نویسنده: شمس الدین آذری سفیدارگله
چکیده:
با ظهور عصراطلاعات و تشدید رقابت، دیگر ارزیابی عملكرد سازمان تنها با تحلیل معیارهای مالی گذشته امكان پذیر نیست و ایجاد تحول در سیستم ارزیابی و مدیریت استراتژی سازمان امری غیرقابل اجتناب است. روش ارزیابی متوازن به عنوان یك سیستم ارزیابی عملكرد، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملكرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی: مشتریان، فرایندهای داخلی كسب و كار و یادگیری و رشد موردارزیابی قرار می دهد. روش مذكور باتوجه ویژه به داراییهای نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است، این امكان را به سازمان می دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی موردنظر، ازطریق نظارت، كنترل وآگاهی از كیفیت داراییهای نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران كاستی ها اقدام كند.
مقدمه
روش ارزیابی متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژی سازمان به عبارات قابل درك، از برداشتهای متفاوت جلوگیری كرده وبا همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیت آمیز استراتژی كمك می كند.
امروزه مدیران به ارزش و تاثیر ابزار سنجش عملكـــــرد سازمان پی برده اند، اما به ندرت به فكر استفاده از آن به عنوان بخشی از استراتژی شركت افتاده اند. برای مثال، مدیران ممكن است استراتژی جدیدی ارائه و فرایندهای عملیاتی لازم را برای دستیابی به موفقیتی شگرف خلق كنند ولی كماكان به استفاده از نمایه های مالی كوتاه مدت كه دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظیر بازده سرمایه گذاری، رشد فروش و درآمد عملیاتی، ادامه دهند. این افراد نه تنها نمی توانند ابزار سنجش برای نظارت بر اهداف و فرایندهای جدید ارائه دهند، بلكه برای این سوال كه آیا ابزار سنجش قدیمی آنها برای ارزیابی اقدامات و ابتكارات جدید مناسب است یا خیر نیز جوابی ندارند.
روش ارزیابی متوازن به عنوان رویكرد نوین مدیریت استراتژی این امكان را به مدیران می دهد تا با بیان چشم انداز و استراتژی شركت در قالب ملاكهای قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادی برای ارزیابی عملكرد و سیستم مدیریت سازمان فراهم سازند.
تحول برای رقابت موفقیت آمیزتر
در عصرحاضر شركتها در حال تجربه تحولی انقلابی هستند و رقابت عصر صنعتی درحال تبدیل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال ۱۸۵۰ تا حدود سال ۱۹۷۵) موفقیت شركتها ازطریق سود ناشی از اقتصاد مقیاس، كاربرد فناوری در داراییهای فیزیكی برای افزایش كارایی، تولید انبوه و استانداردسازی محصولات به دست می آمد. در دوران صنعتی، سیستم های كنترل مالی در بسیاری از شركتهای بزرگ نظیر جنرال موتورز، ماتسوشیتا و جنرال الكتریك، برای تسهیل امر نظارت بر تخصیص بهینه منابع مالی و فیزیكی توسعه یافت.
برخی از ملاكهای سنجش مالی نظیر بازده سرمایه به كارگرفته شده هم می توانست سرمایه داخلی شـــــركت را به سوی ثمربخش ترین نحوه استفاده هدایت كند و هم انعكاس دهنده كارایی بخشهای مختلف عملیاتی باشد كه سرمایه مالی و فیزیكی را جهت خلق ارزش برای سهامداران مورداستفاده قرار می داد.
ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخیر قرن بیستم، بسیاری از فروض اساسی رقابت در دوران صنعتی را منسوخ ساخت. دیگر شركتها نمی توانستند صرفاً با كاربرد فناوری جدید در داراییهای فیزیكی و مدیریت داراییهای مالی بدهیها به مزیت رقابتی پایدار دست یابند.
