رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق

1ـ مقدمه
قرن جدید امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است.محیط پیرامون سازمانها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمانها در پی یافتن پاسخهایی برای این پویایی ها باشند برای موفقیت و حتی بقا در چنین محیطی ضروری است سازمانها به سمت انعطاف پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند (جمشیدیان ویزدان شناس? 1387)
?استادیارعضو هیئت علمی  دانشگاه آزاداسلامی واحد رشت
??دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی
مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(1971) و برگ کوبست(1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی ‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،
بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان  قرار گرفته است )انصاری و تیموری? 2007).
اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش‏، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت.
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم در تحقیقات صورت گرفته توسط  ماکیاول باز می گردد. ماکیاول ویژگی ها ورفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد.تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر بایک استعداد الهی با قدرتی  بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند.
توصیف کاریزما دقیقاً بستگی به نفوذ وبرانگیختن پیروان وایجاد یک بصیرت وبینش در آنان دارد که به عنوان یکی از عناصرکلیدی رهبری تحول آفرین به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس کاریزما رابه عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کرده اند(موغلی?  1382: 61) رهبری تحول گرا یکی از پارادایم هی رهبری در روان شناسی سازمانی است. (یوکل? 1382: 496) در واقع رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی ومعنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران وپیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی و یا تحول واقعی بنا می کند. رهبری تحول آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی وتوانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد(مگلیوکا   وکریستاکیس? 2001: 264).
رهبران تحول آفرین خوش بینی  جاذبه هوش وتعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتری از عملکرد انتقال دهند(منینگ و کرتیس? 2003: 25). از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام  با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده? نقش رهبری تحول آفرین در  سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است. لذا دراین مقاله تلاش شده پاسخگوی این سوال باشد که رهبری تحول آفرین دارای چه ویزگی هایی است وچگونه می توانند سازمان ها را در رسیدن به اهداف موفق سازند.

2ـ مروری  بر مکاتب رهبری
نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997 : 144). به طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی ?? سال اخیر در زمینه نظریه های رهبری را می توان در شش مکتب اصلی دسته بندی کرد:
? مکتب ویژگی های رهبری
? مکتب رفتاری یا سبک رهبری
? مکتب اقتضایی
? مکتب شایستگی رهبری
? مکتب هوش عاطفی
? مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
در مکتب ویژگی های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می آیند نه اینکه ساخته شوند.
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می توانند ساخته شوند، زیرا فقط باید رفتار و سبک های آنان شناسایی و تقلید شوند.
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می شود.
در مکتب شایستگی ها، بر شایستگی ها و صلاحیت های رهبری تأکید می شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می شود.
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می کند.
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی هایی برای رهبران در نظر گرفته می شود که آنها را قادر می سازد برای پیروان خود الهام بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می شوند. براساس مطالعاتی دیگر که در سال های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده اند:
?) رهبران مبادله ای
2) رهبران تحول آفرین
از ? مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می کنند و موجب تأمین هدف های سازمان می شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می کنند که منافع سازمان را تأمین می کند. گفتنی است که در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده اند. « آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند. تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارد تاکید می کند(ارجنبلیا، گوهرب وتمیربکوواچ، 2007: 703).

3ـ رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی، 2004: 19).
تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. Duckett.2003) & Macfarlane)
باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند‌(استون و دیگران، 2003، ص2).
عامل اول رهبری تحول آفرین کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شودو رهبرانی راشرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند.آن ها عمیقا مورد احترام پیروان بوده قابل اعتمادند وپیروان رادر راستای تحقق بینش ورسالت هدایت می کنند. در اصل عامل
کاریزما افرادی را توصیف می کنند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان میکنند(نورت هاوس?  2001: 138).
یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه است Duckett.2003) & Macfarlane).
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد.
این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند. رهبران تحول آفرین با توسعه علائق کارکنان فراتر از شرایط فعلی وبا ایجاد رابطه قوی با زیر دستان در میان پیروان نفوذ می نماید وبا کسب احترام واعتماد از سوی پیروان وبا بیان چشم اندازی فراسوی ماموریت فعلی موجب آگاهی کا رکنان ازاهداف شده به گونه ای که افراد از تقفکر انفرادی به سوی تفکر گروهی سوق یابند وبا تلاش در جهت منافع عمومی برانگیخته می شوند.
?آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی 2004: 19)
سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است.
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.
رهبران تحول آفرین با درک وشناخت عمیق خویش? ایده تغییر وتحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می سازند وباایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با  چشم انداز های راهبردی نوین  واهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.

4ـ ویژگیهای رهبری تحول گرا
رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، 2004: 352).
رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند.
برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس? 2001: 260)
بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود.رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا 1998: 113-114). درواقع? رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض? از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس? 1985ص 14). از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون? راسل? پاترسون? 2004: 350). برنارد بس? براسای نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین? نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک? 2004: 161).
?رهبری تحول آفرین در4 حوزه مهم با رهبری تبادلی تفاوت دارد:
?رهبری تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتار های خودشان می دهند.
?رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
?رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
?رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت 2001ص 403)
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی? جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز? رهبری تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است (استون? راسل? پاترسون? 2004 ص 350).
رهبری تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها? ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند.

