مورد مطالعه: سازمان راه آهن خراسان
چكيده: امروزه ماهیت متلاطم تجارت جهانی ، بخشهای حمل و نقل ، صنعت و بازار محصولات را با چالشهای متعددی روبرو ساخته است . این چالشها سازمانها را ملزم می سازد که با بکارگیری سیستمهای جدید مدیریتی و پیاده سازی آنها در عمل پایگاه خویش را در این محیط ناپایدار مستحکم نمایند.
لذا رویکرد های جدیدی نیز برای این امر توسط محققان معرفی گردیده است که از جمله آنها می توان به کارت امتیازی متوازن (BSC) اشاره نمود.این كارت شامل مجموعه اي از شاخص هاي متوازن است، كه سازمان را از چهار جنبه پوشش داده و تصوير جامعي ازعملكرد سازمان را در اختيار مديران قرار مي دهد،دراين تحقيق به رویکرد مدیریت استراتژیک با مدل كارت امتيازي متوازن در اثر بخشي سازمان راه آهن خراسان پرداخته مي شود. كه درجهت ارزيابي و اثر بخشي سازمان راه آهن و به حداكثر رساندن موفقيت هاي مديران و كمك به تصميم گيري موثر آنها و ….مي باشد .
اهداف اصلي اين تحقيق ارزيابي عملكرد فعلي سازمان راه آهن، و ايجاد يك مدل كاربردي جهت افزايش اثر بخشي در سازمان راه آهن خراسان مي باشد
اهداف فرعي تحقيق شناسايي منابع انساني فعال در سازمان راه آهن،و ميزان ارتباط هر يك از فعاليتها
روش انجام اين تحقيق بصورت ميداني و برگرفته از اطلاعات آماري استخراج شده بوسيله پرسشنامه از يك نمونه آماري كه مشتمل بر مديران و كارشناسان خبره بوده است با استفاده از نرم افزار انجام پذيرفته است.
جهت اطمينان از صحت سوالات پرسشنامه از آزمون كرونباخ استفاده گرديده است كه پس از محاسبات انجام شده ضريب الفاي مزبور برابر با 80% گرديده است كه نشان دهنده ضريب اطمينان بالاي سوالات طراحي شده مي باشد.
همچنين به منظور تجزيه و تحليل داده هاي پژوهش جهت متغيرهاي جمعيت شناختي ضمن استفاده از نرم افزار spss از روشهاي آمار توصيفي و جهت فرضيات تحقيق از روشهاي آمار استنباطي استفاده شده است.
نتايج تحقيق حاكي از آن است كه ميزان ضرايب همبستگي شاخص هاي عملكردي اين سازمان از زمان پياده سازي اين سيستم از جنبه مالي 53% ،مشتري 76%،فرايند داخلي78%، و رشد و يادگيري4/59% ، بوده است كه نشان از اين دارد كه فرايند هاي داخلي و مشتري در راه آهن خراسان از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار بوده است و فرآيندهاي مالي و رشد ويادگيري نيازمند باز نگري و اصلاح مي باشد
كليد واژه ها:
كارت امتيازي متوازن ، ارزيابي عملكرد ، اثر بخشي ،استراتژي، راه آهن خراسان
بخش اول
کلیات تحقیق
مقدمه
كارت امتيازي متوازن، به عنوان چهار چوب جامع معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخص هاي عملكردگذشته، جاري و نيز آينده را شامل شده، و معيارهاي غيرمالي را در كنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ضمن اينكه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق مي افتد، بينش و ديد همه جانبه اي را به مديران سازمان ارائه مي كند. وماموريت سازمان را در قالب روابط علي-معلولي در چهار منظر مشتري، مالي، فرآيند داخلي، رشد و يادگيري توصيف مي كند. و هر سازماني براي دستيابي به اهدافش در تكاپو مي باشد ، كه ببيند در گذشته در چه مرحله اي بوده و اكنون كجاست و آينده مي خواهد كجا باشد. و همچنين آيا سازمان با پياده سازي اين كارت تا كنون به درجه و ميزان مطلوبيت نسبت به سالهاي گذشته رسيده است يا به آن حد اثر بخشي كه سازمان پيش بيني نمود رسيده يا خير؟
1-بيان مسئله
