كنترل استراتژیك و ارزیابی فرآیندها

نویسنده: سیمین شکوهی

چکیده: گرچه تدوین برنامه استراتژیک سازمان و نیز بیانیه های رسالت، چشم انداز، اهداف و … یکی از مسئولیتهای مهم مدیران استراتژیک سازمان هاست، ولی برای موفقیت استراتژیک آنها کافی نیست. هنگامی که سازمان ها در راستای چشم انداز و ماموریت خود و با عنایت به اهداف استراتژیک،برنامه های استراتژیک خود را تبیین می کنند نیازمند روشی هستند تا میزان تحقق این اهداف و پیشرفت خود در راستای این برنامه ها را اندازه گیری نمایند.اصولا برای تعیین حدود دستیابی به اهداف، استراتژی اجرا شده باید تحت کنترل و نظارت واقع شود که شامل سه فعالیت اصولی است:

1. بررسی مبانی اصلی استراتژیها
2. مقایسه نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی
3. انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند.
واژه های کلیدی: كنترل ، ارزیابی ، استراتژی ،كنترل استراتژیك ، مدیریت استراتزیك، تحلیل

مقدمه :
در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد.
با استفاده از فرآیند مدیریت استراتژیک مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند، این پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت: آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و افت و خیز عملکرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی برای چگونگی به اجرا درآوردن آن، در ارتباط است. این امر نیاز به كنترل و ارزیابی استراتژی های یاد شده دارد كه چگونگی مراحل ارزیابی در این مقاله به اختصار تشریح گردیده است.

فرآیند مدیریت استراتژیك :
فرآیند مدیریت استراتژیک با رویکرد مدل کنترل استراتژیک دارای چهار مرحله است:
الف) تحلیل وضعیت:
اهداف بلندمدت، ماموریت سازمانی، چشم انداز سازمانی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمانی و نهایتا تجزیه و تحلیل محیط خارجی، از عمده فاکتورهای مطرح و مورد بحث دراین مرحله است.
ب) تدوین استراتژی:
در این مرحله ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلف و با توجه به نتایج بدست آمده در مرحله اول یعنی تحلیل وضعیت، استراتژی برتر را انتخاب می نمایند، لذا مدیران میانی و حتی رده پایین را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش نماید.
ج) اجرای استراتژی:
برای نیل به این مهم باید از سه ابزار بهره برد. اول ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها، دوم هماهنگ سازی مهارت ها، منابع وتوانمندی های سازمانی در سطح اجرایی و سوم ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی اما به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیاز دارد.
د) ارزیابی استراتژی:
اصولا برای تعیین حدود دستیابی به اهداف، استراتژی اجرا شده باید تحت کنترل و نظارت واقع شودکه شامل سه فعالیت اصولی است، اولا بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت، ثانیا مقایسه نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی و ثالثا انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدمات را تسهیل نموده و واحدها و کسانی را معرفی کند که نیاز به اصلاح دارند.
البته در زمینه ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک، موانع و معضلا تی نیز وجود دارند. عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی موجود، خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت موجود، توجه مدیران به حفظ وضع موجود، درهم ریختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا وسختی های عملکرد روزانه، کامیابی های احتمالی گذشته و اشتباه تلقی نمودن هرگونه تغییر دررابطه با آنچه که در گذشته روی داده، از این دست مشکلات می باشند.
توجه به این نکته ضروری است که اصولا استراتژی ارزش اجرا دارد که قدرت الهام دهی داشته و ارتباط میان استراتژی و وظائف افراد را روشن نماید. درتصمیم گیری ها قائل به اولویت بندی باشد و جهت تسهیل ارتباطات، در افراد ایجاد بصیرت نماید.از طرفی اجرای استراتژی باید با چه سرعتی پیش رفته و تاثیراتش بر فعالیتهای افراد چگونه و چقدر است و چه کسانی و در چه زمان هایی میبایست مشارکت داشته باشند. ضمن آنکه مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است و افراد می باید به قصد اجرای استراتژی کاملا تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. اصولا هر چه تعداد افرادی که به طور مستقیم در فرآیند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است. پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن نباید سطح علاقه و توجه مدیران ارشد نسبت به آن کم شود، چرا که اگر افراد تحت امر، این موضوع را حس کنند آنگاه علاقه و تعهد خود آنان نیز کاهش می یابد.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. درخاتمه، تدوین و اجرای استراتژی نباید تمامی توجه مدیران ارشد را به خود معطوف و جلب نماید تا مبادا آنان فراموش کنند که کسب وکار و اداره امور، اصل است.