8ـ چالش های پیش روی سازمانها ورهبری تحول آفرین
فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل? 2007). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است.
?رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.
براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند.( مطلبی اصل? 2007)
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
1. هنرمندی اجتماعی؛ به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
2. بینش و بصیرت معنوی؛ کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند.
3. نوآوری فرهنگی؛ افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند(نورعلیزاده 2009?).
سازمان ها جهت مبارزه با دنیای متغیر وپویایی که آن ها را احاطه کرده است بایستی قادر باشند استراتژی هایی را جهت هدایت و کنترل این تغییرات به مدد رهبران تحول آفرین ایجاد نمایند.
لذا از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین وسنتی درمی یابیم با وجود تغییر وتحولات وناپایداری ها وعدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند? نیازبه رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد  در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب  جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  وبا سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان? چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد درجهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.

نتیجه گیری
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات
فزاینده تکنولوژیکی است، موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمانها است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها چشم انداز های جدید مسیر تازه ای از رشد وشکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند ونوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود.

منابع ومآخذ:
1ـ رابینز، استیفن پی (????)، رفتار سازمانی،  ترجمه پارساییان? علی – اعرابی? سیدمحمد? دفتر
پژوهش های فرهنگی
2ـ رضائیان، علی (????)?مبانی مدیریت رفتار سازمانی? تهران: سمت
رهبران تغییر? پیتر اف. دراکر? مترجمان:حمید رحیمیان – محمدرضا بابائی? ماهنامه تدبیر- سال پانزدهم- شماره 154
3- مطلبی اصل? صمد?(2007) رهبری تحول‌آفرین در سازمانها? یک مدل متاثر از محیط? ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 181
4ـ دکتر بابایی زکلیکی? محمد علی – مؤمنی? نونا(2007)? رهبری?  ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 186
5 – رهبری تغییر? غلامی مسعود (2006)? ماهنامه تدبیر- سال هفدهم- شماره169
6. کمالیان? سیدوحید – اسماعیلی? حمیدرضا(2006)?رهبری کاریزماتیک?  پایگاه مقالات مدیریت
7- آغاز? عسل? رهبران تحول آفرین  بانیان ایجاد تغییر وتحول در سازمان ها موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی  تیر مرداد شهریور شماره 205?206?207
8 .سهراب پور?ابراهیم -مرادی? محمد? فرایند رهبری استراتژیک? ماهنامه تدبیر-سال هجدهم- شماره 185?
9ـ دکتر انصاری? محمد اسماعیل – تیموری? هادی ? مدیریت تحول?ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 189
10. تونکه نژاد? ماندنی(2006)?  مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا?  ماهنامه تدبیر-سال هفدهم شماره 174
شرکت شرکتهای صنعتی استان هرمزگان نظریه های مختلف  رهبری ? مهاجری پاریزی? حامد?
11 ـ ایران ? طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سازمان های اداری
12. موغلی? علیرضا( 1382 ) نقش مدیریت شماره 62  12ـ
13ـ یزدان شناس – جمشیدیان ? نقش رهبری تحول آفرین در مدیریت تغییر?مرجع دانش? ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت  سال انتشار1387
14 ـ کوثرنشان? محمد رضا – شهبازی? محمد – جواهری کامل? مهدی (2009)? هوش عاطفی و رهبری تحول گرا? مترجم: ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 205
15ـ یوکل، گری( 1382 )، مدیریت و رهبری در سازما نه، ترجمه محمد ازگلی و قاسم قنبری تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین
16ـ نور علیزاده? رحمن?(2009) رهبر سده21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی ?مترجم: پایگاه مقالات علمی مدیریت

. . 17Barling, J. and Slater, F. and Kelloway. E.(2000). transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161.
. 18 Bass ,B . M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York : Free Press
. 19Bass ,B. M. Steidlmeier. P. (1999), “ Ethics , character and authentis
transformational leadership behavior”, The Leadership Quarterly , Vol 10 Iss 2 , pp 181 – 217.
. 20Brown, F. W. and Bryant, S. E. and Reilly, M. D.(2006). Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27, pp. 330-351.
.21BEUGER, WILLIAM A CAR & WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL27, NO 1, 2006
.22Brown, D. J. and Keeping, L. M.(2005). Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect. The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 245–272.
. 23Ciulla , J. B. (1998), Ethics , the heart of leadership , London : praeger.
. 24Daft , R. L. , Noe , R. A. (2001), Organizational behavior , Fort work : Harcourt college.
. 25Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317.
. 26Ergenelia,A, Goharb, R. and Temirbekovac, Z, (2007), ”Transformational
leadership: Its relationship to culture value dimensions”,International Journal of Intercultural Relations, Vol 31, pp703–724
-27John P. Kotter , Leading Change: Why Transformation Efforts Fail1995
28 -Karakas,fahri? Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leader;social Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-5
-29Kark , R. (2004), “The transformational leader . who is (s)he? A feminist
perspective”, Journal of Organizational Change Management, Vol 17 , iss 2
, pp 160 – 176.
. 30Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
-31Magliocca ,L . A. , Christakis , A. N (2001) , “Creating transforming leadership for organizational change: the cogniscope system approach”
, System Research and Behavioral Science , Vol 18 , pp 259- 277.
32  .Manning,G.,Curtis,M.K,(2003), The art of leadership, New York : Mcgraw –
Hill higher education
.  33Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
. 34Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
35. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361
. 36Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144