نویسنده: قدرعلی رائیجی
چكيده
بررسي بعضي از علل بي تفاوتي (indifference) و چرايي آنها در سازمانهاي ايراني و روشهاي پيش گيري قبل از شروع بكار هر مجموعه اقتصادي، اداري و خدماتي و كنترل آن در سازمانهاي موجود و بطور كلي پژوهش در يكي از مهمترين عوامل عدم پيش رفت سازمان، هدف اين مقاله مي باشد.
كليدواژه :
بي تفاوتي ؛ شايسته سالاري ؛ ارزيابي عملكرد كاركنان ؛ انگيزش كاركنان ؛ سازمانهاي يادگيرنده ؛ مشاركت و همدلي كاركنان
۱- مقدمه
بي تفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان، مشكلي است كه در ايران گريبانگير اكثر سازمانهاي دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديران در برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضي فقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان مي دانند، بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجه آن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است.
سئوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، چرا چنين مشكلي بوجود مي آيد؟ چه عواملي باعث بوجود آمدن بي تفاوتي در كاركنان خواهد شد؟ علت چيست؟ در اين مقاله مهمترين علل بروز بي تفاوتي در كاركنان مورد بررسي قرار گرفته و سعي شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود.
2- بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان
- بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد از قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و …
- عدم شايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند. بطور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بوجود مي آيد. در صورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و بي تفاوتي مي گردد. شايسته سالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهاي ترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نمي شود و معيار شايسته بودن بر تعداد بله گفتن و حرف شنوي بدون چون و چرا است.
- برخورد گزينشي با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.
- عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.
- عدم شناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و … احساس رضايت مي كنند. در سازمانهايي كه بصورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط بدنبال تأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهاي آبراهام مزلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نمي شود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسي شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد از تلاش براي ارضاء اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آنها و در نهايت بي تفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون به مرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده مي شود.
- توجه به بعضي از شغلها: از آفات توجه به بعضي شغلها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغول بكار شود، مديريت به او توجه بيشتر مي كند و از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيشتري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و بدنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.
-وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي ها كاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجب مي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آن كاهش سود خواهد بود. - وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
- بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد.
- عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكي ديگر از مهمترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاء گزافي خواهد شد. براي روشن شدن مطلب مثالي مي آوريم، كارگري را در نظر بگيريد كه موظف است لوازمي را در پالت قرار دهد و به قسمت ديگري از خط توليد انتقال دهد. اگر او با نحوه چيدن درست قطعات در پالت و نتيجه آن مطلع نباشد و آن وسايل را بصورت نامنظم حمل نمايد، موجب مي شود تعداد كمي قطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نيز اضافه خواهد شد كه باعث اتلاف وقت و افزايش زمان انجام كار و هزينه مي شود. درصورتي كه اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چيدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمر در جريان نتيجه عملكرد خوب خود قرار گيرد، مي توان انتظار داشت كه او در آينده نتايج بهتري از كار خود بگيرد.
3- راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان
حال كه با علل بروز بي تفاوتي آشنا شديم بايد بدنبال راه چاره و روش پيش گيري و از بين بردن آن در كاركنان باشيم. در اينجا تعدادي از مهمترين روشهاي كنترل بي تفاوتي را مورد بررسي قرار مي دهيم.
- آزادي عمل به كاركنان در انجام امور قسمت خود: منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و از انجام كار خود ابراز خشنودي مي نمايند.
- اهميت دادن به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان يك كار مهم و مورد نياز در سازمان توجه شود، هيچگاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهمترين و كم اهميت ترين، پيش نمي آيد. در نظر مديريت منابع انساني، وجود كليه شغلها در جايگاه خود مهم و براي ادامه كار سازمان و رسيدن به اهداف عالي ضروري و لازم است. در اين صورت هيچ كس احساس حقارت نمي كند و كاركنان با انجام كاري كه مسئول آن هستند ابراز رضايت و خشنودي مي كنند.
- ارزيابي عملكرد: فرآيندهاي مختلفي در مديريت منابع انساني وجود دارد. از جمله آنها، ارزيابي عملكرد كاركنان مي باشد كه به نوبه خود بسيار حائز اهميت و در خور توجه است. به همبن دليل كمي بيشتر به آن مي پردازيم. براي دست يابي به يك عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطوحي مي بايست ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رواساي قسمت خود صورت گيرد. اين روش مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد.
