نویسنده: طيبه غلامزاده – مدرس دانشگاه پيام نور مرکز بافق
جايگاه زنان در مديريت :
هرچند قرنهاي متمادي شاهد حاكميت نگرش مردسالار در شيوه اداره جوامع بشري بوده ايم. اما اين شيوه مديريتي در سالهاي پاياني هزاره دوم ميلادي به تدريج رو به افول و بي رنگ شدن گذاشت. اگر هر كشوري در مسابقه جهاني توسعه و پيشرفت، كه با بهره گيري از فكر و توانائيهاي افرادي شايسته براساس حاكميت تز«شايسته سالاري» بخواهد قواعد قديمي مديريت مردسالار را مورد امعان نظر قرار دهد و نسبت به توانائي هاي بارز نيمي از جامعه خود اغماض كند و از زنان در حد تبليغات استفاده كند. دير يا زود با شكافي اساسي هم در درون جوامع و هم بين خود و ديگران مواجه خواهد شد. در انجام همزمان چند كار، توأم با مديريت دشوار امور خانوادگي، صداقت، خستگي ناپذيري و تعهد آنان در به پايان رساندن هر كاري و دهها ويژگي ديگر، از مشخصات بارز زنان است كه مي تواند به عنوان عامل تكميل كننده، در مديريت زنان عمل كند. (كديور،1380،ص138)
توزيع شغلهاي مختلف در كشورهاي دنيا نشان مي دهد هيچ چيزي ذاتاً زنانه يا مردانه در شغلهاي مختلف وجود ندارد و آنچه به چشم مي خورد فقط “كليشه هاي جنسيتي” Your browser may not support display of this image.است كه به شغلهاي گوناكون نسبت داده شده و آن نيز از كشوري به كشور ديگر متفاوت است. در آمريكا، شغلهاي پرستاري و مددكاري اجتماعي شغلهاي زنانه است و در روسيه، پزشكي، در كشور ايران براساس اطلاعات موجود و همچنين تفكر غالب در جامعه، شغل معلمي، زنانه است. برخي از شغلها حتي با حضور فعال زنان، هنوز هم مردانه تلقي مي شوند مانند كشاورزي، همين واقعيت در مورد گروههاي فعاليت وجود دارد و در همه كشورها لزوماً مديريت،يك كار مردانه نيست.(مطالعات زنان ،1377،ص277) ولي به هر حال، بحث «عدم صلاحيت» زنان براي احراز مشاغل مديريت ارشد به علت عدم تحمل فشار، روزبروز بيشتر مطرح مي گردد. يك نمونه آن، تحقيقي است كه در سال 1994 در انگلستان انجام شد.
Your browser may not support display of this image.
1-Gender stereo typing
در اين تحقيق، عنوان شد كه براي اولين بار در طي 40 سال گذشته تعداد زنان مدير در انگلستان كاهش يافته است.دليلي كه اظهار شد اين بود كه زنان دريافته اند كه كار به عنوان يك مدير به همراه اداره امور منزل، فشار آفرين است. هرچند هيچ مدركي براي تأئيد اين نظريه ارائه نشده است. ولي اين عقيده را كه زنان مدير تحت فشار زيادي هستند تقويت كرده است.