کنترل استراتژی:
كنترل استراتژی شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.

مفهوم و تعاریف کنترل استراتژیک:
مفهوم کنترل استراتژیک بر این موضوع اشاره دارد که روند مدیریت استراتژیک و نتایج آن بایستی به تناوب با طرح سؤالاتی مانند چه چیزی درست انجام شده است؟، چه چیزی اشتباه انجام یافته و روند مدیریت استراتژیک چگونه باید گسترش یابد؟، چگونه بایستی ارزیابی شود؟. مسئله این نیست که چطور ممکن است یک استراتژی مدیریتی در نظر گرفته شده خوب طراحی شده باشد، بلکه اجرای مؤثر استراتژی مدیریتی فوق بخشی از یک تلاش برنامه‌ریزی شده متکّی بر ارزیابی و کنترل می‌باشد، البته مشروط بر آنکه استراتژی تحقق پیدا کند یا اگر این استراتژی مناسب نیست کنار گذاشته و رها شود. (Harrison, 1991)
در رابطه با کنترل استراتژیک بسته به مورد آن تا بحال در طیف وسیعی تعاریف مختلفی از ساده تا پیچیده ارائه شده است که صرفنظر از تعاریف سنتی و جدیدی که بر این اصطلاح ارائه شده ذیلاً دیدگاه بعضی از صاحب نظران و دانشمندان مطرح در این حوزه آورده شده است:
1- روش و بل در این زمینه اظهار می‌کند: “کنترل استراتژیک به عنوان یک سیستم گزارش‌گیری طراحی شده که جهت ارائه به موقع اطلاعات در ارتباط با اجرای موفقیت آمیز تصمیمات استراتژیک به مدیران ارشد عمل می کند.” (Roush &  Bell 1987, PP. 91 – 103)
2- گلوک و جاش در این زمینه می‌گوید: “کنترل استراتژیک از این جهت است که ببینیم آیا گزینه‌های اجراء شده استراتژی به اهداف از قبل تعیین شده منجر می‌شود.” ( Argiyris, 1986, pp.363-375)
3- به استناد نظر رابرت آنتونی و جان دردن و نرومن بدفورد در کتاب نظام های کنترل مدیریت، گفته شده است: “کنترل استراتژیک عبارت است از ارزیابی اهداف کلی سازمان و نیز طراحی و بازنگری در استراتژی‌ها و سیاست‌های کلّی جهت دستیابی به اهداف” (Gardener, 1985, pp.1-24)
4 به استناد نظریه ساموئل سرتو که در رابطه با کنترل استراتژیک مطرح شده است: “کنترل استراتژیک آخرین گام در فرآیند مدیریت استراتژیک است و یک نوع کنترل سازمانی است که به منظور بهبود مدیریت استراتژیک و حصول اطمینان از اینکه سازمان به نحو صحیح عمل می‌کند بر روی آن تمرکز دارد.” (Alexnder, 1985, pp.91-97)
5- به استناد نظریه شری‌یونگ و استاینمن کنترل استراتژیک به شرح زیر تعریف شده است: “کنترل استراتژیک عبارت است از ارزیابی انتقادی طرح ها، فعالیت‌ها و نتایج به منظور کسب اطلاعات لازم برای هدایت صحیح امور عملکرد آتی سازمان” (SchreYong & Stein mann, 1987, pp.91-103)
6- پیرس و رابینسون کنترل استراتژیک را “پیگیری مسیر استراتژی در حال اجراء که مسائل با تغییر در فرضیات بنیادی را کشف و تعدیل‌های لازم را بوجود می‌آورد” می دانند. (Pearco & Robinson, 1988, p.28)
در مجموع می توان گفت کنترل استراتژیک با پایه‌ریزی و استفاده از نقاط بازرسی استراتژیک یعنی «ملاک هایی که ممکن است برای ارزیابی پیشروی رو به جلو در اجرا و تحقق استراتژی مقرر مورد استفاده قرار گیرند» می‌باشند. این ملاک ها آستانه‌های اجرای استراتژی سازمانی را پایه‌گذاری می‌نمایند که اگر برآورده شوند، اعتبار استراتژی مقرر حاصل می‌شود. بنابراین کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد را نیز کنترل استراتژی می‌گوید.
برای اهداف و نیات این مقاله، کنترل استراتژیک در مجموعه فرآیند مدیریت استراتژیک بعنوان یک زیر مجموعه از روند بزرگتری است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود.

