریزی برای افق های درازمدت نیز ندانستن مجموعه وضعیت های آینده است. همچنین اگر فرد یا گروه تصمیم گیرنده مجموعه همه سياست ها، راهکارها، يا گزينه ها را پيشاپيش نداند آنگاه نمي تواند تاسف هاي نسبي خود را تعيين کند. البته گذشت زمان و همچنين امکان مواجهه با سياست يا راهکار جديد خوبي که قبلا آن را نمي دانسته است از یک سو و امکان مواجهه با یک وضعیت آینده شگفتی ساز از سوی دیگر به هر حال اين تاسف نسبي را تعيين خواهد کرد.
منابع برای مطالعه بیشتر:
– کینی، رالف، ” تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم گیری خلاق”، ترجمه وحید وحیدی مطلق، موسسه فرهنگی انتشاراتی کرانه علم و اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1381
– لمپرت، رابرت جی. و همکاران، ” برنامه ریزی پابرجا برای یک قرن: رویکردی نو در برنامه ریزی استراتژیک برای صد سال آینده، ترجمه وحید وحیدی مطلق، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
– هاموند، جان اس. و همکاران، ” انتخاب های هوشمندانه: یک راهنمای کاربردی برای تصمیم گیری بهتر”، ترجمه سیاوش ملکی فر، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
– وحیدی مطلق، وحید و همکار، “تصمیم گیری ارزشی: یک نمونه کاربردی در مدیریت پروژه های بزرگ”، اندیشکده وحید، تهران، 1383
– علیزاده، عزیز، و همکار، “برنامه ریزی برپایه سناریو: مفاهیم، مبانی، و کاربردها”، اندیشکده وحید، تهران: 1383
– وحیدی مطلق، وحید، ” یک فکر اساسی”، اندیشکده وحید، تهران: 1386
http://www.knowclub.com/paper/?p=336
