خلاصه کتاب روانشناسی مدیریت

نویسنده: دکتر محمود ساعت چی

روانشناسی یعنی مطالعه ی علمی رفتاروفرایندهای ذهنی موجودزنده.دیدگاه های مختلف روانشناسی شامل: دیدگاه زیست شناسی، دیدگاه شناختی، دیدگاه روان تحلیل، ودیدگاه ذهنی گرا می باشد.در تحقیقاتی که از دیدگاه زیست شناختی انجام گرفته تلاش می شود تا فرایند های عصبی – زیست شناختی که زیر بنای رفتار و فرایند های ذهنی موجود زنده هستند مشخص شوند .

فصل اول :جایگاه وقلمروروانشناسی
روانشناسی یعنی مطالعه ی علمی رفتاروفرایندهای ذهنی موجودزنده.دیدگاه های مختلف روانشناسی شامل : دیدگاه زیست شناسی، دیدگاه شناختی، دیدگاه روان تحلیل، ودیدگاه ذهنی گرا می باشد

دیدگاه زیست شناختی
در تحقیقاتی که از دیدگاه زیست شناختی انجام گرفته تلاش می شود تا فرایند های عصبی – زیست شناختی که زیر بنای رفتار و فرایند های ذهنی موجود زنده هستند مشخص شوند .
دیدگاه رفتاری
در دیدگاه رفتاری، نسبت به محرک ها و پاسخ های قابل مشاهده ی موجود زنده تاکید می شود و تقریبا همه ی رفتارهایی که از موجود زنده صادر می شود ، نتیجه ی شرطی سازی و تقویت رفتار تلقی می گردد.
دیدگاه شناختی
دیدگاه شناختی با فرایند های ذهنی نظیر ادراک کردن، به خاطر آوردن، استدلال کردن، تصمیم گیری، و حل مشکلات  سر و کار دارد.
دیدگاه روان تحلیلی
فرض اصلی این دیدگاه آن است که رفتار مدیر مورد نظر ما از فرایند های ناهشیار ذهن او ریشه می گیرد . به عبارت دیگر ، اعتقادات ترس ها وآرزو هایی که مدیر مورد اشاره ی ما از آن ها آگاهی ندارد بر رفتار او اثر می گذارد .
دیدگاه ذهنی گرا
این دیدگاه براین باور است که رفتار آدمی در واقع همان جهان ادراک شده به وسیله ی اوست ونه جهان عینی .
تعریف روانشناسی مدیریت:
درمحل تلاقی دورشته ی اصلی روانشناسی ومدیریت شکل میگیرد. درواقع روانشناسی مدیریت یعنی مطالعه ی روابط موجودبین رهبران وپیروان انان به خصوص درتجارت وصنعت که دراین مطالعات نسبت به نگرش های رهبران و پیروان وهمچنین نسبت به اثربخشی رهبری تایید میشود.

قلمرو روانشناسی مدیریت
بیان می کند که وطیفه روانشناسی مدیریت مطالعه ی علمی خصوصیات شخصیتی مدیران و رهبران اثربخش ، سبک های مدیریت و رهبری کارآمد و موقعیت های  موثردرمدیریت و رهبری اثربخش است.
فرضیات مدیران دررابطه بامردم

• 1- انسان ها اساسا تنبل وتن پرورهستند
• 2- انسان ها درپی فرصت هایی هستند که انچه  را در حد خود می توانندانجام دهید
• 3 – همیشه باید مواظب کارفرمایی باشیم که زود خونسردی خود را از دست میدهد
• 4 – مواظب کسی باش که هیچ وقت خونسردی اش راازدست نمیدهد
• 5- اگر شما به مردم یک انگشتت را عرضه کنی تمام بازویت را خواهند گرفت یا محبت موجب موحبت است.
• 6- افراد نیازمند آن هستند که وظایف و مشاغل خود را به خوبی بشناسند ، یا آدمی کاری را که به شغل خودش مربوط است بهتر انجام دهد .

رهبری چیست؟
رهبری فرایند اثرگذاری بردیگران برای دست یابی به هدف های خاص است .لازمه رهبری نیزاثرگذاری برفعالیت های یک فرد یا یک گروه درهنگام فعالیت وتلاش برای دست یابی به هدف یا اهداف ازقبل تعیین شده ی سازمان می باشد.

خشنودی های مدیران
1-  احساس قدرت ووجهه یا اعتبار
2- پیداکردن فرصت برای کمک به دیگران
3-  درامدبالاتر
4- احترام ومنزلت اجتماعی
5-  فرصت های مناسب برای پیشرفت
6- احساس درجریان اموربودن
7- دانستن امکان برای صرفه جوی.

ناکامی های مدیران
1- اضافه کاری های اتفاقی بیش ازحد
2-  گرفتاری های فراوان
3-  نداشتن اختیارکافی برای انجام دادن مسولیت های محوله
4-  احساس تنهایی
5-  مشکلات فراوان کارکنان تحت نظارت
6- کارهای دفتری زیاد
7-  خط مشی سیاسی زیاد.

فصل دوم: تاریخچه ی مطالعات درزمینه ی رهبری اثربخش
هدف از مطالعه در زمینه ی رهبری
1- علل و دلایل بسیار متفاوتی باعث شده است بعضی از کشورها به درجات بالای رشد و تحول صنعتی ، اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی ، بهداشتی ، و … برسند و کشور های دیگر به درجات مختلف از رفاه اقتصادی ، رشد فرهنگی و… دور باشد .
2- یکی از دلایل رشد و ترقی کشور های صنعتی پیشرفته ، ارزش گزاری این ملت ها برای تحقیق و بررسی در همه ی ابعاد زندگی آدمی (علوم و فنون و…) و از جمله ، سرمایه گذاری برای طراحی و اجرای تحقیقات در زمینه های گوناگون علوم انسانی است .
3- حداقل از حدود یک قرن قبل اندیشمندان علوم انسانی در غرب ( به خصوص متخصصان روانشناسی اجتماعی ، صنعتی ، سازمانی و…) متوجه شده بودند که نقش رهبری و مدیریت اثربخش تا چه میزان در پیشرفت و رشد ملت ها ، اثر گذار است ؛ به همین دلیل در زمینه ی رهبری و ابعاد گوناگون آن ، تحقیقات بسیاری را انجام داده اند .
4- نتایج تحقیقات اندیشمندان در رابطه ی با پدیده ی رهبری ، مراحل مختلفی را طی کرده است . در مرحله ی نخست ، صفات رهبری مورد توجه قرار گرفت ، در مرحله ی دوم ، رفتار رهبری توجه محققان را به خود جلب کرد و در مرحله ی سوم نیز رهبری موقعیتی مورد توجه محققان قرار گرفت .

خلاصه ای از مطالب فصل دو
دراین مطالب تلاش شده به این سوال پاسخ داده شود که چراطراحی واجرای تحقیقات متعدد ومعروف درزمینه ی رهبری ازگذشته های دور درغرب مورد توجه  قرارگرفته است؟
نتایج تحقیقات درزمینه ی مرغ وخروس های خانگی نشان داده است که بعداز  36هفته بین جوجه خروس هایی که همزمان ازتخم خارج شده اند نوعی نظم نوک زدن به وجودمی آید یعنی یک جوجه خروس به همه نوک میزند ولی بقیه ی جوجه خروس ها به اونوک نمیزنند وجوجه خروسی دیگرهست که همه به اونوک میزنندولی اویاد گرفته است که به هیچ جوجه خروسی نوک نزند.
براساس نتایج این تحقیقات چنین نتیجه گیری شدکه اگرنظمی شبیه به نظم نوک زدن مرغان در بین مردم کشور های مختلف نیز برقرار شود تولید جهانی افزایش میابد آرامش جهانی بیشتر خواهد شد و …. از حدود یک قرن قبل معما ها و سوال های بسیاری در رابطه با عوامل و متغیر های شخصیتی و رفتاری موثر بر رهبری اثر بخش مطرح شد و تحقیقات بسیاری نیز در این زمینه ها انجام گرفت. از روش تحلیل فرآیند کنش متقابل برای مطالعه ی رفتار افراد در گروه های کوچک و همچنین چگونگی ظهور رهبر در گروه استفاده می شد و در این نوع تحقیقات افراد در رابطه با 12مقوله مورد برسی قرار میگرفتند.
محققان دیگری سعی کردند در رابطه با اثرات گوناگون اعمال سبک های سه گانه ی رهبری در گروه هایی که در آن ها کودکان 12 ساله به کار مشغول می شدند تحقیقاتی انجام دهند . نتایج این مطالعات نیز در خور توجه بود و برای مثال مشخص شد پسر بچه هایی که گروه آنان با سبک رهبری آمرانه اداره می شد از غیبت سرپرست کار گاه خود خوشحال می شدند و …  .
نتیجه این که حد اقل کی از دلایل عمده ی رشد و پیشرفت کشور های صنعتی پیشرفته ، آگاهی یا وقوف آنان از این واقعیت بوده است که طهود و سقوط  ملت ها با بهره وری ملی آنان به هم وابسته هستند و بهره وری ملی نیز با رهبری و مدیریت اثر بخش در گروه های شغلی در سازمان ها رابطه ی تنگاتنگ دارند.