محیط عصر اطلاعات، سازمان تولیدی و خدماتی را برای موفقیت در عرصه رقابت، نیازمند به كسب قابلیتهای جدیدی ساخته است. توانایی شركت دربسیج و استفاده از داراییهای مشهود ونامشهود خود، بسیار ضروری تر از سرمایه گذاری و مدیریت دارائیهای فیزیكی و مشهود گشته است. ازطرفی، سازمانها در راستای ایجاد تحول برای رقابت موفقیت آمیزتر در آینده، مبادرت به انجام برخی اقدامات اصلاحی ذیل می كنند:
▪مدیریت كیفیت فراگیر؛
▪ایجاد سامانه های تولید وتوزیع بهنگام؛
▪رقابت برمبنای زمان؛
▪تولید ناب؛
▪ایجاد سازمانهای مشتری مدار؛
▪مدیریت هزینه برمبنای فعالیت؛
▪توانمندسازی كاركنان؛
▪مهندسی مجدد.
اهداف ارزیابی متوازن
هدف اصلی از اجرای این برنامه ها كسب موفقیت در پهنه رقابت در عصر اطلاعات بوده است. هریك از این برنامه های بهبود، حكایت موفقیت آمیزی داشته، وقت، انرژی و منابع قابل توجهی را به خود اختصاص داده است.
اما بسیاری از این برنامه های اصلاحی به دلیل آنكه با استراتژی شركت و یا با كسب نتایج مالی و اقتصادی خاصی در پیوند نبوده، پیامدهای مأیوس كننده ای درپی داشته است. كسب موفقیتهای شگرف در عملكرد سازمان، نیازمند تحولی بزرگ است و آن به معنای تغییر در سیستم های ارزیابی و مدیریتی است كه در سازمان مورداستفاده واقع می شود.
هدایت سازمان به سوی آینده ای كه در آن عامل اصلی موفقیت، فناوری و قابلیتهای سازمانی است و رقابت دائماً تشدید می گردد، صرفاً با نظارت و كنترل بر معیارهای مالی مربوط به گذشته سازمان امكان پذیر نیست.
در حالت ایـــده آل، مدل های حسابدار می بایست به نوعی بسط یابند تا ارزیابی داراییهای نامشهود و داراییهای معنوی سازمان را اندازه گیری كنند. ارزیابی داراییهای نامشهود و قابلیتهای شركت از این رو از اهمیت ویژه ای برخوردار است كه در عصراطلاعات، وجود این داراییهـــا برای موفقیت شركت بسیار حیاتی تراند تا داراییهای مشهود و فیزیكی. اگر بتوان داراییهای نامشهود و قابلیتهای شركت را در چارچوب مدل حسابدار مالی ارزیابی كرد، سازمانی كه این داراییها و تواناییها را بهبود بخشیده است می تواند نتایج را به اطلاع كاركنان، سهامداران و سایر ذینفعان برساند و برعكس هرگاه سازمان از وجود داراییهای نامشهود و قابلیتهای لازم تهی گشت، تاثیرات منفی آن می تواند به سرعت در صورت سود و زیان شركت انعكاس یابد.
هرچند در عالم واقع، تعیین ارزش قابل اتكا مالی برای داراییهایی نظیر مهارت كاركنان، انگیزه، انعطاف، وفاداری مشتریان و سامانه پایگاههای اطلاعاتی و همچنین شناسایی و درج آنهـــا در ترازنامه سازمانها به سادگی امكان پذیر نیست ولی هنوز داراییها و قابلیتهای یادشده برای تحقق موفقیت امروز و فردای محیط رقابتی بسیار حیاتی هستند. از برخورد دو نیروی مقاومت ناپذیر، یعنی ایجاد قابلیتهای رقابتی بلندمدت واصل سخت و غیر و قابل تغییر حسابداری مالی برمبنای بهای تمام شده تاریخی، تركیب جدیدی خلق شده است به نام روش ارزیابی متوازن. روش ارزیابی متوازن كه برای اولین بار در سال ۱۹۹۲ میلادی در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی شد، این امكان را به مدیران می دهد تا با دراختیار داشتن چارچوبی جامع، اهداف استراتژیك شركت را به یك سری ملاكهای سنجش عملكرد وابسته به یكدیگر تبدیل كنند.