- زيبایي محل كار: زيبايي و آراستگي محل كار موجب دلچسب شدن آن براي كاركنان مي شود. در يک بررسي بعمل آمده مشخص شد که استفاده از رنگهاي دلپذير در محيط کار باعث کاهش غيبتهاي مکرر کارکنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به کار و کاهش خستگي عمومي بدن مي گردد. سلولهاي چشم در مقابل طول موجهاي مختلف حساسيت هاي مختلف از خود نشان مي دهند. مثلاً رنگهاي روشن و ملايم چشم و اعصاب کارکنان را آرامش مي بخشند و با توجه به تحقيقات روانشناسي ناخود آگاه در آنان شور و علاقه به کار ايجاد مي کنند.
- افزايش دانش كاركنان: سازمانهاي يادگيرنده بدنبال كسب بهترين ها (از جهات مختلف) هستند. براي بدست آوردن بهترين ها بايد دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. اين كار را همه كاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايد انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت مي دهد و سرعت حركت را براي رسيدن به هدف، بيشتر مي كند. در سازمانهاي يادگيرنده، بدليل افزايش توانايي فكري كاركنان، آموزش روشهاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايده هاي جديد، كاهش شديد تنبيه ها، تقويت رضايت مندي كاركنان، تقسيم قدرت در بين كاركنان و … كاركنان از كار خود لذت مي بدند و دائماً در حال پويايي هستند در چنين سازماني بهيچ وجه بي تفاوتي بوجود نمي آيد. در سازمانهاي يادگيرنده، نوآوري و خلاقيت بسيار بالا است. هر چه آموزش با كيفيت تر و بيشتر صورت گيرد، موجب ايجاد تغيير در افراد مي شود. كه نتيجه آن بوجود آمدن افرادي خلاق و فعال مي باشد و باعث پيشرفت سازمان مي گردد. براي ايجاد سازماني يادگيرنده، ضمن تلاش براي ايجاد اين رويه و گسترش فرهنگ يادگيري، بايد مديران بر اين عقيده باشند كه هزينه يادگيري و آموزش با ارتقاء دانش و افزايش سطح تخصصي افراد جبران خواهد شد. در حقيقت با بسط فرهنگ يادگيري و افزايش سطح دانش، سود نهايي سازمان بيشتر خواهد شد. از ديگر فوايد آموزش، آشنايي كاركنان با مشكلات و در نتيجه ايجاد تفكر، پويايي بلند مدت در سازمان، خلاقيت، نوآوري و همچنين باعث عدم مقاومت كاركنان در برابر تحولات و تغييرات سازمان و… مي شود.
- شايسته سالاري: شايسته سالاري را مي توان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمانها براي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكار گيري انسانهايي با خصوصيات و شايستگي ها بالا دارند. مطمئناً هيچ كسي يافت نخواهد شد كه خواهان شايسته سالاري نباشد. يعني شايسته خواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته را بنوعي تعريف مي كند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي بدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري و براي آينده شايسته پروري نمايد.
- مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان: يكي ديگر از روشهاي كنترل و از بين رفتن بي تفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميم گيري بر اساس سطح مسئوليت آنها مي باشد كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيش بردن سازمان، بسمت اهداف خود مي شود. درصورت مشاركت كاركنان در تصميم گيري اختلاف در نظرات و تعيين الويت ها از بين مي رود و موجب نزديكتر شدن نظرات مديران و كاركنان مي شود. مشاركت در تصميم گيري باعث می شود که استرس ناشي از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغيير مديريت کاهش یابد، انگيزه براي انجام كار درست افزایش پیدا کند، كميت و كيفيت در عملكرد كاركنان بیشتر شود و ارزيابي عملكرد كاركنان با صحت بیشتری انجام شود.
4- رزیابی عملکرد کارکنان
بدليل اينكه محور بحث ما كاركنان مي باشند و همچنين بعلت اهميت ارزيابي از آنها، به اين موضوع کمی بیشتر می پردازيم.
در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود:
- نتيجه كار كاركنان
- نظر سازمان در مورد كاركنان
4-1- محاسن ارزيابي
- جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان
- مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان
- مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان
- مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان
- استاندارد كردن كارها وروشها
- افزايش عملكرد مطلوب كاركنان
- افزايش همكاري كاركنان با مديريت
- كنترل دقيق كليه كارها در سازمان
- اهش هزينه هاي توليد
- شنايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان
- بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و …)
4-2- سياست حاكم بر ارزيابي عملكرد كاركنان
- بر مبناي حقايق موجود در سازمان استوار شود.