فصل سوم : عوامل موثردررهبری و مدیریت اثر بخش در سازمان ها
خصوصیات شخصیتی  و رفتاری مدیران و رهبران اثربخش
1- انگیزه ی قدرت 2- انگیزه ی پیشرفت 3- توانایی حل مشکلات 4- اعتماد به خود 5- مرجع کنترل بیرونی 6- شوخ طبعی 7- چشم انداز 8- دل و جرات 9- هوش هیجانی

ابعاد رفتاری و مهارت های مدیران و رهبران  اثربخش
1- صلاحیت فنی 2- بینش نسبت به مردم و موقعیت ها 3- حساسیت نسبت به مردم 4- نفوذ بر دیگران برای دست یابی و حفظ میزان های بالای عملکردشغلی 5- عادات مربوط به خوب کارکردن 6- حفظ  ثبات در مواجهه با فشار شغلی 7- بهبود سریع از شکست ها و بد بیاری ها 8- پشتیبانی

سبک های رهبری ومدیریت
سبک های رهبری آمرانه (رئیس محور ، خودکامه یا استبدادی ) و سبک مشارکتی
سبک مشارکتی : رهبر مشورتی ، رهبر اجتماعی ، رهبران دموکراتیک یامردمی

ارزیابی سبک مشارکتی
هرسه نوع سبک مشارکتی در مدیریت و رهبری  گروه هایی  موثر هستند که (1 دارای صلاحیت فنی کافی باشند (2 به اندازه ی کافی برای کار انگیخته شده باشند (3 مایل باشند در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند (4 قادر به بیان نظریات و دیدگاه های  خود به  رهبرگروه نیز باشند .
همچنین سبک مشارکتی در شرایطی مفید است که مدیر یک واحد  می خواهد کارکنان  تحت نظارتش در اجرای تصمیمات گرفته شده  در جمع  احساس تعهد  داشته باشند . برای مثال ممکن است مدیر مورد نظر از افراد گروه خود سوال کند که ؛ با ان دسته از اعضای گروه که وقت زیادی را صرف ناهار خوردن میکنند چه  کنیم ؟ حال اگر گروه  مورد نظر با اعمال نوعی تنبیه مناسب این رفتار ضد بهره وری موافقت کنند در ان صورت وقتی آن تنبیه اعمال شود تمایل آنان برای  پذیرفتن این نوع تنبیه بیشتر خواهد بود. درشرایطی که قبلا در مورد رویه ها یا راه حل های جایگزینی برای حل مشکل توافق شده باشد مدیریت مشارکتی غیر ضروری یا نا مربوط است.

فصل چهارم : مدل های رهبری و مدیریت اثر بخش در سازمان ها
اثرات محیط یا موقعیت بر رهبری
یکی از پیشرفت های قابل توجه  در تحقیقات مربوط  به پدیده ی رهبری  ومدیریت اثر بخش در طی چندین دهه آن بوده است که اکنون  میدانیم برای اینکه یک فرد قادر باشد در نقش رهبری یک گروه موفق یا کارآمد و اثر بخش عمل کند باید 1- دارای برخی از صفات شخصیتی باشد 2- رفتار های خاص از او سر بزند و مهارت های خاصی داشته باشد و همچنین در محیط شرایط یا موقعیت های معینی  نیز قرار گیرد .

عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز
1- روابط بین رهبر و اعضای گروه 2- ساختار وظیفه 3- قدرت موقعیتی

ایجاد تغییر در جنبه های مختلف سازمان
1- تغییر در قدرت  موقعیتی رهبر 2- تغییر در ساختار وظیفه 3- تغییر در نحوه ی برقراری ارتباط بین رهبر و افراد گروه تحت نظارتش

خلاصه ای از مطالب فصل چهارم
در بحث از مدل های اقتضایی  وموقعیتی و رهبری  و مدیریت اثر بخش گفته شده  علاوه بر صفات شخصیتی و خصوصیات رفتاری و مهارت های رهبران  محیط و موقعیت ها نیز در رهبری اثر بخش نقش دارند و تحقیقات نشان داد که ازبین عوامل گوناگون ، سه بعد یا متغییر ، یعنی میزان قدرت (اختیار ) رهبر ، میزان علاقه ی مرئوسان به رهبر و ساختار وظیفه یا میزان آشنایی دقیق افراد با  وظایفشان ، با رهبری اثر بخش ، رابطه دارند . به عبارت دیگر ،چنانچه حالات دوگانه ای راکه از ترکیب این سه بعد به وجود می آیند ، مشخص کنیم ، میتوانیم
پیش بینی کنیم برای هر حالت ، به کار گیری کدام  سبک  رهبری ، با اثر بخشی رهبری ، همراه است . در مطالعات د یگر در رابطه با سبک های اثر بخش  رهبری و مقبولیت گروهی رهبر نزد مرئوسان  نیز نتایج در تایید نظریه ی رهبری  فیلدر بوده است . در مدل موقعیتی هرسی وبلانچارد نیز گفته شده است که رهبر میتواند سبک رهبری خود را با میزان آمادگی اعضای گروه ، جفت وجور کند .
مدل موقعیتی ترکیب های مختلفی از رفتار مبتنی بر وظیفه مداری و رفتار مبتنی بر رابطه مداری رهبر، در چهار مربع قرار داده شده است و هر یک از این مربع ها دارای خصوصیات خاصی است وسبک متفاوتی از رهبری را نیازمند میباشد . برای نمونه وقتی وظیفه مداری رهبر بالا و روابط او با افراد کم است ، رهبر گروه بسیار دستوری یا رهنمودی عمل می کند  و رفتار مبتنی بر روابط او حداقل ممکن است . این شرایط مناسب رهبری است که از این نوع سبک آمرانه استفاده می کند و…. .

فصل پنجم : سبک های مدیریت و رهبری اثر بخش در خانواده
دو خصوصیت مهم نظام خانوادگی عبارتند از: کلیت و رابطه
کلیت
اولین اصلی است که در هر نظامی مورد توجه قرار می گیرد ؛ یعنی “کل” یک نظام ، بیش از مجموعه ای از اجزای تشکیل دهنده ی آن است . معنی دیگر آن  مفهوم آن است که تنها با جمع شدن ، گرد هم آمدن یا در کنار هم قرار گرفتن اجزا ، یک نظام به وجود نمی آید. و هر نظام در نتیجه ی کنش متقابل (تفاعل یا تعامل ) اجزای تشکیل دهنده ی آن ، حاصل می آید .با توجه به این مفهوم ، نظام خانواده تنها به دلیل کنار هم قرار گرفتن مجکوعه ای از افراد (یعنی پدر، مادر، برادرها ، خواهر ها ،پدر بزرگ ، ما در بزرگ و …) حاصل نمی آید ، بلکه کنش متقابل “حیاتی ” و در حال جریان افراد خانواده موجب میگردد تا نظام خانواده به وجود آید .

رابطه
دومین خصوصیت یک نظام رابطه است . هرنظام خانواده از روابط متصل یا وابسته به یک دیگر، حاصل می آید . برای مطالعه ی هر خانواده – به عنوان یک نظام – لازم است روابط گوناگون وموجود بین یک یک افراد خانواده و نحوه ی ماهیت یا چگونگی این روابط ، مورد توجه قرار میگیرد .
در نظام خانواده ، هر شخص با اشخاص دیگر و به شیوه ای مشابه ارتباط بر قرار می کند و در عین حالی که فردیت نظام مند و یکتا ی خود را حفظ می کند ، نشانها یا رنگ و بویی نیز از کل نظام خانواده ، به همراه دارد . هر یک از ما در واقع همان خانواده ی خود هستیم و در عین حال یکتایی خود را نیز به عنوان یک شخص ، حفظ میکنیم .

خصوصیات بارز والدین سهل گیر
1- هدف ها ئ انتظارات والدین روشن نیست ، و به همین دلیل در تربیت فرزندان خود از روش فلسفه یا دیدگاه خاصی پیروی نمیکنند .
2- والدین هیچ نوع کنترلی بر رفتار فرزندان خود ندارند و آنان را کاملا آزاد می گذارند تا به  هر نحوی که خود مایل هستند ، شیوه های خاص زندگی خود را انتخاب کنند و به کار گیرند .
3- والدین هیچ نوع انتظار یا توقع خاصی از فرزندان خود ندارند و فرزندان نیز به نوبه ی خود می آموزند که والدین نباید از آنان انتظار خاصی داشته باشند.
4- والدین نسبت به رفتار فرزندان خود ، حتی در مواردی که مورد آزار و اذیت آنان قرار میگیرند،توجه خاص نشان نمی دهند و در این موارد بی تفاوت عمل میکنند .
5- اگر فرزندان خانواده از دستورات آنان اطاعت نکنند ، والدین ناراحت نمیشوند و چنان رفتار میکنند که گویی عدم اطاعت از دستورات والدین ، امری طبیعی ، عادی و متداول است .
6- والدین نسبت به تکالیف و نمرات فرزندان خود توجه نشان نمی دهند و علاقه ای نیز به همکاری با معلمان و مدیریت مدرسه ی محل تحصیل آنان ندارند .
7- والدین در پاداش دادن به فرزندان و یا تنبیه آنان اهمال میکنند و بی تفاوت هستند.
8- شیوه های رفتاری والدین چنان است که در فرزندان اعتماد لازم را نسبت به آنان ایجاد نمی کند .
9- آنچه را که فرزندان اراده کنند یا بخواهند والدین برای آنان تهیه  میکنند.
10- والدین هیچ گونه تلاش خاصی را برای استقلال فرزندان خود انجام نمی دهند .
11- والدین نظم وترتیب را در محیط خانواده رعایت نمی کنند .
12- والدین فرزندان خود را برای انجام دادن هر کاری آزاد می گذارند .
13- والدین به اندازه ی کافی به فرزندان خود محبت میکنند .