آنچه كه به عنوان عدم مهارت، تفاوت مهارتها يا عدم توانايي در مقابله با فشار گفته مي شود در واقع از آنجا ناشي مي شود كه «مديران مرد» به عنوان يك «هنجار» يا نمونه قبول شده به حساب مي آيند و «مديران زن» به عنوان «ديگري» يا «غيرعادي». پيش فرض اين است كه استعداد مديريت در وجود افراد به وديعه گذاشته شده است و زنان به دلايل مختلف، از اين موهبت برخوردار نيستند و يا شايستگيهاي ديگري دارند. اسطوره هاي سازماني، تفاوت در رفتار مديريت را ناشي از جنسيت مدير مي دانند ولي براي اثبات اين امر دليلي وجود ندارد. چنين افسانه هايي براي زنان كاملاً گيج كننده است، هم در ارتباط با نيازهاي آموزشي و هم در نيل به پستهاي مديريت ارشد. (آموس،1379،ص29) در طي تحقيقي كه برروي مديران زن (آموزشي) صورت گرفته است، تفاوتي بين روش مردان و زنان از نظر كاركردهاي مديريتي ديده نشده است. زنان اغلب به خاطر نظرات كليشه اي در مشاغل پايين تري هستند و تفاوتهاي زيستي يا جسمي، بين زنان و مردان بعنوان توجيهي در عدم حمايت از زنان به كار مي رود. به هر حال از نظر تاريخي شمار مردان در مديريت بيشتر از زنان بوده است. ولي امروزه شمار زنان نيز در حال افزايش است. «الكساندر» در طي تحقيقي كه از سال 87-1986 برروي 119 نفر از دانشجويان مديريت بازرگاني انجام داد به اين نتيجه رسيد كه «نگرشها هنوز هم در كل مي پذيرند كه مردان براي نقشهاي مديريتي، شايسته تر از زنان هست(wentling1996)
جنسيت و سبك رهبري
ولي سؤالي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه آيا زنان روشي متفاوت از مردان در مديريت از خودشان نشان مي دهند؟ اين پرسش هم براي مدافعان حقوق زنان و هم براي علم مديريت سؤال جالبي است. فمينيستها در غرب در تبيين تفاوت الگويي كه زنان و مردان را در مديريت يكسان مي بيند و الگويي كه زن را مساوي ولي متفاوت از مرد مي نگرد بحث كرده اند. براي مثال دسته اي از محققان اشاره مي كنند كه زنان الگويي مشابه مردان دارند به نحوي كه در روش مديريت يكسان هستند. عده اي از محققان آشكارا به وجود نقاط ضعف در زنان اشاره مي كنند آنها توصيه مي كنند كه مديريت عالي بايد از برخوردهاي احساسي در مواقع بحراني پرهيز كند و دشمني و مخالفت خود را مؤدبانه و با هوشياري ابراز كند و اجازه دهد كه : قضاوت صحيح، ابتكار، استقامت، عزم و درستي تصميم و آينده نگري وي را هدايت كند. اينها كيفيتهاي مديريتي است اما يك زن بايد داراي كيفيت هاي ديگري نيز باشد با فكري روشن، مشخص و مناسب در تصميم گيري شركت كند. منابع و شواهد زيادي در ارتباط با كيفيت خاص مديريت زنان در زمينه درك مستقيم، قضاوت و مهارتهاي فردي آنها وجود دارد. زنان نسبت به مردان داراي مهارت بيشتري در حل مناقشات بوده و توجه بيشتري به روابط دارند و از نيروي حمايت، مراقبت و صبر و بخشش بيشتري برخوردارند. مردان، با قدرت، رهبري مي كنند ولي زنان با تشويق و متقاعد ساختن ديگران رهبري مي كنند. (احمدي، 1376،ص20) مردان سبك مديريتي هرمي و سلسله مراتبي را بكار مي برند و اغلب سبكهاي مديريت زنان را بد تعبيرمي کننددرحاليكه سبك مديريت زنان نيز مي تواند صحيح باشد.(Johnson,GailDean,1997, 5)
در سالهاي اخير، سبك خاص رهبري از نوع قدرت بدني، پرخاشگرانه و هدايتي به سبكي با اين مشخصات تغيير جهت داده است:
