شش سيگما

خانه » دانشنامه مدیریار » موضوعات طبقه بندی شده » مدیریت و مفاهیم نوین » مدیریت مفاهیم نوین » شش سيگما

نویسنده: عاليه سادات فاضلي

چکيده: عرصه ي کنوني کسب و کار ، تصوير جديدي از سازمان ارايه مي کند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .

به اين ترتيب مي توان دروازه ي ورود به سرزمين سيگماها را ، رفع عيوب اتلاف و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع ، نظير مفاهيم و تکنيک هاي تفکر ناب دانست . چرا که براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در کاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد .متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآينها را به حداقل رساند .
شش سيگما يک راهبرد مديريت تجاري است که اصلا از موتورالا نشات گرفته است .
از سال 2009 ،شش سيگما با تقاضاي گسترده اي در بسياري از بخش هاي صنعتي مواجه شده است هر چند که اين تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال مي باشد .
شش سيگما در جست و جوي بالا بردن سطح کيفيت فرآيند خروجي ، به وسيله تشخيص و حذف علت هاي نا درست و تنوع در توليد و فرآيند هاي تجاري است .
شش سيگما سيستم روش هاي کنترل کيفي را به کار مي برد که شامل روش هاي آماري و ايجاد يک زيربناي خاص از مردم با سازماني که در آن کارشناسان در اين روش ها مي باشند.(کمربند سياه ،کمربند سبزو…)
هرپروژه شش سيگما توسط سازماني که يک تعريف هم زمان از گام ها و اهداف کمي مالي را که دنبال مي کند ، انجام مي شود (کاهش هزينه يا افزايش سود) .

مقدمه
سيگما (σ) يکي از حروف الفباي يوناني و از شاخص هاي مهم پراکندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است . سيگما بيانگر آن است که يک فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در کاهش هزينه هاي کيفيت . استعاره اي که اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه ي خدمات را مورد تاکيد قرار مي دهد .

تعريف ( six sigma)
شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از کيفيت توليدات و ارايه ي خدمات که خطاي فرآيندهاي کاري به ميزان 4/3 در يک ميليون موقعيت کاهش يابد . شش سيگما يک فلسفه است چون به کمک آن خطاي کمتري در کار ايجاد مي گردد ، يک اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ، خدمت و فرآيند کمک مي کند ، يک ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد مي کند و در نهايت يک استراتژي تجاري است ، چون کيفيت بالا هزينه را کاهش مي دهد . رويکرد شش سيگما کاهش مشخص خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در کيفيت مي باشد . شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است که شش سيگما هدفي مشخص است که بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد (1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني که رويکرد فوق را دنبال مي کند ابتدا ورود به حوزه ي سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآيندها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد .
تمرکز سازمان براي کشاندن سطح کل به سطح شش سيگما با تمرکز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است .
و بالاخره اهداف نهايي شش سيگما در سازمان که بسيار صريح و مورد تاکيد است عبارتند از :
* افزايش سهم بازار
* کاهش استراتژيک هزينه ها
* رشد سود نهايي
فهرست مقاله
1.سيرتاريخي
2.روش ها
DMAIC 2.1
DMADV 2.2
3.نقش هاي تکميلي
4. اصل و ريشه واژه ي (فرآيند شش سيگما)
4.1 نقش جا به جايي 5/1 سيگما
4.2 سطوح سيگما
5. نرم افزار به کار برده شده براي شش سيگما
6. فهرستي از شرکت هاي شش سيگما
7. استنباط
7.1 فقدان اصالت
7.2 نقش مشاوران
7.3 تاثيرات منفي نا شناخته
7.4 استاندارد هاي اختياري پايه ريزي شده
7.5 انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما
8 . منابع
9 . تفسير بيشتر
سير تاريخي
شش سيگما از يک سري تمرين هاي طراحي شده براي بهبود فرآيند توليد و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است .
البته علاوه بر اين کاربرد بعدي آن براي انواع ديگري از فرآيند هاي تجاري امتداد يافته است .
در شش سيگما ممکن است يک خطا به چيزي که موجب نارضايتي مشتري شود، بيانجامد .
در سال 1986براي اولين بار آقاي بيل اسميت ويژگي هاي روش شناسي را در موتورالا طراحي کرد .
شش سيگما به سختي از شش دهه ي پيشين روش شناسي ارتقاي کيفيت مانند کنترل کيفيت ، مديريت کيفيت جامع و خطاي صفر که پايه ريزي شده بر اساس کار پيشگاماني مانند شوارت، دمينگ، جوران، ايشيکاوا، تاگوچي و…الهام گرفته شده است .
همانند پيشينيان نظريه ي شش سيگما بيان مي کند که :
* تلاش هاي مداوم براي ثابت ماندن و روند قابل پيش بيني نتايج مثبت (براي مثال :روش هاي