امروزه ماهيت متلاطم تجارت جهاني بخشهاي توليد و صنعت بازارمحصولات را با چالشهايي روبرو ساخته است، اين چالشها سازمانها را ملزم مي سازد كه با بكار گيري سيستمهاي مديريتي و پياده سازي آنها در عمل پايگاه خويش را در اين محيط ناپايدار مستحكم نمايند، و به مواردي همراه با پيشرفت مستمر دست يابند. موفقيت در اين زمينه به توانائي سازمان در بكار گيري و ارزيابي عملكرد و فرايند هاي اصلي بستگي دارد. در همين راستا موضوع ارزيابي عملكرد از مهمترين بحثهاي مديريت تبديل شده است و رويكردهاي جديدي نيز براي اين امر توسط محققان پيش بيني گرديده است كه ازآن جمله مي توان كارت امتيازي متوازن اشاره نمود، كه در تمامي سازمانهاي توليدي و صنايع قابل اجرا مي باشد. كارت امتيازي متوازن چهار چوبي است براي تشريح فعاليت هاي يك سازمان از چهار جنبه مختلف كه با شاخصه هايي انجام مي شود.اين كارت مبحثي است در حوزه مديريت عملكرد كه در طول مدت نه چندان طولاني عمر خود، با استقبال فراواني روبرو بوده و به دليل قابليت اجرايش در عمل و ظرفيت تكامل آن،همواره در حال تغيير و تحول بوده است .كارت امتيازي متوازن كه در اصل به عنوان اهدافي براي اندازه گيري عملكرد مالي و غير مالي صنايع خصوصي ايجاد شده بود، با گذشت زمان به يك سيستم مديريت عملكرد تبديل شده كه هم در شركتهاي خصوصي و هم در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي قابل به كار گيري است.( كاپلان و نورتون ،1996،80) پیشبرد اهداف سازمانی نیازمند تقویت فرایند های سازمانی و همچنین افزایش کارائی مالی و افزایش سهم بازار و رضایت است، در این تحقیق سعی بر این است که با استفاده از کارت امتیازی متوازن BSC امروزه بعنوان ابزاري جهت اثربخشی سازمان درمدیریت استراتژیک به كار گرفته شود.هدف عمده اي كه محقق را بفكر انجام اين تحقيق انداخته است. به اين دليل كه سازمان راه آهن خراسان يكي از سازمانهاي بزرگ در حمل و نقل عمومي كشورمي باشد.
2- اهميت و ضرورت تحقيق
يكي از ابزارهاي مناسب و كارا در پياده سازي استراتژي و اندازه گيري عملكرد يك سازمان استفاده از كارت امتيازي متوازن است. كارت امتيازي متوازن ماموريت سازمان را در چهار جنبه مشتري ، مالي،فرآيند داخلي و رشد و يادگيري (آينده) توصيف مي كند. و چارچوبي جهت تبديل منطق استراتژيك سازمان و چشم انداز و ماموريت سازمان به سنجه هاي قابل اندازه گيري و كنترل فراهم مي نمايد.
مسئله قابل تامل ديگر آنكه عملكرد مطلوب در زمان حاضر الزاما به عملكرد مطلوب در آينده منجر نخواهد شد، و در صورت عدم توجه و سرمايه گذاري به محرك هاي عملكرد، تضميني بر عملكرد آتي وجود نخواهد داشت. الگوي كارت امتيازي متوازن با در نظر گرفتن جوانب عملكرد سازمان دو هدف عمده را دنبال مي كند. اول آنكه با استفاده از تفكر وسيله- هدف و بررسي روابط علت و معلولي استراتژي سازمان را به اقداماتي عملي تبديل مي كند، دوم آنكه با در نظر گيري شاخص هاي هادي (پيش نگر) و تابع (پس نگر) عملكرد حال و آينده را به صورت توام بررسي مي نمايد. ضرورت اين مسئله به حدي است كه مجله فورچون در سال 1999 طي مقاله اي ادعا كرد كه در 70 درصد موارد ، دليل شكست مديران امريكايي نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژي ، بلكه به دليل عدم توافق آنها در پياده سازي استراتژي هايشان بوده است. در جهت ارزيابي عملكرد و بررسي نقش مديران در برخي از سازمانهاي توليدي و صنايع تحقيقات جسته و گريخته اي صورت گرفته ولي با توجه به اينكه هر سازماني ساختار و عمليات بخصوصي دارد همچنين با جديد بودن موضوع با اينكه هنوز از اين مدل جهت ارزيابي عملكرد مديران در سازمان راه آهن تحقيقي صورت نگرفته لازم دانستم كه انجام چنين تحقيقي ضروري مي باشد.
