ترجمه و تلخيص : مرتضي شانی
منبع: ماهنامه تدبير – سال هفدهم – شماره 173
مقدمه:
در جريان يک اشتباه باورنکردني، شعبه خارجي ميتاگ در انگلستان ماجراي وحشتناکي را ناشي از مديريت غيرمتمرکز به‌وجود آورد. اين ماجرا را ميتوان ثمره تفويض اختيار و نتايج آن دانست. در اوت 2991 شعبه ميتاگ مربوط به کمپاني هوور به‌منظور تبليغ فروش اعلام کرد، که هر کس در انگلستان از محصولات هوور بيش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خريداري کند، قبل از ژانويه 3991 دو فقره بليط رفت و برگشت رايگان به هر شهر اروپا جايزه ميگيرد و براي خريد محصولات هوور به ارزش 052 پوند و يا بيشتر دو بليط رفت و برگشت به نيويورک و يا اورلاندو دريافت ميدارد. وسوسه خريد اوج گرفت و مشتريان حساب کردند که ارزش بليط، به‌مراتب بيشتر از قيمت اشيا خانگي است که آنها خريد ميکنند. هزار بريتانيايي براي خريد اشياء جايزه‌دار ساخت کمپاني هوور هجوم آوردند. اشياي خانگي و دستگاههاي جاروبرقي موجود در انبارها خالي شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقي توليد ميکرد برنامه توليد 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه کاري براي کارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت که بيش از 05 هزار نفر براي خريد محصولات آنها مراجعه کنند. تخمين زده مي‌شد که فقط چندين نفر واجد تمام شرايط براي دريافت بليط رايگان رفت ـ برگشت پيدا شود. ولي بيش از 002 هزار نفر در خريد استثنايي، شرکت کردند که تعداد زيادي از آنها واجد شرايط براي دريافت جايزه بودند. يک سازمان و کاغذ بازي حجيم براي سازماندهي پروازهاي برندگان ايجاد شد و تا نيمه آوريل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر ديگر يا بليط دريافت نکردند و يا براي آنها امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و يا اين که ماهها بدون پاسخ در انتظار باقي ماندند.
هوور تيم خاصي را مامور کرد که بدون تخريب بيشتر روابط با مشتريان، مشکل را حل نمايد . آنها بعد از بررسي اعلام کردند که مطمئن نيستند که تمام خريداران بتوانند بليط رايگان دريافت دارند. تبليغات بدون حساب باعث رکود مالي ميتاگ شد.
تذکر ويژه
آيا بايد از رويه سرفروشي ( Loss Leader) استفاده کرد؟
يکي از شيوه‌هاي رايج به‌منظور بالابردن ميزان فروش استفاده از سرفروشي است. در اين روش بعضي از کالاها به قيمت خيلي پايين و در بعضي موارد کمتر از هزينه تمام شده براي جذب و جلب مشتري عرضه مي‌شود. منطق بهـره‌گيري از اين رويه اين است که مشتري در هنگام مراجعه به خريد کالا به قيمت ارزان، کالاهاي ديگر با قيمت عـادي را مي خرد. در نتيجه سـود حاصله از فـروش کـالاهاي عادي، زيان کالاي سرفروش را مي پوشـاند. پـارهاي اعتقـاد دارند که اسـتفاده از اين روش بيمعني است زيرا شـرکت با نقض اصل واقعي يعني کسب سود، “فروش” را ميخرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتيجه شـرکت به‌علت اکراه مشتريان به خريد ساير کالاها، به‌ازاي هر فـروش، متحمل زيان شده و ميزان آن چندين برابر شد. به‌طورکلي ميتـوان گفت که اين ايده از همان ابتدا نـاپخته بود زيرا از دو شـرط اصلي آن يعني توسعه فروش به سـاير کـالاهاي ديگر و محدود کردن ميزان زيان غفلت شده بود.
سوابق ميتاگ
ميتاگ يک شرکت با سابقه صد ساله است. فعاليت اصلي آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در سال 7091 شرکت به شهر کوچک «يودا نيوتن» انتقال و توليد دستگاه لباسشويي از نوع چرخشي را آغاز کرد. در دهه 0391 نصب قلکهاي سکهاي اختراع و باعث رونق اين شرکت شد. لباسشويي با قلکهاي سکهاي در اواخر دهه 0591 و اوايل دهه 0691 در ايالات متحده سريعا گسترش يافت. درسال 5791 ميتاگ با عرضه دستگاه جديد با مزيت صرفهجويي در مصرف انرژي بازار خود را نوسازي کرد.