متنوع کاهش ) براي موفقيت تجاري اهميت حياتي دارند .
* توليد و روند تجاري نقش هايي دارند که مي توانند اندازه گيري ، تجزيه و تحليل ، بهبود و کنترل کنند .
* پيشرفت مداوم کيفيت خواهان تعهد از همه ي سازمان مخصوصا از رده ي بالاي مديريت سازمان مي باشد .
ويژگي هايي که شش سيگما را از پيشرفت پيشين ابتکارات جدا مي کند شامل :
* بازگشت تمرکز روشن بر اجراي قابل اندازه گيري و قابليت اندازه گيري مالي از هر پروژه ي شش سيگما
* تاکيد بي شمار بر مديريت و هدايت فعال و پشتيباني
* يک زير ساخت ويژه ي مديريت و اجراي رويکرد شش سيگما به اين نيرو ها نيازمند است : قهرمان(حامي) ، کمربند سياه ارشد ، کمربند سياه و…
* شش سيگما يک تعهد روشن در تصميم گيري بر پايه ي اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارايه ميدهد .
واژه ي شش سيگما از زمينه آماري که معروف است به قابليت هاي مطالعاتي برگرفته شده است .
اصالتا شش سيگما به توانايي توليد فرآيند هايي که منجر به توليد خروجي هايي با تناسب بسيار هماهنگ با ويژه گي هاي خاص اشاره دارد .
فرآيند هايي که کيفيت شش سيگما در کوتاه مدت به انجام مي رساند ، طراحي شده اند که در دراز مدت براي سطح خطاي زير 4/3 خطا در يک ميليون فرصت توليد کنند .
هدف نهايي شش سيگما ارتقاي همه ي فرآيند ها به آن سطح کيفيت يا بهتر مي باشد .
شش سيگما به عنوان يک علامت خدماتي تجاري شرکت موتورالا به ثبت رسيده است .
در سال 2006 موتورالا گزارش داده است که توسط شش سيگما بيش از 17 بيليون دلار آمريکا صرفه جويي شده است .
شرکت هايي که در گذشته طرح هاي شش سيگما را با موفقيت به انجام رسانده اند عبارتند از :
هاني ول ( نام قديمي آن آلايد سيگنال ) و جنرال الکتريک ، جايي که آقاي جک ولچ اين روش را معرفي کرد .
تا اواخر سال هاي 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتکارات طرح شش سيگما را با هدف کاهش هزينه ها و ارتقاي کيفيت آغاز کرده بودند .
در سنوات اخير گروهي از متخصصين ايده هاي شش سيگما رابا توليدات کم محصول ترکيب کردند و روش شناسي جديدي را به نام لين شش سيگما به وجود آوردند .
روش ها
برنامه هاي شش سيگما دو برنامه ي روش شناسي اقتباس شده از چرخه ي دمينگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقيب مي کند .
اين روش هاي شناختي 5فاز را دنبال مي کند . هر يک از آن ها دربردارنده ي سرواژه ي DMAIC وDMADV مي باشند .
* واژه ي DMAIC براي طرح هايي که با هدف بهبود فرآيند تجارت موجود است ، به کار مي رود .
* واژه ي DMADV براي طرح هايي که داراي هدف ابداع توليد جديد يا ايجاد طرح هاي جديد است ، به کار مي رود .
DMAIC
طرح روش شناسي DMAIC5 فاز را دنبال مي کند :
* تعريف اهداف سطح بالا و فرآيند هاي تجاري
* اندازه گيري کليه ي جنبه هاي فرآيند جاري و جمع آوري اطلاعات مرتبط
* تجزيه و تحليل اطلاعاتي که روابط علت و معلولي را تاييد مي کند و تعيين اينکه رابطه ها چگونه
هستند و تلاش براي اطمينان بخشي از اين که همه ي فاکتورها در نظر گرفته شده اند .
* بهبود يا بهينه سازي فرآيندي که بر اساس اطلاعات تحليلي پايه ريزي شده است و
تکنيک هايي مانند طراحي تجربيات را به کار مي برد .
* حصول اطمينان از اين که هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلي تصحيح شده است ، قبل ازاين که آنها به نتيجه اشتباه برسند .نصب مقدماتي که تاسيس فرآيند امکانات و حرکت به سوي توليد اداره و مکانيزم کنترل را برقرار و از فرآيند ، مراقبت دايم ميکند .
DMADV
روش شناسي پروژه ي DMADV که همچنين به عنوان طرحي براي شش سيگما مشهور است،5 فاز را دنبال مي کند :
* تعريف اهداف طرحي که دربردارنده ي تقاضاي مشتري و راهبرد عمل مي باشد .
* اندازه گيري و تشخيص ويژگي هايي که براي کيفيت بحراني محسوب مي شود ، قابليت هاي توليد ، قابليت پردازش توليد و خطرات آن
* تحليل پيشرفت طرح متغيرها ، ايجاد يک طرح سطح بالا و ارتقاي توانايي طرح براي انتخاب بهترين طرح
* طراحي جزييات ،بهينه سازي طرح و نقشه براي تاييد طرح که اين شکل ممکن است نيازمند به شبيه سازي هايي باشد .
* تاييد طرح ، نصب و راه اندازي زيرساخت ،اجراي فرآيند توليد و انتقال آن به صاحبان فرآيند

ابزارهاي مديريت کيفيت و روش هاي استفاده در شش سيگما
در خلال فازهاي انفرادي مربوط به پروژه ي DMAIC وDMADV ، شش سيگما از بسياري از ابزارهاي مديريت کيفيت تثبيت شده که همچنين خارج از شش سيگما به کار مي روند ، بهره برداري مي کند .
فهرست زير يک ديد کلي را به روش هاي اصلي به کاربرده شده نشان مي دهد .
* سوالات 5 گانه
* تحليل تنوع
* ANOVA Gauge R&R (تکنيک تکرار پذيري و تجديد پذيري ) و(آناليز واريانس )
* طراحي بديهي
* نقشه ي پروژه ي تجارت
* تمرين جهش براي ايجاد تنوع
* نمودار علت و معلول ها که به عنوان نمودار استخوان ماهي يا ايشيکاوا مشهورند .
* آزمايش chi-square درباره ي استقلال و تناسب ها
* چارت کنترل
* همبستگي
* تحليل سود – هزينه
* درخت CTQ
* تحقيقات و بازاريابي کمي از طريق به کار گرفتن سيستم EFM که مخفف مديريت عمل بازخورد مي باشد .
* طراحي تجربيات
* تحليل شکست و اثرات آن
* مدل عمومي خطي
* نمودار ستوني
* واريانس ثابت ( از مفروضات مورد نياز در تجزيه و تحليل رگرسيون )
* آرايش عملکرد کيفي(QFD )
* چارت پارتو
* چارت پيک
* توانايي فرآيند
* تحليل رگرسيون
* تحليل ريشه ي عليت
* چارت هاي راه اندازي
* تحليل ( SIPOC ) که مخفف اين کلمات مي باشد : تامين کننده ، ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري
* لايه بندي
* روش هاي تاگوچي
* فقدان عملکرد تاگوچي
* نقشه ي تفکر فرآيند
* تريز( نظريه ي حل ابداعانه ي مساله )