سبك ترغيبي، اطلاع دهنده، كمك دهنده و حساس نسبت به نيازها و واكنشهاي انساني، اين تغيير (از نيرو به ترغيب و تشويق) براي زنان، ايده آل است چرا كه سبك آنها با تشويق و ترغيب سازگار است. قدرت رهبري زنان در حوزه هاي انساني مانند: بردباري، درك و فهم، همدردي، مشورت، آموزش و مهرباني قرار دارد. يعني آنچه كه شايستگي آنها را براي مسئوليت پذيري افزايش مي دهد نكته ديگر اينكه اكنون مردان، توان رهبري زنان را ارزيابي مي كنند و در مورد اينكه به زنان موقعيتهاي رهبري بدهند يا نه، تصميم مي گيرند بنابراين اگر زنان بخواهند پذيرفته شوند و به عنوان رئيس يا رهبر، ارتقاء يابند بايد مردان را متقاعد سازند كه آنها قادرند مسئوليتهاي اداري را مانند مردان انجام دهند. مردان معتقدند كه زنان امتيازات خاصي مي خواهند. همچنين معتقدند كه زنان كارمندان موقتي هستند با وجود اين واقعيت كه يك زن كه براي موقعيت رهبري يا نظارت در نظر گرفته مي شود مي تواند حداقل، موفقيتي در شغلش كسب كند و آن را به طور جدي انجام دهد. اين يك نوع نگرش متعصبانه است كه زنان با آن مواجه هستند و بايد آمادگي تحمل آن را داشته باشند اگر مي خواهند رهبران اثربخشي باشند. يك نگرش نابجا يا ناعادلانه از واقعيت مسئله (توان رهبري زنان) چيزي كم نمي كند كه اين مانع بايد برطرف گردد. از آنجا كه زنان مي توانند همه نوع سطوح رهبري را با نتايج خوب انجام دهند سازمانهاي مرد محور و خود زنان بايد مشتركاً براي ارزيابي واقع بينانه توان رهبري زنان اقدام كنند. (Killiaan 1999, 145)
بعضي از محققان و نويسندگان اين ديدگاه را ارائه داده اند كه زنان داراي صفات و رفتارهاي اكتسابي خاصي هستند كه آنان را براي اعمال سبك رهبري از نوع متمركز برمردم، مستعد مي سازد. در نتيجه زناني كه مسئوليت رهبري گروههاي شغلي را به عهده دارند غالباً از سبك مشاركتي استفاده مي كنند و طي آن اختيار خود را به افراد تحت نظارت خود تفويض كرده و موجبات رشد و پرورش آنان را فراهم مي آورند. براين اساس، مردان تمايل دارند بيشتر از سبك رهبري كنترل و نيز شيوه هايي كه به رهبري نظامي شباهت دارد استفاده كنند. زنان مديريت مشاركتي را از آن جهت بيش از مردان طبيعي تلقي مي كنند كه با اعمال اين نوع رهبري، امكان تعامل با مردم براي آنان بيشتر است و اين نوع عمل متقابل اجتماعي را نيز راحت تر مي توانند انجام دهند به علاوه گفته مي شود كه حساسيت طبيعي زنان نسبت به مردم اين برتري را ـ در مقايسه با مردان ـ به آنان مي دهد كه اعضاي گروه را براي مشاركت در تصميم گيريها، تشويق كنند. براين اساس خانم «پائولافورمن» مديرعامل شركت بين المللي تبليغاتي” ساچي و ساچي” مي گويد: «زنان اهميت روابط را در زندگي خود بسيار زود مي آموزند، روابط دوستانه و صميمت در محيط كار تا بدان حد براي ما اهميت دارد كه نمي توان آن را حتي در شرايط سخت و دشوار اقتصادي نيز فراموش كرد. مديريت مبتني بر فرمان دادن و كنترل نمي تواند در امور بازرگاني و تجارت اثربخش باشد. آنچه امروزه موجبات رشد و ترقي سازمانها را فراهم مي كند خلاقيت و نوآوري است و نمي توان به افراد فرمان داد كه خلاق و نوآور باشند» اگر پذيرفته شود كه بطور كلي در سبك رهبري ترجيحي زنان و مردان، تفاوتهايي وجود دارد. بنابراين بهتر است زنان در سازمانهايي به پستهاي مديريت گمارده شوند كه براساس مشاركت و تفويض اختيار اداره مي شوند. هرچند ممكن است اين نتيجه گيري كه «زنان بيش از مردان به طور طبيعي نسبت به سبكهاي رهبري مشورتي، اجماعي و مردمي و مردان بيش از زنان نسبت به سبكهاي رهبري آمرانه گرايش يا تمايل دارند» درست باشد.ولي اين واقعيت را نبايد از نظر دور داشت كه بسياري از مردان در عمل به اين نتيجه مي رسند كه رهبري آمرانه، مناسب تر است. (ساعتچي، 1377،ص 75)