3- فرضيات
3-1- آيا بين افزايش كارائي مالي و افزايش اثر بخشي سازمان رابطه معني دار وجود دارد؟
3-2-آيا بين حفظ مشتريان و اثر بخشي سازمان رابطه معني دار وجود دارد؟
3-3-آيا بين بهبود فرايندهاي داخلي سازمان و اثر بخشي سازمان رابطه معني دار وجود دارد؟
3-4- آيا بین یاد گیری سازما نی و اثر بخشی سازمان رابطه معنی داری وجود دارد؟
4- اهداف تحقيق
اين تحقيق داراي دو هدف اصلي و فرعي زير مي باشد
الف) اهداف اصلي:
— تبيين ارزيابي عملكرد فعلي
–تبيين ايجاد يك مدل كاربردي جهت افزايش اثر بخشي در سازمان.
ب) اهداف فرعي:
— تبيين شناسايي فعاليتهاي مديريت منابع انساني فعال در سازمان راه آهن.
— تبيين ميزان ارتباط هر يك از فعاليتهاي مديريت منابع انساني در جهت بهبود.
بخش دوم
ادبیات تحقیق
5- تاریخچه كارت امتيازي متوازن:
کارت امتيازي متوازن اولين بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي گرديد. آنها نتيجه مشاهدات خود را در تحقيقي تحت عنوان ” اندازه گيري عملکرد در سازمان آينده ” (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتيازي متوازن معرفي كردند. كاپلان و نورتون در سال 1996، شكل توسعه يافته تري از كارت امتيازي متوازن را به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك ارائه كردند. آنان عنوان كردند كه سيستم هاي سنتي مديريت در برقراري ارتباط بين استراتژي هاي بلند مدت شركت با اعمال كوتاه مدت آن ناتوانند، اما مديراني كه از كارت امتيازي متوازن استفاده مي كنند مجبور نيستند كه بر سنجه هاي مالي كوتاه مدت به عنوان معيار منحصر عملكرد تكيه كنند. كارت امتيازي به آنها اجازه مي دهد كه چهار فرآيند جديد مديريتي را آغاز كنند كه جداگانه و در تركيب با هم به برقراري ارتباط بين اهداف استراتژيك بلند مدت و اعمال كوتاه مدت كمك مي كنند. به اين ترتيب نسل سوم كارت امتيازي متوازن با محوريت چشم انداز و استراتژي و در نظر گرفتن آن به عنوان سيستم مديريت استراتژيك ، معرفي گرديد .
6- تعريف مفاهيم و اصطلاحات تحقيق
كارت امتيازي متوازن: به عنوان يك سيستم اندازه گيري عملكرد سازمان از چهار جنبه مختلف كه با شاخصه هايي انجام مي شود و همچنين راهي براي عملياتي كردن استراتژي و نيز روشي براي تحليل نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان مي باشد.
اثر بخشي: عبارت است از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده. به بيان ديگر اثر بخشي نشان مي دهد كه تا چه ميزان از تلاش هاي انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است.
استراتژي: راهبرد يا استراتژي ، به طرح عملياتي درازمدت گفته مي شود كه به منظور دستيابي به يك هدف مشخص طراحي شده باشد.
ارزيابي عملكرد: ارزيابي عملكرد را مي‌توان فرايند سنجش و اندازه‌گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخصهاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي‌باشد.
7- مدل مفهومي كارت امتيازي متوازن
مدل امتيازات متوازن داراي چهار چوبي مفهومي است كه اهداف استراتژيك كلان سازمان را به شاخص هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه هاي حياتي سازمان بر قرار مي كند. به عبارتي بر اساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني بايد بر حوزه هاي اصلي متمركز شد كه عبارتند : از «حوزه امور مالي ، مشتري و ارباب رجوع ، فرآيند دروني سازمان و رشد و يادگيري».
برخي از شاخص ها براي اندازه گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به ماموريتها و اهداف سازمان و برخي ديگر از شاخص ها به اندازه گيري بلند مدت پرداخته و ميزان دستيابي به موفقيت هاي آينده را مد نظر قرار مي دهند. از طريق تراز بندي امتيازات يك سازمان هم عملكرد جاري خود را مانند عملكرد بخش مالي ، رضايت ارباب رجوع و نتايج فرآيند عملياتي را مورد نظارت قرار مي دهد و هم تاثير اين عوامل را بر بهبود فرآيند هايي مانند آموزش و انگيزش پرسنل و ارتقاي سيستم اطلاعاتي و توانايي آن براي يادگيري و بهبود مد نظر قرار مي دهد .