نقش هاي اجرايي
يک کليد نوآوري شش سيگما شامل حرفه اي کردن کارهاي کيفي مديريتي است .قبل از شش سيگما مديريت کيفيت در عمل با يک نسبت زيادي به کف توليد تنزل پيدا کرد .
شش سيگما هنرهاي رزمي را از نظر اصطلاح شناسي قرض مي گيرد براي تبيين سلسله مراتب مسير حرفه اي که عرض همه ي عملکرد هاي شغلي را قطع مي کند .
شش سيگما نقش هاي کليدي متعددي را براي اجراي موفقش تبيين مي کند .
* رهبري اجرايي شامل CEO و ساير اعضاي سطح عالي مديريت مي شود . آنها براي ساختن يک ديدگاه براي اجراي شش سيگما موظفند .آنها همچنين نقش نگهدارنده هاي ديگر را با آزادي و منابعي براي کشف ايده هاي نو براي تحقق پيشرفت ها قدرتمند مي سازند .
* قهرمانان براي اجراي شش سيگما در عرض سازمان و در يک روش هماهنگ مسءوليت مي پذيرند . مديريت اجرايي آنها را از يک مديريت سطح بالا ترسيم مي کند . قهرمانان همچنين به عنوان مشاورين کمربند سياهان عمل مي کنند .
* کمربند سياهان ارشد که توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونين خانگي در شش سيگما عمل مي کنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سيگما مي کنند .آنها به قهرمانان کمک مي کنند و کمربند سياهان و کمربند سبزها را راهنمايي مي کنند . جدا از وظايف آماري ، آنها وقت خود را براي اطمينان دادن به درخواست دايمي شش سيگما در عرض کارهاي مختلف و ادارات گوناگون مي گذرانند .
* کمربند سياهان زير نظر کمربند سياهان ارشد براي درخواست از روش شناسي شش سيگما براي پروژه هاي تخصصي ، انجام وظيفه مي کنند . آنها وقت خود را 100% دراختيار شش سيگما مي گذارند . در ابتدا آنها فکر خود را روي اجراي برنامه ي شش سيگما متمرکز مي کنند ، در حالي که قهرمانان و کمربند سياهان ارشد فکر خود را روي تشخيص پروژه ها و عملکردها براي شش سيگما متمرکز مي کنند .
* کمربند سبزها کارمنداني هستند که اجراي شش سيگما را در طول ساير وظايف شغلي پذيرش مي کنند و زير نظر راهنمايي کمربند سياهان انجام وظيفه مي کنند .
* کمربند زردها به عنوان ابزارهاي اساسي مديريتي شش سيگما تربيت شده اند و با کمربند سياهان در يک طرح پلکاني کار مي کنند و غالبا به کار از همه نزديک تر هستند .
اصل و ريشه ي ( فرآيندσ6)
اين نمودار توزيع معمولي است که فرضيه هاي آماري مدل شش سيگما را دربردارد .
حرف يونانيσ مسافت محور افقي بين ابزارهاي μ ونقطه ي انحناي قوس را خاطر نشان مي کند .
هر چه اين مسافت بزرگ تر باشد گستره ي مقادير تلاقي بزرگ تر است .
از آن جايي که قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ويژگي هاي بالايي و پاييني که محدود مي شود (LSL,USL) ، در يک فاصله اي به مقدارσ 6 از حد ميانگين هستند . به دليل موجودي هاي توزيع معمولي مقاديري که دور از ميانگين قرار دارند ، داراي بي نهايت احتمال ضعيف هستند .
حتي اگر قرار بود ميانگين به چپ و راست 5/1 سيگما در آينده حرکت کند ، هنوز يک توده ي بي خطر وجود دارد .
اين است دليل اينکه شش سيگما در انديشه ي داشتن فرآيند هايي است که حداقل ميانگين آنها σ 6 دورتر از نزديک ترين حد خاص است .
واژه ي ( فرآيند شش سيگما ) از تصور اينکه انسان بايد شش استاندارد انحراف بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور که در نمودار نمايش داده شده عملا هيچ ارقامي به حد خاص نخواهد رسيد .
اين نمودار بر اساس روش محاسبه ي به کار گرفته شده در توانايي مطالعاتي فرآيند پايه ريزي شده است .
توانايي مطالعاتي ، شماري از استاندارد هاي انحرافات را بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص در واحد هاي سيگما اندازه گيري مي کند . همانگونه که انحراف استاندارد فرآيند بالا مي رود يا اينکه ميانگين فرآيند از مرکز خطاي مجاز دور مي شود ، انحرافات کمتري بين ميانگين و نزديک ترين حد خاص روي خواهد داد و کاهش عدد σ وافزايش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را مي دهد .