روش ارزیابی متوازن ابزار اندازه گیری مالی سنتی را حفظ كرده اسات، اما معیارهای سنجش مـــالی داستان وقایع گذشته را بازگو می كنند كه متناسب با نیازهای عصر صنعتی است و در آن توجه به سرمایه گذاری در ایجاد قابلیتهای بلندمدت و ارتباط با مشتری برای حصول به موفقیت ضروری نبوده است.
در عصر اطلاعات كه برای خلق ارزش نیاز به سرمایه گذاری بر مشتریان، تامین كنندگان، فرایندها، فناوری و نوآوری است، تنها اتكا به اطلاعات مالی به عنوان ملاك سنجش كافی نیست. روش ارزیابی متوازن، ملاكهای سنجش مالی سازمان را كه در ارتباط با عملكرد گذشته آن است، توسط معیارهایی كه نمایانگر عملكرد آتی سازمان خواهدبود، تكمیل می كند. اهداف و معیارهای سنجش روش ارزیابی متوازن از دل چشم انداز و استــراتژی شركت استخراج می شوند و عملكرد سازمان را از چهار دیدگاه: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مدنظر قرار می دهند. این چهار دیدگاه، چارچوب روش ارزیـابی متوازن را به وجود می آورند.
روش ارزیابی متوازن ابزاری است برای بیان چشم انداز و استراتژی شركت در قالب یك سری ملاكهای جامع سنجش عملكرد كه چارچوبی را برای ارزیابی راهبردی و سیستم مدیریت فراهم می سازد. این روش ارزیابی، شركتها را قادر می سازد تا همزمان با دنبال كردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه افزایش قابلیتها و كسب داراییهای نامشهود موردنیاز برای رشد آتی را نیز مدنظر داشته باشند.
روش ارزیابی متوازن، روش ارزیابی مالی سنتی را با افزودن معیارهایی كه عملكرد سازمان را از سه بعد دیگر یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی كسب و كار و یادگیری و رشـــــد موردارزیابی قرار می دهد، تكمیل می سازد.
از این رو، سازمانها قادر می گردند همزمان با دنبال كردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه ایجاد قابلیتها و تحصیل داراییهای نامشهود موردنیاز برای رشد آتی را نیز درنظر داشته باشند. روش ارزیابی متوازن جانشین شاخصهای ارزیابی مالی نگردیده است، بلكه مكمل آن است.بــدین ترتیب، روش ارزیابی متوازن كاستی های جدیدی را در سیستم های مدیریت سنتی آشكار می سازد: عدم توانایی آنها در مرتبط ساختن استراتژی های بلندمدت سازمان با اقدامات كوتاه مدت، سیستم های عملیات و مدیریت بسیاری از شركتها حول محور شاخصها و اهداف مالی بنا شده است كه ارتباط كمی با پیشرفت شركتها درجهت نیل به اهداف بلندمدت و راهبردی آنها دارد. بنابراین، تاكید اغلب شركتها بر شاخصهای كوتاه مدت مالی، بین تــدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می كند.
مدیران با به كاربردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی كوتاه مدت به عنوان تنها ملاك سنجش عملكرد شركت تكیه نمی كنند، بلكه روش ارزیابی متوازن این امكان را به مدیران می دهد تا ازطریق چهار فرایند مدیریتی جدید، چه به صورت منفرد و یا متعامل با یكدیگر، اهداف بلندمدت و راهبردی را با اقدامات كوتاه مدت مرتبط سازند. این چهار فرایند عبارتند از:
▪ فرایند اول – ترجمه چشم انداز؛
▪ فرایند دوم – برقراری ارتباط و پیوند؛
▪ فرایند سوم – برنامه ریزی كسب و كار؛
▪ فرایند چهارم – بازخورد و یادگیری.