- اطلاع رساني به كاركنان از نتايج ارزيابي
- بدون فرق گذاشتن و در بي طرفي كامل بين كاركنان انجام شود.
- گاهي اوقات ارزيابي غير رسمي برگزار گردد.
- فاصله بين دو ارزيابي با توجه به وضعيت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خيلي دور نه خيلي نزديك.
- مقايسه ارزيابي ها و جمع بندي نهايي و اطلاع رساني در يك دوره مشخص(مثلاً يك سال)
- اطلاعات لازم براي ارزيابي بايد براي هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. بعبارت ديگر بصورت شناور و قابل تغيير باشد.
- كسب اطلاعات دائمي از جايگاه شغلي و عوامل تأثير گذار بر عملكرد پرسنل.
- تفكيك كاركنان تازه وارد از كاركنان با سابقه و مشخص كردن مدت زمان كار هر فرد در شغل فعلي. به گفته ديگر ممكن است فردي سابقه طولاني در سازمان داشته باشد ولي در شغل فعلي سابقه چنداني نداشته باشد.
- تفكيك كاركناني كه بدرستي مقررات را رعايت نمي كنند از كاركناني كه در رعايت مقررات و آيين نامه ها دقت زيادي دارند.
- مركز ارزيابي بر ميزان عملكرد باشد نه افزايش حقوق و مزايا.
- مورد نگري در كار: به دلايل مختلف در بعضي موارد ممكن است به عملكرد فردي بيش از حد مثبت يا منفي توجه شود كه در اين صورت بهتر است مورد به مورد كارهاي فرد مورد بررسي و ارزيابي قرارگيرد. احتمال دارد وي در بخش از كارش عالي و در قسمت ديگر ضعيف عمل نمايد. در اين صورت بايد هر مورد از كارش جداگانه بررسي شود.
- توجه به همه كاركنان به يك اندازه بعبارت ديگر با يك چشم نگاه كردن: اين به اين معنا نيست كه تسهيلات نيز به يك ميزان داده شود. اين عدالت نيست، بايد با توجه به كار، شايستگي هاي فردي و ديگر موارد انجام شود.
5- نتيجه
در بررسي علل وجود بي تفاوتي در كاركنان به اين نتيجه مي رسيم كه بسياري موارد بدليل ناشناخته بودن قابل آموزش نيستند و چاره كار در برگزاري دوره هاي آموزشي نيست. يكي از مهارتهاي مهم مديريت آشنا بودن با مشكلات غير آموزشي و يافتن راه حلهاي كنترل آن براي افزايش مهارتهاي پرسنل مي باشد. عملكرد مدير يا مديران بيشترين تأثير را در كسب موفقيت در هر سازماني مي گذارد. تأثير عملكرد كاركنان در حد بسيار پاييني قرار دارد. نتيجه عملكرد مثبت يا منفي مديران موجب مي شود كه يك سازمان عالي و يا يك مجموعه بهم ريخته و داراي مشكلات فراوان بوجود آيد. شكل زير بخوبي وظايف شغلهاي مختلف را در هر سازماني نشان مي دهد.
سمت چپ شكل مربوط به بهسازي و سمت راست مربوط به حفظ و نگهداري است. بيشترين وظيفه مديران بهسازي، بهينه كردن وضعيت سازمان مي باشد و مهمترين وظيفه سرپرستان و كارگران حفظ و نگهداري وضع موجود است. در كشور ما شايد بعضي مديران با توجه به وضعيت جامعه از نظر كاريابي، بر اين عقيده باشند كه نياز به استفاده از روشهاي ايجاد انگيزه نيست. چرا كه وقتي فردي نتواند كاري در خارج محيط سازمان بيابد به هر شكلي با او رفتار شود، سعي در حفظ شغل خود مي كند. پس چرا وقت بگذاريم و هزينه كنيم؟ ايجاد انگيزه معنايي ندارد او كار خود را انجام مي دهد و مديريت هم همين را مي خواهد.
در نگاه اول به اين موضوع شايد بنظر برسد كه ظاهراً مطلب درستي است و در بسياري از محيطهاي كاري نيز نتيجه داده است. ولي كمي تأمل در همين محيطهاي كاري مورد بحث، بخوبي مي توان دريافت اگر چه بسياري از كاركنان شرايط سخت، نابرابري، تبعيض و … را تحمل مي كنند و كارهاي محول شده را انجام مي دهند. اما اين تحمل عواقبي را با خود بهمراه دارد. از جمله آنها مي توان موارد زير را نام برد:
- كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات
- استفاده از فرصتي براي گريز از كار
- بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و … سازمان و كمك به سرعت بخشيدن آن
- بي توجهي به مواد مورد استفاده در توليد و افزايش ضايعات
- بدنبال يك جرقه هر چند كوچك، براي نشان دادن نارضايتي خود هستند
- عدم توجه به نوآوري و خلاقيت، بعبارت ديگر، به خود زحمت فكر كردن را نمي دهد.