نقش جا به جايي 5/1 سيگما
تجربه نشان مي دهد که در يک دوره ي طولاني مدت فرآيند ها به آن گونه که در دوره ي کوتاه مدت انجام مي شوند ، عمل نمي کنند . در نتيجه عدد سيگماها که بايد بين ميانگين فرآيند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزديک ترين حد خاص در مقايسه با اولين مطالعه ي کوتاه مدت احتمال سقوط دارند .
براي توجيه افزايش حقيقي در روند تغيير در طول زمان ، بر اساس تغيير 5/1 سيگما که در محاسبات معرفي شده است ، از لحاظ تجربي نظريه اي پايه ريزي شده است .
بر طبق اين نظريه يک فرآيند که با شش سيگما بين ميانگين فرآيند و نزديک ترين حد خاص در يک مطالعه ي کوتاه مدت متناسب مي شود ، در دراز مدت با 5/4 سيگما متناسب خواهد شد يا به دليل ميانگين فرآيند در طول زمان حرکت خواهد کرد و يا به دليل انحراف استاندارد طولاني مدت از فرآيند بزرگ تر از آن که مطالعه شده در کوتاه مدت ، خواهد بود و يا هردو .
از اين رو معناي وسيع مورد قبول فرآيند شش سيگما به عنوان يکي از توليدات ( DPMO ) مي باشد .
اين نظريه پايه ريزي شده است بر اساس واقعيتي که يک فرآيند که به طور معمولي توزيع مي شود ، 4/3 خطا در يک ميليون فرصت خواهد داشت ، در نقطه اي که انحراف استاندارد 5/4 در بالاي آن يا در زير حد ميانگين آن است ( مطالعه ي قابليت يک سويه ) .
بنابراين در حقيقت انحراف 4/3 خطا در يک ميليون فرصت فرآيند شش سيگما با σ 5/4 يعني σ 6- برابر مي شود . جا به جايي 5/1 سيگما براي توجيه تنوع بلند مدت معرفي شده است .
اين براي جلوگيري از برآورد کمتر از سطوح خطاهاي احتمالي که با عملکرد واقعي مواجه مي شود ، طراحي شده است .

سطوح سيگما
همچنين ببينيد : نقش سه سيگما (σ3 )
فهرست زير مقادير بلند مدت DPMO که با سطوح مختلف سيگماي کوتاه مدت تناسب دارد را نشان مي دهد .توجه داشته باشيد که اين ارقام فرض مي شوند بر اين که متوسط فرآيند با 5/1 سيگما به سوي حد خاص بحران تغيير خواهد کرد . به عبارت ديگر آنها فرض مي شوند که بعد از اولين مطالعه ، تصميم براي سطح سيگماي کوتاه مدت قابل اجرا مي شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد کمتر از مقدار Cpk کوتاه مدت تغيير خواهد کرد .
بنابراين به عنوان مثال رقم DPMO داده شده براي 1 سيگما ، فرض مي شود که ميانگين فرآيند بلند مدت 5/0 سيگما بالاي حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جاي 1 سيگما ، همان طور که در مطالعه ي کوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود .
توجه داشته باشيد که درصد خطا فقط خطاهايي را که از حد خاص فراتر مي رود و ميانگين فرآيند نزديک ترين به آن است را نمايش مي دهد . خطاهاي دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمي شوند .

Sigma level     DPMO     Percent defective     Percentage yield     Short-term Cpk     Long-term Cpk
1     691,462     69%     31%     0.33     –0.17
2     308,538     31%     69%     0.67     0.17
3     66,807     6.7%     93.3%     1.00     0.5
4     6,210     0.62%     99.38%     1.33     0.83
5     233     0.023%     99.977%     1.67     1.17
6     3.4     0.00034%     99.99966%     2.00     1.5
7     0.019     0.0000019%     99.9999981%     2.33     1.83

نرم افزار به کار برده شده براي شش سيگما
مقاله ي اصلي : ليست بسته هاي نرم افزاري شش سيگما
فهرست شرکت هاي شش سيگما
مقاله ي اصلي : فهرست شرکت هاي شش سيگما

استنباط
شش سيگما روي صنعت تاثير به سزايي گذاشته است و به طور وسيع به عنوان راهبرد تجارت و براي موفقيت و کمک کاربردي و خدمت ممتاز به کار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگوني درباره ي شش سيگما اوج گرفته است .

فقدان اصالت
کارشناس مشهور کيفيت ژوزف ام . جوران شش سيگما را به عنوان شکل اصلي پيشرفت کيفيت توصيف کرده است ، در حالي که اعلام مي کند هيچ چيز در آن جديد نيست .
شش سيگما آن چه را که ما عادت داشتيم امکانات (تسهيلات) بناميم ، دربردارد .آن ها واژه هاي ظاهر فريب مانند کمربند هايي با رنگ هاي گوناگون دارند . من فکر مي کنم نظريه اي که ارزش تجزيه و تحليل دارد اين است که متخصصيني خلق کنيم که مي توانند خيلي ياري دهنده باشند .
دوباره مي گويم که شش سيگما يک ايده ي جديد نيست .
از ديرباز انجمن آمريکايي کيفيت قوانين تاييد شده اي را مانند مهندسين قابل اعتماد مقرر کرده است .