خصوصیات والدین مستبد
1- پدر خانواده حاکم بر رفتار و اعمال فرزندان است و هیچ یک از اعضای خانواده اجازه ی اظهار نظر یا بیا ن دیدگاه های خود را ندارند .
2- والدین چنان رفتار میکنند که فرزندان می آموزند حق هیچ گونه ابراز عقیده ای را ندارند.
3- اگر فرزندان از فرمان والدین اطاعت نکنند در این صورت به دلیل این نوع رفتار فرزندان خویش ناراحت ، خشمگین و آزرده خاطر می شوند .
4- فرزندان جرات سوال کردن در مورد انجام دادن یا ندادن کارها را از والدین خود ندارند . 5- والدین بر رفتار و کارهای فرزندان خود کنترل شدید دارند و همه ی تصمیمات را شخصا اتخاذ می کنند .
6- والدین دلیلی را برای فرزندان خود ارایه  نمیکنند و از فرزندان خود می خواهند از دستورات آنان بدون هیچ چون وچرایی اطاعت کنند .
7- والدین نسبت به رعایت نظم و انظباط ارزشی افراطی قایل هستند و تحمل هیچ گونه  بی نظمی را ندارند .
8- والدین به سخنان فرزندان خود گوش نمی دهند و اگر هم سخنی را بشنوند برای آن است که با آن مخالفتی نشان دهند .
9- در مواردی که والدین فرزندان خود را نصیحت می کنند یا از انجام کاری منع می کنند دلیل خاصی ارایه نمی دهند .
10- دستورات والدین باید بدون چون وچرا اجرا شود و تخطی از دستورات پدر و مادر گناه بزرگی محسوب میشود .
11- والدین برای تصمیمات فرزندان حتی اگر معقول باشد ارزشی قایل نیستند .
12- والدین معتقدند که چون سن و تجربه و دانش آنان بیشتر است بنابر این حق دخالت حتی در خصوصی ترین مسائل فرزندانشان را دارند .
13- بر خورد والدین با فرزندان خود احترام آمیز نیست .

خصوصیات والدین دمکرات منش
1- نسبت به فرزندان خود به اندازه ی کافی محبت نشان میدهند و در این راه افراط یا تفریط نمی کنند.
2- برخورد آنان با فرزندانشان احترام آمیز است و در این زمینه تظاهر نمی کنند .
3- وقتی فرزندان خود رانصیحت می کنند یا آن ها را از انجام دادن کاری منع می کنند دلایل قانع  کننده ای را برای آنان ارایه می دهند .
4- به سخنان فرزندان خود گوش می دهند  و در هنگام صحبت کردن با آنان می کوشند تا مفهوم و منظور فرزندان را از دیدگاه آنان درک کنند .
5- هر چند برای رفتار خوب ، انصباط ، پشتکار ، و … ارزش قایل هستند اما دلایل رفتار فرزندان خود را نیز می دانند و بنابر این زود قضاوت نمی کنند و فرزندان خود را بیهوده تنبیه نمی کنند .
6- هدف ها و انتظاراتشان از زندگی برایشان روشن است و در این موارد ، با فرزندانشان صحبت می کنند .
7- از فرزندان خود در حد استعداد وتوانمندی ها شرایط سنی و محدودیت ها ی آنان انتظار دارند .
8- برای فرزندان خود حق اظهار نظر در همه ی زمینه ها را قایل هستند .
9- رفتارشان چنان است که در فرزندان خود احساس اعتماد ، صمیمیت و آرامش را تقویت می کنند .
10- برای تصمیمات فرزندان خود ارزش قایل هستند و به جای تصمیم گیری برای آنان ، به فرزندان خود شیوه ی تصمیم گیری بهینه را می آموزند.
11- در فرصت های مناسب فرزندان خود را تشویق می کنند و می دانند که تنبیه کردن فرزندان موجبات رشد و بالندگی آنان را فراهم نمی کند .
12- هر گاه که لازم باشد و با توجه به خصوصیات شخصیتی هر یک از فرزندان ، اشتباهات آنان را به نرمی وبا خوش رویی و در موقع مناسب گوش زد می کنند .
13- فرزندان خود را تشویق می کنند تا مستقل و متکی به خود باشند .

خصوصیات خانواده ی پریشان
1- میزان ارزش و احترامی که هریک از اعضا ی خانواده برای خود قایل است ناچیز است.
2- غالبا چهره ی افراد خانواده عبوس است و معمولا غمگین ، گرفته و بی احساس هستند .
3- گوش افراد خانواده برای  شنیدن خواست های یکدیگر سنگین است .
4- نشان ی دوستی و صمیمیت در بین افراد خانواده کم است.
5- به نظر می آید که همبستگی بین اعضای خانواده نوعی وظیفه تلقی میشود .
6- غالبا شوخی های افراد خانواده با یک دیگر گزنده ، بیرحمانه  و مبتنی بر قصاوت قلب است .
7- پدر و مادر هرگز نمی فهمند که فرزندانشان دارای چه نوع  خصوصیات شخصیتی هستند و از وجود آنان به عنوان انسان محظوظ نمی شوند .
8- فرزندان خانواده کمتر از وجود پدر و مادر خود به عنوان دو انسان بالغ و فهمیده و دوست داشتنی بهره مند میشوند .
9- پدر و یا مادر گاهی برای احراز از همسر خود آنچنان خود را در بیرون از خانه مشغول میکند گویی که تنها وظیفه ی او تامین ما یحتاج خانواده است .
10- افراد خانواده احساس تنهایی و  بی یاور بودن  می کنند واحساس می کنند که نگون بخت هستند .
11-افراد خانواده غالبا تکانشی هستند ،احساس گناه و تقصیر میکنند یا احساس می کنند که مورد ظلم قرار گرفته اند.
12- افراد خانواده در تصمیم گیری ها  مشکل دارند و تا حد امکان از تصمیم گیری خود داری می کنند.
13- افراد برای کنترل تمور غیر ممکن تلاش می کنند .
14- افراد گاه گرفتار مشکل کمال طلبی می شوند.
15- وابستگی افراد خانواده ناسالم است.
16- افراد نسبت به هر پدیده یا موضوعی تعصب بی دلیل نشان می دهند.
17- افراد به خصوص فرزندان با یک دیگر رقابت ناسالم دارند .
18- افراد در برقراری روابط صمیمانه با دیگران مشکل دارند .
19- اعضای خانواده در مورد خود و دیگران به قضاوت های نادرست می پردازند .
20- دروغ گویی در بین اعضای خانواده شایع است .
21- خلاقیت و نوع آوری با ندرت در بین آنان مشاهده میشود.
22- افراد خانواده به راحتی به هم فحش می دهند.
23- افراد بدون دلیل کافی با یک دیگر در گیر می شوند .
24- افرتد خانواده میل شدیدی برای مورد تایید قرار گرفتن از سوی والدین خود را دارند .
25- افراد خانواده پریشان از اضطراب دائمی در رنج و سر در گمی هستند.