- در زمان بروز مشكلات همه تقصيرها را به گردن ديگر مي اندازد. در اين صورت علت شكست يا ناموفقيت خود را به مديران، ديگران همكاران خود، تجهيزات، آب و هوا، كمبود امكانات و … نسبت مي دهند.
- كمك به تخريب فيزيكي سازمان.
- شايعه پراكني.
- استفاده از هر فرصتي براي استفاده از اضافه كاري بي مورد
جالب توجه است كه بسياري از روشهاي افزايش پرداخت به كاركنان نتيجه نمي دهد. اينجا اگر بتوان به اين سئوال پاسخ داد كه چرا كاركناني كه دريافتي بالا دارند ولي باز هم ناراضي هستند، بسياري از مشكلات مديريت سازمانهاي ايراني برطرف خواهد شد.
توجه به روشهاي انگيزشي در كاركنان موجب پيش برد سازمان و دست يابي به اهدافش خواهد شد. در اين صورت روشهاي ايجاد انگيزش و از بين رفتن بي تفاوتي وقتي مفيد خواهد بود كه:
- كاركنان داراي دانش كافي براي درك درست مفاهيم مديريت و مهارت كافي براي انجام صحيح كار خود باشند.
- تشنه يادگرفتن باشند بعبارت ديگر از هر فرصتي براي آموختن استفاده كنند.
- از كار خود و عوامل پيراموني آن خوشنود و راضي باشند.
در اينصورت مي توان انتظار داشت كه سازماني مطلوب، كارآ و سرآمد داريم. اگر مديران نتوانند سطح انگيزشي كاركنان را بالا ببرند موجب دلسردي و نارضايتي آنان و ايجاد بي تفاوتي كاركنان خوب، شايسته، كارآمد و دلسوز خواهد شد.
6- بحث
براي گذر از مديريت سنتي و حفظ بقاء سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايد تغييرات عميق و اساسي ايجاد نمايند. تغيير در نگرش به نيروي انساني مي تواند نتيجه خوبي براي مديران حاصل نمايد. تمام مسائل مورد بحث در هر سازماني بنوعي به نيروي انساني بر مي گردد. نگاه به نيروي انساني بعنوان سرمايه انساني از موفقيت هاي سازمان است. در اين صورت سازمان به هر كارمند خود بعنوان يك سرمايه و دارايي توجه مي كند كه موجب پيشرفت سازمان و سرآمدي آن خواهد شد. لازمه رقابت و كسب سود بيشتر و مستمر، توجه فزاينده مديران به منابع انساني كه جزء سرمايه هاي اصلي و ستونهاي سازمان مي باشد، است.
در كليه مباحث ذكر شده، دو مطلب قابل توجه است اول اينكه بيشترين نشانه ها به سمت مديران مي باشد و دوم اينكه محور اصلي انسان و مديريت بر اين سرمايه است. بعبارتي مديران وقتي مي توانند به موفقيت دست يابند كه ابتدا به نيروي انساني خود توجه كنند بعد به كار. بگفته ماتسوشيتا بنيان گذار صنعت الكترونيك ژاپن، نخست انسان سپس كالا.
* منبع: راهکار مدیریت
What is indifference curve?
Indirrrence curve is the curve that joins the points representing those different quantitative combinations of two goods that give the same level of potential satisfaction (or utility) that is expected to be derived from consumption of these different baskets by a particular / hypothetical consumer. It is a diagram depicting equal levels of utility (satisfaction) for a consumer faced with various combinations of goods. An indifference curve in microeconomic theory is a graph showing different bundles of goods, each measured as to quantity, between which a consumer is indifferent. That is, at each point on the curve, the consumer has no preference for one bundle over another. In other words, they are all equally preferred. One can equivalently refer to each point on the indifference curve as rendering the same level of utility (satisfaction) for the consumer. Utility is then a device to represent preferences rather than something from which preferences come. The main use of indifference curves is in the representation of potentially observable demand patterns for individual consumers over commodity bundles .
Indifference curves have specific properties but that is beyond the scope of your question.