نقش مشاوران
به کارگرفتن (کمربندهاي سياه) به عنوان عوامل متغير سيار ، به طور جنجالي يک کارگاه خانگي را براي آموزش و تاييد کيفيت پرورش داد .بحث هاي انتقادي که بي جهت از شش سيگما توسط يک تعداد زيادي از موسسات تجاري مشاوره اي ، تعريف مي کند ، که بسياري از آنها نسبت به شش سيگما داراي نظريه ي کارشناسي هستند ، در حالي که آن ها فقط يک درک ابتدايي از ابزارها و تکنيک هايي که در برگرفته شده است ، دارند .
برخي از افراد از چشم انداز توسعه ي کمربندهاي مختلف که شامل : (کمربند سبز) ، (کمربند سياه ارشد) و (کمربند طلايي) که متوازن هستند با کارخانه هاي زنجيره اي مختلف و در هنرهاي رزمي وجود دارند ، انتقاد مي کند .

تاثيرات منفي ناشناخته
58 شرکت بزرگ که برنامه هاي شش سيگما را به آگاهي رسانيده اند ، 91% آن ها از 500 S&P اين برنامه ها را به کاربرده اند .
اين اطلاعيه در نتيجه ي تحليل آقاي چارلز هلند از موسسه ي Qualpro ( که فرآيند رقابتي پيشرفت کيفيت را پشتيباني مي کند ) مي باشد .
اصل موضوع مقاله اين است که شش سيگما اثر دارد بر آن چه که قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت براي تثبيت فرآيند موجود طراحي شده است و توليدات جديد با تکنولوژي هاي مخرب را همراهي نمي کند . بسياري از اين ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالي که در خطا ، نقص و يا عدم آگاهي بودند .
هفته نامه ي تجارت بيان مي کند که معرفي آقاي جيمز مک نرني از شش سيگما در3M ممکن است تاثير ابتکاري خفقان آوري داشته باشد . آن به گفته ي دو استاد Wharton School که مي گويند شش سيگما به سوي نوآوري فزاينده در هزينه ي رويايي کار هدايت مي کند ، استناد مي کند .
اين پديده در کتاب Going Lean بيشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتي را که نشان مي دهد برنامه ي شش سيگماي آقاي فورد ، تغييرات کمي در آينده ي آن به وجود آورده است ، فراهم مي کند .

استانداردهاي اختياري پايه ريزي شده
گاهي امکان دارد که 4/3 خطا در يک ميليون فرصت براي توليدات يا فرآيندهاي خاص به خوبي کار کند اما براي ديگران خوش بينانه يا مقرون به صرفه ي اقتصادي نباشد . يک فرآيند پيشتاز به استانداردهاي بالاتر نياز دارد ، براي مثال که عمليات اعلام پست مستقيم به استانداردهاي پايين تري نيازمند است . اساس و توجيه انتخاب 6 ( براي مثال همان طور که با 5 يا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشني توضيح داده نشده است .
افزون بر اين مدل شش سيگما فرض مي کند که اطلاعات فرآيند هميشه بر توزيع معمولي منطبق شده است .در کاتالوگ جاري شش سيگما ، محاسبه ي نرخ هاي خطا براي موقعيت هايي که مدل توزيع معمولي نمي تواند به کار برده شود کاملا توضيح داده نشده است .

انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما
کارشناس آمار ( دونالد جي ويلر ) تغيير 5/1 سيگما را به گونه اي مضحک به دليل طبيعت اختياري آن رد نموده است .قابليت اجراي جهاني شش سيگما هنوز در پرده اي از ابهام است .
تغيير 5/1 سيگما همچنين بحث برانگيز شده است به اين دليل که در سطوح سيگماي عنوان شده ، عملکرد کوتاه مدت را جدا از عملکرد بلند مدت منعکس مي کند : يک فرآيند که سطوح خطاي بلند مدت دارد ، با عملکرد 5/4 سيگما همخواني دارد که به وسيله ي شش سيگما به عنوان( فرآيند 6 سيگما ) توصيف شده است .شش سيگماي پذيرفته شده ، سيستمي که نمي تواند با احتمالات توزيع معمولي اصلي هماهنگ شود را از ميدان خارج مي کند و اين کليد اصلي رقابت درباره ي اين که چگونه معيارهاي شش سيگما تفسير مي شود ، مي باشد .
حقيقتي که به ندرت توضيح داده شده اين است که فرآيند شش سيگما در تناسب با عملکرد 5/4 سيگما نرخ هاي خطاي بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملکرد شش سيگما بسياري از منتقدين را برآن داشته است که بيان کنند نظريه ي شش سيگما يک ترفند اعتماد آور است .

نتيجه گيري
شش سيگما ( Six sigma ) يکي از ابزارهاي حل مساله است که به کار گيري صحيح اين ابزار ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشکلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمان ها بايستي درک درستي از مسايل و مشکلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه ي عملکرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه ي کنوني کسب و کار ،توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آن ها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما ( Six Sigma ) يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگکاهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان ها مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآيندها را به حداقل برساند .
پياده سازي ، به کارگيري و بهره مندي از متدولوژي شش سيگما ، به عنوان طرح بهبود مي تواند برنامه ي راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