عدم توان در برخوردهاي قهرآميز، جدي ترين نكته اي است كه عليه مديريت زنان عنوان شده است. اين نكته به صورت خاص برتوان مديريتي تكيه دارد و مدعي است كه بانوان به صورت فطري فاقد روحيه لازم براي ورود در مخاطرات هستند و تمايل دارند در محيطهاي آرام و دور از برخوردها فعاليت نمايند. در مسايل مخاطره آميز در جستجوي پناه برمي آيند و از برخورد مستقيم با خطر مي گريزند. اين روحيه متناسب با كار كارشناسي است و در كارهاي مديريتي توان ورود در مخاطره و پذيرش ريسك از جمله توانائيهاي اصلي مديران است. فقدان روحيه مخاطره پذيري به معني عدم توانائي مسئوليت مديريتي است بايد توجه كرد كه مديران فعلي ديگر در موقعيت تاخت و تازهاي جسورانه نيستند. مديريت امروزي برتوان افكار و انديشه ها بيش از قدرت اعمال زور و خشونت جسمي تكيه دارد. حتي در محيطهاي كارگري نيز سرپرستان به طرف تخصص و كارايي حرفه اي گرايش دارند تا قدرت بدني. در مديريت مياني و عالي مسأله بسيار روشن است. قدرت تفكر و خلاقيت، قدرت بيان و ارتباط و قدرت سازماندهي، سازنده موفقيت هستند. گفته مي شود كه درگيريها، مخاصمه ها و كشمكش ها هنوز وجود دارند. صورت و روش عوض شده است وليكن محتوا همان است و باقي است. در شرايط خصومت آلوده اداري نيز زنان تحمل ايستادن و جنگيدن به معني امروزي را ندارند و طالب شرايط امن و امان هستند. بديهي است دوران موفقيت رفتار تهاجمي به سرآمده است. و ذلت پذيري و انفعال، روش مديران موفق نيست. حد تعادلي از رفتار لازم است، كه همان رفتار با جرأت و مراقبت است. در مطا لعه فرهنگهاي كاري ملل مختلف «هافستد» رفتار خودخواهانه و منفعت طلبي شخصي را بدون توجه به اثر آن برديگران رفتار مردانه ناميده و در مقابل رفتار با توجه به ديگران مراقبت از حدود و منافع ديگران و منفعت طلبي جمعي را رفتار زنانه ناميده است. بنابراين زنان نيز با استفاده از روشهاي مؤثر رفتاري مي توانند مديران موفق و كارآمدي باشند. (متقالچي، 1376،ص56) همچنين اين فرض كه نگرش زنان نسبت به كارشان، متفاوت از نگرش مردان است يك فرض دير پاست. اما يافته هاي تحقيقي آن را تأئيد نمي كند. بريف و اليور¹در سال 1976 مديران زن و مرد را مورد مطالعه قرار دادند و دريافتند كه تفاوت معني داري در انگيزه كار كردن زنان و مردان وجود ندارد. يافته هاي بعدي نيز اين امر را تأئيد كرد. آنچنانكه زنان عمدتاً متعهد و جاه طلب بودند و انگيزه پيشرفت داشتند. بعلاوه اكثريت زنان احساس نمي كردند كه حرفه شان مانع پيشرفت آنهاست بلكه عوامل ديگري مانند فرزند و نگرشهاي ديگران را معرفي كردند. (Ledwirh.Colgan,1996, 96)
به گفته هافستد در برخي از جوامع به مردان و زنان «كارها و پستهاي سازماني متفاوتي داده مي شود و در برخي ديگر رفتار مردم نسبت به ديگران (از نظر نوع جنس) متفاوت است». اين محقق مدعي است كه در بعضي از جوامع بين زن و مرد تفاوت قائل مي شوند و در نتيجه توزيع پستهاي سازماني به گونه اي است كه به مردها نقشهاي كليدي داده مي شود. آنان حاكم بر سازمان هستند و زنان بيشتر كارهاي خدماتي انجام مي دهند و نقش مراقبتي يا نگهداري را ايفاء مي كنند. جامعه اي را كه اين محقق آن را جامعه مردسالاري مي نامد به گونه اي است كه مردها حق ابراز وجود دارند و صاحب پول، اموال و دارائيها مي باشند. در اين جوامع مسئله رعايت حق ديگران چندان جدي گرفته نمي شود. ولي برعكس، در جامعه اي كه وي آن را جامعه زن سالاري مي نامد به مسئله روابط توجه زيادي مي شود و در مجموع موضوع كيفيت زندگي و رعايت حقوق ديگران اهميت زيادي دارد. در جامعه زن سالاري اعضاي جامعه به مسئله روابط انساني و كيفيت زندگي اهميت مي دهند و مي كوشند تا به ديگران كمك كنند و براي حفظ محيط زيست هم اهميت بسياري قائلند. (رابينز،1374، ص108)