تعميرکار تنها
ميتاگ براي سالها به‌عنوان سازنده دستگاههاي لباسشويي و خشککنهاي با کيفيت بالا شهرت داشت. در تبليغ محصول، تعميرکاري نشان داده مي‌شود که به‌علت خراب نشدن محصولات ميتاگ از تنهايي عزا ميگرفت. نتيجه اين تنهايي تعميرکار، حسن شهرت محصولات ميتاگ و بالارفتن قيمت آن بود. يکي از رقبا ادعا داشت که هزينه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بيشتر را به‌خاطر حسن شهرت ميگيرند.
در مورد شکست بازار انگلستان چه کسي مقصراست ؟
مديريت عالي هوور صاحب سهام مي تاگ مقصر است زيرا افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدوديت فعاليت نمايد. به هرحال مديران اجرايي در اداره مرکزي مي‌بايستي در بطن جريانات قرار ميگرفتند. در اين راستا اعتماد زياد به مديران محلي گمراهکننده بود. مديريت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهاي اجرايي، خيلي افسارگسيخته و خارج از کنترل بود. در نتيجه به کمپاني مادر 05 ميليون دلار هزينه تحميل شد، و کليه مشکلات در شرايط بدون هشدار قبلي بروز کرد.ضمنا مديران شعبه انگلستان در برنامهريزي براي فروش خطا کردند. آنها ميزان تقاضا و تعداد واجدان شرايط براي اخذ جايزه را کم پيشبيني کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتي اشتباه کردند. در اين ماجرا هزينه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بيشتر از بهاي لوازم خانگي است. درک اين موضوع ساده، به آموزههاي خاص نياز ندارد. در نتيجه محاسبه اشتباه، بيش از 002 هزار نفر براي خريد هجوم آوردند تا از جوايز آن بهرهمند شوند.
مديريت هوور مي‌بايستي به هرحال متوجه اين گونه فروشهاي پرهزينه مي‌شد. آيا اين موضوع يک اشتباه ساده در محاسبه است و يا ساده لوحي مديران و کارکنان آنها؟
مشکل فروش، چگونه قابل پرهيز بود.؟
مشکل بزرگ ناشي از قيمت را ميتوان بدون خدشهدار کردن ايده کلي آن حل کرد. تحليل هزينه ـ مزيت دو وجه صرف هزينه براي کسب يک مزيت، نظير افزايش فروش را نشان ميدهد. براي درک اين موضوع به تابلوي زير رجوع نماييد.
تابلوي اطلاعات توضيحي
تحليل هزينه ـ مزيت
تحليل هزينه ـ مزيت مقايسه هدفمند هزينه انجام يک کار و مزيتهاي ناشي از آن است. هرگاه مزيت انجام يک کار از هزينههاي آن تجاوز نمايد، تصميم به انجام آن گرفته مي‌شود. سادهترين روش براي انجام چنين تحليل، تبديل هزينهها و مزيتها به دلار و مقايسه آن با همديگر است.
تحليل هزينه ـ مزيت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع کشورها براي ارزيـابي گزينههاي مختلف انواع سيستمهاي سلاح به کار برده مي‌شود. در سالهاي اخير کاربرد تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با معيـارهاي محيط زيست و يا استانـداردهـاي ايمني نيز به کار رفته است. به عنوان مثال تحليل هزينه ـ مزيت ميتواند براي تعيين ارزش اجتماعي صرف X ميليون دلار براي نيل به استانداردهـاي هـوا و يا آب تميز به کار رود.
اکثر تجارتها مرهون تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با تحليل داده ها و ستاندهها براي گزينههاي مختلف هستند.
