مترجم: فریبا ولی‌زاده
تحقیقات نشان می‌دهد اکثر تلاش‌های صورت گرفته در حوزه تحول سازمانی با شکست روبه‌رو می‌شوند. متدولوژی تحول هنوز هم در عصر پیش از دیجیتال (predigital) به‌سر می‌برد و پیشرفتی نداشته است و مسلما زمان زیادی برای جبران شکاف به وجود آمده نیاز است. مدیریت تحول آنگونه که سال‌ها به‌کار بسته می‌شده است، اکنون منسوخ شده است. ۷۰ درصد برنامه‌ها و طرح‌های تحول از تحقق اهداف خود ناتوان هستند، مقاومت کارکنان در برابر تغییر و عدم پشتیبانی آنان از تیم مدیریت از جمله دلایل عمده این شکست‌ها هستند. زمانی که افراد به‌طور واقعی در حوزه مدیریت تحول سرمایه‌گذاری می‌کنند، احتمال موفقیت بیش از ۳۰ درصد است. درحالی‌که سازمان‌ها در خصوص نحوه کاربرد فناوری‌های دیجیتال به‌منظور ایجاد کسب وکارهای مشتری محور دچار نگرانی‌هایی هستند، کاربرد ابزارهای دیجیتال برای ترویج و سرعت بخشیدن به تحول داخلی در سازمان‌ها توجه گروه معدودی را به خود جلب کرده است. با این حال، کاربرد ابزارهای جدید دیجیتال فرآیند تحول را هم از دید اجراکنندگان آن و هم از دید گروهی که این تحول را تجربه می‌کنند، معنا، پایداری و دوام می‌بخشد.
کلمات کلیدی: مدیریت تحول، تحول سازمانی، تحول، دگرگونی، مدیریت تغییر
ظهور ابزارهای دیجیتال در مقطع زمانی مناسبی صورت گرفته است. سازمان‌ها در محیط پویای امروز باید قادر باشند به‌طور همزمان نتایج سریع و رشد پایداری را به نمایش بگذارند. سازمان‌ها امروزه مجبور به انطباق هرچه بیشتر و تغییر بی‌سابقه‌ای هستند. رهبران سازمان‌ها باید از توان تصمیم‌گیری سریع، مدیران از مهارت واکنش سریعتر به فرصت‌ها و تهدیدات و کارکنان عملیاتی از انعطاف پذیری بیشتر و مهارت‌های مشارکتی برخوردار باشند. برخورداری از قابلیتی به نام هنر تحول سریع اکنون به یک مزیت رقابتی مهم تبدیل شده است. یک برنامه استرتژیک ۵ ساله یا حتی سه ساله برای بسیاری از سازمان‌ها به تجربه‌ای از گذشته تبدیل شده است. سازمان‌هایی که روزگاری در مدت زمانی طولانی به بررسی و اجرای ابتکارات جدید می‌پرداختند اکنون مجبورند در بازه‌ای بسیار کوتاه ده‌ها یا صدها گزینه جدید را بررسی کنند. در محیط پویا و به سرعت در حال تغییر کنونی مزیت رقابتی در اختیار کسب‌وکارهایی خواهد بود که توان تنظیم اولویت‌های جدید و اجرا و پیاده‌سازی فرآیندهای نوین را سریعتر از رقبا دارند.
قدرت فناوری‌های دیجیتال در ایجاد تحول
سازمان‌ها و شرکت‌های عظیم به‌طور فزاینده و همزمان در برنامه‌های تحول شرکت دارند. درحالی‌که کارگاه‌های سنتی و دوره‌های آموزشی جایگاه خود را در میان این تغییرات حفظ کرده‌اند، اما تاثیرگذاری آنها بسیار کند و گاهی صفر است.
شرکت‌های B۲C از ابزارهای دیجیتال قدرتمندی برای توسعه و بهبود تجربه مشتری و تغییر رفتار مصرف‌کننده استفاده می‌کنند. فناوری‌های پوشیدنی، رابط‌های تطبیقی و ادغام سیستم‌عامل‌های اجتماعی حوزه‌هایی هستند که کسب‌وکارهای B۲C به مدد نوآوری‌های خود و با هدف شخصی سازی تحول به‌کار بسته‌اند. برخی از این ابزارهای دیجیتال و تکنیک‌ها به‌طور تاثیرگذاری در کنار فنون مدیریت تحول در سازمان‌ها به‌کار گرفته می‌شوند. داشبوردهای دیجیتال و پیام‌های شخصی‌سازی شده نمونه‌هایی هستند که قادرند پشتیبانی‌های سریعتر و تاثیرگذارتری از رفتارهای جدید یا فرآیندها در محیط‌هایی که توان مدیریت از نظر منطقه‌ای و زمانی محدود است، به عمل آورند.