8- كارت امتيازي متوازن
هدف كارت امتيازي متوازن ترجمه استراتژيهاي سازمان به معيار هايي است كه منحصرا” چشم اندازشركت را در سازمان منتقل كند.BSC مجموعه اي از معيار هايي است كه به مديران ديدي لحظه اي ولي جامع در مورد كسب و كار مي دهد، و علاوه بر معيارهاي مالي كه بيانگر كارهايي است كه در گذشته انجام شده، معيارهاي عملياتي مكملي را نيز در زمينه رضايت مشتريان، فرآيندهاي داخلي، وفعاليت هاي بهبود و نوآوري سازمان، در بر مي گيرد.تحقيقات انجام شده برروي بسياري از سازمانها كه BSC را اجرا كرده اند نشان مي دهد كه اين روش به عنوان يك سيستم اندازه گيري، يك ابزار مديريت استراتژيك و يك ابزار ارتباطي كاربرد دارد. مدل كارت امتيازي متوازن داراي چهارچوبي مفهومي است كه اهداف استراتژيك كلان سازمان را به شاخص هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه هاي حياتي سازمان برقرار مي كند. به عبارتي براساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني بايد بر حوزه هاي اصلي متمركز شد .كارت امتيازي متوازن با در نظر گرفتن تمام جنبه هايي كه به نوعي مزيت رقابتي يك سازمان به شمارمي آيند، مزيت بزرگي نسبت به مدل هايي از قبيل جايزه ملي اروپائي و يا جايزه مالكوم بالدريج دارد.چرا كه اين دو مدل روش كاملي را براي در نظر گرفتن تمامي اهداف بالقوه واحدهاي مختلف فراهم نمي كنند. همچنين كارت امتيازي متوازن يك جايگاه استراتژيك براي ارتباط مديران و اعضاي يك سازمان فراهم مي كند و موجب ترويج ارتباطات بين آنان مي شود. با استفاده از كارت امتيازي متوازن مي توان ماموريت و استراتژي سازمان را به اهداف و اندازه هايي در چهار ديدگاه مختلف مالي،مشتريان، فرآيندهاي داخلي،يادگيري و رشد، ترجمه و تبديل كرد .
كارت امتيازي متوازن در صدد ايجاد توازن بين اندازه هاي مربوط به گذشته و حال و آينده است، همچنين نوعي تعادل مابين اندازه هاي خارجي و داخلي بر قرار كرده و خروجي ها و محركهاي عملكرد را نيز متوازن مي كند،بنابراين كارت امتيازي متوازن بيانگر اطلاعات،مهارتها و سيستم هاي مورد نياز كاركنان براي ابتكارو ايجاد قابليت هاي استراتژيك و بهروري است، تا ارزش بيشتري را به بازار ارائه كند. اين موضوع در نهايت منجر به ايجاد ارزش بيشتر براي ذينفعان مي شود.BSC يك سيستم مديريت عملكرد است، كه در هر سازماني براي دميدن روح ديدگاه و اهداف سازمان به وظايف روزمره،مديريت و ارزيابي راهبرد و بهبود سازماني، توانائي سازمان و كاركنان و حتي روابط بين فردي، با هر مقياس در سازمانها به كار مي روند .امروزه اين كارت علاوه بر تكنيك ارزيابي عملكرد براي مقياس هاي مالي و غير مالي، به يك ابزار مديريتي تمام عيار نيز تبديل شده اند. لازم به ذكر است عبارت متوازن در كارت امتيازي متوازن، به معناي: ايجاد توازن بين معيارهاي مالي و معيارهاي غير مالي، ايجاد توازن بين معيارهاي درونگر و معيارهاي برونگر،ايجاد توازن بين معيارهاي پيش نگر كه بر فعاليت هاي آينده تمركز دارند و معيارهاي پس نگر كه مربوط به فعاليتهاي گذشته مي باشند. مي توان گفت كه اين عبارت به نوعي بيان مي كند كه روش كارت امتيازي متوازن، شاخص هاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخص هايي از تعيين كنندهايي از عملكرد آينده تكميل مي كند.
9- معرفي وجوه كارت امتيازي متوازن
كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي سنتي را حفظ مي كند، اما شاخصهاي مالي تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافي براي شركت هاي عصر صنعتي. اين شاخصهاي مالي به تنهايي ناكافي هستند، در عين حال اين شاخصها جهت هدايت و ارزيابي شركت هاي عصر اطلاعاتي در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخصهايي از تعيين كننده هاي عملكرد آينده تكميل مي كند. اهداف و شاخصهاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده اند. اين اهداف و شاخصها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري. همانطور كه در شكل(2-1 )نشان داده شده است اين چهار وجه چهارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي كنند .