در تجـارت. انجام اين گونه تحليل، با هزينه و مزيتهاي کمي انجام ميپذيرد ولي در پارهاي مـوارد وروديها، داراي طيف وسيع و غير کمي است لذا پيشنهاد مي‌شود که در اين گونه موارد، معيارهاي زير مورد توجه واقع شود:
هزينه: هزينههاي اجراي گزينهها شامل سرمايهگذاري مستقيم و ابعاد منفي آن کدامند؟
مزايا: مزاياي استفاده از گزينهها براي رفع نارساييها و استفاده از فرصتها کدامند؟
زمان: در چه زماني بازتابهاي مثبت و مزيت ها ظاهر خواهد شد؟
قابليت پذيرش: تا چه حد گزينهها توسط افراد دست اندرکار پذيرفته مي‌شود؟
جنبه اخلاقي: از نظر سهامداران وجه اخلاقي گزينهها تاچه حد پذيرفتني هستند؟
شما چه نمـرهاي به تحليل هزينه ـ مزيت طرح هوور در رابطه با بليط رايگان، با فرض 5000 نفر واجد شرايط ميدهيد؟ 20هزار نفر واجد شرايط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ هاي متفاوت چيست؟
چه ميتوان يادگرفت ؟
در شعبههاي خارجي از شلکردن بيشتر افسارمديريت و فداکردن کنترلها خودداري نماييد. گرچه در جريان تمرکززدايي، تفويض اختيارات به سطوح پايين از نظر اعتلاي انگيزه و توسعه مديريت در قياس با تمرکزگرايي داراي نتايج مثبت‌تري است. ولي در حالت افراطي دادن اختيارات بيحد و حصر در تصميمگيري به مديران شعبههاي خارجي ميتواند به نتايج شوم ختم شده و اداره مرکزي را به سلب چنين اختياراتي وادار نمايد. تفويض‌هاي بدون حساب سبب لوث شدن معيارهاي عمومي در تعيين اهداف شده و احتمالاً به رفتارهاي غيراخلاقي منجر مي‌شود.
شلکردن کنترلها در رابطه با شعبههاي خارجي غيرمعمول نيست. زيرا فرض مي‌شود که مديران موجود در آنها، قبل از اين به‌خوبي کار ميکردند و داراي تجربه دست اول نسبت به محيط و مسائل اجرايي هستند. به هر صورت بايد در واگذاري آزادي عمل به اين مديران بويژه در شرايط ناموفق بودن فعاليتها، حد و مرزي را رعايت کرد. در واقعه ميتاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر ميداد، بنابراين شرط احتياط ايجاب ميکرد که تمرکززدائي کمتر و کنترلهاي بيشتر اعمال شود.
در تصميمگيري، همواره بدترين سناريو را مدنظر قرار دهيد. درباره مطلوبيت مثبتانديشي، اعتماد و خوشبيني در زندگي شخصي، ورزش و يا تجارت، اندرزهاي زيادي وجود دارد. ولي در ميدان عمل براي پرهيز از نتايج وخيم در اداره شرکت، بايد احتياط را پيشه کرده و از تصميم عجولانه پرهيز کرد. بدون شک هرگونه توصيه مبني بر افزايش عرضه فروش از جذابيت برخوردار است ولي پذيرفتن هر عرضه جذاب، منطقي نيست؟
در هنگام سرفروشي براي زيان حدي معين کنيد. همان طوري که قبلا شرح داده شد، سرفروشي به شيوهاي از عرضه کالا اطلاق مي‌شود که در آن کالايي براي تبليغ فروش به زير قيمت فروخته مي‌شود. در اين روش شرکت به ازاي هر فروش ضرري را متحمل مي‌شود. براي يک فروشنده جزء، سقف اين ضرر بايد محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان اين محدوديت وجود نداشت. در روش “سرفروشي” بايد ميزان فروش جاروبرقي به 001 و يا 0001 دستگاه در هفته اول محدود مي‌شد که نشد.
تحليل هزينه ـ مزيت را فراموش نکنيد. مديران براي اخذ تصميمهاي مهم بايد از تحليل هزينه ـ مزيت استفاده کنند. اين ابزار آنها را وادار ميسازد که هزينه و مزايا را طي جداول، براي اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جريان اين تحليل دريابند که مزيتهاي نامطمئن براي حرکت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهيز نمايند.
بدون شک کاربرد منظم تحليل هزينه ـ مزيت، مديريت را براي اخذ تصميمات مناسبتر، تواناتر ميسازد. اگرچه بعضي از مزيتها از حالت قضاوتي برخوردار هستند ولي کاربرد اين تحليل، مديران را مجبور ميسازد که به گزينههاي مختلف و نتايج آن به‌صورت دقيق توجه نمايند. در جريان تصميمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحليل بيشتري فراهم ميسازد.