خصوصیات خانواده ی سالم یا بالنده
1- افراد خانواده سالم وبا محبت هستند و همه ی رفتار و اعمال آنان با نوعی اصالت همراه است .
2- افراد از خطر کردن در حد معقول و سنجیده نمی هراسند.
3- افراد برای هم ارزش و احترام قایل هستند و یک دیگر را دوست دارند و از این احساس خود نیز شادمان هستند.
4- روابط بین افراد خانواده با یک دیگر هماهنگ و روان  است و با آهنگی پر مایه و روشن با یکدیگر سخن می  گویند .
5- زمانی که در خانواده  سکوت بر قرار است ، سکوتی آرامش بخش است نه سکوتی مبتنی بر ترس یا احتیاط
6- سر و صدا در خانواده صدای فعالیتی پر معنی است .
7- اعضای خانواده  برای کار های خود برنامه ریزی می کنند .
8- والدین میدانند که فرزندانشان عمدا عمل خلافی را انجام نمی دهند .
9-  اگر یکی از اعضای خانواده مرتکب اشتباهی شود و نا دانسته به  جسم خود لطمه  بزند  پدر، مادر در کنارش قرار می گیرند و از او حمایت می کنند .
10- در خانواده پدر و در مواردی مادر خود را مدیر یا رهبر خانواده می دانند و نه رئیس یا ارباب خانواده.
11- افراد خانواده به طور آشکار رنج و ناراحتی و نیز احساس همدردی خود را نسبت به افراد دیگر خانواده بیان میکنند.
12- هر یک از اعضای خانواده می داند که حق آن را خواهد داشت که صدای خود را به گوش دیگران برساند .
13- اگر یکی از اعضای خانواده هنوز فرصتی برای صحبت کردن پیدا نکرده ، به دلیل تنگی وقت است ، نه کمی محبت ، کم توجهی یا ملاحظه نکردن اعضای خانواده .
14- افراد با هم صادق هستند و با علاقه به سخنان یکدیگر گوش می دهند .
15- اعضای خانواده به راحتی و آزادانه  با هم دردودل می کنند .
16- برای افراد زندگی آدمی و احساسات بشری ، بیش از هر عامل دیگری مورد توجه واحترام       است .
17- پدر و مادر خانواده می دانند که هنر و شیوه های هدایت و رهبری اثربخش در خانواده ،      آموختنی است و بنابراین در این راه و برای آموختن این شیوه ها وقت و نیروی کافی صرف می کنند .
18- والدین می دانند که زمانی فرزندان آنان برای یاد گیری آمادگی بیشتری خواهند داشت که خود را با ارزش بدانند و احساس کنند که دیگران نیز برای او ارزش قایل هستند .
19- پدر و مادر می دانند که در زندگی هر شخصی مشکلاتی پیش خواهد آمد و اجتناب از همه ی مشکلات زندگی به میزان قابل توجهی امکان پذیر است . بنابراین گوش به زنگ آن هستند که برای هر مشکل تازه راه حلی بیابند و به فرزندان خود نیز می آموزند که چگونه از خلا قیت و نوآوری در حل مشکلات بهره بگیرند .
20- والدین می دانند که یکی از خصوصیات اجتناب ناپذیر زندگی ، تغییر و تحول است ، بنابراین ، می پذیرند که فرزندانشان به سرعت مراحل مختلف رشد را طی خواهند کرد و هیچ گاه نباید سد راه رشد و تغییر فرزندان شوند .

پیامد ها و آثار شیوه های رهبری در خانواده
هر چند بحث در زمینه ی شیوه های رهبری در خانواده و نیز آثار و نتایج خانواده ی سالم یا پریشان بر فرزندان پیچیده تر از آن است که بتوان در یک فصل از این کتاب به زوایای مختلف آن پرداخت ؛ اما ارایه ی شعار گونه ی بعضی از شیوه های رفتاری والدین و آثار و نتایج آن بر شخصیت فرزندان ، می تواند توجه خواننده را نسبت به شیوه های رهبری در خانواده و آثار و نتایج آن شیوه ها بر اعضای خانواده به خصوص فرزندان جلب کرد .
نمایش آرمانگرایانه ی رابطه ی بین شیوه های رفتاری والدین و اثرات آن بر فرزندان
1) اگر سبک و رهبری و مدیریت شما در خانواده ، کارآمد و اثربخش باشد؛
به احتمال زیاد فرزندان شیوه های درست خود رهبری را می آموزند .
2) اگر اعمال و رفتار فرزندان مورد تشویق و تایید قرار گیرد ؛
به احتمال زیاد بر میزان اعتماد به نفس فرزندان افزوده خواهد شد .
3) اگر در اوقات فراغت در خانه کتاب بخوانید ؛
به احتمال زیاد فرزندان علاقه مند به خواندن کتاب و آموختن می شوند .
4) اگر فرزندان در دوران رشد خود احساس امنیت و آرامش کنند ؛
به احتمال زیاد فرزند فردی استوار و ثابت قدم خواهد بود .
5) رفتار با فرزندان همراه با احترام به خالق هستی باشد ؛
به احتمال زیاد فرزند نیز یکتا پرستی و عشق به خالق هستی را می آموزد . و… .

فصل ششم :شیوه های نفوذ در رهبری و مدیریت
شیوه های نفوذ با اعمال قدرت
رهبران از طریق وبا استفاده از قدرت ، نفوذ خود را بر افراد تحت نظارتشان اعمال می کنند . قدرت را می توان به شکل های مختلف ، تعریف کرد .درساده ترین تعریف از قدرت ، می توان آن را ؛ توانایی وادار ساختن افراد به انجام دادن کار و اثر گذاری یا نفوذ بر تصمیمات ، توصیف کرد .وقتی قدرت رهبر از یک پست (جایگاه ، مقام یا رتبه ) رسمی ناشی می شود (یعنی فرد در پست مدیریت است ، به آن قدرت مقام گفته می شود .
در مدیریت ، منظور از پست ثابت سازمانی ، مجموعه ای از کارها و وظایف موجود در سازمان است که انجام دادن آن ، به خدمات یک شخص نیاز دارد . اما در شرایطی که قدرت از خصوصیات شخصیتی و مهارت های یک فرد ناشی می شود ، به آن قدرت شخصی گفته می شود . یکی از خصوصیت های مدیران موفق آن است که قدرت را با همه دقایق و ظرایف آن ، به شیوه ای هوشمندانه به کار می گیرند .

قدرت مقام
قدرت مقام را می توان به سه جز تقسیم کرد ؛ مشروع ، پاداشی ، قهری
قدرت مشروع
آن نوع توانایی اعمال نفوذ بر دیگران که مستقیما ازپست ، مقام یا جایگاه ، رهبر ، ناشی می شود . قدرت مشروع ساده ترین نوع قدرت است که فهم و درک و پذیرش آن نیز برای مرئوسان ، ساده تر است .
قدرت پاداش
منظور از قدرت پاداش کنترل رهبر بر پاداش هایی است که از دیدگاه فرد تحت نظارت او ، با ارزش تلقی می شود .
قدرت قهری
منظور از قدرت قهری ،میزان زیاد کنترل رهبر بر اعمال تنبیهات است . چون قدرت قهری بر ترس استوار است ، بنابراین ممکن است باعث ایجاد ترس و حالت دفاعی در افراد شود .
قدرت  تخصصی
قدرت تخصصی یعنی ؛ توانایی کنترل دیگران از طریق دانش مرتبط با شغل . مواردی نیز پیش می آید که هر چند شخص به طور رسمی رهبری گروه را بر عهده ندارد ، اما قدرت تخصصی خود را بر گروه اعمال می کند .
قدرت مدلول
قدرت مدلول را می توان چنین تعریف کرد ؛ توانایی کنترل افراد بر اساس وفاداری آنان نسبت به رهبر و آرزو یا تمایل مرئوسان نسبت به خرسند کردن ، راضی نمودن یا خوش حال کردن رهبر گروه .
تدابیر دیگری که رهبران برای اعمال نفوذ ، به کار می گیرند
یکی از شیوه های نفوذ بر اعضای گروه ، استفاده ی معقول و حساب شده از انواع قدرت است . ضمنا ، رهبران از تدابیر بسیار دیگری نیز برای نفوذ بر افراد تحت نظارت خود ، استفاده می کنند . نمونه هایی از این تدابیر در زیر ارایه می شود .

هدایت کردن با ارایه ی مثال
یکی از شیوه های ساده و در عین حال موثر نفوذ بر اعضای گروه است . رویکرد آرمانی هدایت کردن با ارایه ی مثال آن است که مدیر یک واحد در عمل و گفتار به افراد تحت نظارتش بیاموزد ؛ آنچه را که وی می گوید و عمل می کند آنان نیز بگویند و عمل کنند .
جرات
یعنی ؛ با خواست های خود رک و پوست کنده باشیم ، آنچه را که می خواهیم انجام بگیرد ، دقیقا بیان کنیم و احساسات خود را در رابطه با درخواست هایمان نیز ، به طور شفاف نشان دهیم .
جلب محبت کردن
یعنی ؛ موجباتی را فراهم آوریم که دیگران از ما خوششان بیاید . در بروز این رفتار ، معمولا از رفتارهای سیاست مدارانه ، استفاده می شود .
معقول بودن (منطقی بودن یا خردمندی)
یعنی ؛ گردن نهادن به دلیل و منطق . معقول بودن یکی از روش هایی است که رهبران اثربخش ، آن را به کار می گیرند .
مبادله
یعنی ؛ استفاده از لطف و مرحمت دو طرفه یا متقابل جهت اعمال نفوذ بر دیگران . رهبرانی که از  قدرت شخصی و قدرت موقعیتی محدودی برخوردار هستند ، با احتمال بیشتری از روش مبادله ی لطف و مرحمت استفاده خواهند کرد .
داوری خواستن از مقام بالاتر
یعنی ؛ درخواست کمک فکری از رئیس یا مقام بالاتر از خود ، در سازمان . در این موارد ، رهبر گروه از طریق وادار ساختن شخص یا مقام قدرتمندتر برای اعمال نفوذ ، نفوذ خود را بر افراد گروه اعمال می کند .
متوقف کردن
یعنی ؛ کند یا کم کار کردن یا تهدید به کم یا کند کار کردن . از این روش ، بیشتر برای اعمال نفوذ بر مقام یا مقامات بالا تر ، استفاده می شود .
برقراری تماس
یعنی ؛رهبران یا مدیران هنگامی بیشتر اثربخش هستند که از اتاق کارشان خارج شوند و محدوده ی تحت نظارت خود با کارکنان تحت نظارتشان درباره ی نیازها یا مشکلا ت آنان در کار ، و همچنین با مشتریان یا ارباب رجوع سازمان در رابطه با مشکلات یا رضایت آنان از خدمات یا کالا های دریافتی سخن بگویند ، به دردودل آنان گوش دهند و رضایت آنان را جلب کنند .
متقاعد ساختن
یعنی ؛ متقاعد ساختن فرد یا افراد جهت انجام دادن کاری یا حرکت در جهت یا جهاتی که مورد نظر رهبر است . توانایی متقاعد ساختن دیگران ، یکی از مهارت های مورد نیاز رهبری و مدیریت اثربخش است .
قابلیت اعتماد
یعنی ؛ برخوردار بودن از آنچنان خصوصیات شناختی ، هیجانی و رفتاری خاص که دیگران بتوانند در شرایط گوناگون ، به فردی که دارای این خصوصیت است اعتماد و در صورت لزوم تکیه کند .
جذابیت
زیبایی ، گیرایی ، یا کشش رهبر یا مدیر می تواند در متقاعد کردن یا ترغیب دیگران در زمینه های مورد نظر ، اثر مثبت داشته باشد .
پیام
محتوا ، معنا یا ماهیت آنچه را که یک رهبر یا مدیر برای دیگران ارسال می دارند نیز ، در ترغیب یا متقاعد سازی آنان ، اثرگذار می باشد . در مواردی که محتوای پیام یک مدیر یا رهبر با واقعیت ها همخوانی دارد و مبتنی برعقل سلیم می باشد ، امکان پذیرش آن به وسیله ی دیگران بیشتر فراهم می آید .
چشم انداز
دید یا بصیرت از جمله متغییر هایی است که باعث می گردد مدیر یا رهبربتواند افراد تحت نظارتش را در جهت دستیابی به هدف های از قبل تعیین و تعریف شده ، ترغیب کند .