حوزه های دیجیتال سازی
دیجیتال‌سازی در ۵ حوزه به‌طور ویژه کمک شایانی به تاثیرگذاری بیشتر تلاش‌های تحول داخلی در سازمان می‌کند:
۱. بهره مندی از سیستم بازخورد بی‌وقفه
بهترین فرآیندهای بازخورد به صورتی طراحی شده‌اند تا اطلاعات صحیح را در اختیار مخاطب خود قرار دهند. سیستم بازخورد بی‌وقفه به مخاطبان خود این فرصت را می‌دهد تا تغییراتی را در رفتار خود اعمال کنند و شاهد تاثیرات آنها بر عملکرد خود باشند. به تجربه یک شرکت تولیدکننده نوشیدنی اشاره می‌کنیم، این شرکت در مقطعی دچار رکود و کاهش رشد سهم بازار در بازار به شدت رقابتی آفریقا شد. چالش اصلی ایجاد انگیزه در بیش از هزار عامل فروش بود تا نرخ فروش با فوریت افزایش پیدا کند. یک سیستم ارسال پیامک ساده پیاده‌سازی شد تا تمامی نمایندگان فروش با سازمان در ارتباط باشند. هر عامل فروش روزانه دو الی سه پیامک حاوی اطلاعات شخصی در خصوص عملکرد خود و نگرش‌های مشتریان و بازار هدف دریافت می‌کرد. در طول مدت زمان اجرای این طرح درصد فروش فزاینده شود و فروش متقابل افزایش چشمگیری پیدا کرد و از ۴ درصد به ۵۰ درصد رسید. در سال اول اجرای این طرح حاشیه ناخالص شرکت بیش از ۲۵ میلیون دلار بهبود پیدا کرد و به این ترتیب سهم بازار از دست رفته به میزان یک درصد جبران شد.
۲. شخصی‌سازی تجارب
شخصی‌سازی به معنای فیلتر کردن اطلاعات به نحوی است که منحصر به کاربر باشد و نقش هر فرد و سهم وی را در تحقق اهداف گروهی نشان دهد. یک سیستم ساده می‌تواند محرکی تاثیرگذار باشد و فشار و انگیزه‌ای مثبت ایجاد کند. این سیستم توانست یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات ریلی را در کاهش زمان بیکاری موتورها تا ۲۰ درصد یاری رساند. این شرکت سیستمی پیاده‌سازی کرد که اطلاعات مرتبط با عملکرد هریک از کارکنان را بی‌وقفه در اختیارشان قرار می‌داد، این اطلاعات شامل جزئیاتی از موقعیت قطار تحت نظارت، اطلاعاتی در خصوص موقعیت دقیق تک‌تک واگن‌های موجود روی خط یا هشدارهایی در خصوص قطارهای فعال است. فراهم کردن چنین اطلاعات جزئی و مرتبط کارکنان را در شفاف‌تر کردن اولویت‌ها، افزایش مسوولیت‌پذیری و کاهش وقفه‌های زمانی یاری می‌رساند.
۳.حذف سلسله مراتب
ایجاد ارتباطات مستقیم میان افراد در سراسر سازمان نقش پروتکل‌های دست و پا گیر سلسله مراتبی را کم‌رنگ‌تر می‌کند و مدت زمان لازم برای انجام کارها کوتاه‌تر می‌شود. این روند منجر به تقویت ارتباطات مستقیم و فوری می‌شود که زمینه تبادل اطلاعات مهم، یافتن پاسخ‌های فوری، دریافت کمک و توصیه از افراد مورد اعتماد را فراهم می‌کند.