1-9- وجه مالي
اولين وجهي كه از طريق يك واحد كاري مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد وجه مالي مي باشد. در اين وجه كارت امتيازي متوازن، نتايج اقتصادي حاصل از اجراي استراتژي‌ها، مورد سنجش قرار مي گيرند. همانگونه كه در سيستم هاي برنامه ريزي قبل از برنامه ريزي استراتژيك و نظامهاي كنترلي مطابق آنها عملكرد مالي مي توانست با شاخصهائي همچون سود عملياتي و برگشت سرمايه و ميزان ارزش افزوده سنجيده شود، در كارت امتيازي متوازن، بعنوان رويكردي به سنجش عملكرد و نتيجتاً ابزاري جهت كنترل، عملكرد مالي با نسبت ها و شاخص هاي مشابهي سنجيده مي شود .رويكرد كارت امتيازي بر اين نكته نيز تاكيد مي كند كه در مراحل مختلف چرخه حيات يك سازمان (رشد، تثبيت، برداشت) مقادير شاخص هاي مالي كاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاري بدون توجه به اين امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.در ارزيابي عملكرد مالي، شركتها و سازمانها موارد زيرتوجه قرار مي گيرند كه آنها را مي توان در سه دسته جاي داد.
1- شاخصهاي رشد و سود آوري
2- كاهش هزينه / بهبود بهره وري
3- بهره برداري از دارائيها و موجوديها
جدول شماره 1 كارت امتيازي متوازن مرتبط با چرخه عمر محصول
|
محور استراتژيك |
| بهره برداري از دارائيها | كاهش هزينه/بهره برداري | تركيب و رشد درآمدها | |
| – سرمايه گذاري(درصدي از فروش)
– تحقيق و توسعه(درصدي از فروش) |
– درآمد بر پرسنل شاغل | – نرخ رشدفروش هر بخش
– درصد درآمد حاصل از محصولات/خدمات – مشتريان جديد |
معرفي و رشد |
| -نسبت سرمايه در گردش(چرخه پرداخت به دريافت)
-نرخ بازگشت سرمايه به كار گرفته شده(بوسيله اقلام دارايي -نرخ بهره برداري از دارايي |
هزينه در مقايسه با رقبا
-نرخ كاهش هزينه -هزينه هاي غير مستقيم(درصدي از فروش) |
-تقسيم مشتريان و حسابهاي هدفگير شده -فروش يك بخش براي بخشهاي ديگر -درصددرآمدحاصل از كاربردهاي جديد -سودآوري خط توليد و مشتريان |
بلوغ |
| -پس دادن داراييها
-ميزان محصول يا عملكرد |
-هزينه واحد(به ازاي واحد خروجي توليد شده يا به ازاي هر تبادل) | -سودآوري خط توليد و مشتريان
-درصدمشتريانغير سودآور |
پيري و افول |
2-9– وجه مشتري
در وجه مشتري كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا بخش هاي مشتري و بازاري را كه مي خواهند در آن رقابت كنند تعيين مي كنند، بخش هاي تعيين شده شامل مشتريان و بازار هاي فعلي و بالقوه خواهد بود. اين وجه كارت امتيازي شامل چند شاخص عمومي اصلي و يك سري شاخص هاي فرعي است. شاخص هاي اصلي عبارت از رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سوددهي مشتري و سهم بازار در بخش هاي بازار و مشتري مورد رقابت مي باشند. سري ديگر شاخص هاي اين وجه، مربوط به سنجش عواملي هستند كه براي مشتري ايجاد ارزش كرده و از اين طريق وضعيت شاخص هاي اصلي را تعيين مي كنند . عوامل ايجادارزش براي مشتريان در سه گروه زير دسته‌بندي شده‌اند.
الف – مشخصه هاي محصول يا خدمت شامل زمان انتظار مشتري، قيمت، كيفيت، نحوه كاركرد، و بي همتايي (تمايز) محصول و يا خدمت.
ب- تصور ذهني مشتري از سازمان و شهرت و اعتبار آن كه شامل تصور مردم از كيفيت كالاي مورد فروش و امانت و صحت كار سازمان است.
ج – رابطه با مشتري شامل امانتداري و قابليت اطمينان و سرعت پاسخگوئي سازمان به مشتري و خدمات پس از فروش .