خلاصه ای از فصل
یکی از روش های نفوذ بر دیگران استفاده از قدرت است . رهبران در اعمال نفوذ بر مرئوسان واحد یا سازمان تحت نظارت خود ، از شکل های گوناگون قدرت ، استفاده می کنند . قدرت مقام را می توان به سه جز ، یعنی مشروع ، پاداش و قهری ، تقسیم کرد . قدرت مشروع یعنی توانایی اعمال نفوذ بر دیگران که مستقیما از پست یا مقام یا جایگاه رهبر نشات می گیرد . قدرت پاداش همان کنترل رهبر بر پاداش هایی است که  از دیدگاه فرد تحت نظارت او با ارزش تلقی می شود .
منظور از قدرت قهری ، کنترل رهبر بر تنبیهات است و قدرت شخصی نیز به انواع قدرت تخصصی و قدرت مدلول ، تقسیم بندی می شود . رهبران از تدابیر دیگری نیز برای اعمال نفوذ بر مرئوسان استفاده می کنند . نمونه هایی از این تدابیر عبارتند از ، هدایت کردن با ارایه ی مثال ، جرات ، خوش آمد گویی کردن ، معقول بودن ، مبادله ، داوری خواستن از مقام بالاتر ، متوقف کردن و… به رهبرانی که در استفاده از قدرت و شگرد های مثبت به شیوه ای کاملا اثربخش عمل می کنند ، رهبران دگرگون ساز گفته می شود . این رهبران همان کسانی هستند که به افراد و سازمان محل کارشان یاری می رسانند تا در فعالیت ها و وظایفشان تغییرات مثبت ایجاد کنند .

فصل هفتم : مدیران میانی و اصول رهبری 360درجه ای
آشنایی با مدیران میانی
در یک سازمان معمولا تعداد مدیران میانی از مدیران عالی بیشتر است و از مدیران پایه کمتر است . مدیران میانی مسئول پیاده سازی سیاست ها و برنامه های تصویب شده به وسیله ی میران عالی و همچنین ، مسئول نظارت ، هماهنگی و کنترل فعالیت های مدیران سطوح پایه هستند . چون در سازمان های دولتی ، پست و سمت مدیران میانی غیر سیاسی تلقی می شود ، و قاعده بر این است که با تحولات سیاسی دچار تغییر مکرر نشوند ، بنابراین این دسته از مدیران را به ستون فقرات بدن آدمی ، تشبیه می کنند .

وظایف مدیران میانی در سازمان
وظایف مدیران میانی از جهات مختلف ، با مدیران عالی و پایه ، متفاوت است .
در شرایطی که نظام اداری یک کشور در وضعیتی بهینه باشد ، مدیران میانی نقش مهمی را در جایگاهی که قرار گرفته اند ، به عهده دارند . نمونه هایی از این نقش ها عبارتند :
1- باعث می شوند مدیران عالی درگیر مسایل جاری سازمان نشوند و فرصت لازم برای طراحی و برنامه ریزی های راهبردی برای سازمان را از دیدگاه های مختلف (هدف ، تولید ، فن آوری ، گسترش ، مشتری و…) داشته باشند .
2- چون کمتر درگیر فعالیت های عملیاتی یا یرنامه ریزی های راهبردی هستند ، می توانند نقش قابل توجهی را در گسترش مدیریت علمی در سازمان ، ایفا می کند .
3- می توانند نظام ارتباطی دقیق و سالمی را در کلیه ی ابعاد سازمان برقرار سازند و اطلاعات دسته بندی شده را در اختیار مدیران عالی ، قرار دهند .
4- می توانند مشوق مدیران پایه  برای تجزیه ی و تحلیل مشاغل کارکنان ، جذب ، انتخاب و به کار گماری کارکنان مورد نیاز سازمان ، آموزش کارکنان و ارزشیابی عملکرد شغلی آنان باشند .
5- می توانند با برقراری شبکه های ارتباطی مناسب بین واحد های گوناگون سازمان ، امکان بهره گیری مناسب از منابع  سازمان را فراهم آورند .
6- هرچند مدیران میانی با خواست های متنوع از طرف مدیریت عامل و مدیران پایه مواجه هستند .
نگرش های ناکارآمد رهبرانی که در سطوح میانی سازمان ، به کار مشغول هستند

موقعیت
اگر در عالی ترین سطح سازمان نباشم نمی توانم رهبری کنم  : رهبری لزوما از موقعیت عنوان شما ناشی نمی شود . برای اعمال رهبری ، لزوما به موقعیت یا پست عالی ، نیاز ندارید . افراد تحت نظارتتان به ترتیب اهمیت به خاطر شخصیت شما ، کاری که برای آنان انجام داده اید ، کاری که برای سازمان انجام میدهید ، میل و خواست خودشان و در مرحله ی آخر به خاطر موقعیت شما و اختیاری که در مورد پرداخت حقوق و دستمزد به آنان دارید ، از شما پیروی می کنند . رهبری فرصتی است که شما ایجاد می کنید ، و نه جایگاهی که در آن قرار می گیرید . رهبری یعنی یادگیری دایم و رهبری را باید قبل از رسیدن به موقعیت های رهبری آموخت .

نفوذ
اگر در عالی ترین سطح سازمان بودم افراد از من پیروی می کردند : شاید دیگران بتوانند موقعیت یا عنوانی را به شما ببخشند ، ولی نمی توانند هنر و دانش رهبری اثر بخش را به شما واگذار کنند . نفوذ شخصی پدیده ای است که باید شیوه های آن را آموخت . رهبران اثر بخش همیشه نفوذ را فراسوی موقعیت یا پست معینی که در آن قرار گرفته اند ، به دست می آورند . رهبران ناموفق تا آن میزان نفوذ خود را از دست می دهند که که در عمل فرد دیگری در گروه این نفوذ را اعمال می کند . به عبارت ساده تر ، موقعیت لزوما رهبر را خلق نمی کند ، اما رهبر اثر بخش می تواند برای خود موقعیت را خلق کند .

بی تجربگی
وقتی به عالی ترین سطح سازمان برسم زمام امور را به دست می گیرم : این نگرش خاص افراد بی تجربه است . هرچند عواملی نظیر نوآوری ، بهبود ، خلاقیت و یافتن راه های بهتر انجام دادن کارها در سازمان ، جز خصوصیات بارز رهبری محسوب می شود ، اما باید دانست که برای ارایه ی رهبری اثر بخش در سطوح بالای سازمان ، نیاز به تجربه نیز داریم . تصور این که زندگی با داشتن یک پست عالی ، آسان تر است  یک خیال خام و واهی است .

آزادی
وقتی به عالی ترین سطح سازمان برسم ، محدودیت چندانی نخواهم داشت : وقتی فرد پله های ترقی را در یک سازمان طی نماید مسئولیت های او افزایش می یابد و غالبا از حیطه ی اختیارات یا قدرت او فرا تر می رود ، انتظارات دیگران از او بیشتر میشود ، از هر جهت فشار بر او بیشتر می شود و در نتیجه  تثرات یا نتایج تصمیم گیری ها ی او نیز اهمیت بیشتری پیدا می کند . در چنین شرایطی آزادی او نسبت به شرایطی که به چنین موقعیتی ارتقا پیدا نکرده بود کمتر می شود .