کنترل استراتژيک:
چهار نوع اساسي کنترل استراتژيک عبارتند از:
1- کنترل فرضيات :
کنترل فرضيه براي رسيدگي سيستماتيک و مداوم اين است که آيا فرضيات تعيين شده در زمان برنامه ريزي و اجرا هنوز اعتبار دارند. فرضيات کليدي بايد در طول فرايند برنامه ريزي معين شوند اين فرضيات بايد ثبت شوند.
فرضيات، در درجه سخت با دو گروه عوامل سرو کار دارند: محيطي  وصنعتي.
• عوامل محيطي: مؤسسات بر عوامل محيطي کنترل ندارند يا کنترل بسيار کمي دارند، اما اين عوامل براي موفقيت استراتژي تأثير تعيين کنندهاي دارند. تورم، تکنولوژي، نرخ بهره، مقررات، تغييرات اجتماعي/ جمعيت شناسي نمونه هايي از اين عوامل اند.
• عوامل صنعت: اين عوامل برعملکرد شرکتهاي مربوط به همان صنعت تأثير دارند اين عوامل در صنايع مختلف متفاوت اند.
2- کنترل اجرا:
مرحله عمليات مديريت استراتژيک در مجموعه اي از گامها، برنامه اجرا، سرمايه گذاريها و حرکت هاي تعهد شده در طول يک دوره زماني براي اجراي استراتژي قرار دارد. در بکاربردن کنترل هاي اجراي متمرکز و نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک دو رويکرد مفيد وجود دارد:
شيوه نخست موافقت در مرحله زودرس فرايند برنامه ريزي درباره اين است که کدام پيشرفتها، يا مراحلي از آن پيشرفتها عوامل حياتي موفقيت استراتژي يا آن پيشرفت مي باشند.
رويکرد دوم براي نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک از سنجشهاي توقف/حرکت مرتبط به مجموعه¬اي از عوامل معنا دار زمان، هزينه، تحقيق و توسعه، موفقيت و غيره مربوط به پيشرفتهاي مشخص است.
3- نظارت استراتژيک:
کنترل فرضيات و کنترل اجرا ماهيتاً کنترل متمرکزند. نوع سوم کنترل استراتژيک يعني نظارت استراتژيک براي زير نظر گرفتن بخش وسيعي از رخدادهاي درون و بيرون شرکت که پيشرفت استراتژيک مؤسسه را تهديد مي کند تدوين مي شود.
نظارت استراتژيک بايد حتي المقدور غير متمرکز باقي بماند و به صورت فعاليت آزاد شناخت محيط طراحي شود. مکاتبات بازرگاني، گردهمايي هاي تجاري، مذاکرت و مشاهدات و قصد قبلي و بدون قصد قبلي همه منابع نظارت استراتژيک هستند.
4- کنترل آگاهي هاي ويژه
كنترل آگاهي ويژه نيازمند به ملاحظه مجدد عميق و غالباً سريع استراتژي بنيادي مؤسسه بر اساس يک رويداد اتفاقي و غير منتظره است.