3-9- وجه فرآيند هاي داخلي
در وجه فرآيندهاي داخلي كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا فرآيندهاي داخلي كليدي را كه بايد جهت اجراي استراتژي بر آنها تأكيد شود معين مي كنند (اين فرآيندها سازمان را به ايجاد ارزش براي جذب و حفظ مشتري مورد نظر وتأمين انتظارات سهامداران قادرمي سازند). هر واحد كسب و كاري مجموعه فرآيندهاي خاصي جهت ايجاد ارزش براي مشتريان و نتايج مالي براي سهامداران دارد. رويكرد كارت امتيازي مدل زنجيره ارزش را به عنوان الگوي عمومي جهت بكارگيري در وجه فرآيندهاي داخلي انتخاب مي كند، كه شامل سه فرآيند نوآوري، فرآيندهاي عمليات و خدمات پس از فروش مي باشد.
4-9- وجه رشد و يادگيري
يادگيري و رشد سازمان از سه منبع اساسي نيروي انساني، سيستم هاي اطلاعاتي و دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني حاصل مي شود. سطح دستيابي به قابليت ها و توانمنديهاي ويژه در اين منابع در وجه يادگيري و رشد كارت امتيازي مورد سنجش قرار مي گيرد.جهت سنجش اهداف مربوط به اين وجه، عواملي همچون ميزان دسترسي مشتري به اطلاعات و فرآيندهاي داخلي توسط مديران و كاركنان عملياتي در خصوص سيستمهاي اطلاعات وميزان همسوئي انگيزه هاي پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني مورد ارزيابي قرار مي گيرند. كارت امتيازي متوازن بر سرمايه گذاري براي آينده تاكيد مي كند، ولي نه فقط در وسايل و تجهيزات و تحقيق و توسعه بلكه علاوه بر تجهيزات و تحقيق و توسعه، سازمانها بايد در ديگر زير ساخت هاي خود شامل نيروي كار،سيستمها و روشها و غيره نيز سرمايه گذاري كنند تا بتوانند به هدفهاي مالي بلند مدت دست يابند. Norton and Kaplan ,1996))كاپلان بستر يادگيري ، رشد و نوآوري را زير ساخت سازماني مي نامد. كارت امتيازي تعديل شده سلامتي زير ساختهاي سازماني ،شايستگي هاي كليدي ،داراييهاي تكنولوژي،تغييرات محيطي و مديريت استراتژيك را مورد بررسي مداوم قرار مي دهد. بطور خلاصه مديران با توسعه اهداف بر مبناي اين چهار وجه كارت امتيازي متوازن مي توانند در جهت ارزيابي عملكرد سازمان و كاركنان را شناسائي،و در جهت بهبود نقاط ضعف و نقاط قوت در سازمان بر نامه ريزي كنند .
10- فرايند طراحي كارت امتيازي متوازن BSC
فرآيند توسعه كارت امتيازي متوازن به‌طور مختصر عبارت است از: هدف از ايجاد طرح‌هاي BSC توسط سازمان، بيان اهداف استراتژيك به صورت شفاف و مختصر و مستندسازي عمليات مورد نياز سازمان براي دستيابي به اهداف خود. بر اين اساس، طرح‌هاي BSC بيانگر فرضيه‌هاي تيم مديريت بوده و با توجه به رابطه علت و معلولي تشريح شده‌اند. به بياني ديگر: مجموعه عمليات توانمندساز «چرا» و «چگونه» باعث دستيابي به نتايج استراتژيك مي‌شوند؟فرايند توسعه كارت امتياز متوازن به عنوان يك الزام مطرح است. زيرا BSC بيانگر سطوح عملكرد استراتژيك مورد نياز براي اجراي پايش توسط تيم مديريت نيست.كاپلان و نورتن (1990) بر اين اعتقادند كه پذيرش اهداف استراتژيك توسط سازمان و ارزيابي ميزان پيشبرد اهداف با توجه به ابعاد مختلف (بيش از بعد مالي)، باعث افزايش سودمي‌شود.فرايند طراحي BSC معمولاً با شناسايي سطوح اصلي عملكرد استراتژيك سازمان كه براي انجام پايش توسط تيم مديريتي مورد نياز است، آغاز ميشود. تشخيص اولويت سطوح عملكرد استراتژيك براساس توسعه «ديدگاه» استراتژيك سازمان صورت مي‌گيرد و برمبناي شناسايي عمليات مورد نياز براي دستيابي به ديدگاه مورد نظر ادامه مي‌يابد. در صورتي كه اين فرايند با مشاركت تمام عناصر تيم مديريت اجرا شود، اثربخشي بيشتري خواهد داشت و در واقع، بيانگر اين مطلب است كه فرايند شناسايي و ارائه تفصيلي اهداف و عمليات مورد نياز، براساس تجارب و دانش مشترك كل تيم اجرا شده و ديدگاه آنها با توجه به رابطه علت و معمولي، مدنظر قرار گرفته و باعث ايجاد احساس اجماع،مالكيت و درك عمومي اهداف ميشود. فرايند طراحي BSC با هدف اعتباردهي به گزينش اهداف استراتژيك به صورت «نقشه» با چهار ديدگاه عملكردي توسط كاپلان و نورتن ارائه شده است. چهار جنبه كاپلان و نورتن بيانگر چارچوب سازماندهي شده‌اي هستند كه اهداف استراتژيك سازمان را پوشش مي‌دهد .