ظرفیت
اگر مدیر مالی سازمان نباشم ، به رشد یا ظرفیت مورد نظرم نمی رسم : چنین نیست چون ما میتوانیم مدیر یا رهبر بخشی از سازمان نباشیم ولی ظرفیت خود را در ابعاد گوناگون رشد دهیم و به حد اکثر برسانیم . مگر چند نفر از مدیران میانی یک سازمان می توانند به بالا ترین موقعیت مدیریتی برسند ؟ به هر حال انسان می تواند در ابعاد مختلف حیات خود رشد کند و ظرفیت های خود را نشان دهد .

همه یا هیچ
اگر نتوانم به عالی ترین سطح سازمان برسم ، برای رهبری ، تلاش نخواهم کرد : بیشتر کارکنان یک سازمان هرگز به بالا ترین سطحح سازمان نخواهند رسید . فرد می تواند درهر جایی از سازمان که به  کار مشغول است در نقش یک رهبر ظاهرشود و اثر گذار باشد .
چالش های فراروی رهبران360 درجه ای
اگر رهبر سطوح میانی یک سازمان هستید لزومی ندارد که احساس کنید که شغل پر درد سری دارید . معمولا رهبران سطوح میانی به دلایل گوناگون مایوس ، نگران و گاه نیز مایل به تغییر وضعیت خود هستند . در این موارد به این افراد توصیه می شود که فهرستی از مشکلات خود را تهیه و سپس تلاش کنند به رهبر 360 درجه ای تبدیل شوند . برای رسیدن به این مرحله ، باید با چالش های رهبری و مدیریت در سطوح میانی یک سازمان آشنا شوید.

انواع چالش ها
1- چالش تنش یا فشار ناشی از گرفتار آمدن به مدیریت و رهبری در سطح میانی
2- چالش سر خوردگی یا تبعیت از رهبر ناکارآمد
3- چالش چند مسئولیتی یا یک سرو چند کلاه
4- چالش خود خواهی
5- چالش احساس رضایت
6- چالش چشم انداز سازمان
7- چالش نفوذ

اصول رهبران 360 درجه ای در رهبری به سمت بالا
وقتی مدیران میانی سرگرم غلبه بر چالش ها هستند و نگرش های خود را اصلاح می کنند با فرا گیری مهارت های مربوط به رهبری به سمت بالا ( رئیس) در عرض (همکاران) و پایین (پیروان ) خود را برای تبدیل شدن به رهبر 360 درجه ای آماده می سازند . هر یک از این موارد اصول متفاوتی را می طلبد و مستلزم مهارت های مختلفی است .رهبری به سمت بالا بزرگترین چالش یک رهبر 360 درجه ای است . برای اعمال رهبری به سمت بالا 9 اصل معرفی شده است که عبارتند از :
1- خود را به طور فوق العاه ای رهبری کنید
2- بار مسئولیت رئیس خود را سبک کنید
3- کاری را انجام دهید که دیگران تمایل به انجام دادن آن را ندارند.
4- کاری بیش از مدیریت انجام دهید یعنی رهبری کنید .
5- در زمینه ی کنش و واکنش زمینه ای سرمایه گذاری کنید.
6- قبل از اینکه وقت رئیس خود را بگیرید آمادگی کافی را کسب کنید
7- بدانید چه موقع بایدد قدم به جلو بگذارید و چه موقع باید عقب نشینی کنید .
8- به یک بازیکن شگفتی ساز تبدیل شوید .
9- فردا بهتر از امروزتان باشد .

اصول رهبران 360 درجه ای برای اعمال رهبری در عرض سازمان
اعمال رهبری بر همکاران می تواند کار بسیار مشکلی باشد . برای موفقیت در مقام رهبر 360 درجه ای باید همکاران خود را به گونه ای مجاب سازید که به شما احترام بگذارند و از شما پیروی کنند . اگر بتوانید به پیروزی همکارانتان کمک کنید ، نه فقط به سازمان ، بلکه بع خود نیز کمک کرده اید . برای اعمال رهبری در عرض سازمان ، باید هفت  اصل را رعایت کنید که این اصول عبارتند از :
1- حلقه ی رهبری را درک کنید ، آن را بکار بگیرید وکامل کنید .
2- کامل کردن رهبران دیگر را بر رقابت  آنان مقدم بدانید
3- دوست باشید .
4- از سیاسی کاری پرهیز کنید .
5- دایره ی آشنایی خود را گسترش دهید .
6- اجازه دهید بهترین عقیده ، نظر یا فکر ، برنده شود .
7- وانمود نکنید که فردی کامل هستید .

اصول رهبری 360 درجه ای برای رهبری افراد تحت نظارت
وقتی شما در مقام یک رهبر 360 درجه ای رهبری به سمت پایین را اعمال کنید کاری فراتر از وادار کردن افراد به انجام دادن آنچه از آنان خواسته اید ، انجام می دهید . شما در حال کشف آنچه که افرادتان هستند می باشید و به آنان کمک می کنید تا استعداد های خود را بشناسند و توانمندی های بالقوه ی خود را بروز دهند و به عمل تبدیل نمایند . برای تحقق این هدف باید 7 اصل زیر رعایت شود .
1- در راهرو قدم بزنید
2- همه ی افراد تحت نظارتتان را فوق العاده ببینید .
3- هر عضو گروه منسجم را در مقام یک انسان توسعه دهید .
4- جایگاه هر فرد را با توجه به نقاط قوت او تعیین کنید .
5- رفتاری را که می پسندیم الگو سازی کنیم .
6- چشم انداز خود را منتقل کنیم .
7- به نتایج خوب پاداش دهیم .

ارزش های رهبران 360 درجه ای
تبدیل شدن به یک رهبر 360 درجه ای ساده نیست و برای رسیدن به این مرحله باید تلاش زیادی کرد . اجازه ندهید مشکلاتی که در این مسیر پیش می آیند شما را نا امید کنند . با تبدیل شدن به یک رهبر ارزشمند ،ارزش وافری را برای سازمان محل کار خود ایجاد می کنید . برای تبدیل شدن به یک رهبر 360 درجه ای ،باید با ارزش های چند گانه ی رهبری آشنا شوید .
ارزش اول :یک گروه رهبری ، به مراتب اثربخش تر از یک رهبر است .
ارزش دوم : در همه ی سطوح سازمان ، به حضور رهبران نیاز است .
ارزش سوم : رهبری موفق در یک سطح ، پیش نیاز رهبری در سطح بعدی است .
ارزش چهارم : رهبرانی که در سطح میانی خوب عمل می کنند ، به بهتر شدن رهبران ارشد سازمان نیز کمک می کنند .
ارزش پنجم : رهبران 360 درجه ای خصوصیاتی دارند که همه ی سازمان ها به آنها نیاز دارند .

پیشنهادات برای رهبران ارشد سازمان
محیطی را ایجاد کنید که به رهبری 360 درجه ای ،آزادی عمل ببخشد . اگر شما به هر دلیلی الان رهبر ارشد یا در بالاترین سطح مدیریت سازمان محل کار خود هستید ، لازم است با چند واقعیت آشنا شوید ، یعنی ؛ اکثر رهبران در سازمان بسیار نا امید هستند ؛ زیرا به جای کمک گرفتن از سرپرستان ،آنان را مانعی بزرگ بر سر راه خود می بینند و به همین دلیل ، کار خود را ترک می کنند . اما شما به عنوان رهبر ارشد سازمان ، می توانید آنچنان فرهنگ سازمانی را در محل کارتان شکل بدهید که در آن همه ی رهبری خود ، آمادگی دارید ، وظایف چندگانه ی رهبری را انجام دهید ، یعنی برای افراد ارزش قایل شوید ، برای توسعه ی افراد از منابع مختلف استفاده کنید ، برای رهبری ارزش خاصی قایل شوید ، در پی یافتن رهبران با لقوه باشید ، تجربه های رهبری را در اختیار افراد قرار دهید ، برای ابتکار عمل در رهبری ، ارزش قایل شوید ، افرادی را جذب کنید که دارای استعداد بالا باشند .

فصل هشتم : وظایف و توانمندی های مدیران اثر بخش در سازمان
وظایف مدیران از دیدگاه صاحب نظران مدیریت
نمونه هایی از وظایف مدیران عبارتند از :

برنامه ریزی
برنامه ریزی به عنوان طرحی برای آینده ی مطلوب تر وتعیین راههای موثر وصول به آن تعریف شده است . برنامه ریزی وسیله ای است که مدیران با توسل به آن ، وضعیت واحد یا سازمان تحت نظارت خود را در آینده پیش بینی و ابزار ، وسایل ، راه حل ها  و راهبرد ها ی مناسب برای تحقق هدف های از قبل تعیین شده را ، فراهم می کنند . برنامه ریزی جامع دربرگیرنده ی ارزش های حاکم بر جامعه است و جهان بینی ها ، اعتقاد ها و سنت ها ی جامعه نیز ، در برنامه ریزی ها منعکس می شود .