منابع

1. ^ Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. p. 6. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3IC&printsec=frontcover#PPA6,M1.
2. ^ a b c d e f g h i j k l Antony, Jiju. “Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective”. http://www.onesixsigma.com/node/7630. Retrieved May 1, 2008.
3. ^ “Motorola University – What is Six Sigma?”. http://www.motorola.com/content/0,,3088,00.html. Retrieved 2009-09-14. “[…] Six Sigma started as a defect reduction effort in manufacturing and was then applied to other business processes for the same purpose.”
4. ^ “The Inventors of Six Sigma”. http://www.motorola.com/content/0,,3079,00.html. Retrieved January 29, 2006.
5. ^ Stamatis, D. H. (2004), Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods, and Tools, New York, New York: Productivity Press, p. 1, ISBN 9781563272929, OCLC 52775178, “The practitioner of the six sigma methodology in any organization should expect to see the use of old and established tools and approaches in the pursuit of continual improvement and customer satisfaction. So much so that even TQM (total quality management) is revisited as a foundation of some of the approaches. In fact, one may define six sigma as “TQM on steroids.””
6. ^ Montgomery, Douglas C. (2009), Statistical Quality Control: A Modern Introduction (6 ed.), Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, p. 23, ISBN 9780470233979, OCLC 244727396, “During the 1950s and 1960s programs such as Zero Defects and Value Engineering abounded, but they had little impact on quality and productivity improvement. During the heyday of TQM in the 1980s, another popular program was the Quality Is Free initiative, in which management worked on identifying the cost of quality…”
7. ^ “Motorola University Six Sigma Dictionary”. http://www.motorola.com/content/0,,3074-5804,00.html#ss. Retrieved January 29, 2006.
8. ^ a b c d e f g h i j k l Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.. pp. 25. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3IC&printsec=frontcover#PPA25,M1.
9. ^ “Motorola Inc. – Motorola University”. http://www.motorola.com/motorolauniversity. Retrieved January 29, 2006.
10. ^ “About Motorola University”. http://www.motorola.com/content/0,,3071-5801,00.html. Retrieved January 29, 2006.
11. ^ “Six Sigma: Where is it now?”. http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs030624.html. Retrieved May 22, 2008.
12. ^ a b c d e De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute’s Six Sigma Breakthrough and Beyond – Quality Performance Breakthrough Methods. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.
13. ^ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). Six Sigma. Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.
14. ^ Harry, Mikel J. (1988). The Nature of six sigma quality. Rolling Meadows, Illinois: Motorola University Press. p. 25. ISBN 9781569460092.
15. ^ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). Six Sigma for Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc.. pp. Front inside cover, 23. ISBN 0-7645-6798-5.
16. ^ El-Haik, Basem; Suh, Nam P.. Axiomatic Quality. John Wiley and Sons. p. 10. ISBN 9780471682738.
17. ^ Paton, Scott M. (August 2002). Juran: A Lifetime of Quality. 22. pp. 19-23. http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml. Retrieved 2009-04-01.
18. ^ Morris, Betsy (2006-07-11). “Tearing up the Jack Welch playbook”. Fortune. http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rule4.fortune/index.htm. Retrieved 2006-11-26.
19. ^ Richardson, Karen (2007-01-07). “The ‘Six Sigma’ Factor for Home Depot”. Wall Street Journal Online. http://online.wsj.com/article/SB116787666577566679.html. Retrieved October 15, 2007.
20. ^ Ficalora, Joe; Costello, Joe. “Wall Street Journal SBTI Rebuttal” (PDF). Sigma Breakthrough Technologies, Inc.. http://www.sbtionline.com/files/Wall_Street_Journal_SBTI_Rebuttal.pdf. Retrieved October 15, 2007.
21. ^ Hindo, Brian (6 June 2007). “At 3M, a struggle between efficiency and creativity”. Business Week. http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm?chan=top+news_top+news+index_best+of+bw. Retrieved June 6, 2007.
22. ^ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM (a division of American Management Association). ISBN 0-8144-1057-X. http://books.google.com/books?id=_Q7OGDd61hkC.
23. ^ Wheeler, Donald J. (2004). The Six Sigma Practitioner’s Guide to Data Analysis. SPC Press. p. 307. ISBN 9780945320623.
24. ^ a b *Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill Professional. p. 229. ISBN 0071358064. http://books.google.co.uk/books?id=ybOuvzvcqTAC&pg=PA229&lpg=PA229&dq=%22key+bones+of+contention+amongst+the+statistical+experts+about+how+Six+Sigma+measures+are+defined%22&source=web&ots=jRU19KJVwd&sig=M7jGXg3KoWD7CjUs-ZTNyAjSZls&hl=en&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result.
تفسير بيشتر
* Adams, Cary W.; Gupta, Praveen (2003). Six Sigma Deployment. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann. ISBN 0750675233. http://books.google.com/books?id=0lY_bhMBzLwC&printsec=frontcover&dq=Adams+Gupta&sig=1KnCHjJxuJyILxW3X3oih3hqg1I.
* Breyfogle, Forrest W. III (1999). Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods. New York, NY: John Wiley & Sons. ISBN 0471265721. http://books.google.com/books?id=leQvoUXM9L0C&printsec=frontcover&dq=Breyfogle+Implementing&sig=1pi8SXcu_AhGdGibrTgIIGy67OM.
* De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute’s Six Sigma Breakthrough and Beyond – Quality Performance Breakthrough Methods. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071422277. http://books.google.com/books?id=0VHaTb6LJ4QC&printsec=frontcover&dq=%22six+sigma%22&source=gbs_summary_r&cad=0.
* Harry, Mikel J.; Schroeder, Richard (1999). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. New York, NY: Doubleday. ISBN 0385494378. http://books.google.com/books?id=FOHKAQAACAAJ&dq=Harry+Schroeder+Sigma.
* Keller, Paul A. (2001). Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma in Your Organization. Tucson, AZ: Quality Publishing. ISBN 0930011848. http://books.google.com/books?id=izjUAAAACAAJ&dq=Keller+Six+Sigma.
* Pande, Peter S.; Neuman, Robert P. (2001). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0071358064. http://books.google.com/books?id=ybOuvzvcqTAC&pg=PP1&dq=Pande+Six+Sigma+Way&sig=v4iM9qs3FrI-DT5fwtLzk5rmSi4.
* Pyzdek, Thomas and Paul A. Keller (2009). The Six Sigma Handbook, Third Edition. New York, NY: McGraw-Hill. ISBN 0071623388. http://books.google.com/books?id=5CCcw4j2gkgC&printsec=frontcover&dq=Pyzdek+Six+Sigma&ei=EDfvStGcGIeENJji-OQL#v=onepage&q=&f=false.
* Snee, Ronald D.; Hoerl, Roger W. (2002). Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigma Companies. Upper Saddle River, NJ: FT Press. ISBN 0130084573. http://books.google.com/books?id=_BRYIS31iwUC&printsec=frontcover&dq=Snee+Hoerl&sig=LFCYGBWi0dxoUdsh8uP5sE6pG7g.
* Taylor, Gerald (2008). Lean Six Sigma Service Excellence: A Guide to Green Belt Certification and Bottom Line Improvement. New York, NY: J. Ross Publishing. ISBN 978-1604270068. http://books.google.co.uk/books?id=1VdYNwAACAAJ&dq.
* Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Aldershot, UK: Gower Publishing, Ltd. ISBN 0566083744. http://books.google.com/books?id=O6276jidG3IC&printsec=frontcover#PPP1,M1.