جنسيت و فـرهنگ سازمان
فرهنگ سازماني متشكل از ارزشها، هنجارها، زبانها و رسوماتي است كه تصورات اجتماعي شكل گرفته از زنان و مردان را منعكس مي كند و روابط خاص قدرت را در بين اعضاء يك سازمان مطابق عضويت جنسي شان تعريف مي كند. و از طريق يكسري از قوانين (آشكار و ناآشكار) كه مضمونهاي جنسي مربوط به رفتارهاي مناسب زنان و مردان را در قالب بافت سازماني تعريف مي كند عمل مي كند. و با بيان اينكه چه كسي چه كاري را در سازمان بايد انجام دهد، نظم هنجاري را در فرهنگ جنسي سازمان بيان مي كند. مطالعه يك فرهنگ به معني بررسي «نمادها، اعتقادات و الگوهاي رفتاري يادگرفته شده، توليد و ايجاد شده توسط افرادي است كه انرژي و كارشان را به زندگي يك سازمان اختصاص مي دهند». بنابراين مطالعه فرهنگهاي جنسي به معني توجه به اين امر است كه چگونه اعضاء يك سازمان، نمادها، عقايد و الگوهاي رفتاري مربوط به عضويت جنسي را بدست مي آورند و سپس توليد و بازسازي مي كنند.
بنابراين رويكرد فرهـــــنگي به ما كمــك مي كند كه ببـينيم چـگونه نگرشــــها و رفتارها درمجموعه هاي سازماني از طريق نمادهاي مختلف مثل زبان، ارزشها، تصورات از جهان، هنجارها و رسوم، ساخته و بهم پيوسته شده يا تغيير و تضعيف يافته است.
زناني كه وارد فرهنگهاي سازماني مردانه مي شوند با قوانين سختي مواجه مي شوند كه اين قوانين مضامين جنسي را از نقش شان و يك نظم نمادين از جنسيت را در آنهايي كه مردان غالبند بيان مي دارد. شايد زنان تلاش مي كنند كه با ورود به اين سازمانها و پذيرش يك موقعيت سنتي مردانه، نظم جنسي نمادين ايجاد كنند. بسياري از توضيحات مرسوم در مورد مسئله تبعيض ديگر قادر به توضيح كامل اين پديده نيست. مخصوصاً تئوريهاي اقتصادي در اين زمينه ضعيف عمل مي كنند. مثل الگوي نئوكلاسيك – كه تبعيض را بعنوان محصول طبيعي توزيع متفاوت سرمايه انساني در نظر مي گيرد. يعني سرمايه گذاريهاي متفاوت براي زنان و مردان در امر آموزش و پرورش، در ادبيات استعاره هاي مختلفي وجود دارد كه زناني را كه وارد مجموعه ها يا مشاغل مرد محور مي شوند اينگونه توصيف مي كنند : زنان بعنوان مهمانان ناخوانده يا بيگانه، زنان بعنوان سربازان يا مسافران. اينها برخي از تصورات از زنان بعنوان افراد بيگانه در فرهنگهاي مختلف است. عدم تعادل جنسي همچنين با پذيرش رسومي كه رنگ تفاوت به خود مي گيرد ايجاد مي شود. «پذيرش به عنوان يك مهندس در ازاء نفي هويت جنسي».
به طور كلي سه دسته از قوانين وجود دارد كه در تشكيل سقف شيشه اي موثر است و ممكن است در هر سازماني يافت شود.
1- شرايط ضروري :
قوانيني براي هر كس : نخستين گروه قوانين كه ممكن است شرايط ضروري نيز ناميده شوند. درون يك سازمان مورد احترام مي باشند. دامنه كاربرد اين قوانين ظاهراً جنسي نيست زيرا براي زنان و مردان به طور برابر به كار مي روند. هم زنان و هم مردان ملزم به تعهد به سازمان مي باشند مثل ساعات طولاني كار كه قراردادشان آنها را به انجام آن ملزم مي كند و اولويت دادن به كار، بيش از خانواده شان.