سازمان دهی
سازمان دهی یعنی شکستن هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدف های جزیی تر و وظایف واحد ها به منظور تحقق اهداف از قبل تعریف شده ی سازمان .

کنترل و نظارت
کنترل فعالیتی است که ضمن آن ، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام گرفته ، مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست ، نسبت به رفع مشکل و اصلاح این نوع انحراف ، اقدامات لازم انجام می گیرد .

هدایت
یکی از مهم ترین وظایف مدیریت و رهبری جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان می باشد . رهبری اثر بخش مستلزم اعمال نفوذ و اثر گذاری بر افراد است و مدیر اثربخش ، برافراد تحت نظارت خود تسلط دارد.

برقراری ارتباط
ارتباط تاروپود سازمان را به هم پیوند می زند و موجب یک پارچگی و وحدت سازمان می شود . مسولیت برقراری و حفظ شبکه ی ارتباطی سالم و اثر بخش بر عهده ی بدنه ی مدیریت است .

تصمیم گیری
عبارت است از انتخاب یک راه حل بین راه حل های ممکن . براین اساس ، وظیفه ی اصلی مدیران هر سازمان آن است که در رابطه با هر مشکل با مسئله ، انتخاب کنند . و مراحل چندگانه ی تصمیم گیری در مدیریت عبارتند از :تشخیص مشکل ، تعیین و تعریف مشکل ، تعیین علل و عوامل ایجاد کننده ی مشکل ، یافتن راه حل ها و راهبرد ها برای حذف یا تضعیف علل وعوامل ایجاد کننده ی مشکل ، انتخاب معیار مناسب برای سنجش راه حل ها  ، نتایج حاصل از هریک از راه حل ها ی ممکن برای هر مشکل و … .
فصل نهم : سبک های اسنادی مدیران و کارکنان در سازمان
سبب شناسی رفتار افراد در سازمان
مدیران اثر بخش و موفق ، گنجینه ی کمتر شناخته شده ی هر سازمان هستند که هر چه سرمایه ، نیرو و زمان صرف شناخت ابعاد شخصیتی  و رفتاری آنان کنیم ، امکان افزایش کارایی ، اثربخشی ، و در نتیجه  بهره وری بیشتر سازمان های کشور را فراهم آورده ایم . نظریه ی اسناد که یکی از نظریه های جالب و نسبتا جدید روانشناسی است ، سازمان ها را یاری می دهد تا رفتار افراد تحت نظارتشان را از دیدگاه دیگری ، مورد بررسی قرار دهند .

• شکست موفقیت و تفاوت آن ها
• اسناد مدیران درباره ی موفقیت و شکست مرئوسان
• سهولت پاسخ
• نیاز به حفظ عزت نفس
• اسناد کارکنان در رابطه با عملکرد خودشان

هرچند آگاهی بیشتر نسبت به فرایندهای اسنادی و سوگیری ها نمی تواند همه ی دلایل خاص رفتار افراد در محیط کار برای ما  روشن سازد و ما را به جایی نمی رساند که با همه ی دلایل رفتار افراد در محیط کار آشنا شویم ، اما آگاهی مدیران و کارکنان سازمان ها در زمینه ی نظریه ی اسناد و فرایند های مربوط به آن ، دارای فوایدی نیز می باشد . برای مثال وفتی مدیران و افراد تحت نظارت آنان نسبت به نظریه ی اسناد آگاهی یافتند و تله ها و دامهایی آشنا شدند که تنها به وسیله یا در نتیجه ی قرار گرفتن در دایره ی بسته ی خود تاییدی افراطی و نیز به دلیل اسنادهای آنان به وجود می آید و نیز با علل و نتایج نسبت دادنها یا اسناد ها آشنا شدند ، متوجه خواهند شد که احتمالا دلیل یا دلایل شکست ها و موفقیت های آنان به آن سادگی هم نیست که قبلا فکر کرده بودند . علاوه بر آن آگاهی بیشتر مدیران و افراد تحت نظارت آنان از فرایند های اسنادی ، هر دو گروه را قادر می سازد تا این نوع اسناد ها را مورد توجه قرار دهند و در موقعی که قصد دارند دلایل رفتار خاصی را پیدا کنند ، نسبت به فرایند های اسنادی متفاوتی که به کار می گیرند ، آگاهی و بینش بیشتری داشته باشند . این نوع فهم و آگاهی دو طرفه  باعث می شود بعضی از سو تفاهم هایی که غالبا در سازمان ها و بین مدیران و افراد تحت نظارتشان پیش می آید ، کاهش یابد و محل کار کارکنان تبدیل به محیط مناسب تری برای فعالیت و کسب رضایت کلیه ی افراد از شغل خود و از سازمان شود .
فصل دهم : آفت های مدیریت و رهبری اثر بخش در سازمان

اشتباهات مدیران از دیدگاه براون و استیون
1- نپذیرفتن مسئولیت اشتباهات خود
2- جدی نبودن در فراهم آوردن امکانات رشد و پیشرفت کارکنان
3- سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار
4- پیوستن به یک گروه اشتباه
5- اعمال مدیریت و رهبری یکسان بر افراد
6- فراموش کردن اهمیت سود
7- تکیه بر مشکلات به جای اهداف
8- افراط در دوستی با مرئوسان
9- ناتوانی در تعیین یا برقراری میزان ها (استانداردها)
10- شکست در آموزش صحیح کارکنان
11- نادیده گرفتن بی کفایتی کارکنان
12- قدر دانی صرف از کارکنان برجسته
13- سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران

انواع رئیسان
1- رئیس ابر دقیق
اگرشما همیشه در متن گزارش ها دست می برید و به همین دلیل این گزارش ها  مدت ها روی میزتان می ما ند شما یک رئیس دقیق هستید

2- رئیس چوب به دست
اگر شرایط کار از هر نظر برای کارکنانتان فراهم است ولی انگیزه ی شغلی آنان هر روز کمتر از روز دیگر است شما یک رئیس چوب به دست هستید .
3- رئیس همه کاره
اگر علاقه مندید شخصا به همه ی کار ها رسیدگی کنید همه ی تصمیمات را خودتان اتخاذ نمایید و شخصا  نیز اقدام فرمایید شما یک رئیس همه کاره هستید .
4- رئیس ریاست مآب
اگر خود را نیازمند احترام و کرنش افراد تحت نظارتتان می بینید ، به احتمال زیاد ، شما یک رئیس ریاست مآب هستید .
5- رئیس تکنوا
چنانچه خود را متخصص یک رشته ی خاص و مثلا صاحب نظر در مدیریت و رهبری تلقی می کنید و در این مورد نیز خود را بی نیاز از هر نوع هم فکری یا مشورت می دانید و تقسیم کار و تفویض اختیار را قبول ندارید ، احتمالا شما یک رئیس تکنوا هستید .
6- رئیس دو دل
اگر اخذ تصمیم را تا آن میزان به تعویق می اندازید و اصطلاحا این دست و آن دست می کنید تا کار از کار بگذرد ، احتمالا شما یک رئیس دو دل هستید .
7- رئیس غافل
اگر غالبا در برابر وقایع غیر مترقبه ، غافلگیر می شوید ، به احتمال زیاد رئیس غافلی هستید .
8- رئیس جاهل
اگر شما نیز هنوز نتوانسته اید نقص ها و نارسایی های خود را بشناسید ، این احتمال وجود دارد که خدای ناخواسته ،از مدیران جاهل هستید .  9- رئیس خردبین
اگر شما هر روز به اتاق و محل کار مرئوسانتان سر می زنید بدون اینکه به آنها کاری داشته باشید شما یک رئیس خرد وجزیی نگر هستید .
10- رئیس علی الاصولی
اگر تصور می کنید مدیریت در اصل معجونی است از مقادیری اصول ، معیارها ، و خصایص ؛ ولی در رابطه با نحوه ی درست اجرای اصول و معیارهای مورد نظر خود چیزی نمی دانید شما یک رئیس علی الاصولی هستید .
11- رئیس مقرراتی
اگر افراد تحت نظارتتان به ندرت می توانند نظر صحیح و کتبی شما را بدانند ، احتمالا شما رئیس مقرراتی هستید .
12- رئیس خوش خیال
اگر همیشه در هنگامه مواجهه با مشکلات و اصطلاحات خراب کاری ها ، آرزو می کنید که ای کاش چنین و چنان نشده بود و اوضاع به وضعیت سابق بر می گشت احتمالا شما رئیس خوش خیال هستید .
13- رئیس ساعتی
اگر عادت دارید هر بخش از فعالیت شبانه روزی خود را بدون استثنا فقط در ساعات معینی انجام دهید شما یک رئیس ساعتی هستید .
14- رئیس دو پهلو
اگر همیشه نظریات و دستورات خود را به طور صریح و روشن به افراد تحت نظارتتان نمی گویید شما یک رئیس دو پهلو هستید .
15- رئیس یک طرفه
اگر هرگز از افراد تحت نظارتتان در مقابل مافوق خود دفاع نمی کنید و فقط انتقال دهنده ی دیدگاه های مافوق خود به افراد تحت نظارتتان می باشید ، در این صورت شما رئیس یک طرفه هستید .
16- رئیس منزوی
اگر احساس می کنید که برقراری روابط دوستانه بین شما و افراد تحت نظارتتان و همچنین ، بین شما و کارکنانتان یا مقام بالاتر ، با مقتضیات مدیریت منافات دارد ، از هم صحبتی و محبت نسبت به دیگران در محیط کار اکراه دارید و تصور می کنید که نشست و برخاست و خوش و بش کردن با همکاران اداری ، باعث می گردد از اقتدار شما کاسته شود ، شما یک رئیس منزوی هستید .
17- رئیس تشریفاتی
اگر با افراد تحت نظارت خود به گونه ای رفتارکرده اید که علی رغم باز بودن درب اتاق کار شما بر روی آنان و تمایل آنان برای ملاقات و صحبت با شما ، در عمل به ملاقات شما نمی آیند ، این احتمال وجود دارد که شما رئیس تشریفاتی باشید .
18- رئیس مستجرب
اگر شما مدیری هستید که به علت اعتقاد بیش از حد به تجربیات خود ، توان یا نیروی خلاقیت ، نوجویی و نو آوری را از دست داده اید و به اصطلاح ، از زخم تجربه مجروح شده اید ، به احتمال زیاد یک رئیس مستجرب هستید .
19- رئیس حیثیت
اگر شما حیثیت و شئون اداری را طوری تعریف می کنید که بتوانید از آن برای رسیدن به مقاصد یا هدف های شخصی خود بهره بگیرید ، به احتمال زیاد ،شما یک رئیس حیثیت باز هستید .