کنترل عملياتي:
انواع نظام های کنترل عملياتی:
• نظام های بودجه بندی
• جداول زمانی
• عوامل کليدی موفقيت
نظام هاي کنترل عملياتي براي اثربخشي بايد چهار مرحله عمومي را در هر کنترل بعد از عمل طي نمايند:
1- تعيين استانداردهاي عملکرد
2– اندازه گيري عملکرد واقعي
3- تشخيص تفاوت با استانداردها
4- تدوين اقدامات اصلاح يا تعديل

بودجه بندي:
فرايند بودجه نخستین مرحله برنامه ريزي استراتژي است. بودجه بندي سرمايه اي به ويژه وسايل تخصيص منابع استراتژي را فراهم مي نمايد.بودجه درآمد به عنوان ابزاري براي کنترل اجراي استراتژي اهميت ويژه اي دارد. بودجه درآمد، يک سيستم پيش آگاهي زودرس درباره اثربخشي استراتژي مؤسسه ايجاد مي کند. براي کنترل استفاده از منابع سرمايه غالباً دو نوع بودجه ديگر نيز تدوين مي شود:
• بودجه نقدي
• بودجه هزينه

زمانبندی:
جداول زماني غالباً يک عامل کليدي در موفقيت استراتژي هستند. زمانبندي صرفاً يک ابزار برنامه ريزي براي تخصيص منابع داراي محدوديت زماني، يا تنظيم ترتيب فعاليتهاي وابسته به هم است.

عوامل مهم در موفقيت :
عوامل کليدي موفقيت حوزه هايي از عملکرد که بايد توجه دايمي مديريت به آنها معطوف باشد را تعيين مي نمايد. عوامل کليدي موفقيت با تمرکز بر عملکرد داخلي عبارت اند از:
•    بهبود بهره وري
•    روحيه خوب کارکنان
•    بهبود کيفيت محصول / خدمات
•    افزايش درآمد هر سهم
•    رشد سهم بازار
•    تکميل تسهيلات جديد

نظارت بر عملکرد و ارزيابي انحرافات:
نظام هاي کنترل عمليات به ايجاد استانداردهاي عملکرد نياز دارند. زماني که استراتژي در دست اجراست پيشرفت نيزبايد زير نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گيرد.

نظام هاي پاداش – ايجاد انگيزه براي اجرا و کنترل:
اجرا و کنترل استراتژي به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند.
طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند. اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژي جديد چهار ضعف عمده دارد:
I.    نگاهش به گذشته است.
II.    کانون توجه آن کوتاه مدت است.
III.    عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
IV.    سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.
نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد. توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلندمدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

محاسبه عملکرد:
محاسبه عملکرد سازمان يکي از فعاليتهاي مهمي است که به هنگام ارزيابي استراتژي انجام مي شود. هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتايج مورد انتظار را با نتايج واقعي مقايسه مي کنند.
نداشتن پيشرفت رضايت بخش در جهت تأمين هدفهاي سالانه خود نشانه و دليلي بر اين است که بايد اقدامات اصلاحي به عمل آيد.
معمولاً براي ارزيابي استراتژي از نسبتهاي مالي شاخصهاي کمي استفاده مي کنند و استراتژيستها بدين وسيله مي کوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند:
1 – مقايسه عملکرد شرکت در دوره هاي مختلف زماني
2 – مقايسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکتهاي رقيب
3 – مقايسه عملکرد شرکت با ميانگين صنعت
برخي نسبتهاي مالي که براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد :
1.    سود هر سهم و سود ناویژه
2.    بازده سرمایه و بازده حقوق صاحبان سهام
3.    سهم بازار
4.    نسبت بدهيها به حقوق صاحبان سهام
5.    رشد فروش و رشد دارايي.