2- دستورالعملها : رفتار كردن مانند مردان :
دومين گروه قوانين، مجموعه اي از رفتارهايي را كه زنان براي دستيابي به موفقيت بايد انجام دهند پيشنهاد مي كند. اين قوانين، تجويزي هستند. زيرا آنها اقدامات ضروري براي دستيابي زنان به اهدافشان را مشخص مي كنند و مجموعه اي از پيشنهادات را كه در پي ايجاد تصويري از وظايف زنانه نزديك به نوع ايده آل مردانه است، تشكيل مي دهند. بنابراين اين قوانين به طور نامعلومي جنسي است.
3- تاكتيك ها : پذيرفتن موقعيت زنان :
دسته سوم قوانين كه تاكتيك ها ناميده مي شوند. نگرشها و رفتارهايي هستند كه بطور مؤثري توسط زنان براي ايجاد و حمايت از موقعيت شان در سازمانها، وضع شده است. بنابراين آنها نه حكم سازماني هستند و نه دستورالعملهايي براي موفقيت، بلكه فهرست صحيحي از اقداماتي هستند كه زنان براي بقاء خود اجرا مي كنند. اين گروه از قوانين به زنان توصيه مي كنند كه به سرعت به يك شغل مبادرت نكنند و از رقابت مستقيم با مردان اجتناب كنند و روابط را بر مناسبات برابر قرار دهند و با كارداني درصدد به دست آوردن آنچه كه بهتر است باشند.
در پايان مي توان گفت كه فرهنگهاي سازماني جنسيت گرا نيستند. بلكه آنها، مجموعه ها، وظايف و رفتارهاي خاص مردان و زناني را كه در آنها كار مي كنند تعريف مي كنند. و مجموعه اي از تعاملات تقريباً سلسله مراتبي مبتني برتقسيم كار جنسي و انتظارات جنسيتي را در بردارند. (Cheradi . Poggio2000, 245-256)
Your browser may not support display of this image.در مجموع چنين به نظر مي رسد كه زنان بيش از مردان، مسايل مربوط به فرهنگ سازماني را عامل عقب ماندگي خود مي دانند. آنها معتقدند كه اولين مانع پيشرفت زنان، فرهنگ سازماني است. زنان مدعي اند كه برخلاف ادعاي مديران مرد، در ورود به جرگه مديريت امكان و فرصت مساوي وجود ندارد و موانع زنان بيش از مردان است. براساس اين ديدگاه، زنان از خود نقشي ندارند بلكه موانع نامرئي جلو ارتقاء آنها را مي گيرد. در اين شرايط دو راه حل مطرح مي شود: نخست اينكه فرهنگ سازمان را متحول كنيم كه اين كار مستلزم برخورد فعال و منظم است. «روزنر2» مي گويد : «فرهنگ سازمان بايد تغيير كند. افراد در بالا بايد به تغيير متعهد باشند و آن بايد يك تعهد طولاني مدت باشد.» اين راه حل با روش قرار دادن زنان در مسير رهبري و حل خود به خود مشكل با گذشت زمان، سازگار نيست. راه دوم اين است كه زنان، خود را با فرهنگ موجود سازگار كنند. اين همان شيوه اي است كه بيشتر مديران زن برگزيده و دنبال كرده اند. برخي از زنان موفق با پيشي گرفتن از مردان، راه خود را به سوي موفقيت هموار كرده اند. اين راه ممكن است براي پاره اي از زنان كارآمد بوده باشد و آنان توانسته باشند با اوضاع نامناسب كنار بيايند. اما براي زنان باهوش نسل آينده كه آرزوي مقامهاي بزرگ و مديريت را در سر مي پرورانند اين راه حل، مناسب به نظر نمي رسد. از نظر كارشناسان مختلف، سازمانها وقتي به حداكثر بهره برداري مي رسند كه بتوانند فرهنگ شركت را براساس نيازهاي روزانه و مختلف كاركنان متحول كنند. اثر اين كار بسيار بيشتر از روش كنار آمدن زنان با فرهنگ سازمان است. (زماني واميني، 1379،ص48) اما چرا به جاي آنكه مردان اين شرايط را تغيير دهندزنان بايدخود را با سياستهاي سازماني تطبيق دهند؟.