فصل یازدهم : مدیران دگرگون ساز و تجدید حیات سارمان
مدیران سازمان ها باید از طریق توسعه ی سازمان محل کار خود ، تغییرات و تحولات آتی را پیش بینی کنند و با توسل به راهبرد ها و فنون توسعه ی سازمان ، بهره وری سازمانی را افزایش دهند . برای شناخت نحوه ی هماهنگی سازمان ها با تغییرات ،لازم است مدیران فرضیه هایی را مورد توجه قرار دهند . ضمنا برای آماده سازی انتقال ، عبور و تغییر سازمان از یک حالت به حالت دیگر و اداره و رهبری این نوع تغییر ، باید ابتدا موانع تغییر را بشناسیم و این موانع را بر طرف نماییم . یکی از این موانع ، وجود افرادی است که در مقابل تغییر و بهبود سازمان ، مقاومت نشان می دهند . اگر مدیریت یک سازمان قادر نباشد کارکنان را جهت توسعه ی سازمان آماده سازد ؛ بهره وری سازمانی نیز ، رشد نخواهد کرد . از وظایف دیگر مدیر دگرگون ساز ، آسیب شناسی سازمانی است . سازمان های ناسالم مشخصات خاص خود را دارند و سازمان سالم نیز دارای خصوصیات دیگری است . با پذیرش اندیشه ها و پیشنهاد های مرئوسان می توان برنامه ی توسعه ی سازمان را بهتر عملی ساخت و طی آن ، موجباتی را فراهم کرد که کارکنان از کار خود راضی باشند ، با علاقه کارکنند و بهره وری شغلی آنان نیز افزایش یابد .

فصل دوازدهم : مدیران اثر بخش و مدیریت شایعه در سازمان
شایعه نوعی باور داشت است که می تواند موجبات کاهش بهره وری را در سازمان ، فراهم آورد . شایعه از یک شخص به شخص دیگر ، از طریق ارتباط غیر رسمی ، دهان به دهان منتقل می شود و نمی توان منشا آن را نیز ، به سادگی مشخص ساخت . شایعه ها به دلایل مختلف ، در یک سازمان آغاز و گسترش می یابند . نمونه هایی از این دلایل عبارتند از ؛ فقدان اطلاعات کافی در سازمان ، فقدان امنیت شغلی در سازمان و تضاد ها و تعارض های هیجانی در سازمان . این فصل در رابطه با چگونگی اثر گذاری شایعه ها در سازمان  توضیحاتی داده شده است و اثرات شایعه های جدی در سازمان ، چگونگی شکل گیری یک شایعه ، تکذیب شایعه در سازمان ، گوش دادن به منظور احساس کردن و بلاخره ، نقش مدیران اثر بخش در پیشگیری از ایجاد و شیوع شایعه نیز ، معرفی شده است .

فصل سیزدهم : مدیران اثر بخش در نقش مشاور کارکنان
یکی از زمینه های جدیدی که در بعضی از سازمان ها ی کشور های پیشرفته ی صنعتی مورد توجه روانشناسان صنعتی و سازمانی و همچنین مدیران سازمان ها قرار می گیرد ، فراهم آوردن امکاناتی است که کارکنان بتوانند در مواجهه با مشکلات شخصی ، خانوادگی و شغلی خود ، با یک نفر متخصص روانشناسی ، جلسات مشاوره داشته باشند . چون تعداد مشاوران و روانشناسان در کشور های پیشرفته ی صنعتی به حدی است که امکان ارایه ی خدمات به کارکنان سازمان ها – چه داخل سازمان و چه در خارج آن و برای مثال در کلنیک فراهم است بنابر این ، در سال های اخیر ارایه ی خدمات مشاوره به کارکنان سازمان ها گسترش یافته است و این روند در جهت پذیرش فزاینده ی طرح مشاوره ی کارکنان ، ادامه دارد . اما در ایران به دلیل اندک بودن متخصص روانشناس بالینی امکان عملی برای اجرای طرح مشاوره ی کارکنان کمار است . از طرف دیگر بسیاری از کارکنان سازمان گرفتار مشکلات شخصی ، خانوادگی و شغلی هستند و این مشکلات نیز موجبات کاهش بهره وری شغلی آنان را فراهم آورد .

فصل چهاردهم : مدیریت و بهره وری سازمانی
مهم ترین هدف هر سازمان ، دستیابی به سطح بهینه ی بهره وری است .عوامل موثر در بهره وری سازمان ها متعدد و عبارت اند از ، زمین ، سرمایه ، مواد اولیه ، فن آوری ، روش های انجام دادن کارها و منابع انسانی . اکنون میدانیم که در بین این عوامل ، نقش منابع یا نیروی انسانی در دستیابی به سطوح بالای بهره وری سازمانی ، از همه بیشتر است و در بین همه ی کارکنان یک سازمان نیز ، نقش مدیران در این زمینه ، بیش از دیگران می باشد . مدیران کارآمد شایسته ،لایق ، دگرگون ساز ، و …. اقدامات نظام مند ، هدف مند و بومی بسیاری را انجام می دهند تا بهره وری منابع انسانی سازمان و در نتیجه ، بهره وری سازمانی ، به حد بهینه برسد . برای مثال این مدیران 1- مهم ترین هدف سازمان محل کارشان را می شناسند 2- وظایف خود را به عنوان یک مدیر به خوبی انجام می دهند و نقش رهبری را به جا می آورند  3- موجباتی را فراهم می سازند تا کلیه ی مشاغل افراد تحت نظارتشان تجزیه و تحلیل شود 4- با کمک متخصصان مشاغل افراد را ارزیابی و سپس مشوق های مالی افراد را به درستی تعیین می کنند . 5- مناسب ترین افراد را برای تصدی پست های واحد تحت نظارت خود می گمارند . 6- آموزش افراد تحت نظارتشان را جدی تلقی می کنند . 7- عملکرد شغلی افراد را به شیوه ای جامع انجام می دهند . و …… .

فصل پانزدهم : مدیریت شایعه در جنگ
فرایند شایعه در جامعه نیز مانند بسیاری از پدیده های مربوط به رفتار اجتماعی وجود دارد و هنگامی که شکل گرفت و اشاعه پیدا کرد ، می توان آثار مخرب و در مواردی نیز آثار مفیدی را در بر داشته باشد . اما وقتی از شایعه در جنگ سخن می گوییم ، بیشتر با آثار نا مطلوب شایعه در میان مردم سر و کار داریم و به همین دلیل لازم است این پدیده ی روانشناسی را که در رابطه با فرایند انتقال دهان به دهان یک شایعه در بین مردم یک جامعه می باشد ، با همان شیوه ای بشناسیم که به مطالعه ی رفتار آدمی در ابعاد گوناگون آن می پردازیم . هر چند ممکن است در آغاز چنین به نظر آید که شناخت پدیده ی شایعه کار دشواری است ، اما محققان در این زمینه به مطالعه پرداخته اند و اطلاعات با ارزشی را در اختیار ما ، قرار داده اند . مدیران طراز اول کشور ها هم می توانند با یاری گرفتن از متخصصان رشته های مختلف ،و از جمله روانشناسی ، تمهیداتی را قبل از شکل گیری شایعه و در زمان گسترش دهان به دهان آن ، به کار گیرند .
پایان … .
نام کتاب : روانشناسی مدیریت
تالیف :دکتر محمود ساعت چی
ناشر : نشر ویرایش
نوبت چاپ : اول ، زمستان 1387
لیتوگرافی چاپ و صحافی :طیف نگار
موضوع : مدیریت از جنبه های روانشناسی
خلاصه شده توسط : شقایق زنگنه و زکیه ی مصطفوی همایون