نتیجه گیری :
با شتابی كه در تغییرات محیطی وجود دارد و با پیچیده ترشدن تصمیمات سازمانی، لزوم به کارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با مسائل استراتژیك سازمان بیش از پیش آشكار می گردد. این برنامه مدل کنترل استراتژیک است.مدیریت استراتژیک با تصمیمات و فعالیت های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی های موثر، اجرا و کنترل نتایج استراتژیک آنها، فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی برای انجام و اجرای این راهبردها و در نهایت مدل کنترل فعالیت های مربوط به این استراتژی ها را دربرمی گیرد. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر ، با ارائه راه حل های لازم، بسیاری از مسائل سازمان را حل می نماید و تعیین کننده موفقیت تجاری در دنیای امروز است.
مدیریت استراتژیک این امکان را فراهم می کند که سازمان به شیوه ای خلا ق و نوآور عمل کرده و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکرده و دارای ابتکار عمل باشد. همچنین مدل کنترل استراتژیک باعث شده تا فعالیت ها به گونه ای رقم بخورد که سازمان ها سرنوشت خود را رقم زده و آینده را تحت کنترل و سیطره خود درآورند. از جنبه تاریخی نیز منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این است که کمک نموده از مجرای استفاده از روش های منطقی تر، نظم پذیرتر و کم هزینه تر، راه ها و گزینه های استراتژیک را انتخاب و از این رهگذر، راهبردهای کارآمدتری را تدوین نمایند. از طرفی کارکنان و مدیران با این فرآیند، خود را نسبت به سازمان و یا دولت، متعهدتر دیده و نقش مهم تری را در مدل کنترل استراتژیک ایفا می نمایند. تفویض اختیار از دیگر منافع این فرآیند است و موجب می شود کارکنان ترغیب و تشویق شده و بتوانند در تصمیم گیری های سازمانی نقش داشته و مشارکت نمایند. كنترل استراتژیك می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد.
اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده ، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند.
مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

منابع . مآخذ :
1. ادواردز و همکاران. (1379). “تحقیق پیمایشی: راهنمای عمل” ، ترجمه سیدمحمد اعرابی و داوود ایزدی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
2. ایْ. فِرانکْ هَاریسُون. (1384). “کنترل استراتژیک در سطح مدیران ارشد” ، ترجمه غلامحسین نیکوکار، تهران: دانشگاه امام حسین(ع).
3.  پیتر لورانژ، مایکل اسکات مورتن، سومانترا گوشل(1385)، “کنترل استراتژیک” ، ترجمه سیدمحمد اعرابی و محمد حکاک ، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
4. . دیوید، فرد آر. (1385) ، “خلاصه مدیریت استراتژیک، مفاهیم و یافته‌ها” ، ترجمه و تدوین وجه‌الله قربانی‌زاده، تهران: انتشارات بازتاب.
5. علی احمدی، علیرضا. (1383). “مجموعه مقالات مدیریت استراتژیک (شامل 31 مقاله تالیف و ترجمه ای در فرآیند مدیریت استراتژیک )” ، تهران: انتشارات تولید دانش.قاسم پور، احمد. (1378). “بررسی و تبیین شاخص های کنترل در مدیریت استراتژیک دفاعی” ، پایان‌نامة دکتری، تهران: دانشگاه عالی دفاع ملی.
6. ابراهیمی نژاد رفسنجانی، مهدی. سیاست های بازرگانی و مدیریت استراتژیک؛ چاپ اول، کرمان، 1368.
7. استونر، جیمز، فری من، ادوارد. مدیریت؛ ترجمه پارسیان،علی، اعرابی، سید محمد؛ جلد 2، چاپ اول،
8. ایران نژاد پاریزی، مهدی. ساسان گهر، پرویز. سازمان ومدیریت: از تئوری تا عمل؛ چاپ سوم، موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، تهران، 1375.

نویسندگان :
دکتر شهباز برآهوئی
استاد دانشگاه آزاد اسلامی واحد قشم
سیمین شکوهی
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، گرایش داخلی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد قشم