پاسخ آسان است چون فرهنگ سازماني را مردها پايه ريزي مي كنند. اما به هر حال هر چه تعداد زنان در سازمانها بيشتر شود. تغييرات اجتناب ناپذير خواهد شد. بنابراين در آينده چنين سياستهايي ديگر وجود نخواهد داشت. (دانال ولين ام بروكس،1381،ص226) در سازمانهايي كه زنان در آن حضور ندارند يا تعداد كمي از زنان در پستهاي صاحب قدرت حضور دارند جنسيت ممكن است برجسته تر باشد. كه براي زناني كه در طبقه پائين تر سازماني قرار دارند نتايج منفي دارد. در چنين سازمانهايي در حاليكه مردان منابع را در اختيار دارند تا حد زيادي علاقه و انگيزه اي به خنثي كردن رفتار جنس مدار خود ندارند. «ايلي3» اين وضعيت را با بيان اينكه «كميابي زنان در پستهاي بالا به طور ناخوشايندي برسرنوشت زنان ديگر در سازمان تأثيرمي گذارد، نشان مي دهد. همچنين چندين محقق ديگر براين انديشه تأكيد داشتند كه نفوذ مردان در پستهاي بالا ممكن است به ادامه كاهش كاركنان زن كمك كند.((Hultin&Szulkin, 1999, 457-58.
«بارون¹» مدعي است كه كليشه هاي جنسي كه ريشه در ترتيبات و دستورالعملهاي سازماني دارند به نوبه خود به نتايج نابرابري بازار كار كمك مي كند. شواهد تجربي نشان مي دهد كه اقدامات تبعيض آميز كه در جريان تشكيل يك سازمان رايج هستند. با تأثير برچگونگي تعريف پستها، كارمنديابي و ارزشگذاري و اينكه اين اقدامات در ساختار سازمان گنجانده شده و رسميت يافته، تداوم مي يابد. پس موانع ساختاري و اداري را نيز ميتوان در كنار بسياري از موانع ديگر مطرح كرد. بعبارتي ساختار و تشكيلات و ماهيت هرسازمان به نحوي برحضور زنان در مديريت آن سازمان تأثير گذار است. حال اين تأثير ممكن است در سازماني كمرنگ تر و در سازماني ديگر پررنگ تر باشد. به اين معني كه در سازمانهايي كه از حساسيت شغلي زيادي برخوردارند و تأثير تعيين كننده اي برسرنوشت جامعه و سازمانهاي ديگر دارند ترجيح داده مي شود از نيروي كار مردان به خصوص در سطوح عالي و پست هاي كليدي استفاده شود. و اين همان نگاه تبعيض آميزي است ك ريشه در ساختار و ماهيت سازمان دارد. با توجه به اهميت روزافزون مديريت منابع انساني و نقش تعيين كننده آن در انتخاب و انتصاب نيروي كار سازمان مي توان گفت پرسنل نيروي استخدامي، بايستي اصل شايسته گزيني را سرلوحه برنامه هاي استخدامي خود قرار داده و شايسته ترين افراد را بدون در نظر گرفتن جنسيت آنها، برگزيند.
فهرست منابع:
1-«زن و مديريت» جميله كديور، پيام زن، 1380
2-زن، دانشگاه،. فرداي بهتر. (مطالعات زنان 1)، مجموعه مقالات و گزارشهاي كنگره زن. 1377
3-«آموزش مديريت براي زنان» پائولين آموس. ويلسون. سرور اعظم وزيري تازه هاي مديريت، شماره 17. 1380
and Aspirations of woman in Middle management “Human – Resource – development – Quarterly 7(3). Fall 1996 , p 253-70
johnson. Gall dean. Has management gone soft? Yes – and it works; women in5 business , may / jun 97 . vol. 49 , p32 . gp. 2c ray a . killian the working women : amale manager “ s viwe-6
american management association , inc , 1997
8- مشاركت زنان در چالش هاي اجتماعي و عرصه هاي مديريت، مهتاب متقالچي، تدبير، ش 80، 1376
13-دانا ال. ولين ام . بروكس، هفت راز زنان موفق، غلامعلي معوا، تهران؛ خدمات فرهنگي رسا، چاپ اول 1381
Organizational power.” Administrative Science Quarterly, (1999): 453-472