11- مزاياي كارت امتيازي متوازن
استفاده از كارت امتيازي متوازن چارچوبي را فراهم مي‌كند تا سازمان بتواند استراتژي خود را پياده كرده و نتايج آن را اجرايي سازد. برخي از مهمترين مزاياي استفاده از BSC عبارتنداز:
1. يكپارچگي و نظارت: كارت امتيازي متوازن ميزان پيشرفت در تحقق اهداف استراتژيك و تمركز بر اجراي آن را كنترل مي كند. اين فرآيند، مشتري محور بوده و تمام سازمان را به صورت يكپارچه براي دستيابي به چشم‌اندازش در بر مي‌گيرد.
2. تمركز: ايجاد حداكثر سه يا چهار سنجه استراتژيك اصلي براي هر كدام از منظرهاي چهارگانه كارت امتيازي متوازن، باعث ميشود تا سازمان بيشتر به دنبال شناسايي سنجه‌هاي عملكردي باشد كه نسبت به استراتژي منتخب ضروري‌تر هستند، و در نتيجه از پرداختن به سنجه‌هاي غير ضروري پرهيز خواهد كرد. اين مساله به تيم مديريت اجازه مي‌دهد تا به جاي تمركز بر تحقق اهداف كمي كوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمركزشوند.
3. بازخور: كارت امتيازي متوازن براي شناسايي و تفهيم استراتژيهاي سازمان، چارچوبي را ايجاد مي‌كند كه به واسطه آن، براي مقايسه عملكرد واقعي با اهداف از پيش تعيين شده فرآيند بازخور به وجود مي آيد.
4. همسويي: كارت امتيازي متوازن مكانيسمي را براي همسوسازي فعاليتها، فرآيندها، و گروه‌هاي مختلف با اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم مي‌آورد.
5. ارتباطات: كارت امتيازي متوازن، ابعاد اصلي سازمان را در چهارچوب روابط علي و معلولي شناسايي مي‌كند، و در نتيجه تصميمات و اقدامات اجرايي مرتبط با آن مي توانند به يك شيوه ارتباطي كاملا مشهود و دوسويه براي انتقال استراتژي در تمام سازمان تبديل شوند.
6. مسئوليت‌پذيري: كارت امتيازي متوازن با متصل نمودن عملكرد افراد به استراتژي، مكانيسمي فراهم مي‌كند تا تك‌تك افراد خود را در مقابل دستيابي به نتايج مسئول بدانند.
7. مشاركت: هر چه قدر مديران و كاركنان سازمان بتوانند استراتژي را درك و نقش عملكرد‌شان را در موفقيت آن بفهمند، به همان ميزان خواهند توانست تصميمات مستقلي را در رابطه با استراتژي اخذ نمايند كه با اتكاي صرف به برداشتهاي اوليه خود از استراتژي، هيچگاه قادر به انجام چنين مشاركتي نخواهند بود.
8. تبديل و تكامل: همانگونه كه افراد ياد مي‌گيرند با همديگر روي اهداف مشترك كار كنند، كارت امتيازي متوازن تبديل به يك ابزار اهرمي تكاملي ميشود. با ارائه گزارش‌هاي عملكرد در تمام سازمان، فرآيند بازخور موجود در كارت امتيازي تبديل به مكانيسمي براي انتقال دانش و اصلاح و تعديل استراتژي بر اساس حقايق و بينش‌هاي بوجود آمده در افراد ميشود .