در مثال شرکت ارائه‌دهنده خدمات ریلی، در میان گروه‌های مختلف سازمان از طریق پلت‌فرم جدیدی ارتباطات دیجیتال پیوندی برقرار شد، این امر با هدف کنار گذاشتن واسطه‌های سازمانی و سرعت بخشیدن به فرآیندها و بهبود تاثیرگذاری صورت گرفت. برای مثال اگر ناظر یکی از قطارها به اطلاعاتی در خصوص قطار پیش‌روی خود نیاز داشته باشد با ورود به سیستم و انتخاب قطار مورد نظر سوال خود را از مسوولان آن قطار به صورت مستقیم می‌پرسد. پیشتر تمامی تماس‌ها و ارتباطات از طریق یک مسیر و منبع مشترک صورت می‌گرفت. قابلیت از میان برداشتن شکاف میان بخش‌های مختلف سازمانی یکی از مزیت‌های اصلی در افزایش چابکی، مشارکت و تاثیرگذاری تلقی می‌شود.
۴. فضای همدلی و ایجاد انجمن‌ها و اهداف مشترک
در سازمان‌های جهانی امروز، انجمن‌ها و گروه‌های درگیر در فرآیند تحول اغلب از نظر فیزیکی از یکدیگر دور هستند. فراهم کردن فرصتی برای این گروه‌ها به‌منظور به اشتراک گذاری و بهره‌برداری از اطلاعات مرتبط به هر یک از وظایف از جمله به‌روزرسانی فرآیندها و تفسیرهای رسمی نقش بسزایی در ایجاد فضای همدلی دارد. ابزارهای ویژه‌ای در دستیابی به سطوح خاصی از ارتباطات و تعهدات لازم هستند. گروهی از این ابزارهای شامل تصویرسازی فعالیت ها، گیمیفیکیشن رقابت‌ها و فروم‌ها یا انجمن‌های آنلاین برای گفت‌وگوی مستقیم هستند.
این رویکرد به‌طور ویژه در تحقق هدف کاهش موقعیت شغلی کلیدی یک بانک به‌کار بسته شد. تیمی مسوول طراحی داشبوردی ارتباطی شد که لیستی از فرصت‌های شغلی موجود، فرآیندهای استخدام و متقاضیان پذیرش شده، مصاحبه شده یا افرادی را که در حال گذراندن دوره‌های آزمایشی بودند را ارائه می‌کرد. این شفافیت منجر به تعهدی مشترک نسبت به نتایج شد، تمایلی بیشتر نسبت به گام برداشتن افراد در پیشبرد اهداف ایجاد شد و در نهایت گرایش به پشتیبانی اعضای سازمان از یکدیگر فرای مرزهای وظیفه‌ای سازمان شکل گرفت.
۵. نمایش پیشرفت
تحول سازمانی به مثابه تغییر مسیر یک کشتی عظیم است. گروهی که در قسمت جلوی کشتی مستقر هستند تغییر را به چشم می‌بینند اما افرادی که در انتهای کشتی مستقر هستند فرصتی برای درک آن ندارند. ابزارهای دیجیتال تحول در تبادل فرآیندها بسیار کارآمد هستند، به گونه‌ای که هر آنچه در حال وقوع است به صورت بی وقفه بر همگان آشکار است. ابزارهای پیچیده بیشتری نیز قادر هستند جایگزین تلاش‌های فردی در تحقق اهداف مشترک باشند. ثابت شده است که چگونه این نوع از ارتباطات فرآیند تحول را واقعی‌تر به نمایش می‌گذارند.
ابزارها و پلت‌فرم‌های یاد شده اگر به طرز صحیحی مورد استفاده قرار بگیرند، قادر خواهند بود به‌عنوان روشی قدرتمند در تسریع و تقویت توانایی‌های یک سازمان در ایجاد تحول نقش آفرینی کنند. با این حال، اجازه دهید کمی روشن‌تر به موضوع بپردازیم: چنین ابزارهایی در اصل نباید ارائه‌دهنده راه‌حل باشند. هر سازمانی باید نگرشی شفاف نسبت به رفتار جدیدی که تمایل به تقویت آن دارد داشته باشد و راه حلی دیجیتال برای پشتیبانی از آن پیدا کند. بهترین راه‌حل‌ها به‌طور خاص بر وظایف ویژه‌ای تمرکز دارند و پس از اجرا و پیاده سازی آزمایشی موفق به صورت رسمی به‌کار بسته می‌شوند. شانس موفقیت در صورتی افزایش پیدا می‌کند که تیم مدیریت به صورت فعالانه پذیرای بازخورد کاربران باشد و حس مالکیت نسبت به فرآیندها را به آنان القا کند.
منبع: mckinsey