▪ فرایند ترجمه چشم انداز: به مـــدیران كمك می كند تا درخصوص چشم انداز و استراتژی شركت به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی شركت می بایست به صورت یكپارچه و تحت عبارات و واژه هایی بیان شود كه بتوان آنها را به اهداف و شاخصهای ارزیابی موردتوافق تمام مدیران اجرایی تبدیل كرد.
▪ فرایند برقراری ارتباط و پیوند: به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخشهای مختلف سازمان پیوند دهند. سابقاً، هریك از بخشهای سازمان ازطریق عملكرد مالی مربوط به خود، موردارزیابی قرار می گـــرفت و انگیزه های فردی با اهداف كوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش ارزیابی متوازن راه اطمینان بخشی پیش روی مدیران قرار می دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلندمدت، بخشهای مختلف سازمان نیز با استراتژی شركت همسو گردند.
▪ برنامه ریزی كسب و كــــار: شركتها را قادر می سازد تا برنامه های كسب و كار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یكپارچه سازند. تقریباً امروزه تمام سازمانها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می كنند، هركدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. ازطرفی، مدیران با این مشكل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتكارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیك خود یكپارچه سازند، وضعیتی كه مكرراً نتایج ناامیدكننده و ناكامی های بسیاری درپی دارد. از زمانی كه مدیران از شاخصهای ارزیابی روش ارزیابی متوازن به عنوان معیارهای تخصیص منابع و اولویت بندی برای اجرای اهداف بلندپروازانه خود استفاده كردند، تنها برنامه ها و ابتكاراتی را برگزیدند كه آنها را به سوی اهداف و استراتژی های بلندمدت موردنظر سوق می داد.
▪ بازخورد و یادگیری: ظرفیت شركت را از بابت یادگیری استراتژیك افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرایندها با توجه به این امر كه آیا افراد و بخشهای مختلف سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، موردتوجه قرار می گیرد. با قرارگرفتن روش ارزیابی متوازن در كانون سیستم های مدیریت شركت، امكان نظارت بر نتایج كوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد میسر شده و استراتژی براساس عملكرد اخیر شـــــركت موردارزیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن موجب اصلاح استراتژی شركت و یادگیری بلادرنگ خواهدشد.
روش ارزیابی متــــوازن شركتها را قادر می سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجــــرای استراتژی به وجود می آمد، از میان بردارند. این عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشی از سیستم های مدیریت سنتی به وجود آمده بود كه مهمترین آنها عبارت بودند از:
۱ – چشم انداز و استراتژی های غیرقابل اجرا؛
۲ – عدم ارتباط استراتژی ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛
۳ – عدم ارتباط استراتژی ها با تخصیص منابع كوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛
۴ – دریافت بازخوردهای تاكتیكی به جای بازخوردهای راهبردی.
اولین مانع در اجرای استراتژی وقتی بروز می كند كه سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابل درك ترجمه كند.
زمانی كه چنین عدم توافق اساسی برای تعبیر چشم انداز و استراتژی وجود داشته باشد، گروههای مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژی شركت برنامه های متفاوتی را دنبال خواهندكرد. از آنجایی كه تلاش آنها درجهت استراتژی اصلی از انسجام برخوردار نیست، تلاشها نه یكپارچه خواهدبود و نه هم افزا.
روش ارزیابی متوازن چشم انداز شركت را به موضوعات استراتژیك اصلی بدل می سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.
دومین مانع زمانی به وجود می آید كه الزامات استراتژی هر واحد كسب و كار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبدیل نشود و درعوض عملكرد بخشهای مختلف سازمان براساس بودجه مالی و درچارچوب فرایندهای سنتی كنترل مدیریت، موردتوجه قرار گیرد. در این صورت گروهها و افراد در بخشهای مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند كه در راستای نیل به اهداف كوتاه مدت و تاكتیكی همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ایجاد قابلیتهای لازم برای كسب اهداف راهبردی سازمان است.