Retrieved from “http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma”

Six Sigma

Six Sigma is a business management strategy originally developed by Motorola.[1] As of 2009, it enjoys widespread application in many sectors of industry, although its application is not without controversy.

Six Sigma seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects (errors) and variability in manufacturing and business processes.[2] It uses a set of quality management methods, including statistical methods, and creates a special infrastructure of people within the organization (“Black Belts”,”Green Belts”, etc.) who are experts in these methods.[2] Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified financial targets (cost reduction or profit increase).[2]
Contents

[hide]

* 1 Historical overview
* 2 Methods
o 2.1 DMAIC
o 2.2 DMADV
o 2.3 Quality management tools and methods used in Six Sigma
* 3 Implementation roles
* 4 Origin and meaning of the term “six sigma process”
o 4.1 Role of the 1.5 sigma shift
o 4.2 Sigma levels
* 5 Software used for Six Sigma
* 6 List of Six Sigma companies
* 7 Reception
o 7.1 Lack of originality
o 7.2 Role of consultants
o 7.3 Potential negative effects
o 7.4 Based on arbitrary standards
o 7.5 Criticism of the 1.5 sigma shift
* 8 See also
* 9 References
* 10 Further reading

Your browser may not support display of this image. [edit] Historical overview

Six Sigma originated as a set of practices designed to improve manufacturing processes and eliminate defects, but its application was subsequently extended to other types of business processes as well.[3] In Six Sigma, a defect is defined as anything that could lead to customer dissatisfaction.[2]

Bill Smith first formulated the particulars of the methodology at Motorola in 1986.[4] Six Sigma was heavily inspired by six preceding decades of quality improvement methodologies such as quality control, TQM, and Zero Defects,[5][6] based on the work of pioneers such as Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi and others.

Like its predecessors, Six Sigma doctrine asserts that:

* Continuous efforts to achieve stable and predictable process results (i.e. reduce process variation) are of vital importance to business success.
* Manufacturing and business processes have characteristics that can be measured, analyzed, improved and controlled.
* Achieving sustained quality improvement requires commitment from the entire organization, particularly from top-level management.

Features that set Six Sigma apart from previous quality improvement initiatives include:

* A clear focus on achieving measurable and quantifiable financial returns from any Six Sigma project.[2]
* An increased emphasis on strong and passionate management leadership and support.[2]
* A special infrastructure of “Champions,” “Master Black Belts,” “Black Belts,” etc. to lead and implement the Six Sigma approach.[2]
* A clear commitment to making decisions on the basis of verifiable data, rather than assumptions and guesswork.[2]

The term “Six Sigma” comes from a field of statistics known as process capability studies. Originally, it referred to the ability of manufacturing processes to produce a very high proportion of output within specification. Processes that operate with “six sigma quality” over the short term are assumed to produce long-term defect levels below 3.4 defects per million opportunities (DPMO).[7][8] Six Sigma’s implicit goal is to improve all processes to that level of quality or better.

Six Sigma is a registered service mark and trademark of Motorola Inc.[9] As of 2006 Motorola reported over US$17 billion in savings[10] from Six Sigma.

Other early adopters of Six Sigma who achieved well-publicized success include Honeywell (previously known as AlliedSignal) and General Electric, where Jack Welch introduced the method.[11] By the late 1990s, about two-thirds of the Fortune 500 organizations had begun Six Sigma initiatives with the aim of reducing costs and improving quality.[12]

In recent years, some practitioners have combined Six Sigma ideas with lean manufacturing to yield a methodology named Lean Six Sigma.
[edit] Methods

Six Sigma projects follow two project methodologies inspired by Deming’s Plan-Do-Check-Act Cycle. These methodologies, comprising five phases each, bear the acronyms DMAIC and DMADV.[12]

* DMAIC is used for projects aimed at improving an existing business process.[12]
* DMADV is used for projects aimed at creating new product or process designs.[12]

[edit] DMAIC

The DMAIC project methodology has five phases:

* Define high-level project goals and the current process.
* Measure key aspects of the current process and collect relevant data.
* Analyze the data to verify cause-and-effect relationships. Determine what the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered.
* Improve or optimize the process based upon data analysis using techniques like Design of experiments.
* Control to ensure that any deviations from target are corrected before they result in defects. Set up pilot runs to establish process capability, move on to production, set up control mechanisms and continuously monitor the process.