12- نقشه استراتژي سازمان
به گفته آقايان كاپلان و نورتون، كليد اجراي موفقيت آميز استراتژي در سازمان اين است كه افراد سازمان آن را فهميده و درك نمايند كه اين موضوع خود شامل ايجاد فرآيندهاي پيچيده ولي در عين حال بسيار حياتي بوده كه طي آنها سرمايه‌هاي نامشهود به خروجي‌ها ملموس و مشهود تبديل مي‌شوند. در اين ميان نقشه استراتژي ابزاري مفيد و مناسب براي به تصوير كشيدن اين كار دشوار مي‌باشد. به عبارت ديگر نقشه استراتژي ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان و ميان فرآيندها و سيستمهاي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك مي‌كنند، ارتباط برقرار مي‌كند. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن مي‌دهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعاليتهاي ايشان (در نهايت) به اهداف جامع سازمان متصل شده، و ايشان را در جهت انجام كارهايشان هماهنگ مي‌كند .
در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژي تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.نقشه استراتژي ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان و فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك مي‌كنند، ارتباط برقرار مي نمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن مي‌دهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ مي‌كند.به اعتقاد مبدعان كارت امتيازي متوازن بهترين راه ترسيم نقشه استراتژي استفاده از رويكرد بالا به پايين مي باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راه‌هاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي پردازد.دراين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزش‌هاي محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزي معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزي كه سازمان مي‌خواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد. همانند كارت امتيازي متوازن، نقشه استراتژي نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا مي‌توان براي سازمانهاي غيرانتفاعي منظر مشتري را به عنوان منظر نخستين در نظر گرفت.از اين رو براي تدوين نقشه استراتژي يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.
13- اهداف استراتژیک سازمان در کارت امتیازی متوازن
نکته مهم در BSC روابط علی و معلولی است. یک استراتژی، مجموعه ای از جزئیات راجع به علت ها و معلولهاست. سیستم اندازه گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در 4 منظر را واضح و آشکار ساخته، تا امکان اداره و اعتباربخشی آنها را فراهم سازد. زنجیره علی و معلولی باید هر4 منظر پیشنهادی BSC را شامل شود. از این رو پس از تعیین منظرهای مورد نیاز در کارت های امتیازی جهت ارزیابی عملکرد سازمان باید به تدوین استراتژی های سازمان جهت هماهنگ سازی و همسو کردن منظرهای مختلف پیشنهادی طرح شده در کارت امتیازی برسد. از این رو اهداف استراتژیک جهت استفاده در هر یک از منظرهای پیشنهادی فوق مورد استفاده قرار خواهند گرفت . سازمان ها جهت مدیریت عملکرد سیستم ها به کمک کارت امتیازی متوازن پس از تعیین منظرهای مورد نیاز جهت ارزیابی، به تعیین اهداف استراتژیک سازمان خواهند پرداخت. سازمان ها به کمک این منظرها خواهند توانست به مدیریت دارایی های نامشهود خود در زمینه ایمنی، بهداشت و محیط زیست پرداخته و به کمک 4 منظر مشتری، مالي و فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری در جهت رشد شاخص هاگام بردارند. زنجیره اتصال دهنده بین منظرهای 4گانه فوق اهداف استراتژیک، آرمان و چشم انداز سازمان خواهد بود. از این رو برای هر منظر اهداف استراتژیک جهت مدیریت استراتژیک از یک سو و از سوی دیگر ایجاد ارتباط بین منظرهای 4گانه پیشنهاد شده است. سازمان ها برای اجرایی شدن اهداف تعیین شده خود در زمینه bsc، نیاز به تعیین شاخص هایی جهت برآورد و اندازه گیری میزان حرکت خود در زمینه های مورد نظر خواهند داشت .سازمان پس از تعیین شاخص هایی در راستای اهداف تعیین شده در هر منظر، خواهد توانست برنامه های عملی خود را مشخص نماید. برنامه های عملی سازمان به کمک کارت امتیازی نه تنها در سطح بخش ها و حوزه های سازمان، بلکه قابل تعیین تا سطح افراد خواهد بود. از این رو سازمان هایی که به پیاده سازی bsc می پردازند، جهت مدیريت عملکرد، رشد شاخص های مالی و غیر مالی و دارایی های مشهود و نامشهود خواهند توانست اهداف استراتژیک سازمان خود را به سطح تک تک افراد سازمان تبدیل نمایند. از این رو تک تک افراد سازمان به نقش و وظیفه خود در جهت برآورده کردن آرمان و چشم انداز سازمان خود دست خواهند یافت.
ارائه دهنده: محمد سیسبان
ادامه در بخش دوم لینک زیر …
http://modiryar.com/index-management/mba/case/6103———–2.html