سومین مانع بر سر راه اجرای استراتژی، عدم موفقیت در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه های راهبردی بلندمدت است. درحال حاضر بسیاری از سازمانها فرایند جداگانه ای برای برنامه ریزی بلندمدت راهبردی و بودجه بندی سالیانه و كوتاه مدت خود دارند.
تبعات این امر، عدم تخصیص بهینه منابع و سرمایه براساس توجیحات استراتژیك سازمان است. برخی اقدامات نظیر مهندسی مجدد، بدون توجه به تاثیرات استراتژیك آن و با بازنگریهای ماهانه و یا چهارماهه، درصدد توضیح انحراف بین عملكرد واقعی و بودجه سازمان برمی آید بدون آنكه به میزان پیشرفت در زمینه تحقق اهداف استراتژیك توجه گردد.
مانع آخر بر سر راه اجرای استراتژی، فقدان بازخورد درمورد اجرا و كاركرد استراتژی است. امروزه بسیاری از سیستم های مدیریت تنها درمورد عملكرد كوتاه مدت سازمان بازخورد دریافت می دارندكه بخش عمده آن نیز بازخورد براساس شاخصهای مالی است كه معمولاً به مقایسه نتایج عملكرد واقعی سازمان با پیش بینی بودجه می پردازد. معمولاً سازمانها هیچگونه زمانی برای تحلیل نمایه هایی كه موفقیت آنها را در اجرای استراتژیك می سنجد صرف نمی كنند و یا اگر زمانی را به این امر اختصاص می دهند، بسیار اندك است. پیامد این امر عدم كسب بازخورد از استراتژی سازمان است كه بدون آن راهی برای آزمایش و یادگیری از استراتژی شركت وجود نخواهد داشت.
فرایند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن و جاری شدن آن در بستر سازمان به مدیران كمك می كند تا اهداف استراتژیك خود را در كل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اینكه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد كسب و كار خود و همچنین استراتژی شركت برای تحقق آن باخبرند، اطمینان یابند.
نتیجه گیری
سازمانها در عصراطلاعات نیازمند به برخورداری از ابزارها و نگرشهای نوین مدیریتی هستند كه روشهای ارزیابی سنتی را با روشهای جدید مدیریتی كه بیشتر نگاه به آینده دارد تا به گذشته، آشتی دهد.
روش ارزیابی متوازن به عنوان یك ابزار ارزشمند دردست مدیران، ضمن برطرف ساختن بخشی از نقایص موجود در روشهای ارزیــابی سنتی، این امكان را برای آنان فراهم می سازد تا علاوه بر جنبه مالی از دیدگاههای متنوع دیگر به عملكرد سازمان بنگرند.
روش ارزیابی متوازن به عنوان یك سیستم ارزیابی عملكرد كه از دل چشم انداز و استراتژی شركت استخراج می شود، با تعیین عوامل حیاتی موفقیت شركت كه منعكس كننده مهمترین جنبه های كسب وكار سازمان است به مدیران كمك می كند تا با تعیین شاخصهای سنجش كمی به حمایت از اجرای استراتژی و برنامه های راهبردی خود بپردازد.
روش ارزیابی متوازن چشم انداز و استراتژی شركت را در كانون ارزیابی عملكرد سازمان قرار می دهد و با به چالش كشیدن استراتژی شركت، از اثربخش بودن آن اطمینان حاصل می كند. قدرت واقعی روش ارزیابی متوازن زمانی نمایان می گردد كه از یك ابزار ارزیابی به یك سازوكار مدیریتی تبدیل شود.
منابع و ماخذ:
۱ – ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, :THE BALANCED SCORECARD”, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, ۱۹۹۶.
۲ – ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “THE BALANCED SCORECARD – MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY – FEBRUARY ۱۹۹۲.
۳ – ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “PUTTING THE BALANCED SCORECARD TO WORK”, HARVARD BUSINESS REVIEW (SEPTEMBER – OCTOBER ۱۹۹۳).
۴ – ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “USING THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”, HARVARD BUSINESS REVIEW (JANUARY – FEBRUARY ۱۹۹۶).