[edit] DMADV

The DMADV project methodology, also known as DFSS (“Design For Six Sigma”),[12] features five phases:

* Define design goals that are consistent with customer demands and the enterprise strategy.
* Measure and identify CTQs (characteristics that are Critical To Quality), product capabilities, production process capability, and risks.
* Analyze to develop and design alternatives, create a high-level design and evaluate design capability to select the best design.
* Design details, optimize the design, and plan for design verification. This phase may require simulations.
* Verify the design, set up pilot runs, implement the production process and hand it over to the process owners.

[edit] Quality management tools and methods used in Six Sigma

Within the individual phases of a DMAIC or DMADV project, Six Sigma utilizes many established quality-management tools that are also used outside of Six Sigma. The following table shows an overview of the main methods used.

* 5 Whys
* Analysis of variance
* ANOVA Gauge R&R
* Axiomatic design
* Business Process Mapping
* Catapult exercise on variability
* Cause & effects diagram (also known as fishbone or Ishikawa diagram)
* Chi-square test of independence and fits
* Control chart
* Correlation
* Cost-benefit analysis
* CTQ tree
* Quantitative marketing research through use of Enterprise Feedback Management (EFM) systems
* Design of experiments
* Failure mode and effects analysis (FMEA)
* General linear model

* Histograms
* Homoscedasticity
* Quality Function Deployment (QFD)
* Pareto chart
* Pick chart
* Process capability
* Regression analysis
* Root cause analysis
* Run charts
* SIPOC analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
* Stratification
* Taguchi methods
* Taguchi Loss Function
* Thought process map
* TRIZ

[edit] Implementation roles

One key innovation of Six Sigma involves the “professionalizing” of quality management functions. Prior to Six Sigma, quality management in practice was largely relegated to the production floor and to statisticians in a separate quality department. Six Sigma borrows martial arts ranking terminology to define a hierarchy (and career path) that cuts across all business functions.

Six Sigma identifies several key roles for its successful implementation.[13]

* Executive Leadership includes the CEO and other members of top management. They are responsible for setting up a vision for Six Sigma implementation. They also empower the other role holders with the freedom and resources to explore new ideas for[weasel words]breakthrough improvements.
* Champions take responsibility for Six Sigma implementation across the organization in an integrated manner. The Executive Leadership draws them from upper management. Champions also act as mentors to Black Belts.
* Master Black Belts, identified by champions, act as in-house coaches on Six Sigma. They devote 100% of their time to Six Sigma. They assist champions and guide Black Belts and Green Belts. Apart from statistical tasks, they spend their time on ensuring consistent application of Six Sigma across various functions and departments.
* Black Belts operate under Master Black Belts to apply Six Sigma methodology to specific projects. They devote 100% of their time to Six Sigma. They primarily focus on Six Sigma project execution, whereas Champions and Master Black Belts focus on identifying projects/functions for Six Sigma.
* Green Belts, the employees who take up Six Sigma implementation along with their other job responsibilities, operate under the guidance of Black Belts.
* Yellow Belts, trained in the basic application of Six Sigma management tools, work with the Black Belt throughout the project stages and are often the closest to the work.

[edit] Origin and meaning of the term “six sigma process”

Your browser may not support display of this image.

Graph of the normal distribution, which underlies the statistical assumptions of the Six Sigma model. The Greek letter σ (sigma) marks the distance on the horizontal axis between the mean, µ, and the curve’s inflection point. The greater this distance, the greater is the spread of values encountered. For the curve shown above, µ = 0 and σ = 1. The upper and lower specification limits (USL, LSL) are at a distance of 6σ from the mean. Due to the properties of the normal distribution, values lying that far away from the mean are extremely unlikely. Even if the mean were to move right or left by 1.5σ at some point in the future (1.5 sigma shift), there is still a good safety cushion. This is why Six Sigma aims to have processes where the mean is at least 6σ away from the nearest specification limit.

The term “six sigma process” comes from the notion that if one has six standard deviations between the process mean and the nearest specification limit, as shown in the graph, practically no items will fail to meet specifications.[8] This is based on the calculation method employed in process capability studies.

Capability studies measure the number of standard deviations between the process mean and the nearest specification limit in sigma units. As process standard deviation goes up, or the mean of the process moves away from the center of the tolerance, fewer standard deviations will fit between the mean and the nearest specification limit, decreasing the sigma number and increasing the likelihood of items outside specification.[8]
[edit] Role of the 1.5 sigma shift

Experience has shown that in the long term, processes usually do not perform as well as they do in the short.[8] As a result, the number of sigmas that will fit between the process mean and the nearest specification limit may well drop over time, compared to an initial short-term study.[8] To account for this real-life increase in process variation over time, an empirically-based 1.5 sigma shift is introduced into the calculation.[8][14] According to this idea, a process that fits six sigmas between the process mean and the nearest specification limit in a short-term study will in the long term only fit 4.5 sigmas – either because the process mean will move over time, or because the long-term standard deviation of the process will be greater than that observed in the short term, or both.[8]

Hence the widely accepted definition of a six sigma process as one that produces 3.4 defective parts per million opportunities (DPMO). This is based on the fact that a process that is normally distributed will have 3.4 parts per million beyond a point that is 4.5 standard deviations above or below the mean (one-sided capability study).[8] So the 3.4 DPMO of a “Six Sigma” process in fact corresponds to 4.5 sigmas, namely 6 sigmas minus the 1.5 sigma shift introduced to account for long-term variation.[8] This is designed to prevent underestimation of the defect levels likely to be encountered in real-life operation.[8]
[edit] Sigma levels

شش سيگما

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

مخاطبان

خدمات تخصصی